“Tai nghe có giống như lưỡi cảm nhận thức ăn không?”

— PROV. 18:13

“Cũng giống như việc chặt đứt đôi chân hay uống rượu, bạo lực là việc truyền thông điệp qua tay một kẻ ngu xuẩn”.

— PROV. 26:6

Một nhà lãnh đạo không thể truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hùng hồn và súc tích chẳng mấy khi được coi là đủ tiêu chuẩn để làm một người lãnh đạo. Những ý tưởng tuyệt vời nhất cũng chỉ là vô dụng nếu không được đưa ra một cách thuyết phục.

Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh không hề có e-mail, máy fax, điện thoại hay thậm chí micro. Cả trong thời kỳ Kinh Tân Ước và Kinh Cựu Ước đều chưa có máy in, khiến họ phải phụ thuộc vào những bản viết tay vốn cũng được chép lại thành nhiều bản. Có lẽ bởi họ chẳng có những công nghệ hiện đại để mà phụ thuộc nên họ trở nên chuyên nghiệp trong việc sử dụng ngôn từ trong khi viết và nói, cực kỳ cẩn thận để chắc chắn rằng những thông điệp của họ sẽ được truyền đạt chính xác mọi lúc mọi nơi. Hãy xem xét những ví dụ về việc truyền đạt thông tin được nói đến trong Kinh Thánh sau đây:

• Bài Thuyết Giáo trên Núi.

• Sự chống đối của những nhà tiên tri trước sự tôn sùng thần thánh một cách mù quáng và sự suy đồi của luật pháp của các nhà cầm quyền trong cũng như ngoài nước.

• Những lời kêu gọi người dân Do Thái của Moses khi ông dẫn dắt họ thoát khỏi Ai

Cập và vượt qua sa mạc.

• Sự lĩnh hội mười điều răn của Chúa.

Đây được xem là những thông điệp đầy quyền uy, hiệu lực và bền vững nhất từng được truyền bá trong lịch sử nhân loại. Chẳng ai có thể bác bỏ những thông điệp này như những “bản ghi nhớ công việc của tuần trước” hay “bài diễn văn thường lệ trên bục diễn thuyết”. Vì đây là những thông điệp sôi nổi, đầy cảm hứng sáng tạo và khó quên một cách kỳ lạ.

Và mặc dù thiếu những thiết bị thông tin liên lạc hiện đại, những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh vẫn luôn đảm bảo chắc chắn rằng vẫn còn có rất nhiều phương thức để giao tiếp hai chiều. Moses, Jesus và David là những chuyên gia trong việc tổ chức những cuộc họp và hình thức nhóm họp (số lượng thành viên các nhóm có khi lên tới hàng ngàn người). Nhất là trong thời của Chúa Jesus, thư từ (của các sứ đồ truyền giáo) được trung chuyển đi về giữa Trung Đông, Hy Lạp và Rome, và là hình thức truyền đạt cũng như sự kết hợp hàng đầu giữa những người đang cố gắng truyền bá chân lý trong một môi trường thù nghịch.

Còn các nhà lãnh đạo ngày nay, với những phương tiện thông tin đại chúng hiện đại sẵn có, có thể ngay tức khắc truyền bá thông tin đến rất nhiều người. Nhưng phương thức giao tiếp thì vẫn không thay đổi. Trớ trêu thay, do sự ”tràn ngập” của thư điện tử (rất nhiều người trong chúng ta nhận được vài tá e-mail mỗi ngày, mà hầu hết đều là từ những người không quen biết!), giao tiếp trực diện ngày càng trở nên quan trọng hơn và có tác động lớn hơn. Những nhà lãnh đạo sáng suốt thời nay biết sử dụng thêm giao tiếp bằng các phương tiện “công nghệ cao” để bổ trợ cho những phương thức giao tiếp “công nghệ thấp”, tiếp xúc trực tiếp để duy trì uy lực truyền đạt của bản thân.

Tầm quan trọng của giao tiếp

Nếu không có sự truyền bá thường xuyên và thích hợp về những ý tưởng, nhiệm vụ và tầm nhìn bao quát thì sẽ không có đạo Do Thái hoặc đạo Cơ Đốc như ngày nay.

Các nhà lãnh đạo cũng như các nhà tiên tri trong Kinh Thánh đã rất cẩn thận để đảm bảo rằng tất cả tư tưởng của họ được truyền đạt một cách hùng hồn và chính xác, khiến cho ý nghĩa của chúng không bị mờ nhạt hay thay đổi. Không phải lúc nào người ta cũng tiếp nhận thông điệp, đôi khi họ không thích, và đôi khi họ không chịu làm theo thông điệp đó, mà lại suy đồi bởi sự tôn sùng thánh thần một cách mù quáng và lạc lối vào con đường phi đạo đức. Nhưng rồi sẽ luôn có một “nhà truyền tin vĩ đại” xuất hiện để khơi dậy những thông điệp và đưa con người trở về con đường đúng đắn.

Khi Samuel phong cho Saul là Đức Vua đầu tiên của toàn cõi Do Thái, ông đã nhận thức rõ ràng về khả năng lạm dụng quyền lực và ông đã bỏ rất nhiều công sức để chắc chắn rằng mọi người dân cũng nhận thức được khả năng này cũng như những lợi ích lớn lao đầy hứa hẹn nếu có được một đức vua hùng mạnh. Ông cũng đã đảm bảo rằng toàn thể nhân dân Do Thái đều có mặt khi ông truyền đạt thông điệp của mình.

“Samuel nói với tất cả mọi người: ‘Các ngươi có thấy người được Chúa lựa chọn? Anh ta không giống bất kì ai trong số các ngươi.’ Và mọi người cùng hô vang ‘Đức Vua muôn năm!’“. Đây có thể coi là thời gian lý tưởng để Samuel tôn vinh bản thân mình cũng như vị Vua mới bằng cách kích động đám đông hơn nữa. Nhưng không, ông đã truyền đạt tới họ sự thiết yếu của việc giữ mình điều độ và cẩn trọng. Sức mạnh phải cân bằng giữa trách nhiệm và sự kiểm soát: “Samuel đã giải thích cho mọi nguời các luật lệ của Nhà Vua. Ông viết chúng vào một cuốn sách… Rồi Samuel giải tán đám đông, ai về nhà nấy”. (1 Sam. 10)

Một nhà truyền đạt giàu kinh nghiệm có thể ung dung diễn thuyết ở nhiều diễn đàn. Jesus đã tận dụng những cuộc nhóm họp nhỏ với mục đích đặc biệt cùng các môn đồ của mình, những bài phát biểu trước đám đông và những cuộc đối đầu với các nhà cầm quyền cả về mặt tôn giáo và phi tôn giáo. Mỗi chuyện được xử lý theo một cách riêng. Tương tự như vậy, Moses đã gặp mặt riêng với Pharaoh, họp các nhóm nhỏ với các vị tổng tư lệnh và họp các nhóm lớn với toàn thể nhân dân Do Thái.

Những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thời nay cần thích nghi với các nhóm họp theo mọi quy mô cũng như với rất nhiều phương thức giao tiếp khác. Uy lực của giao tiếp với cá nhân từng người, với những nhóm nhỏ và với những nhóm lớn rất khác biệt, và nhà lãnh đạo sáng suốt sẽ thể hiện phong thái ung dung tương xứng với từng nhóm, kết hợp những phương thức trên thành một hình thức giao tiếp hiệu quả để đưa cả tổ chức đạt tới mục tiêu.

Giao tiếp cá nhân

Những nhà lãnh đạo thông thái nhất, từ Franklin Delano Roosevelt với “những buổi phát thanh trò chuyện với nhân dân” cho đến Hal Rosenbluth của Hãng du lịch Rosenbluth với “Đường dây nóng của Hal”, đều hiểu một điều quan trọng rằng phải khiến cho mỗi người cảm thấy mình được kết nối và giao tiếp trực tiếp với nhà lãnh đạo. “Những buổi trò chuyện” qua sóng phát thanh của Franklin Delano Roosevelt khiến cho mỗi người nghe cảm thấy như đang được nói chuyện riêng với Franklin Delano Roosevelt.

