Lời phàn nàn thường xuyên nhất mà tôi nghe được từ các nhà lãnh đạo là họ muốn các thành viên trong nhóm của mình chịu trách nhiệm đối với tổ chức và chủ động nêu ra các ý tưởng và hành động. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều mong muốn nhân viên của mình chủ động hơn. Họ không muốn là người duy nhất lãnh đạo. Nghiên cứu gần đây về hành vi của người thừa hành can đảm cho thấy, mặc dù mỗi một hành vi đều được đánh giá cao, nhưng việc can đảm chịu trách nhiệm được các nhà lãnh đạo đánh giá cao ngang với cả bốn hành vi khác trong mô hình kết hợp lại. Đây là một nền tảng rất quan trọng để hướng tới mối quan hệ đối tác với một nhà lãnh đạo.

Khi tôi còn học Đại học California ở Berkeley hồi đầu những năm 60, đã có một cuộc đối đầu giữa cảnh sát và sinh viên vì vấn đề tự do ngôn luận. Cuộc đối đầu xảy ra ở quảng trường sinh viên trong khi ban lãnh đạo sinh viên lâm thời và chính quyền địa phương đang đàm phán với nhau ở một nơi khác. Tôi là một trong hàng trăm người ủng hộ ban lãnh đạo sinh viên. Đến đêm, hàng trăm cảnh sát và hàng nghìn sinh viên đã tụ tập lại. Bầu không khí ngày càng xấu đi cùng với bom thối và các thứ khác được ném vào những người biểu tình. Có vẻ như cảnh sát đội mũ bảo hiểm sẽ xông vào để phá vỡ cuộc biểu tình ngồi. Trong đám đông có cả trẻ em và một người mù. Tôi lo rằng một số người sẽ bị thương.

Tối hôm đó, Joan Baez, ca sĩ nhạc đồng quê nổi tiếng thời đó và nhà hoạt động chính trị đang biểu diễn tại nhà hát Hy Lạp ở một khu vực khác của khuôn viên nhà trường. Tôi gọi về khách sạn và để lại cho cô một tin nhắn mô tả tình hình. Tôi đề nghị cô đến hiện trường cuộc đối đầu, bày tỏ hy vọng rằng nếu có một nhân vật nổi tiếng hiện diện thì sẽ kiềm chế sẽ được tình hình và ngăn chặn được bạo lực. Mặc dù cô ấy không biết tôi, nhưng cô đã nhận lời và xuất hiện một lúc sau đó. Khi biết có sự hiện diện của cô, mỗi bên đều tự kiềm chế bản thân cho đến khi cuộc hòa giải thành công và tất cả mọi người tự nguyện giải tán. Tôi đã học được về sức mạnh của sự chủ động mà không cần có thẩm quyền chính thức.

Thật không may, không phải lúc nào tôi cũng gánh vác trách nhiệm như lần đó. Gần đây, tôi thấy thất vọng vì chất lượng các cuộc họp do công ty tôi tổ chức. Các cuộc họp này tiêu tốn khá nhiều tiền bạc và thời gian vì có nhiều người đến từ hai châu lục, nhưng dường như năm nào họ cũng tụ tập ở một nơi giống nhau, trong một nghi thức vô cùng tẻ nhạt. Tôi đã phàn nàn về việc đó với nhà sáng lập và chủ tịch của tổ chức, nhưng chẳng làm gì khác để thay đổi tình hình.

Sau đó, tôi đã có cơ hội sử dụng một công cụ tự đánh giá và giật mình nhận thấy tôi đã trở nên bất mãn đến thế nào với vị chủ tịch. Điều này đi ngược lại với hình ảnh của bản thân tôi, một thành viên có đóng góp tích cực trong nhóm. Tôi đã được thách thức để chịu trách nhiệm về tình hình này chứ không chỉ biết khiếu nại trong khi nó ngày một xấu đi.

Tôi đã soạn thảo một văn bản ghi nhớ cho những người tham gia các cuộc họp công ty, và nói với vị chủ tịch rằng tôi định fax nó cho họ. Ông đã ủng hộ sáng kiến này. Văn bản ghi nhớ trình bày về việc tôi nhận thấy một cơ hội thật tuyệt vời trong các cuộc họp hàng năm của công ty và đưa ra một ý tưởng sáng tạo để tận dụng các cuộc họp này tốt hơn. Tôi đề nghị họ cho ý kiến phản hồi. Gần như tất cả mọi người đều trả lời, một số đưa ra những ý tưởng mà tôi cảm thấy có thể giúp cải thiện ý tưởng của mình. Qua quá trình này, trước sự hài lòng của vị chủ tịch, chúng tôi đã xây dựng nên một nghi thức mới, có tính kích thích và có giá trị cho một phần cuộc họp.

