Chúng ta đã đấu tranh khá gian khổ để tiến hành và mở rộng kinh doanh ở các nước khác, tất nhiên là theo luật lệ của họ. Học cách làm điều đó quả thật không dễ và thành thật mà nói, cho tới gần đây thôi tôi mới thấy có một số ít các công ty Mỹ và châu Âu có những cố gắng tương tự.
Xâm nhập vào thị trường châu Âu thật không dễ dàng gì đối với chúng tôi. Chúng tôi đã cử những thanh niên trẻ đầy óc sáng tạo và chúng tôi không đưa ra quá nhiều luật lệ hay những lời khuyên bảo cần thiết, hơn nữa, cũng chẳng phải cho họ những lợi lộc phi thường hay những món tiền thưởng đặc biệt, nhưng họ đã làm việc rất tuyệt vời, chứng tỏ khẳng định của tôi là người ta không làm việc chỉ vì tiền. Những công ty Mỹ đang tìm cách chuyển cơ sở sản xuất của mình ra nước ngoài hòng tìm kiếm nguồn lao động rẻ tiền chẳng bao lâu sẽ tự chuốc lấy thất bại. Chuyển cơ sở sản xuất của mình ra nước ngoài để mở rộng thương mại thế giới là một điều cao thượng, nhưng tôi cho rằng rất sai lầm khi việc chuyển ra nước ngoài đó lại tạo ra lỗ hổng trong nền công nghiệp của chính nước mình.
Nhiều người ngoại quốc than phiền là họ đã gặp rất nhiều khó khăn khi làm ăn ở Nhật, nhưng như tôi đã nói, khi lần đầu tiên tôi sang Mỹ, tôi cũng cảm thấy thật khó có thể kinh doanh được trên một thị trường khổng lồ như thế này. Ở Nhật, người dân sống khá tập trung trên một dải đất tương đối ngắn dọc theo bờ biển Thái Bình dương. Họ hầu hết biết đọc, biết viết, nói cùng một thứ tiếng và có chung một nền văn hóa. Họ thường xem một kênh truyền hình và cùng đọc những tờ báo được phổ biến rộng rãi trên toàn quốc. Điều này hoàn toàn khác với nước Mỹ, hay Anh hoặc Pháp. Tuy thế, nhưng người ở các nước này lại thường nói họ thấy Nhật Bản rất phức tạp. Điều này làm cho tôi hết sức ngạc nhiên. Chúng tôi đã phải đối phó với khá nhiều thách thức ở nước ngoài và tôi vẫn luôn tự hỏi tại sao nhiều công ty nước ngoài lại ngại nước Nhật và 120 triệu người tiêu dùng ở đây. Mở rộng thương mại thế giới đòi hỏi các công ty phải biết và hiểu rõ các dân tộc khác: đó phải là ưu tiên số một hiện nay, chứ không phải là chế độ bảo hộ. Một công ty sẽ bán được sản phẩm ra nước ngoài nếu sản phẩm đó có chất lượng tốt và đáp ứng nhu cầu thị trường và nếu công ty đó sẵn sàng đầu tư công sức dài hạn vào công việc đó. Tất nhiên tôi đã có kinh nghiệm về mặt này. Chúng tôi đã gặp không ít trở ngại và đã cố gắng phấn đấu để tìm ra những giải pháp thích hợp. Ngày nay, mọi việc đã trở nên dễ dàng hơn trước nhiều. Tôi muốn kể ở đây một vài ví dụ.
Việc bán sản phẩm của chúng tôi tại Đức là một thách thức thực sự đối với tôi trong những năm 1960. Tất nhiên, các công ty Đức là những người đi đầu trong ngành điện tử và họ thường coi những mặt hàng điện tử tiêu dùng của họ là vô địch. Nhân dân trên toàn thế giới tỏ ra hết sức mến mộ những nhãn hiệu hàng đầu như Grundig, Nordmende hay Telefunken. Chúng tôi có trong biên chế một thanh niên tên là Yasumasa Mizushima. Anh chàng này đã làm việc khoảng hai năm rưỡi ở New York trong một công ty thương mại của Nhật Bản trước khi gia nhập Sony. Anh nói được tiếng Anh và một chút tiếng Tây Ban Nha. Tôi đã cử anh tới làm việc tại Sony Hải ngoại tại Zug, nơi anh đang học tiếng Pháp, trước khi ý tưởng mở một văn phòng đại diện tại Đức lóe lên trong đầu tôi. Phải nói là sản phẩm của chúng tôi bán ở Đức không chạy lắm và các đại lý phân phối cũng tỏ ra kém nhiệt tình với việc bán hàng cho chúng tôi.