Rosenbluth đã cho lập ra một đường truyền điện tín bằng giọng nói nơi mà tất cả phụ tá (nhân viên) ở mọi cấp đều có thể để lại tin nhắn, và đích thân ông trả lời riêng cho mọi tin nhắn. “Đó là một cách để tôi quản lý nhịp độ hoạt động của công ty hay chính là nhịp độ công việc của hàng ngàn người”, ông cho biết. (Tuy nhiên, Rosenbluth không hề quên lãng vai trò của các cuộc họp nhóm. Ông thường lập ra một nhóm trọng điểm trong hai ngày, bao gồm các nhân viên tiêu biểu cho các cấp trong công ty, đề nghị họ vẽ ra những bức tranh miêu tả những cảm tưởng của họ về công ty và thăm dò xem đang có những điều gì khiến họ hài lòng cũng như không hài lòng. Giống như ngài cựu Thị trưởng của thành phố New York, ông Ed Koch, ông cũng thẳng thắn hỏi những người phụ tá “Tôi làm thế có được không?” để có được những phản hồi chính xác).

Martha Ingram của Tập đoàn Công nghiệp Ingram đã rất quan tâm đến những tiếp xúc cá nhân khi bà lên nắm quyền tại tập đoàn phân phối băng hình và sách khổng lồ này sau khi chồng bà đột ngột qua đời. Nhận thấy sức mạnh của sự kết nối cá nhân − đặc biệt vào thời gian chuyển đổi bộ máy lãnh đạo − bà đã lắp đặt một đường dây nóng miễn phí đổ chuông ở văn phòng bà. Bất kỳ nhân viên nào cảm thấy có rắc rối nào họ không thể vượt qua đều có thể gọi trực tiếp cho giám đốc điều hành. Đường dây nóng không được sử dụng thường xuyên như bạn nghĩ (người ta vẫn thường phải suy đi tính lại trước khi nhấc máy gọi cho một giám đốc điều hành), nhưng sự xuất hiện của đường dây nóng đã tạo nên một động lực nhân văn và có tác động khuyến khích vô cùng mạnh mẽ tới toàn thể đội ngũ công nhân viên.

Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh cũng hiểu được tầm quan trọng của việc giao tiếp cá nhân. Moses đã có những buổi gặp gỡ thường xuyên với Joshua, người phụ tá trẻ đồng thời là người kế vị ông. Chúa Jesus thì quan tâm chú ý tới từng môn đồ của mình. Giao tiếp trực diện có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giữa Hoàng hậu Esther, người đang nắm quyền lực, với anh họ Mordechai của nàng, người có khả năng truyền đạt những thông điệp của và những hành động mà hoàng hậu đưa ra cho người dân Do Thái, những con người đang mong chờ từng lá thư của nàng trong nỗi lo âu, khắc khoải.

Giao tiếp theo nhóm

Những nhà lãnh đạo thông thái sử dụng giao tiếp theo nhóm để thúc đẩy uy lực của giao tiếp cá nhân. Andy Grove của Hãng Intel đã tổ chức sáu “diễn đàn mở” mỗi năm với các nhóm nhân viên. Như nhiều giám đốc điều hành khác, Grove cũng dành nhiều thời gian để giao tiếp với những mối quan hệ trong ngành thời nay cũng chẳng kém gì những cuộc họp của nhà vua cùng các giáo sĩ cấp cao thời Kinh Thánh.

Nhưng cũng giống như khi David họp mặt với “các dũng sỹ” của ông, Grove luôn mong có cơ hội được cùng trò chuyện cùng và tập hợp cùng đội ngũ của mình. “Tôi thấy những buổi nói chuyện cởi mở thật vô cùng thú vị, với rất nhiều câu hỏi đa dạng và sắc bén, hơn hẳn những cuộc họp cùng các nhà phân tích chứng khoán”. Grove nói. Và bằng cách tập trung vào giao tiếp hai chiều một cách đúng nghĩa với cấp dưới, cái mà Grove đạt được không chỉ là sự khuyến khích. Ông đã dành được lòng trung thành và dòng ý tưởng ngày càng lớn được hình thành trong một môi trường không thù địch.

Lands’ End, Công ty y phục và nữ trang trực tuyến đặt tại Wisconsin, còn được biết đến với hiệu quả của giao tiếp theo nhóm. Những quản lý cấp cao nhất của công ty thường xuyên gặp gỡ bảy nhân viên dưới quyền (như thợ đóng gói, thợ may chi tiết, thợ may ghép, nhân viên bộ phận bán hàng và dịch vụ) dưới hình thức một “bữa trưa trong ngày làm việc”. Vì những người này trực tiếp gần gũi với công việc, họ thường đưa ra những sáng kiến hay nhất để cải thiện sản xuất. Không còn nghi ngờ gì nữa, lòng trung thành của nhân viên, hiệu suất công việc và khả năng duy trì ổn định đều được tăng cường nhờ hình thức giao tiếp phổ biến này.

Một nhóm khác gợi nhớ đến “những dũng sĩ” của David là OpenAir.com, một doanh nghiệp cung ứng phần mềm có trụ sở tại Boston. Vào lúc 9h30 mỗi sáng, họ tổ chức một buổi “hội ý”, bên bộ phận tản nhiệt. Giám đốc điều hành Bill O’Farrell cho biết: “Chúng tôi đứng lên (“những dũng sĩ của David” chưa chắc đã có thời giờ ngồi giữa không khí nóng bỏng của trận chiến), đứng lên thật nhanh, và đó không phải là những thao tác quan liêu… Hành động đó một lần nữa là để nhấn mạnh rằng công ty của chúng tôi được xây dựng trên cơ sở hợp tác”. Trong cuộc họp này không hề có một chiếc ghế nào (một cách gợi nhớ âm thầm nhưng rõ ràng rằng đây là một công ty và một cuộc gặp để định hướng hành động), và tất cả mọi người được mong đợi là sẽ đưa ra những đóng góp.

Joshua là một nhà lãnh đạo hiểu được sức mạnh của việc giao tiếp theo nhóm và tác dụng của nó trong việc duy trì tín nhiệm và mục tiêu. Từ khi kế vị Moses, nhà lãnh đạo quyền năng nhất của người Do Thái tính tới thời điểm lúc bấy giờ, điều quan trọng là ông truyền đạt những thông điệp nhất quán và còn cầu viện tới uy quyền của người lãnh đạo tiền nhiệm. Ông đã làm việc này bằng sự kết hợp tài tình giữa những phương pháp ngôn từ và phi ngôn từ.

Đầu tiên, Joshua nhanh chóng tiến hành “bước chuẩn bị” bằng việc cho xây dựng một đền thờ trên đỉnh núi một cách chính xác theo mệnh lệnh của Moses. Ông cũng nhắc lại một cách chính xác thông điệp của Moses, điều này nhắc nhở cho các môn đồ của ông thêm nhớ rằng ông là người được Moses trực tiếp trao cho quyền lực, và ông đã sắp đặt mọi người đúng theo mệnh lệnh của Moses. “Ở đó, trước sự hiện diện của những người Do Thái, Joshua đã chép lại những luật lệ của Moses trên những hòn đá… Tất cả người dân Do Thái… đều đang đứng ở hai bên mạn thuyền… như yêu cầu trước đây của Moses, bầy tôi trung thành của chúa tể… Sau đó, Joshua đọc hết các điều luật − cả những lời cầu phúc cũng như những lời nguyền – một cách chính xác từng từ như trong cuốn sách Luật. Joshua không hề bỏ sót bất cứ từ ngữ nào trong mệnh lệnh Moses ban ra”. (Josh. 8:32-35)

Một chuyên gia giao tiếp khác thời Kinh Thánh là Ezra. Ezra hiểu được sức mạnh của việc giao tiếp bằng ngôn từ, khuyến khích kịch câm và mô phỏng, đặc biệt khi những hình thức này được tăng cường bởi sức mạnh của giao tiếp nhóm.