Bằng cách chịu trách nhiệm đối với tổ chức và các hoạt động của nó, chúng ta có thể phát triển một mối quan hệ đối tác thực sự với nhà lãnh đạo, đồng thời phát triển ý thức cộng đồng với nhóm của chúng ta. Đây là cách chúng ta tối đa hóa đóng góp của mình vào mục đích chung. Gánh vác trách nhiệm đòi hỏi lòng can đảm, vì sau đó chúng ta phải chịu trách nhiệm về các kết quả – chúng ta không thể đổ lỗi cho ai khác về hành động hay sự trì trệ của mình.

Nhưng trước khi có thể chịu trách nhiệm đối với tổ chức, chúng ta phải chịu trách nhiệm với bản thân mình đã. Tôi phải nhận ra sự bất mãn của tôi và làm một điều gì đó để thay đổi nó. Tôi phải chịu trách nhiệm cho sự trưởng thành của riêng mình. Chúng ta không thể cứ ngồi yên và mong rằng tổ chức được cải thiện.

Trong chương này, tôi sẽ khám phá trách nhiệm mà một người thừa hành can đảm cần gánh vác để tự phát triển bản thân và để phát triển tổ chức. Bên cạnh việc phối hợp hành động những khi thích hợp, chúng ta cũng phải hành động độc lập với nhà lãnh đạo để hướng tới mục đích chung.

TỰ ĐÁNH GIÁ

Chịu trách nhiệm đối với sự phát triển cá nhân bắt đầu bằng tự đánh giá bản thân. Chúng ta không thể biết mình cần phát triển theo hướng nào nếu chưa biết được mình đang ở đâu. Những người thừa hành can đảm không chờ đợi các cuộc đánh giá hiệu suất làm việc (các sự kiện căng thẳng này thường diễn ra dưới mọi hình thức), mà họ tự đánh giá hiệu suất làm việc của mình.

Ngoài việc đánh giá “năng lực” thực hiện công việc, những người thừa hành can đảm còn xem xét đối tượng trừu tượng hơn trong mối quan hệ của họ với đồng nghiệp và các nhà lãnh đạo. Sự phát triển trong mối quan hệ giữa những người thừa hành và các nhà lãnh đạo thường bắt đầu ở người thừa hành; các vấn đề về thẩm quyền của người thừa hành là mặt bên kia của các vấn đề quyền lực của nhà lãnh đạo.

Mối quan hệ của chúng ta với người có thẩm quyền là thâm căn cố đế và rất khó để có thể nhận thức được đầy đủ về những niềm tin và hành vi của chúng ta trước các nhà lãnh đạo. Trong toàn bộ tuổi thơ của chúng ta, ở gia đình và trường học, những người có thẩm quyền có quyền lực to lớn để ra lệnh cho chúng ta. Chúng ta học được cách tồn tại bằng cách tuân thủ, né tránh, hoặc chống lại những người này. Các chiến lược mà chúng ta vận dụng đã trở thành hình mẫu cho hành vi sau này và ảnh hưởng cho tới thái độ của chúng ta đối với các nhà lãnh đạo hiện tại của mình.

Hầu hết các môi trường làm việc ở tuổi trưởng thành củng cố mối quan hệ thơ ấu của chúng ta với những người có thẩm quyền. Chúng ta phải phấn đấu để hiểu biết nhiều hơn nữa về niềm tin, thái độ cũng như các hình mẫu hành vi của mình đối với những người có thẩm quyền, và nhìn vào hậu quả của chúng. Ví dụ:

• Thách thức một nhà lãnh đạo cụ thể về một chủ đề cụ thể có thể là lành mạnh, nhưng thách thức tất cả các nhà lãnh đạo về tất cả các chủ đề lại không lành mạnh. Một người thừa hành hành động lệch lạc, hay nổi loạn sẽ không bao giờ có được sự tin cậy để có thể gây ảnh hưởng một cách có ý nghĩa đến một nhà lãnh đạo.

• Ngôn ngữ và thái độ cung kính của một người thừa hành đối với một nhà lãnh đạo có thể là thích hợp, nhưng thái độ khúm núm đến mức căng thẳng hoặc oán giận mãn tính lại không thích hợp. Một người thừa hành quá khúm núm và hăm hở làm vui lòng người có thẩm quyền không thể tạo ra sự cân bằng mà một nhà lãnh đạo cần có để sử dụng tốt quyền lực.

• Câm như hến khi một nhà lãnh đạo lớn tiếng ngắt lời chúng ta có thể là cần thiết ở nhà hay ở trường học, nhưng ở nơi làm việc thì cách đó lại kém hiệu quả. Dung túng sự thiếu tôn trọng đối với tiếng nói và quan điểm sẽ củng cố hành vi này và làm suy yếu mối quan hệ.