Chúng tôi tìm được một nhà phân phối mới và tôi cho rằng cần phải lập một văn phòng đại diện ở đó để tiện giao dịch với người này. Tôi triệu Mizushima về Tokyo và cho anh hay là anh chỉ có 4 tuần để học tiếng Đức và bắt đầu nghiên cứu kế hoạch mở văn phòng ở Đức. Ngày nay chúng tôi vẫn còn giễu nhau về chuyện này; anh đã mua một cuốn sách học tiếng Đức trong 4 tuần, nhưng sau ba tuần chúng tôi thấy cần cử anh đi ngay, cho nên tôi bảo anh hãy học bài của tuần thứ tư trên máy bay đến Đức vậy.
Mizushima đặt văn phòng ở Kiel, nơi làm việc của người đại lý phân phối mới của hãng. Anh đặt một bàn làm việc ngay tại văn phòng giao dịch của nhà phân phối đó, như thế rất thuận tiện và đỡ tốn kém cho việc bắt đầu của chúng tôi. Nhưng chỉ sáu tháng sau, chúng tôi quyết định chuyển văn phòng đại diện của anh tới Hamburg vì Mizushima lúc đó còn phải phụ trách luôn cả công việc kinh doanh ở Hà Lan và Áo cùng toàn bộ nước Đức, trong khi việc đi lại từ Kiel gặp khá nhiều khó khăn. Riêng từ Kiel tới sân ban Hamburg cũng đã mất tới 3 giờ xe hơi.
Phải nói rằng người tiêu dùng Đức không dễ gì chấp nhận sản phẩm của Nhật Bản và hơn nữa, nhà phân phối của chúng tôi cũng hoạt động không hiệu quả lắm. Mizushima học tiếng Đức khá nhanh; anh tự bỏ tiền túi để chi các khoản học phí. Anh đưa ra ý kiến là chúng tôi nên mở một công ty riêng tại Đức. Tôi đã theo dõi công việc của anh, tôi biết rõ anh đã hao tâm tổn sức rất nhiều cho công việc đã được giao phó, vì thế tôi rất tin anh. Bên cạnh công việc của công ty và việc học ở lớp học tiếng Đức, Mizushima thường mang toàn bộ thư từ giao dịch của văn phòng về nhà để đến tối, anh tự dịch ra bằng cách tra từ điển và sáng hôm sau mang đến nhờ thư ký rà soát lỗi. Khi anh đề xuất thành lập công ty Sony Đan Mạch, tôi đã giao cho anh ta nhiệm vụ thiết kế đề án và gửi ngay về văn phòng chính ở trong nước để xem xét. Việc này anh ta đã hoàn thành ngay.
Trong số 17 nhân viên được tuyển vào làm ở công ty mới, chỉ có một người biết về hoạt động của công ty Sony khi anh ta nộp đơn xin việc. Anh ta là một kỹ thuật viên dịch vụ và đã từng tham gia vào việc sửa chữa một vài sản phẩm của công ty Sony. Cách tiếp cận của chúng tôi vào thị trường này là cố tạo ra uy tín về chất lượng. Chúng tôi bắt đầu đưa ra bán trên thị trường những bộ khuyếch đại, máy thu thanh và ghi âm chất lượng cao và một sản phẩm mới toanh, đó là máy radio có đồng hồ hiện số. Tất cả được bày bán ở những cửa hàng điện tử nổi tiếng nhất. Vào thời điểm lần đầu tiên Mizushima sang Đức, không một sản phẩm nào của Sony có thể bán được 1000 đơn vị trong một tháng, nhưng chỉ sau một vài tháng, chỉ riêng máy radio có đồng hồ hiện số cũng đã bán được hơn 3.000 đơn vị. Do nhãn hiệu Sony đã được nhiều người biết đến, các cửa hàng bách hóa tổng hợp và các công ty buôn bán lớn bắt đầu tìm đến đặt mua các sản phẩm của Sony nhưng chúng tôi đã từ chối họ.
