Bất kỳ tổ chức kinh tế nào cũng có thể gặp rủi ro thất bại, trong những giờ phút sống còn đó, thì người lãnh đạo ưu tú, phải thể hiện đức tính bình tĩnh tháo vát, ra một bài quyền quản lý thật đẹp mắt, để chuyển hoá nguy cơ thành thắng lợi.

Tháng 3 năm 1992, Lưu Vĩnh Hàng thăm một xí nghiệp sản xuất thức ăn gia súc tại nước Mỹ, ông nhận thấy một vấn đề rất đáng suy nghĩ, công suất của xí nghiệp này là mỗi ngày sản xuất 160 tấn sản phẩm, nhưng chỉ cần một đội ngũ quản lý 7 người, trong khi đó. Tập đoàn Hy Vọng sản lượng 300 tấn ngày, lại cần một đội ngũ quản lý hơn 100 người, khi nói về chuyện này Lưu Vĩnh Hàng cảm thấy rất ngạc nhiên, mặt khác cũng cảm thấy bất lực trước thực trạng ở Trung Quốc, ông nói: “Cho đến năm 1997, chúng ta mới nhận thức được rằng, so sánh giữa Trung Quốc với các nước phát triển khác, không hẳn là kém họ về mặt tiền vốn, về trình độ kỹ thuật thiết bị, mà điều đáng quan tâm hơn là kém họ về tố chất con người. Xí nghiệp tôi đến thăm ở Mỹ không cần có nhân viên hoá nghiệm kiểm nghiệm, việc nhập nguyên liệu và xuất sản phẩm, đều dựa vào quan hệ hợp đồng và chữ tín. Thế nhưng quan hệ kinh tế theo kiểu hợp đồng ở Trung Quốc chưa đi vào nề nếp, cho nên mỗi một doanh nghiệp đều phải tổ chức ra một bộ máy cồng kềnh, nào là kiểm tra chất lượng, nào là giám sát theo dõi, thống kê xác nhận, vô hình trung tăng thêm giá thành sản phẩm. Theo ông, ngày nay trong giá thành sản phẩm của chúng ta, sức lao động chiếm mất 30-40% lợi nhuận, đối với công ty mới thành lập thì tỷ lệ này lên đến 80%. Vào đầu thập kỷ 90 thế kỷ 20, tỷ lệ này chỉ chiếm 5-10% mà thôi, trong vòng 20 năm cải cách mở cửa, thu nhập của người lao động tăng trưởng gần 20 lần, từ nay về sau phần cứng trong tiền lương khẳng định còn tăng cao hơn nữa, chẳng hạn năm năm sau, thì tiền lương của người lao động ít nhất phải tăng 2-3 lần nữa, nếu tính theo mức lãi gộp hiện nay, thì chắc chắn nhiều xí nghiệp sẽ bị thua lỗ, đến nước đó thì đừng nói chuyện cạnh tranh, làm sao có thể chen chân vào hàng ngũ 500 doanh nghiệp hàng đầu?

Ý thức được mối hiểm hoạ, Lưu Vĩnh Hàng đã cống hiến cho mọi người phong cách quản lý được ví là cánh tay sắt, bao gồm một loạt giải pháp, với nội dung cơ bản là tinh giản cơ cấu, sáp nhập phòng ban, phân công cương vị trách nhiệm đến từng người, mỗi người kiêm nhiệm nhiều việc, tiết kiệm chi tiêu, cố định biên chế, được gọi một cái tên chung là bài quyền tổng hợp tinh giản hoá hệ thống quản lý. Lưu Vĩnh Hàng nêu ra một vài thí dụ: “Một công ty của chúng ta, trước năm 1995, mức tiêu hao nước mỗi tháng là 17000 tấn, thế mà bây giờ chỉ còn 1700 tấn, thế mới biết trước đây đã lãng phí nước đến mức nào, tôi cho rằng tố chất con người hoàn toàn có khả năng nâng cao, vấn đề là chúng ta có thật sự quyết tâm hay không”.

Trước đây có cách nói: “Không thay đổi tư tưởng thì thay người”, còn bây giờ câu đó nên đổi lại là “Thay đổi tư tưởng thật nhiều để ít phải thay đổi người” coi đó là phương châm đào tạo nhân tài.

Theo ông, doanh nghiệp là một tập thể nhân viên, còn doanh nghiệp tiên tiến là một tập thể nhân viên xuất sắc, những xí nghiệp làm ăn kém cỏi bị thị trường đào thải, thực chất là sự đào thải đối với nhà quản lý hoạch định sách lược không nổi trội, sự tiến bộ phát triển của xí nghiệp về thực chất là quá trình ưu hoá tố chất con người. Cần phải kiện toàn một thể chế phát hiện, đào tạo sử dụng nhân tài trong hệ thống quản lý xí nghiệp, hình thành phong cách không ngừng thải loại cái cũ và tiếp thu cái mới.

Kể từ năm 1993 đến nay, Tập đoàn Hy Vọng trải qua thời kỳ mở rộng với tốc độ cao, một lớp nhân tài vượt trội đã xuất hiện, trong một thời gian rất ngắn họ đã được cất nhắc lên các cương vị lãnh đạo khác nhau, và lập được thành tích rất đáng ca ngợi, đó chính là nguồn lực quý báu hứa hẹn sự phát triển vượt bực của doanh nghiệp, trong đội ngũ cán bộ trung cấp và cao cấp, cũng có một số ít người coi nhẹ tu dưỡng về mặt đạo đức và tư tưởng, làm suy giảm tác dụng ngưng tụ về văn hoá của doanh nghiệp, đứng trước hiện trạng đó, Tập đoàn Hy Vọng đã tăng cường chấn chỉnh nội bộ, đặt ra mục tiêu trọng điểm xây dựng hình tượng văn hoá doanh nghiệp, thông qua hoạt động trong lĩnh vực văn hoá tư tưởng, điều chỉnh cán bộ, tăng cường đội ngũ và cơ cấu lãnh đạo, phát hiện đào tạo và chuẩn bị nhân tài cho những bước phát triển dài hơi sau này.

Tích cực thay đổi tư tưởng để ít phải thay đổi con người, có thể ví như hô hào cán bộ nhân viên cùng tham gia một cuộc chạy đường trường với doanh nghiệp, tiêu chuẩn đánh giá cán bộ của Tập đoàn Hy Vọng là vừa có đức vừa có tài, nhưng đức là tiêu chuẩn được ưu tiên, cơ chế dùng người giống như bãi đua ngựa, rất coi trọng thành tích, hoạch định một điều lệ thang điểm rõ ràng nhằm động viên các vận động viên chạy đường trường tranh thủ bứt phá lên phía trước, tất cả những hoạt động đó đều nhằm mục đích tạo ra một môi trường rèn luyện tu dưỡng cho mọi thành viên, ai cũng có cơ hội để trưởng thành phát triển.

GỢI MỞ NĂNG LỰC

Tư tưởng là cái gốc của con người, không giải quyết vấn đề tu dưỡng tư tưởng nâng cao tố chất, thì cho dù thay đổi nhân sự liên tục cũng không thể xây dựng được một tập thể ưu tú.