Linh mục Ezra đưa Luật pháp ra trước hội đồng… Ông đọc to từ lúc rạng sáng cho đến trưa… Và tất cả mọi người lắng nghe một cách chăm chú… Ezra… đứng trên một lễ đài cao bằng gỗ được dựng riêng cho dịp này… Ezra mở cuốn sách. Tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy ông vì ông đứng cao hơn họ, và khi ông mở sách, tất cả đều đứng dậy. (Neh. 8:2-8:5)

Có giám đốc điều hành hay nhà cầm quyền nào không thấy ghen tỵ với khả năng giao tiếp mà Ezra có được? Hơn nữa, sự kiện này không chỉ xảy ra một lần, đó là một chiến dịch diễn ra liên tục. “Ngày qua ngày, từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc, Ezra đều đọc cuốn sách”. (Neh. 8:18)

Một nhà lãnh đạo nữa thời nay đánh giá đúng tính tiêu cực và tính tích cực của kỹ năng giao tiếp là Eric Schmidt, Giám đốc điều hành của Novell, người nhận thấy rằng công ty mà mình đã tiếp quản thường xuyên thể hiện những khuôn mẫu giao tiếp khác thường. Ông nhận thấy rằng trong một nền văn hóa chứa đựng sự sợ hãi, con người thường kìm nén cảm xúc. Họ không than phiền với ông chủ của họ vì sợ bị kỉ luật hoặc bị sa thải, nhưng họ sẽ than phiền ầm ĩ với đồng nghiệp và kết quả là xuất hiện một nền văn hóa “tràn lan những lời giễu cợt và than vãn”.

Schmidt viết về “Novell tán thành”, là nơi mà mọi người có mặt trong buổi họp sẽ công khai tán thành một vấn đề được đưa ra. Nhưng ngay khi cuộc họp giải tán, người sẽ nói với người mà họ cảm thấy thích hợp: “Đó là điều ngu ngốc nhất tôi từng được nghe”. Schmidt nhận ra sự nguy hiểm của hình thức giao tiếp này, nên ông chủ động tiến hành đảo ngược nó. Ông đã thiết lập ra một hệ thống cảnh báo sớm. “Tôi đã yêu cầu trợ lý của tôi hàng ngày ngồi nói chuyện với những người báo cáo cho họ và thẳng thắn hỏi thăm sức khoẻ của họ ra sao và họ có cảm thấy vui vẻ không… Hầu hết người ta sẽ thành thực với bạn nếu bạn cho họ cơ hội”.

Thật trớ trêu với một nhà quản trị cấp cao của một hãng công nghệ cao, Schmidt cũng lại là một người nhiệt liệt ủng hộ phương thức giao tiếp trực diện: “Các chính khách sử dụng cách bắt tay, và các nhà lãnh đạo đầu ngành cũng vậy… Từ khi tới đây, tôi đã mất rất nhiều thời gian trên máy bay riêng của công ty. Tôi vẫn thường đặt chân tới năm thành phố một ngày. Cách sống này thật mệt mỏi nhưng thực sự cần thiết”.

Một nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh cũng đã đi lại rất nhiều, một lối sống mệt mỏi nhưng thực sự cần thiết nhằm mục đích giao tiếp chính là Thánh Paul. Ông có một thông điệp cần truyền bá và không gì có thể ngăn ông làm việc đó! Cho dù đó là biển động hay đám đông thù nghịch. Paul đã đi qua Trung Đông, La Mã và Hy Lạp rất nhiều lần khi ông dựng lên những nhà thờ và truyền bá thông điệp của Chúa Jesus. Paul đã thật sáng suốt khi bổ sung vào những chuyến đi này những bức thư gửi về để hướng dẫn các đồng môn và các môn đồ khi ông vắng mặt. Ông cũng sử dụng những phụ tá đáng tin cậy để giúp mình truyền tin. Trong một bức thư từ La Mã gửi cho các môn đồ ở Colosse, ông viết: “Tychicus sẽ cho các bạn biết những tin tức về tôi. Đây là một người anh em tốt… Tôi đang cử anh ấy đến với các bạn… để các bạn có thể biết về tình hình của chúng tôi và anh ấy có thể động viên tinh thần của các bạn”. (Col. 4:7-8)

Giám đốc điều hành của Nestle, Peter Brabeck-Letmathe là người gợi cho chúng ta nhớ đến những chuyến du hành của Paul. Mặc dù rõ ràng ông cũng có một vài phụ tá (như Tychicus), để cử đi, nhưng ông vẫn thường tới thăm gần 4.000 công nhân mỗi năm. “ Tôi luôn đi thực tế… Chẳng mấy khi tôi có mặt ở Vevey (tổng công ty) − có lẽ mỗi tháng chỉ một tuần. Còn nếu không thì tôi đi xem xét các cơ sở thiết bị và tập hợp các quản lý tại các chi nhánh lại. Chúng tôi chỉ nói chuyện và nói chuyện, tôi giải thích cho họ những gì chúng tôi đang thực hiện và họ chất vấn tôi”.

Trong những ngày đầu làm việc, Sam Walton của tập đoàn bán lẻ khổng lồ Wal Mart đã dành buổi sáng thứ Bảy để họp mặt với những thành viên chủ chốt trong ban quản trị. Kiểu giao tiếp tập trung này ngày càng cần thiết khi công ty tiếp tục phát triển (như những người con của Do Thái đã phát triển từ một nhóm nhỏ thành một dân tộc bao gồm 12 bộ tộc lớn).

“Cuộc họp sáng thứ bảy là nơi chúng tôi thảo luận và tranh cãi rất nhiều về phương châm cũng như chiến lược kinh doanh của chúng tôi”, Walton đã viết như vậy trong cuốn tự truyện của ông, cuốn Made in America. Như Joshua và Ezra với những bài thuyết trình tỷ mỉ trau chuốt, Walton cũng là một chuyên gia làm cho cuộc trò chuyện trở nên ấn tượng hơn. Những buổi họp sáng thứ bảy không chỉ là một cuộc tranh luận thẳng thắn về kinh doanh. Giống như người Hebrews cổ đại và người Nhật ngày nay, Walton thường khuyến khích các quản lý hát trong các cuộc họp. Ông cũng mời tới cuộc họp một quản lý của công ty khác, một vận động viên, hay thậm chí người làm trò tiêu khiển hoặc một diễn viên hài. Ông lập luận rằng thông tin càng được truyền đạt theo nhiều hình thức thì càng có sức thuyết phục.

Truyền đạt thông tin

Hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp là một chuyện, còn để truyền đạt thông tin một cách hiệu quả lại là chuyện khác. Thông điệp phải được truyền đạt bằng ngôn ngữ mà người nghe có thể hiểu được. Phải làm cho người nghe tin rằng họ có thể đạt được mọi mục tiêu mà chúng ta đang truyền đạt cho họ. Thông điệp cần được lặp lại, nhưng không phải lúc nào cũng cần chính xác từng từ ngữ và không cần thường xuyên đến mức chẳng những không mang tính thúc đẩy mà nó còn trở nên nhàm chán. Và thông thường, những thông điệp có sức thuyết phục nhất được truyền đạt gián tiếp, qua việc sử dụng những biểu tượng, kí hiệu và những câu chuyện.

Nhưng dù có khôn khéo và cẩn thận đến đâu đi nữa thì thông điệp sẽ thiếu sự tin tưởng nếu nguồn gốc không đáng tin cậy. Đây là sự thật vào thời của Pharaoh và vẫn chính xác khi ứng dụng trong kinh doanh, chính trị hay công việc hành chính ngày nay.

Giao tiếp công khai

Gần đây, người ta nói rất nhiều về “quản lý thẳng thắn và công khai”, “công khai triệt để”, và những thuật ngữ khác chỉ sự chia sẻ thông tin trọn vẹn suốt các cấp bậc nhân viên (ngày nay thường được nhắc đến như những cộng sự hay những phụ tá). Trong thực tế, sự cởi mở này được tiến hành ở những mức độ khác nhau tuỳ thuộc vào văn hóa của từng ngành và của từng tổ chức.