Mizushima lúc đó bị văn phòng chính ở Tokyo thúc ép phải nhận càng nhiều đơn đặt hàng càng tốt, nhưng anh vẫn giữ vững lập trường và tiếp tục nâng cao hình ảnh về những sản phẩm Sony chất lượng cao nhưng đắt tiền. Cứ khoảng 3 tháng tôi đến thăm nơi anh làm việc một lần, nhưng tôi đã cố gắng kiềm chế không đưa ra một lời khuyên nào nếu anh không hỏi. Anh mới chỉ khoảng 30 tuổi mà đã điều hành một công việc kinh doanh có doanh số lên tới 60 triệu đô la. Vào cuối năm đầu tiên, anh đã mua cho công ty một chiếc Mercedes.
Các nhân viên người Đức vào làm việc cho chúng tôi tăng lên đến hơn 1.000 người và họ đã nắm được tinh thần kinh doanh của công ty. Họ làm việc rất khẩn trương và bền bỉ. Chúng tôi đề bạt và tăng lương cho họ rất kịp thời.
Nhiều người được trao những quyền hạn và trách nhiệm mà họ khó có thể đạt được trong một công ty của Đức ở vào độ tuổi còn trẻ và với trình độ học vấn như của họ. Thật mỉa mai là chúng tôi đã tận dụng được sự bất lợi ban đầu, vì lúc đó, do chưa được mọi người biết đến nên chúng tôi không thể tuyển được những người đã tốt nghiệp đại học. Do đó, chúng tôi đã có trong tay những người trẻ tuổi tuyệt vời và đầy nghị lực, nắm giữ những nhiệm vụ trọng yếu của công ty. Họ là những người biết nắm bắt cơ hội thành công dù chưa được trang bị những tấm bằng của các trường đại học danh giá. Tôi đã áp dụng phương châm tuyển lựa nhân viên không cần tính đến trình độ học vấn và điều này tỏ ra có hiệu quả cả ở Đức cũng như ở Nhật Bản. Cũng như ở Nhật Bản, Mizushima vẫn thường ăn uống lai rai với các đồng sự người Đức để xây dựng cho họ một ý thức chia sẻ ngọt bùi. (Cho đến nay công ty Sony Đan Mạch vẫn hoạt động rất thành công và hiện đang nằm dưới sự quản lý của Jack Schmuckli. Ông là một ủy viên quản trị của Sony và đã chứng minh được một điều là một người nước ngoài cũng có thể điều hành tốt một chi nhánh lớn của một công ty Nhật Bản).
Để thành công ở châu Âu, chúng tôi đã phải điều chỉnh mọi hoạt động cũng như các sản phẩm để thích nghi với yêu cầu thị trường tại đây. Ở nhiều nước như Bắc Âu hay Bỉ và Pháp, trước tiên chúng tôi tìm kiếm những nhà sản xuất, chế tạo và những đối thủ đang cạnh tranh về mặt kỹ thuật làm đại lý cho chúng tôi vì họ có khả năng bán hàng và có tiếng tăm. Hầu hết họ là những công ty gia đình cỡ nhỏ như công ty Gylling ở Thụy Điển, một công ty rất giỏi về mặt chế tạo các thiết bị liên lạc văn phòng, máy ghi âm, ti vi đen trắng và bảng mạch in. Ở Đan Mạch, chúng tôi bắt tay với Eltra, một công ty nhỏ chuyên chế tạo máy ghi âm và ở Phần Lan, chúng tôi kết hợp với Halvar, cũng là một công ty nhỏ làm ăn khá tốt. Chúng tôi đưa vào những công ty đó sản phẩm của chúng tôi để bổ sung cho các ngành hàng của họ. Cuối cùng, một số công ty đã chuyển thành các công ty thương mại vì họ không đủ khả năng cạnh tranh với các công ty chế tạo khổng lồ của châu Âu, nhưng họ vẫn ở lại “gia đình” của chúng tôi. Eltra hiện nay đã là Sony Đan Mạch.