Điều quan trọng là vượt lên việc coi một nhà lãnh đạo như bậc cha mẹ tốt hoặc xấu, một vị vua tốt hoặc xấu, một người anh hùng hay một kẻ hung ác trong thế giới của chúng ta. Nếu chúng ta bắt đầu nhận thức được những thái độ như thế, thách thức của chúng ta là học cách có mối quan hệ với nhà lãnh đạo trên một cơ sở khác. Bằng việc chú ý đến việc phân tích các hành của nhà lãnh đạo, chú ý đến những cảm xúc mà cách giải thích đó gợi lên trong chúng ta, và chú ý đến những hành vi mà chúng ta sử dụng để đối phó với những cảm xúc ấy, chúng ta sẽ có thể buông lỏng dần những cơ chế mà chúng ta đã từng cần đến để tồn tại. Chúng ta có thể bắt đầu xem xét mình có những lựa chọn nào, với tư cách là những người trưởng thành, để có mối quan hệ hiệu quả với người có thẩm quyền.

PHONG CÁCH THỪA HÀNH

Có nhiều cách khác nhau để thể hiện phong cách cá nhân của chúng ta khi tiếp xúc với các nhà lãnh đạo. Hai khía cạnh quan trọng của việc làm người thừa hành can đảm là mức độ hỗ trợ mà người đó mang lại cho nhà lãnh đạo, và mức độ sẵn sàng thách thức hành vi hay các chính sách của nhà lãnh đạo nếu chúng gây nguy hiểm cho mục đích của tổ chức hoặc phá hoại các giá trị cốt lõi của nó. Điều này đúng ở tất cả các cấp lãnh đạo và thừa hành. Chúng ta sẽ xem xét cả hai khía cạnh này kỹ lưỡng hơn ở các chương tiếp theo. Tuy nhiên, tại thời điểm này, sẽ rất hữu ích khi xem xét xem bạn tự đặt mình vào vị trí nào trong ma trận các hành vi của người thừa hành.

Khả năng kết hợp của hai khía cạnh này tạo nên bốn góc phần tư miêu tả cách hành xử mà bạn có xu hướng vận dụng trong quan hệ với các nhà lãnh đạo. Tất nhiên sẽ có sự sai lệch, tùy thuộc vào nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu bạn thay đổi các góc phần tư hoàn toàn dựa trên tính khí và phong cách của nhà lãnh đạo, thì bạn đang nhường lại quá nhiều quyền quyết định hành vi chuyên môn của bạn cho vị lãnh đạo. Sẽ rất hữu ích nếu xác định xu hướng cốt lõi hay vị trí tự nhiên của bạn trong mối quan hệ với người có thẩm quyền dựa trên sự phát triển cá nhân của bạn. Từ đó, bạn có thể vạch ra con đường phát triển cho chính mình.

Bốn góc trong mô hình phong cách thừa hành là:

Góc I: hỗ trợ cao, thách thức cao

Góc II: hỗ trợ cao, thách thức thấp

Góc III: hỗ trợ thấp, thách thức cao

Góc IV: hỗ trợ thấp, thách thức thấp

GÓC I: HỖ TRỢ CAO, THÁCH THỨC CAO – ĐỐI TÁC

Người thừa hành hoạt động từ góc I, hỗ trợ mạnh mẽ cho nhà lãnh đạo nhưng cũng sẵn sàng chất vấn hành vi hoặc các chính sách của nhà lãnh đạo.

Người này có thể được coi là một đối tác thực sự của nhà lãnh đạo và thể hiện nhiều đặc điểm giống với quan điểm thừa hành can đảm trong cuốn sách này. Ngay cả với góc phần tư này, vẫn có chỗ cho sự trưởng thành khi người đó có thể trở nên mạnh mẽ và khéo léo hơn trên cả hai khía cạnh.
GÓC II: HỖ TRỢ CAO, THÁCH THỨC THẤP – NGƯỜI THỰC HIỆN
Đây là góc mà hầu hết các nhà lãnh đạo thích những người dưới quyền mình hoạt động. Các nhà lãnh đạo có thể trông đợi nhiều vào những người cấp dưới hoạt động ở dạng thức này trong việc thực hiện những việc cần thiết mà không đòi hỏi phải giám sát hoặc giải thích nhiều. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo bắt đầu đi vào một con đường sai lầm, những người thừa hành này không thể nói với họ điều đó, hoặc nếu có làm như thế, họ cũng sẽ không có khả năng theo đuổi vấn đề nếu nhà lãnh đạo từ chối những nỗ lực của mình. Sự trưởng thành đối với những người nghiêng về phong cách thừa hành này nằm ở hướng sẵn sàng thách thức các hành động hoặc chính sách có vấn đề của nhà lãnh đạo và học hỏi để làm điều đó một cách có hiệu quả và năng suất.
GÓC III: HỖ TRỢ THẤP, THÁCH THỨC CAO – CHỦ NGHĨA CÁ NHÂN