Nhưng có những công ty nơi mà sự tận tâm giải phóng những dòng chảy thông tin giữa những công nhân và nhà quản lý là thói quen hơn là ngoại lệ. Dù có chủ tâm hay không, những công ty này tiếp tục thừa hưởng từ những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh như Luke, người đã viết lời đề từ cho “Cuốn sách của Luke” rằng “vì bản thân ta đã cẩn thận khám phá mọi thứ ngay từ đầu, có vẻ như viết lại những mô tả một cách gọn gàng cho các ngươi kể cũng tốt hơn… để các ngươi có thể hiểu rõ mọi điều các ngươi đã được dạy bảo”. (Luke 1:3-4) Hay diễn giải bằng ngôn ngữ ngày nay, “Đây là sự thật, toàn bộ sự thật, mà tôi nói với các bạn vì tôi tin các bạn sẽ sử dụng nó một cách sáng suốt”.

Hewitt Associates là một công ty cố vấn luật thường xuyên được liệt kê trong danh sách như một trong những công ty tốt nhất tại Mỹ. Một trong những lý do là sự cởi mở trong truyền đạt thông tin chính là mấu chốt trong văn hóa của doanh nghiệp họ. Một nhân viên cho biết: “Vì công ty cho tất cả mọi người được biết những gì đang diễn ra và sẽ trả lời mọi câu hỏi một cách thẳng thắn và trung thực, theo đúng nghĩa đen… mọi người không phải mất quá nhiều thời gian để điều chỉnh những tin đồn, đơn giản họ chỉ cần đặt câu hỏi”. Một mô hình đơn giản, nhưng hiếm khi được thực hiện.

Jack Stack của Hãng Springfield Re, một chi nhánh của International Harvester, thực ra đã “viết một cuốn sách” về quản lý công khai và thẳng thắn. Ông đã khởi đầu như vậy bởi ông thực sự cảm thấy rằng không còn sự lựa chọn nào khác. Công ty đang trong tình trạng khủng hoảng tài chính, chi phí vận hành eo hẹp và về cơ bản đã bị công ty mẹ “buông lỏng” quản lý. Stack không thể trông đợi “tập đoàn” giúp đưa Springfield ra khỏi khó khăn. Thay vì thế, ông quyết định tin tưởng vào các nhân viên của mình với những thông tin chủ đạo về tài chính và những chỉ dẫn hành động, những gì mà trước đây họ chưa từng được biết tới và cũng có rất nhiều người ngoài cuộc nghi ngờ rằng họ chưa chắc đã hiểu được những thông tin này, chứ chưa nói gì đến việc đưa ra ý kiến.

“Có quá nhiều điều còn mơ hồ khiến cho những nhà quản lý không thể cho nhân viên biết sự thực”, Stack nhận xét. Tại các khu vực làm việc khắp nhà máy, những tấm bảng dính đầy dầu mỡ viết các điểm số và những thành tích liên tiếp của các hoạt động thực tế. Đó là một chiến lược truyền thông toàn sự thực, rất dễ đem lại kết quả ngược với mong đợi vì sự thiếu tận tâm từ một lực lưọng có đủ mọi lý do để chán nản.

Kết quả? Springfield Re không chỉ đạt và vượt hầu hết các mục tiêu sản xuất mà còn trở thành một hình mẫu trong việc làm sao để truyền đạt thông tin một cách thẳng thắn và kêu gọi được công nhân cùng thực hiện kế hoạch sản xuất cho các công ty khác noi theo. Thậm chí Springfield Re còn phát triển thêm một nguồn thu nhập nữa: Họ thu phí từ những khách tham quan từ công ty khác tới muốn “mượn” và học từ những phương thức giao tiếp cũng như sản xuất của họ!

Một công ty khác coi trọng dòng thông tin tự do và thường nhật chính là AES. Dennis Bakke, ngài Chủ tịch của công ty phát biểu: “Ở AES hầu như không có bí mật gì giữa chúng tôi… Ngoài mức lương, tất cả tình hình tài chính và thông tin thị trường đều được lưu truyền rộng rãi… Một số người lo ngại về việc thông tin của chúng tôi được công khai đến mức độ như thế nào, họ lo rằng thông tin sẽ bị rò rỉ cho các đối thủ cạnh tranh. Nhưng chúng tôi nghĩ rằng cũng đáng để mạo hiểm như vậy vì nếu không mạo hiểm thì làm sao chúng ta trở thành các doanh nhân như bây giờ?”

Mục tiêu của thông điệp

Một bí quyết để truyền đạt hiệu quả nữa là nhằm thẳng vào những mong muốn và nhu cầu của người nghe, nói thứ ngôn ngữ mà họ hiểu và đồng cảm cả về mặt cảm xúc lẫn mặt hiểu biết.

Thông thường, để đạt được mục tiêu đòi hỏi chúng ta phải sử dụng đến phép ẩn dụ, phép liên tưởng và những câu chuyện tưởng tượng, không có thực, vì truyền đạt trực tiếp (bằng các sự kiện, những con số) không phải lúc nào cũng là cách truyền cảm nhất để cho người nghe thấy được tính cấp bách hay tính khả thi của một thông điệp hay phương hướng hành động.

Ví dụ như Chúa Jesus hiểu rằng những thính giả của mình đã quá quen thuộc với phép liên tưởng về người chăn cừu cùng những con cừu tượng trưng cho một nhà lãnh đạo và những người đi theo ông ta. Trong John 10, Người ra sức cố gắng để cải tạo mọi người theo khuôn khổ này, giúp cho những thông điệp của người khả thi hơn với những người sắp cải đạo và mơ hồ hơn đối với những kẻ thù của người so với cách thức truyền đạt trực tiếp:

Ta là một người chăn cừu tốt. Một người chăn cừu tốt hy sinh cuộc đời mình cho đàn cừu… Ta có những con cừu khác không ở trong khu chăn cừu này. Ta cũng phải đưa chúng vào trong. Chúng cũng sẽ lắng nghe giọng nói của ta, và sẽ trở thành một đàn cừu và một người chăn cừu. Đây là mệnh lệnh ta nhận được từ đức cha của ta.

Cách nói này dễ chấp nhận hơn nhiều so với những lời nói trực tiếp rằng Người định dẫn dắt người Do Thái ra khỏi đạo Do Thái truyền thống, sẽ tuyển thêm những môn đồ từ những người vô đạo, sẽ chết trên con đường theo đuổi nỗ lực đó, và rằng Người là con trai của Chúa.

Có vẻ như không thật hợp lý cho lắm khi người lãnh đạo của một công ty mỹ phẩm dành cho phụ nữ lại dựa vào những câu chuyện ngụ ngôn trong Kinh Thánh để truyền đạt nhiệm vụ cho đội ngũ nữ nhân viên bán hàng, nhưng Mary Kay Ash không phải là một nhà lãnh đạo tầm thường, cũng chẳng phải là một người phát ngôn như những người khác. Phát biểu tại một buổi hội nghị bán hàng, bà đã khích động đội ngũ bán hàng bằng cách chỉ ra rằng người La Mã cổ đại đã chinh phục được cả thế giới nhưng không tài nào chinh phục hoàn toàn “những môn đồ của người thầy vĩ đại xuất thân từ Bethlehem”. Tại sao vậy? Vì hàng tuần các môn đồ của Jesus gặp gỡ và chia sẻ với nhau những khó khăn họ gặp phải.

“Chuyện này có làm cho các bạn nhớ tới điều gì không?” Ash hỏi. “Cái cách mà chúng ta đứng bên nhau cùng chia sẻ với nhau những hiểu biết và những khó khăn trong các buổi gặp mặt hàng tuần?” Với một sự so sánh đơn giản nhưng gây xúc động, Ash kích thích các nhân viên của mình học theo sự quả cảm của những anh hùng trong Kinh Thánh, so sánh họ với những người đã vượt qua những thử thách lớn lao để đạt được thành công, và khuyến khích họ hoàn thành nhiệm vụ.