Ở Hà Lan, ngay từ những ngày đầu, ông Anton Brandsteder đã có nhiều hoạt động táo bạo và hiệu quả nhằm quảng bá sản phẩm của Sony trên thị trường Hà Lan ngay trước mũi công ty khổng lồ Philips. Ở Canada, chúng tôi nhận được sự cộng tác hết sức tin cậy của Albert D. Cohen, nhà phân phối nước ngoài đầu tiên của Sony. Ông đã bắt đầu bán sản phẩm của Sony từ những năm 50, lúc đó mới chỉ là những chiếc radio bán dẫn mà thôi.
Để cung cấp được những sản phẩm phù hợp, chúng tôi đã phải tìm hiểu nhu cầu của thị trường. Tôi đã cử một thanh niên khác tên là Noboyuki Idei sang châu Âu làm quản lý marketing. Anh ta nhận thấy rằng, sở dĩ có sự chê bai sản phẩm Nhật một phần là vì sản phẩm của chúng tôi về hình thức khác khá nhiều so với những mẫu mã thông dụng của châu Âu. Hơn nữa, các loại ti vi ở châu Âu có các hệ chuẩn khác nhau. Vào thời kỳ đầu những năm 60, trước khi có hệ chuẩn PAL, ở đây đã có tới 4 hệ chuẩn khác nhau. Như vậy, chúng tôi cần phải thiết kế một loại máy chỉ cần bấm nút là có thể chuyển sang bất kỳ hệ nào trong 4 hệ chuẩn này. Âm thanh cũng cần phải điều chỉnh, bởi vì chẳng hạn, tiếng Đức có nhiều âm yết hầu, cho nên chúng tôi đã phải suy tính thiết kế loa của máy thu thanh và thu hình sao cho có thể phát lại rất chuẩn các loại âm này ở châu Âu.
Ngay từ đầu, người ta cũng chê bai các đường nét thẳng, giản dị và các góc vuông vắn theo kiểu tân tiến ở các sản phẩm của chúng tôi; các sản phẩm châu Âu có đường nét tròn trịa hơn và sử dụng rất nhiều gỗ. Chúng tôi đã họp bàn nhiều lần về vấn đề này và đã có ý định xây dựng những mẫu mã riêng cho châu Âu, nhưng cuối cùng tôi quyết định là nếu cứ tìm cách theo đuổi kiểu cách ở châu Âu thì chúng tôi chẳng khác gì những người bắt chước, vì vậy tốt hơn hết là vẫn giữ nguyên kiểu cách của mình. Các sản phẩm của chúng tôi đã trở nên quen thuộc và được mọi người ưa thích và mến mộ vì nó có những nét riêng biệt và sau đó, chính những đường nét mộc mạc của mẫu mã Nhật Bản đã
ảnh hưởng tới các phong cách của châu Âu.
Trên đây tôi có viết là chúng tôi đã gặp khá nhiều phiền toái khi xây dựng một công ty kinh doanh ở Pháp. Anh chàng Idei vẫn thường đùa rằng, trong vòng hai năm đấu tranh vất vả đó, anh ta không biết được rằng việc ly dị với người Pháp cũng hết sức khó khăn. Thậm chí khi chúng tôi đã đoạn tuyệt với đối tác người Pháp của mình và mở một phòng trưng bày riêng ở Champs Elysées, ông bạn Pháp này vẫn còn làm đơn khiếu nại với chính phủ Pháp là chúng tôi trưng bày những sản phẩm không phải để bán ở Pháp và như thế là trái với luật của Pháp.
