Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leaders) tạo ra những cái mới trên nền tảng những cái cũ bằng cách thay đổi các yếu tố căn bản trong hệ thống chính trị và văn hóa (Tichy, Ulrich, 1984). Điều này khác với nhà quản lý ( management ) chỉ biết điều chỉnh, người có trách nhiệm thay đổi sứ mệnh, cơ cấu và nguồn nhân lực của tổ chức.
Nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn tất các công việc trên bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo (Northouse, 2007).
Cụm từ Lãnh đạo Chuyển đổi lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (năm 1973), tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh Đạo (Leadership) được xuất bản năm 1978. Burn lưu ý rằng phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng động lực và đạo đức không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnh đạo.
Mô hình Lãnh đạo chuỗi liên tục
Năm 1985, Bass mở rộng các mô hình chuyển đổi và chuyển tác bằng cách thừa nhận chúng là một quá trình liên tục, chứ không phải là hai thực thể riêng biệt. Ngoài ra, các khái niệm về Laissez-Fraire hoặc Ủy quyền cũng mang tính liên tục:
Ngoài ra, Bass đã viết về làm cách nào để những nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ làm việc tốt hơn:
- Nâng cao nhận thức của nhân viên về mục tiêu của tổ chức
- Nâng cao lợi ích của bản thân mỗi cá nhân trên cơ sở lợi ích chung của tổ chức
- Giải quyết các nhu cầu ở bậc cao hơn
Trong khi uy tín của nhà lãnh đạo là cần thiết đối với những nhân viên cấp dưới họ để đạt được các tiêu chí trên, các điều kiện khác cũng rất cần thiết, chẳng hạn như các yếu tố mang tính động lực, kích thích tư duy, và cân nhắc theo từng cá nhân. Biểu đồ dưới đây cho thấy một số yếu tố trong chuỗi vận hành liên tục đã được xác định bởi các nhà nghiên cứu (Northouse, năm 2007)
Các yếu tố lãnh đạo chuyển đổi
Vì đây là một quá trình liên tục, mức độ tách biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo điều chỉnh trong kỹ năng lãnh đạo thường rơi vào màu xám, ngoài ra, các nhà lãnh đạo sẽ vận hành ba khuôn mẫu trên theo đúng thời điểm (chuyển đổi, điều chỉnh, và laissez-faire) chứ không phải gắn bó mãi với một mô hình nào trong số đó.
Ví dụ, House (năm 1976) xác định những đặc điểm có tính cuốn hút của một nhà lãnh đạo (uy tín là một trong những nhân tố chính xác định một nhà lãnh đạo chuyển đổi):
- Tấm gương có ảnh hưởng mạnh mẽ
- Thể hiện năng lực
- Nêu rõ mục tiêu
- Mang nhiều kỳ vọng khi giao tiếp
- Thể hiện sự tự tin
- Khơi gợi động cơ
Một nhà lãnh đạo lý tưởng có tất cả các đặc điểm nổi bật nêu trên, cụ thể là Steve Jobs của Apple. Mặc dù ông chỉ thực hiện vai trò 1 mô hình trong chuỗi quá trình liên tục với tư cách là một nhà lãnh đạo chuyển đổi, người luôn chỉ ra được những phẩm chất nổi bật của một nhà lãnh đạo chuyển đổi, ông sẽ chỉ trở thành một nhà lãnh đạo điều chỉnh như sử dụng lời chỉ trích nặng nề (trừng phạt) khi một nhà thiết kế không đáp ứng được kỳ vọng của ông.
Quá trình lãnh đạo liên tục được hiểu tương tự như phong cách lãnh đạo bởi phần lớn các nhà lãnh đạo tốt thường trung thành với một phong cách, chứ không phải họ gắn bó mãi với một khuôn mẫu.
Kết quả về năng suất và năng lực xã hội
Ames & Flynn (năm 2007) đã kiểm tra các nhóm sinh viên MBA để thử nghiệm xem có bao nhiêu người yêu thích lãnh đạo của họ và có bao nhiêu điều các nhà lãnh đạo thực sự hoàn thành. Xét trên phương diện về tính Quả quyết, nghiên cứu này đã phát hiện ra hai kết quả chủ yếu sau:
Năng suất: mức độ quả quyết của nhà lãnh đạo càng cao thì khả năng tạo ra kết quả có lợi càng thấp, do đó một nhà lãnh đạo quá quả quyết cũng không tốt hơn so với việc quả quyết vừa phải. Tuy nhiên, điều chắc chắn là mức độ quyết đoán vừa phải còn tốt hơn là không quyết đoán.
Thành quả xã hội: Mức độ quả quyết càng cao thì năng lực xã hội của nhà lãnh đạo đó càng giảm. Điều này khẳng định lại một lần nữa đó là quyết đoán vừa phải tốt hơn quá quả quyết.
Bằng cách đặt cả hai kết quả lại gần nhau, chúng ta nhận được hình chữ U đảo ngược trong đó các nhà lãnh đạo có ít sự quyết đoán khiến công việc ít được hoàn tất hơn, nhưng những người có mức quả quyết rất cao lại là những người không thể chịu đựng nổi bối cảnh xã hội. Ở giữa chữ U là những nhà lãnh đạo hoàn tất được phần lớn các công việc đồng thời tạo ra những năng lực xã hội tích cực. Vậy mục đích cuối cùng là cần vượt qua “điểm hoàn hảo” – ở giữa chữ U đảo ngược.
Ames & Flynn (năm 2007) cũng phát hiện ra rằng sự quả quyết là yếu tố chúng ta thường quan tâm đối với các nhà lãnh đạo hơn bất cứ những phẩm chất khác như uy tín, sự tận tâm, và trí thông minh. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo có tính quyết đoán vừa phải, chúng ta thường không mấy để tâm tới.
Việc bạn tin rằng việc chà đạp lên người khác hoặc quá khéo léo mới đạt được kết quả tốt nhất trong kinh doanh, đều là những niềm tin sai lầm. Đối với quá trình lãnh đạo liên tục và phong cách lãnh đạo, các nhà lãnh đạo cần phải khám phá ra những điểm hợp lý nhất cho riêng mình mà không những cho phép họ hoàn thành các mục tiêu của mình đồng thời tạo ra một môi trường xã hội tốt nhất từ phía mọi người.
saga