So sánh hình thức truyền đạt này với việc sử dụng thư thông báo ngắn hay thư điện tử mà các lãnh đạo của những công ty thiếu tính sáng tạo (xin lỗi nếu công ty các bạn áp dụng hình thức truyền đạt tương tự như vậy) vẫn sử dụng:

• Những cuộc họp hàng tuần mang tính chất bắt buộc đối với mọi nhân viên.

• Đề nghị mang tất cả báo cáo bán hàng và bảng tính theo.

• Nội dung chương trình họp được gửi kèm; đề nghị nộp những ý kiến thảo luận của bạn trước ngày họp ít nhất ba ngày.

• Nếu không tham dự được buổi họp phải báo cáo trước với giám sát của mình.

Robert Marcell, trưởng phòng thiết kế xe con của Hãng Chrysler hồi đầu những năm 1990, đã phải đối mặt với một rắc rối nghiêm trọng trong vấn đề truyền đạt và tinh thần. Ông nhận thấy rằng cho dù người Nhật đang tăng cường thống trị thị trường xe con, Chrysler vẫn có khả năng sản xuất và tiêu thụ xe con trong nước. Vấn đề ông gặp phải ở đây là gì? Rất nhiều người trong Hãng Chrysler, trong đó có cả đội ngũ nhân viên của chính ông, tỏ ra nghi ngờ khả năng Chrysler có thể làm được việc đó một mình và đều muốn hợp tác với một hãng sản xuất nước ngoài.

Marcell đã có thể làm một bảng thống kê hay đưa ra một bản báo cáo khách quan về xu hướng của thị trường xe con nội địa hoặc quốc tế. Nhưng thay vào đó, ông đã quyết định truyền đạt ý tưởng của mình theo một cách táo bạo và ấn tượng hơn. Để đánh vào “chỗ dựa” của người khác về mặt tình cảm lẫn phương diện địa lý), ông chuẩn bị một bài thuyết trình kéo dài 15 phút, với những hình ảnh về quê nhà của ông, một thành phố mỏ Michigan bị tàn phá bởi những đối thủ cạnh tranh từ các công ty nước ngoài.

Sau mỗi hình ảnh của những ngôi trường bị bít kín, tàn tích của những xưởng sắt trong thành phố và những nhà thờ đã bị đóng cửa, Marcell đã nghiêm nghị thông báo thật đơn giản: “Chúng tôi không thể cạnh tranh nổi”. Sau đó ông nhận xét rằng điều tương tự sẽ xảy ra với Detroit nếu không có ít nhất một công ty ôtô sẵn sàng tái gia nhập thị trường ôtô con. Rồi ông thách thức cả nhóm phát triển một loại ôtô con của Mỹ và đến gặp trực tiếp Giám đốc điều hành Lee Iacocca để đưa ra một đề nghị cũng xúc động không kém: “Nếu chúng ta dám khác biệt, chúng ta có thể trở thành lý do để ngành công nghiệp ô tô của Mỹ tồn tại được. Chúng ta có thể trở thành lý do để con cháu chúng ta không phải làm việc trong các dây chuyền sản xuất thức ăn nhanh”.

Iacocca cũng đã đáp lại lời đề nghị sôi nổi của Marcell bằng tâm huyết không kém (tất nhiên, được dự phòng bởi những bản thống kê). Ông đã đồng ý cho bắt đầu thiết kế và chế tạo chiếc Dodge Neon.

Hàng thế kỷ trước, Paul là một chuyên gia trong việc đáp ứng những nhu cầu của thính giả, ông buộc phải trở thành một người như vậy, vì ông thường phải chạy trốn khỏi một thành phố hay liều lĩnh tự bảo vệ mình khỏi án tử hình tại các phiên tòa. Trong Acts 22, ông nhận thấy mình bị bắt giữ và bị vây quanh bởi một đám đông giận dữ ở Jerusalem đòi lính giết mình vì ông đang thách thức tôn giáo chính thống vốn đang thịnh hành trong thành phố.

Một người kém cỏi hơn có thể không nói nên lời, nhưng Paul đã nhanh chóng đánh giá được những thính giả của mình. Trước tiên, ông nói với họ bằng chính thứ tiếng của họ, tiếng Xy-ri, và khẩn nài họ: “Hỡi những người anh em và những người cha, hãy nghe lời biện bạch của ta”. Khi nghe ông nói chuyện với mình bằng tiếng Xy-ri, họ trở nên rất yên lặng. Sau đó Paul đã chứng tỏ được những phẩm chất là một người của công chúng, một người Do Thái, mặc dù ông là một người đã có trải qua một tôn giáo rất lạ lùng và thú vị. Ông đã thách thức viên tướng chỉ huy đánh ông, vì ông (Paul) là một người dân La Mã. Thật thú vị, người chỉ huy trở nên bối rối, không biết phải làm thế nào.

Paul đã được trả tự do. Khi trình bày trước toà án Do Thái tối cao, ông đã tuân theo những quy tắc trình bày chính: áp dụng giao tiếp bằng mắt. “Paul nhìn thẳng vào quan toà Do Thái và nói: “Hỡi những người anh em, tôi đã hoàn thành nhiệm vụ Chúa giao với tất cả tâm huyết cho đến hôm nay”. (Tony Burns, Giám đốc điều hành của Ryder Systems, nói: “Nhìn thẳng vào mắt ai đó. Qua ánh mắt hoặc qua sự biến chuyển giọng nói của người đó, bạn có thể biết rắc rối, điều băn khoăn, hay câu trả lời thực sự là gì”).

Và bởi vì Paul hiểu các thính giả của mình, ông cũng biết cách chia rẽ họ. “Những người anh em, tôi là một người Fa-ri, con trai của một người Fa-ri. Tôi bị xét xử bởi hy vọng phục sinh cho những người đã chết”. Các tín đồ Do Thái không tin vào sự phục sinh, linh hồn, hay thần tiên, nhưng người Fa-ri thì có. Paul đã gây ra sự tranh cãi giữa hai bên toà án khiến vụ việc của ông được chuyển đến toà án ở La Mã, nơi đây ông đã phải trải qua hàng loạt các phiên toà, lần nào ông cũng hùng hồn tự bào chữa thành công cho mình. Sử dụng kỹ năng giao tiếp tuyệt vời của mình ở mỗi phiên toà, thậm chí ông còn cố gắng thuyết phục những người giam giữ mình cải đạo theo Cơ Đốc giáo! Bất cứ nơi nào Paul tới, ông đều không hề do dự truyền đạt thông điệp của mình.

Phép lặp

Kinh Thánh và những vị anh hùng trích dẫn những từ ngữ từ Kinh Thánh được nhắc đi nhắc lại một cách lẫy lừng. Lặp lại một cách chân thật thì nhàm chán, không gây được ấn tượng và không hiệu quả. Những ý kiến được nhắc lại theo nhiều cách và bằng nhiều từ ngữ khác nhau, vào đúng thời điểm, tạo nên hiệu quả truyền đạt. Điều này đặc biệt càng chính xác hơn nếu những ý tưởng đó còn mới mẻ hoặc là biểu tượng của một khuôn mẫu mới mà thính giả thấy khó hiểu hay thể hiện những thay đổi căn bản.

Paul, người thực sự đại diện cho một mô hình mới và “xa lạ” (đạo Cơ Đốc), tham dự giáo đường Do Thái ở Thessalonica không chỉ trong một “buổi thuyết giáo” ngắn ngủi mà trong ba lễ Sabbath liên tiếp. Mặc dù ông đã thuyết phục được một số người cải đạo, nhưng còn rất nhiều người đã từng nghe ông nói vẫn trung thành với tôn giáo cũ của họ. Ông đã phải nhắc lại thông điệp của mình rất nhiều lần theo nhiều cách khác nhau trước khi thu thập được một số đông người cải đạo.