Thật lạ là chính phủ Pháp vẫn cố gắng kiểm soát mọi hình thức đầu tư vào nước họ, dù khoản đầu tư đó có nhỏ bé đến mức độ nào. Chính phủ này luôn muốn bảo vệ nước mình trước sự xâm nhập của các ngành công nghiệp nước ngoài, tuy nhiên, người Pháp lại rất thích hàng ngoại. Thực vậy, bán hàng cho người Pháp dễ hơn nhiều so với người Đức. Chúng tôi đã phải kiên tâm chịu đựng những trở ngại về mặt hải quan ở cửa khẩu Poitiers và sau đó cũng mở được một nhà máy chế tạo băng ghi âm ở Bayonne năm 1981, một nhà máy nữa ở Dax Pontonx năm 1984 và xây dựng một nhà máy sản xuất đĩa compac ở Alsace năm 1986. Ở Pháp, chúng tôi nhận được sự trợ giúp tận tình của ông Jacques Dontot. Ông là chủ tịch danh dự Hiệp hội Công nghiệp điện tử Pháp và sau đó trở thành chủ tịch đầu tiên và tổng giám đốc của chi nhánh Sony France. Giscard d’Estaing cũng đã giúp khai thông cuộc thương lượng nhằm triển khai hoạt động chế tạo của chúng tôi tại Pháp và từ những ngày đầu khó khăn đó đến nay, quan hệ của chúng tôi vẫn được duy trì tốt đẹp.
Kinh doanh ở Anh cũng không phải là một việc dễ dàng. Chúng tôi có Debenham Group Ltd., một công ty trách nhiệm hữu hạn lâu đời làm nhà phân phối, nhưng công ty này không có đủ khả năng phục vụ những mục đích lâu dài của một công ty như của chúng tôi. Khi tôi cử Masa Namiki sang Luân Đôn, anh nhận thấy ngay là bộ phận bán buôn của Debenham chỉ có thể dành ba đại lý cho Sony và những người này buộc phải phục vụ cho khoảng 600 người bán lẻ. Namiki tìm kiếm trong danh bạ điện thoại khoảng 250 người bán hàng loại cừ khôi và lần lượt đến thăm những người này. Anh đã thăm dò và được biết các loại máy radio và ghi âm của Nhật bị coi là thứ đồ rẻ tiền và không đáng tin cậy. Không may là đúng vào thời điểm đó, chúng tôi có sản xuất một số lượng nhỏ các máy radio bán dẫn tại Shannon, Ireland, nhưng những sản phẩm này có chất lượng kém. Luật ở Ireland đòi hỏi phải sử dụng 30% linh kiện nội địa nhưng chúng tôi lại không thể mua được những loại linh kiện có chất lượng ở đây.
Chúng tôi cho đóng cửa nhà máy ở Shannon và mở ngay một công ty kinh doanh ở London vào năm 1968, sau khi Namiki và tôi đã mất 2 năm để nghiên cứu việc này. Không giống như trường hợp phải từ bỏ đối tác người Pháp trước đây, việc chúng tôi chấm dứt với công ty Debenham diễn ra hết sức lịch sự và thân tình. Họ đề nghị giúp đỡ chúng tôi về mọi mặt, và khi chúng tôi xin 5 người trong biên chế của công ty này sang làm việc cho công ty mới của chúng tôi, họ không đòi phải trả thêm bất cứ khoản phí nào. Chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh ở Anh cùng với Namiki và 7 nhân viên khác tại một văn phòng nhỏ đặt ở Wigmore Hall và sau đó thành lập các phòng bán hàng theo khu vực ở Kent, Birmingham, Bristol, Manchester và cuối cùng là ở Glasgow thuộc Scotland. Đến năm 1970, chúng tôi đã có một trung tâm phân phối ở Slough gần sân bay Heathrow và một trung tâm dịch vụ. Sau đó, chúng tôi chuyển từ Wigmore Hall về Hounslow, một thị trấn nhỏ cũng ở gần sân bay Heathrow.
Học được cách làm việc với người Anh cũng là cả một vấn đề. Namiki cử một trong số những nhân viên bán hàng của mình làm quản lý một cơ sở bán hàng khu vực ở Kent, nhưng anh ta đã từ chối một cách khá lịch sự với lý do anh ta không thể xa vườn hồng của mình ở Surrey. Ban đầu, Namiki không thể nào hiểu nổi; từ chối một sự đề cử như vậy quả là một việc chưa từng được biết tới trong một công ty của Nhật. Về sau, Namiki được người đó mời đến thăm vườn hoa hồng đẹp đó và sau khi tận mắt trông thấy các luống hoa đẹp rực rỡ, anh đã thốt lên: “Giờ thì tôi đã hiểu”.