Những nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp thời nay, đặc biệt là những người cũng đưa ra giới thiệu hay giảng giải những mô hình mới, cũng cần sử dụng kỹ năng lặp lại. Trong cuốn Công ty tốc độ, Tom Peters có nhận xét rằng:

Cương vị lãnh đạo cần một nguồn cung cấp năng lưọng vô tận cho những việc liên quan đến lời nói: làm việc qua điện thoại, luôn tập trung vào thông điệp của bạn, lặp lại “câu thần chú” cho đến khi nào bạn không thể chịu đựng thêm giọng nói của mình được nữa – và rồi lặp lại thông điệp đó thêm vài lần nữa, vì chỉ khi bạn cảm thấy nhàm chán phát điên lên với cái thông điệp đó, có thể nó mới bắt đầu thấm sâu vào tổ chức của bạn.

Chúng ta không biết có khi nào những nhà lãnh đạo như Jan Carlzon của Hãng hàng không Scandinavian Airlines và Percy Barnevik của Hãng Asa Boveri Brown cảm thấy nhàm chán với những thông điệp của họ. Chúng ta biết chắc rằng họ đã lặp lại những thông điệp đó rất nhiều lần ở rất nhiều diễn đàn, nếu họ không cảm thấy nhàm chán thì đó là bằng chứng cho thấy sức mạnh từ sự cống hiến và tầm nhìn của họ.

Mặc dù Kinh Thánh được nhắc lại rất nhiều lần và những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh phải tự nhắc lại thường xuyên, nhưng rất khó và hầu như không thể tìm thấy từ “nhàm chán” hay “sự buồn chán” trong mục lục của tất cả các cuốn Kinh Thánh. Lời giáo huấn của Paul dành cho người phụ tá trẻ tuổi Timothy cho thấy lòng kiên trì mà không hề có biểu hiện của sự chán nản: “Ta trao cho ngươi trách nhiệm này: Thuyết giáo; được chuẩn bị trong cả năm; chính xác, quở trách và khuyến khích − với lòng kiên trì nhẫn nại và chỉ dẫn tỷ mỉ”. (2 Tim.4:2-3)

Những nhà lãnh đạo có năng lực, trong Kinh Thánh hay ở thời nay, nhận thấy phép lặp chính là một công cụ truyền thông không thể thiếu, và thậm chí còn có thể đi đến kết luận rằng phép lặp là một phần cảm hứng của họ, vì nó thôi thúc sự phát triển hướng đến thành công. Và sự cường điệu, miễn là không quá đáng, thường có tác dụng tích cực nếu sử dùng kèm phép lặp. Jack Welch của General Electric đã nhận xét:

Trên cương vị lãnh đạo, bạn cần phải cường điệu hóa mọi lời nói của mình. Bạn phải lặp lại những lời nói đó hàng ngàn lần và thổi phồng lên. Vì thế tôi sẽ nói những điều như, “Nếu không trở thành một Green Belt trong Sáu Sigma thì đừng có mong được thăng tiến”. Mỗi bài phát biểu như vậy cần lay chuyển được cả một tổ chức lớn. Và sau đó bạn phải hỗ trợ cho những phát biểu của mình bằng cách lay chuyển mọi người trong tổ chức để họ biết là bạn nghiêm túc.

Kỹ năng lắng nghe

Những môn đồ có thực sự lắng nghe và đáp lại những lời hô hào của các nhà lãnh đạo hay không, ngay cả khi những điều đó dường như phi hiện thực, nhàm chán và/hoặc cứ lặp đi lặp lại? Câu trả lời cho thắc mắc này phần nào phụ thuộc vào câu trả lời cho một câu hỏi khác: Nhà lãnh đạo có giỏi lắng nghe những người đi theo mình hay không? Có phải người lãnh đạo chỉ muốn nghe những tin tốt, gạt đi hay phớt lờ những người nỗ lực đưa ra các chiến lược trên đường đi (hay những con bọ cạp trên sa mạc)? Hay nhà lãnh đạo thực sự lắng nghe những lời phê bình và những đường lối có tính xây dựng nhằm phát triển tiến trình hoạt động? Khi những người đi theo nhìn vào nhà lãnh đạo, họ có thấy trước mặt họ là một đôi tai biết lắng nghe, hay chỉ là một cái miệng rộng chỉ biết nói liên hồi?

Kinh Thánh có rất nhiều nhà lãnh đạo không biết lắng nghe. Vợ Lot đã không lắng nghe lời cảnh báo nhìn lại những thành phố bị cháy ở Sodom và Gomorrah, nên đã bị cuốn bay đi như một cột muối. Pharaoh không nghe lời Moses, ngay cả sau khi đất nước của ông bị mười dịch bệnh nguy hiểm tấn công.

Tuy nhiên, Noah lại là một người thấy và hiểu được giá trị của việc biết lắng nghe. Nhìn thấy tình trạng suy đồi của thế giới xung quanh mình, ông không còn lý do nào để nghi ngờ việc Chúa (“người quản lý tối cao”) định phá huỷ thế giới bằng một trận đại hồng thủy để bắt đầu lại từ đầu. Là một người chưa bao giờ đóng thuyền, ông sẵn sàng lắng nghe và tuân theo khi Chúa cho ông biết những kích thước chính xác (dài 450 feet, rộng 75 feet và cao 45 feet). Thậm chí ông còn nghe lời Chúa căn dặn rằng ông có thể đưa toàn bộ gia đình họ hàng lên chiếc thuyền lớn này, cùng với mọi loài vật trên bề mặt trái đất, mỗi loài hai con.

Một ví dụ ngày nay về một người có kỹ năng lắng nghe đặc biệt là J.Kermit Campbell, Giám đốc điều hành của Herman Miller, một công ty chuyên về đồ nội thất với trên 5.000 công nhân. Campbell hứa sẽ gặp riêng từng người trong số họ và lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của họ. Ông đã hoàn thành việc này (trong khi vẫn đủ khả năng để điều hành công ty!) bằng cách trực tiếp tới nơi làm việc của từng công nhân, thực hiện những chuyến viếng thăm suốt ngày đêm đối với tất cả các ca làm việc.

Một người giỏi lắng nghe khác nữa là Sam Walton của Tập đoàn Wal-Mart. Ông thiết lập một đường dây nóng qua đó mọi nhân viên có thể gọi tới tổng công ty ở Bentonville, Arkansas, nếu họ không hài lòng với bản kiểm kê đánh giá mà họ nhận được hay với những gì đang diễn ra ở cửa hàng. Walton cũng không phải là người giữ những người quản lý của mình “trong căn lều của họ” ở tổng công ty. Thay vì thế, từ thứ Hai cho tới thứ Năm mỗi tuần, ông đều cử những nhà quản lý hàng đầu của mình đi thực tế, thăm nom từ cửa hàng này đến cửa hàng khác. Nhiệm vụ của những nhà quản lý được trả lương cao này là gì? Lắng nghe ý kiến từ những nhân viên được trả tiền công thấp nhất.

Phó Thống đốc bang Andy Wilson đã rất thích thú với hành trình này vì “tất cả những sáng kiến hay nhất” đều bắt nguồn từ những nhân viên ở tuyến đầu này, khiến cho Wal-Mart luôn linh hoạt và gây được cảm tình với khách hàng. Như Proverbs 18:13 đã viết: “Người trả lời trước khi nghe – là kẻ điên rồ và đáng hổ thẹn”. Sam Walton hiểu rằng mọi hoạt động từ phía công ty được đưa ra mà thiếu việc lắng nghe ý kiến từ đội ngũ nhân viên ở các cửa hàng đều đưa đến một phiên bản lặp lại của sự điên rồ và hổ thẹn − dịch vụ kém chất lượng và thu nhập sút giảm.