Ngay từ trước khi có những va chạm về thương mại, Namiki đã đề xuất việc mở một nhà máy chế tạo của chúng tôi tại Anh. Thấy trước là công việc kinh doanh của chúng tôi ở Anh sẽ phát triển tốt, cho nên đến năm 1971, chúng tôi đã dự tính có khả năng chiếm tới 7 – 8% thị phần. Cùng với các nhà xuất khẩu Nhật Bản khác, chúng tôi có thể đạt tới 10% hay cao hơn nữa vào năm 1975 hoặc 1976 và như thế, tất yếu sẽ bị các nhà sản xuất và các chính khách Anh gây khó chịu. Chúng tôi bật đèn xanh cho Namiki đi thăm dò, tìm kiếm những địa điểm có khả năng đặt nhà máy và làm đơn xin tiến hành hoạt động sản xuất tại Anh. Namiki đã xem xét, nghiên cứu rất nhiều vùng như Scotland ở miền bắc nước Anh, vùng Newcastle, vùng Đông Anglia và xứ Wales, và cũng đã nói chuyện với nhiều quan chức địa phương về các địa điểm đã dự định, về thuế má và các hình thức khuyến khích đầu tư như miễn thuế, thỏa thuận cho thuê lại và cả những khoản bổ sung lương bổng.

Tôi đã không nói cho Namiki biết là Hoàng tử xứ Wales cũng đã đề nghị tôi xem xét đến xứ Wales của ngài để đặt nhà máy nếu chúng tôi quyết định chế tạo sản phẩm ở Anh. Và tôi cũng như những người khác đều cảm thấy ngạc nhiên khi Namiki đưa ra đề nghị nên lấy xứ Wales. Rõ ràng đây là địa điểm tốt nhất. Nó nằm gần các thị trường lớn như London, Birmingham, Manchester, Bristol. Chúng tôi còn được biết người ta đang có kế hoạch xây một xa lộ hay một đại lộ gì đó. Hơn nữa, việc vận chuyển từ cảng Southampton bằng đường bộ hay đường xe lửa đều rất thuận tiện. Chúng tôi cũng sẽ nhận được một sự trợ giúp trọn gói từ chính phủ. Sau khi đề xuất của Namiki được công ty chấp nhận, tôi có nói cho anh biết ý kiến của Hoàng tử xứ Wales về việc xây dựng nhà máy, cho nên, mặc dù nhà máy ở Bridgend bắt đầu sản xuất vào tháng Sáu năm 1974, chúng tôi đã hoãn lễ khai trương chính thức tới tháng Mười Hai để Hoàng tử có thể tới dự.
Tất nhiên chúng tôi cũng rất lo ngại về các cuộc bãi công ở Anh và một cuộc bãi công chuyển tiếp có thể gây thiệt hại lớn cho công việc sản xuất của chúng tôi. Vì thế, chúng tôi phải đảm bảo cho công nhân viên nhà máy đến làm việc đầy đủ dù có bãi công hay lãn công bằng cách sử dụng xe buýt riêng của nhà máy để đưa đón họ đến nơi làm việc vào buổi sáng. Chúng tôi loại bỏ hết mọi thứ có thể gây ra tâm lý đẳng cấp, thứ bậc ở nhà máy; cũng như ở Nhật, chúng tôi không xếp phòng ăn riêng cho các ủy viên quản trị hay các giám sát viên và cũng không đặt những nơi đỗ xe dành riêng cho họ. Tất nhiên, chúng tôi muốn mọi người đều mặc áo khoác của riêng Sony. Thoạt đầu, chúng tôi vấp phải những phản đối của các kỹ sư phụ trách dịch vụ vì ở Anh, họ có thói quen mặc áo blu trắng. Chúng tôi không bắt buộc họ phải mặc áo khoác của Sony, nhưng chẳng bao lâu mọi người đều cảm thấy tự hào khi mặc chúng, cho nên việc mặc áo đồng phục của công ty đã trở thành phổ biến, kể cả đối với những kỹ sư đã quen mặc áo blu trắng.
Ở Mỹ, chúng tôi không cần quảng cáo tìm công nhân khi đặt nhà máy tại khu công nghiệp Rancho Bernado ở phía bắc San Diego. Tất nhiên tên tuổi của chúng tôi đã được biết đến ngay từ khi chúng tôi khởi công xây dựng nhà máy và khai trương vào năm 1972. Các nhà máy khác ở trong khu vực này như Hewlett-Packard, NCR và Burroughs đều đảm bảo với chúng tôi là thuê mướn nhân công ở đây rất dễ dàng. Sau lễ động thổ năm 1971, chúng tôi đã mở một văn phòng giao dịch tạm thời để nhận đơn xin việc – lúc đó chúng tôi đã được các báo chí quảng cáo rùm beng là một dự án đầu tiên của Nhật Bản trên đất Mỹ và do đó chúng tôi đã không mất tí tiền quảng cáo nào – và chúng tôi đã nhận được rất nhiều đơn xin việc và có thể gọi phỏng vấn bất cứ khi nào.

Nhưng chúng tôi có đăng quảng cáo tìm người quản lý ở Chicago và chính Junichi Kodera, giám đốc nhà máy đã phỏng vấn 20 người nộp đơn xin việc, tất cả những người này đều có khá nhiều kinh nghiệm làm việc với các công ty khác như RCA và Zenith, nhưng chúng tôi đã suy tính kỹ là thuê một nhà quản lý đã quen thuộc với lĩnh vực máy thu hình chưa hẳn đã là một việc làm tốt.
Chúng tôi chủ trương là hoạt động sản xuất mới ở Mỹ cũng phải đi theo cách thức chúng tôi đã làm ở Nhật Bản, mặc dù cũng phải sửa đổi chút ít cho phù hợp với môi trường mới, nhưng chúng tôi muốn từ đầu đến cuối dây chuyền lắp ráp ở đây vẫn phải đạt được chất lượng như ở Nhật. Tôi cho rằng những người đã quen với cách thức chế tạo và lắp ráp máy thu hình ở Mỹ tất sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc thích nghi với hệ thống của chúng tôi. Để không đi chệch khỏi cách làm cũ, chúng tôi quyết định không thuê bất cứ ai đã có kinh nghiệm về máy thu hình và đồ gia dụng. Chúng tôi đã thuê những người quản lý thuộc các ngành chế tạo khác và huấn luyện họ theo cách làm của Sony ở Nhật Bản.
Chúng tôi cũng thuê các nhân công cho dây chuyền lắp ráp đầu tiên là những người chưa có chút kinh nghiệm gì về các hoạt động sản xuất, chế tạo.
Tất nhiên chúng tôi cũng gặp những khó khăn ban đầu. Những công nhân làm trong dây chuyền lắp ráp của chúng tôi chủ yếu là phụ nữ, những người chưa hề làm công việc này bao giờ. Chúng tôi đã cẩn thận phỏng vấn họ nhiều lần trước khi tuyển họ vào làm việc. Các nhân viên giám sát và công nhân dự định sắp xếp vào một nhóm phải tìm hiểu lẫn nhau trước khi được tuyên bố chính thức nhận vào làm việc. Chúng tôi chỉ thuê 36 người vào làm trong nhóm nòng cốt và bắt đầu bằng việc lắp ráp các máy từ những linh kiện gửi từ Nhật sang. Ngay từ đầu chúng tôi đã hiểu là sẽ gặp không ít khó khăn khi làm theo cách của riêng mình, vì cần phải có các sách chỉ dẫn cụ thể trong từng khâu lắp ráp. Ở Nhật, các sổ tay hướng dẫn lắp ráp hầu như không bao giờ được bổ sung vì các công nhân thường làm lâu ở các khâu nên họ khá quen thuộc với công việc và sẵn sàng chỉ dẫn cho những người mới đến. Những thay đổi về mặt kỹ thuật vẫn diễn ra đều đặn và cũng không hề được ghi vào các cuốn sổ tay đó.