Richard Teer Link của Harley-Davidson là một nhà lãnh đạo bắt buộc phải lắng nghe. Doanh số bán hàng của loại xe mô tô nổi tiếng này đang giảm sút và ông không hề biết nguyên nhân vì sao. Phản ứng của ông là lắng nghe ý kiến không chỉ từ các công nhân mà còn cả từ phía (thật đáng tự hào!) khách hàng nữa. Ông lập ra Nhóm Harley (HOGs) và đặt những câu hỏi thăm dò để xác định rõ yêu cầu cơ bản để một người quyết định chọn mua xe mô tô. Bằng việc chăm chú lắng nghe, ông nhận thấy rằng khách hàng không chỉ muốn mua một phương tiện vận chuyển, hay thậm chí một cỗ máy đẹp. Họ tìm mua sự thoải mái, tự do và thoát khỏi stress cùng những lề thói trong cuộc sống thường ngày. Điều này dẫn tới một đường lối marketing hoàn toàn khác. Doanh thu tăng vọt, cùng số lượng thành viên trong HOGs mà Teer Link đã khởi xướng như một ban thăm dò ý kiến khách hàng.

Pitney Bowes tổ chức cuộc họp thường niên của các công chức, nơi những nhà quản lý thực sự lắng nghe mọi điều quan tâm mà mỗi nhân viên đưa ra. Lời phàn nàn của một công nhân rằng có quá nhiều dầu ăn trong món salad cũng dành được sự chú ý (nếu không nhiều thời gian) như những mối quan tâm về điều kiện làm việc, tinh thần của nhân viên và chiến lược toàn cầu.

Dĩ nhiên, khi mọi việc tiến triển tương đối tốt đẹp thì việc lắng nghe có lẽ cũng khá dễ dàng. Một nhà lãnh đạo thực sự phải lắng nghe thật chăm chú và lịch sự khi các nhân viên giận dữ chỉ ra những sai lầm nghiêm trọng của nhà quản lý hay không đồng ý với đường lối cơ bản của công ty. James, môn đồ đồng thời là anh em cùng cha khác mẹ của Jesus, đã đưa ra những phương thức quản lý tuyệt vời khi ông viết: “Mọi người nên nhanh nhẹn khi lắng nghe, chậm rãi khi nói, và thật chậm khi nổi giận”. (James 1:19)

Việc này không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng một số nhà lãnh đạo có khả năng lắng nghe cả những tin tốt lẫn tin xấu mà không cần phải bào chữa về những gì họ đã làm hoặc không có cảm giác bản thân mình bị tấn công. Những người có khả năng như vậy thường có các mối quan hệ tốt đẹp hơn với những người đã phê bình họ và quá trình hoạt động của họ cũng trở nên thuận lợi hơn, vì họ đã phát hiện ra những sai lầm cần sửa chữa.

Andy Grove của Hãng Intel đã nhận thấy rằng có “những điểm chuyển biến chiến lược”, đó là những sự kiện quan trọng đến mức có thể thay đổi toàn bộ chiến lược kinh doanh. Ông dũng cảm tuyên bố: “Vào những thời điểm đó, quan trọng là phải biết lắng nghe những người mang đến những tin xấu và biết rằng những người này thường ở những cấp bậc thấp trong công ty. Nếu bạn không chấp nhận những quan điểm trái ngược của họ và học cách sống với sự sợ hãi mà những quan điểm như vậy có thể mang tới cho bạn, bạn sẽ không bao giờ học hỏi được từ những người báo điềm gở đầy hữu ích đó”.

Gordon Bethune, Giám đốc điều hành của Hãng hàng không Continental, cũng thấy được giá trị của việc lắng nghe những người khác chỉ trích quá trình hoạt động của mình. Thật vậy, ông đã được bầu lên để xử lý những tổn thất mà chế độ cũ của “những người chỉ biết đồng ý” đã gây ra do họ quá trì trệ và thiếu can đảm, không dám thách thức phần đông với những nghiệp vụ quản lý thiếu hiệu quả. Bethune nhấn mạnh:

Hãy chắc chắn rằng bạn chỉ thuê những người sẵn sàng đá tung cánh cửa ra nếu bạn đóng lại khi mất phương hướng. Bạn có thể phớt lờ ý kiến của ai đó nếu bạn không thích, nhưng nếu người đó có cơ sở để bảo vệ ý kiến của mình thì bạn phải có khả năng để trí tuệ lấn át tính tự phụ.

Kinh Thánh nói rằng chúng ta nên cảnh giác với những thông điệp từ mọi nguồn báo trước rằng chúng ta có thể đang đi sai đường. Balaam là một người không biết cách lắng nghe và không biết lắng nghe ai. Balak, Đức Vua của Moab, đã thử thuê hắn để nguyền rủa những người Do Thái. Ban đầu Balaam còn do dự vì kính sợ Chúa, nhưng lòng tham đã chiến thắng và hắn lên đường đến gặp Balak để nguyền rủa chính đất nước của hắn thêm một lần nữa.

Chắc hẳn con lừa của Balaam đã nhìn rõ hơn chủ của nó (dù sao, hắn cũng đã mờ mắt bởi lòng tham), vì nó nhìn thấy thiên thần của Chúa đứng giữa đường để ngăn chặn chuyến đi xấu xa này. Đầu tiên nó quay sang đường khác, rồi ép mình vào tường (nghiến nát chân Balaam) và cuối cùng nằm bẹp xuống không chịu đi. Thậm chí con lừa còn nói chuyện với hắn. Thay vì “lắng nghe” những dấu hiệu cho thấy có điều không thích hợp trong kế hoạch của mình, Balaam lại tức giận đánh con lừa cho đến khi nhìn thấy thiên thần, tay cầm kiếm, đứng trên đường. Thiên thần cho hắn biết rằng nếu con lừa không rẽ sang hướng khác ba lần trong cả hành trình, chắc hẳn Balaam đã bị giết rồi!

Những hoàn cảnh thích hợp để lắng nghe lời của con lừa thường rất hiếm khi xảy ra. Nhưng thông thường, những nhà lãnh đạo phải lắng nghe nhiều quan điểm khác nhau của con người. William Steere, Giám đốc điều hành của Pfizer, cho biết: “Cởi mở trước những thông tin đối lập hay thậm chí cả những thông tin đau lòng giúp bạn khỏi tự mãn và thiển cận… thành công sẽ đến khi bạn có những con người thông minh đề ra những quan điểm khác biệt… Mục tiêu của chúng tôi là lắng nghe tất cả mọi người và nghiên cứu mọi quan điểm”.

Những nhà tiên tri thường được coi là “những người mang tin xấu” vì họ nhanh chóng chỉ ra khi những nhà lãnh đạo hay người dân Do Thái đi chệch khỏi sứ mệnh của họ, trở nên bại hoại hoặc bị đe doạ bởi kẻ thù bên ngoài. Vì thế, họ thường không được các nhà lãnh đạo chấp nhận hoặc bị bắt giữ trong khi những người lãnh đạo đó đáng ra thể tận dụng những lời khuyên và những lời cảnh báo của họ.

Jeremiah đúng là một nhà tiên tri, người đã liều mạng gửi một lời cảnh báo cho Hoàng đế của Judah. Jeremiah đã nhận được một lời tiên đoán về tất cả những tai hoạ sẽ xảy đến với Judah, nên ông đã viết ra những thông tin chỉ dẫn và thấy cuộn giấy được đưa đến Nhà Vua. Phản ứng của Nhà Vua? Mỗi khi người hầu đọc hết ba hay bốn cột của cuộn giấy, “Nhà Vua lại chém chết họ bằng một con dao nhọn và quăng họ vào lò cho đến khi cả cuộn giấy đã bị lửa thiêu… Nhà Vua và tất cả những người có mặt đều đã nghe hết những lời này nhưng không hề tỏ ra sợ hãi, và cũng không hề hoảng loạn”. (Jer. 36:23-24)

Đây là một nhà lãnh đạo đã phớt lờ một lời khuyên đầy thiện ý đáng ra đã có thể cứu đất nước và người dân của ông ta khỏi những đau đớn khủng khiếp chỉ cần ông ta biết lắng nghe (chưa nói tới chuyện lời khuyên này hoàn toàn miễn phí). Ngược lại, John Gigerich, điều hành thông tin cấp cao của Union Carbide, thực sự đã tìm kiếm những tin tức bất lợi và không tốt ngay trong tổ chức. Ông biết rằng có những mâu thuẫn nghiêm trọng trong việc sử dụng kỹ thuật và phương hướng chiến lược của công ty và ông suy ra rằng những ung nhọt này chỉ trở nên nghiêm trọng hơn nếu thiếu sự quan tâm chăm sóc. Liều vắcxin của Gigerich? Một liều lớn giao tiếp, đặc biệt là lắng nghe. Ông nêu lên vấn đề, đáp lại sự phản đối mà ông gặp phải và dành nhiều tháng để thảo luận, giải thích và trả lời cho những mối quan tâm của công nhân viên trước khi quyết định và đưa ra những thay đổi thích hợp cho từng bộ phận.

Roya Zamanzadeh là Giám đốc điều hành của Pear Transmedia, một công ty thiết kế và phát triển web chỉ có 13 nhân viên, nhưng họ có cả những khách hàng như Bugle Boy hay Mattel. Khi được hỏi điều gì đã giúp cô “trưởng thành trong công việc”, cô không hề đề cập chuyên môn hay nghệ thuật marketing. Thay vì thế, cô tập trung vào kỹ năng lắng nghe của mình. “Tôi đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong những công ty kinh doanh truyền thống và tôi đã học được rằng chúng ta buộc phải đáp ứng những nhu cầu của nhân viên… Một đôi tai giỏi lắng nghe là điều rất quan trọng”.

Một nhà lãnh đạo thực thụ phải lắng nghe những mối quan tâm của nhân viên, đặc biệt là khi nhân viên có một quan điểm vững chắc và có cá tính. Khi Elaine Frankowski, một nhà hóa sinh tại Viện Nghiên cứu Cray, một lần bị phê bình bởi Giám đốc điều hành John Rollwagen, cô đã phản ứng lại: “Đừng kêu ca với tôi, đó không phải là lỗi của tôi”. Cô rất ngạc nhiên, “hai ngày sau, anh ấy nói chuyện với một nhóm người, và anh ta thực sự lắng nghe những gì tôi nói”. Cuộc đấu khẩu thật chẳng dễ chịu gì, nhưng việc giao tiếp rất thẳng thắn và có kết quả đáng mừng. Trong công ty cũ của Frankowski, hầu như chẳng ai trong số những nhà quản lý cấp cao muốn gặp rắc rối khi nói chuyện với cô: “Nếu bạn không phải là quản lý (ở công ty đó), bạn không là gì cả”, cô nhận xét.

Giao tiếp − Tài năng bẩm sinh hay quá trình rèn luyện

Người ta vẫn còn tranh cãi về tính bẩm sinh hay “việc học hỏi” trong kỹ năng giao tiếp hiệu quả và bản chất của “tài năng thiên bẩm”. Những kỹ năng giao tiếp có thể học và phát triển được không, hay một nhà lãnh đạo phải có tài năng bẩm sinh để có thể giao tiếp hiệu quả và dành được sự ủng hộ nhiệt tình của những người khác?

Để giúp trả lời câu hỏi này, trước hết chúng ta có thể đến với Kinh Thánh và sau đó là hai nhà lãnh đạo ngày nay. Moses là một nhà lãnh đạo cực kỳ hiệu quả, nhưng không phải là một nhà phát ngôn đặc biệt sôi nổi. Khi được đề nghị đọc một bài “thuyết trình” quan trọng nhân danh nhân dân mình cho người Ai Cập, Moses đã phản đối: “Cầu Chúa, con chưa bao giờ có khả năng hùng biện, cả trong quá khứ và từ khi ngài nói chuyện với kẻ bầy tôi trung thành này. Con nói năng rất chậm chạp và không có tài ứng đối”. Hầu hết các học giả về Kinh Thánh đều giải thích điều này cho thấy Moses gặp trở ngại khi nói, hoặc trong những nghiên cứu gần đây, là một “sự rối loạn trong giao tiếp”, nếu ở thời đại ngày nay ông sẽ phải tìm đến những lớp học đặc biệt.

Lời khuyên của Chúa là Moses nên hợp tác với người anh Aaron, một người nói tốt hơn. Nhưng lại chính Moses, chứ không phải Aaron, là người nói chuyện với Pharaoh và dẫn dắt người của mình thoát khỏi Ai Cập. Điều mà ông thiếu trong khả năng giao tiếp thì Moses đã có được từ sự tin tưởng, lòng dũng cảm và tình thương đối với người dân của mình. Những đặc điểm này được hiển nhiên truyền bá cho tất cả những ai hướng về phía ông, kể cả môn đồ và kẻ thù của ông.

Một nhà lãnh đạo khác cũng gặp phải khó khăn trong giao tiếp, một tuổi thơ nói lắp, là Jack Welch. Welch thuật lại chuyện mẹ ông đã không chịu thừa nhận tật nói lắp của ông như thế nào. Hai mẹ con lái xe đến ga xe lửa vào mỗi tối để đón cha ông, một viên trưởng tàu. Họ ngồi trong bóng tối và nói chuyện, và dần dần Welch đã khắc phục được tật nói lắp. Ông trở thành một nhà hùng biện xuất sắc, nhất là khi nói chuyện với các nhà quản lý của General Electric tại Trung tâm Phát triển Quản trị nổi tiếng của công ty ở Crotonville, New York.

Mặc dù năng lực thiên bẩm và các khóa học giao tiếp rõ ràng có thể giúp người lãnh đạo truyền đạt thông tin hiệu quả hơn, nhưng đó không phải là yếu tố chủ đạo để dẫn tới thành công trong lãnh vực này. Người ta chủ yếu chỉ hưởng ứng nếu bạn chân thành và thực sự hiểu biết, vốn là những điều không thể dễ dàng tập luyện hay “rập khuôn” được. Herb Kelleher đã phát biểu rằng cách truyền đạt hiệu quả nhất là xuất phát trực tiếp từ trong tâm. Kinh Thánh cũng hoàn toàn đồng tình với ông:

“Ta không cho rằng mình là người có địa vị cao nhất trong các môn đồ cao nhất. Có thể ta không phải là một nhà hùng biện lão luyện, nhưng ta hiểu biết”. (Paul, trong đoạn 2 Cor. 11:5-6)

“Đôi môi của người thiện nói những điều đúng đắn”. (Prov. 10:32)

NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ KỸ NĂNG GIAO TIẾP

• Để thúc đẩy mọi người đạt được những mục tiêu bạn đề ra, hãy thường xuyên truyền đạt thông điệp của bạn.

• Sử dụng nhiều hình thức để truyền đạt thông tin. Đừng bỏ qua hiệu quả của việc giao tiếp trực tiếp, đó là một phương thức giao tiếp có giá trị truyền thống nhưng thường bị quên lãng cho trở ngại của những thông điệp điện tử vô cảm ngày nay.

• Những nhà lãnh đạo hiệu quả có thể thoải mái truyền đạt thông tin cho từng cá nhân, từng nhóm nhỏ, cũng như các nhóm lớn, tuỳ theo cách thức họ tiếp cận với mỗi loại đối tượng.

• Lặp đi lặp lại là một công cụ quan trọng, nhưng hãy sử dụng những từ ngữ và phương tiện truyền thông khác nhau để thông điệp của bạn không trở nên nhàm chán.

• Chia sẻ thông tin; có thể mọi người cũng sẽ tìm ra thông tin đó, nhưng không phải từ một nguồn mà họ mong chờ như từ bạn.

• Sử dụng ngôn ngữ, hình ảnh và lối ẩn dụ để “đi guốc trong bụng” người nghe.

• Chú ý lắng nghe người khác nói và thể hiện rằng bạn đang lắng nghe họ bằng cách trả lời bằng lời nói hoặc hành động.

• Chấp nhận những tin không hay và cám ơn “những nhà tiên tri” đã đủ can đảm truyền đạt thông tin đó tới bạn.

• Bạn không nhất thiết phải là một nhà hùng biện bẩm sinh. Truyền đạt giao tiếp là những kỹ năng có thể học được.

• Hồi nhỏ Jack Welch từng mắc chứng nói lắp, còn Moses là một người không biết ăn nói.