Chúng tôi cũng phát hiện thấy đôi khi những công nhân mới vào làm không thể theo kịp tiến trình lắp ráp và bỏ qua một vài thao tác. Ở Nhật, nếu một người bỏ qua một thao tác nào đó thì người ở vị trí tiếp theo trong dây chuyền sẽ phát hiện và làm thay. Nhưng chúng tôi thấy ở San Diego, thật khó có thể dựa vào người đứng sau để phát hiện và làm những công việc đã bị bỏ qua hoặc có sai sót của người đứng trước trong dây chuyền. Cho nên, chúng tôi đặt ra một chế độ là người thợ nào không thể hoàn thành một thao tác nào đó phải đánh dấu sai sót của mình, không phải để phạt mà chỉ để thông báo cho bộ phận khác làm nốt công việc bị bỏ qua đó mà thôi. Giải quyết các vấn đề như vậy phải mất tới 3 – 4 tháng.
Chúng tôi nhận thấy rằng các công nhân Mỹ cũng như Anh và Pháp đều rất giỏi sau khi được huấn luyện đầy đủ. Nhưng cũng phải nói là chế độ của chúng tôi cũng vẫn có những điểm yếu. Chúng tôi đặt ra mức lương khá cao để bù đắp xứng đáng cho những ai phải làm những công việc khó nhất trên toàn bộ dây chuyền: một mức lương cho tất cả những công nhân lắp ráp cơ bản, một mức cao hơn cho những loại công việc khác khó hơn và một mức lương cao hơn nữa cho công việc tu chỉnh các máy sau lắp ráp. Tất nhiên là mọi công nhân đều phấn khởi và họ muốn được chuyển lên các công việc thuộc loại cao nhất để nhận được nhiều lương hơn. Ở Nhật, công nhân rất sẵn lòng chuyển sang các công việc khác trong dây chuyền, và họ được trả lương theo thâm niên chứ không phải theo loại công việc, vì thế chúng tôi không vấp phải vấn đề như ở Mỹ. Ở Mỹ, chúng tôi không thể giảm tỷ lệ sửa chữa xuống dưới một mức nhất định nào đó được vì tất cả những thợ lắp ráp cơ bản của chúng tôi đều là những người mới vào nghề và mới đang học việc, do đó họ thường xuyên bỏ sót các thao tác. Để làm cho mọi người giảm bớt ham muốn chuyển đổi công việc, chúng tôi đã phải điều chỉnh lại chế độ trả lương ở San Diego, theo đó một người có thể cứ làm một công việc trong khi vẫn nhận được nhiều tiền hơn. Một vài người trong số những người đầu tiên đến với chúng tôi vẫn còn đang làm việc ở nhà máy này. Họ là nòng cốt ở San Diego. Chúng tôi đã không sa thải bất kỳ một người thợ nào ở nơi này, kể cả trong giai đoạn khó khăn sau cuộc cấm vận dầu lửa năm 1973.
Như tôi đã viết ở trên, chúng tôi tỏ ra khá khắt khe trong việc tuyển chọn công nhân Mỹ (kể cả công nhân Anh) để có thể đạt được tiêu chuẩn nghề nghiệp theo ý muốn. Chúng tôi nhận thấy phụ nữ Mỹ đa dạng hơn trong sự khéo léo so với phụ nữ Nhật Bản, thể hiện trong các khâu lắp ráp trên dây chuyền, do đó chúng tôi phải tận dụng bằng cách tìm ra những người phù hợp cho từng loại công việc. Tôi thường đến nhà máy ở San Diego trong những buổi đầu sản xuất và ban giám đốc thường mời tôi nói chuyện với công nhân viên nhà máy.
Buổi nói chuyện này rất ngắn, chỉ khoảng mươi phút trong bữa ăn trưa. Tôi thường hay nói với họ về triết lý kinh doanh của Sony hoặc về bất cứ điều gì chợt xuất hiện trong đầu tôi. Nói chung, tôi muốn họ làm quen với tôi và cho họ thấy công ty này không phải là vô hình, và hơn nữa, làm cho họ cảm thấy như những người trong cùng một gia đình. Kodera và những người khác tham gia điều hành nhà máy đều nói công việc quản lý sẽ rất dễ dàng nếu ban lãnh đạo cao nhất của công ty được mọi người biết đến.