Xung quanh mỗi nhà lãnh đạo có một hoặc hai cá nhân không mấy nể nang và không ngần ngại nói với các nhà lãnh đạo, hoặc bất cứ ai khác trong nhóm, đúng những gì mà họ nghĩ về hành động hoặc chính sách của người đó. Đây là những người quan trọng, cần có trong nhóm vì họ làm cân bằng xu hướng chung khi những người còn lại trong nhóm ủng hộ những gì có vẻ chấp nhận được nhưng lại tiềm ẩn những điều hạn chế. Tuy nhiên, vì những cá nhân này lại không thể hiện được năng lực như vậy trong việc hỗ trợ các sáng kiến của nhà lãnh đạo nên họ tự đẩy mình ra ngoài lề. Những lời chỉ trích của họ trở nên dễ đoán và gây khó chịu, và các nhà lãnh đạo sẽ tìm mọi cách để dẹp bỏ. Sự trưởng thành đối với cá nhân hoạt động theo phong cách thừa hành này nằm ở chiều hướng tăng cường sự hỗ trợ thực tế và sự hiện của họ với các sáng kiến hướng tới mục đích chung của nhà lãnh đạo.
GÓC IV: HỖ TRỢ THẤP, THÁCH THỨC THẤP – NGUỒN LỰC
Bất kỳ nhóm nào cũng có một số lượng nhất định những người lao động xứng đáng với mức lương một ngày nhưng không bao giờ vượt quá mức tối thiểu mà họ được mong đợi. Thường thì điều này có những lý do chính đáng. Họ có thể là bậc cha mẹ đơn thân với ưu tiên là ra về lúc 3 giờ 30 phút để đón con từ vườn trẻ, là những sinh viên với ưu tiên là học tập xuất sắc trong khóa học của mình, hoặc là những tình nguyện viên chỉ có thể làm việc vài giờ một tuần.

Tuy nhiên, với những người hoạt động ở góc phần tư này thì thật khó khăn để thúc đẩy sự nghiệp hoặc có những đóng góp đáng kể cho tổ chức. Khi họ đã sẵn sàng dành nhiều ưu tiên hơn cho sự tham gia trong nhóm hay tổ chức, họ phải bắt đầu nâng cao trình độ hỗ trợ nhà lãnh đạo và bắt đầu tìm kiếm vị thế để lên tiếng thách thức các chính sách và hành vi của lãnh đạo một cách đáng tin cậy.
Sau đây là bảng tóm tắt các thái độ và hành vi mà chắc chắn các cá nhân có liên hệ với các nhà lãnh đạo thuộc mỗi góc phần tư sẽ thể hiện.

PHONG CÁCH CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH

Đến đây, có lẽ bạn đã có đôi chút ý niệm về xu hướng hoạt động của mình, ít nhất là trong mối quan hệ với các nhà lãnh đạo hiện tại mà bạn tương tác.

Khi đọc tiếp, hãy ghi nhớ những thông tin tự đánh giá này cũng như chiều hướng mà bạn cảm thấy mình muốn phát triển. Sau đó, bạn có thể xem xét và thử nghiệm những ý tưởng và gợi ý mà bạn sẽ gặp trong cuốn sách để giúp bạn đi theo hướng đó.

KHƠI GỢI THÔNG TIN PHẢN HỒI

Mặc dù việc tự đánh giá là quan trọng, nhưng việc tìm hiểu cách người khác nhìn nhận chúng ta như thế nào cũng quan trọng không kém. Những người thừa hành can đảm vượt qua sự dè dặt của mình để nghe “chỉ trích”; họ biết khuyến khích các ý kiến phản hồi thẳng thắn. Mặc dù chúng ta có những trải nghiệm hoặc hình ảnh về “những vị sếp tuôn hàng tràng chỉ trích về các nhiệm vụ cụ thể của chúng ta, nhưng trên thực tế, nhiều người không cung cấp thông tin phản hồi về các vấn đề cơ bản hơn mà họ có đối với chúng ta. Họ rất không thoải mái khi làm như vậy. Ngay cả những người ở vị trí cao hơn cũng có thể thiếu lòng can đảm trong các mối quan hệ với chúng ta.

Những người thừa hành can đảm sẽ tìm cách khiến nhà lãnh đạo bộc lộ suy nghĩ của mình, bất chấp sự khó xử có thể có ở cả hai bên:

“Chúng ta đã làm việc cùng nhau được sáu tháng rồi. Anh có thể đưa ra thông tin phản hồi về hiệu suất và phong cách làm việc của tôi không?”

“Không ai có thể làm mọi thứ một cách hoàn hảo. Tôi nên cải thiện những gì để có thể làm công việc này tốt hơn?”

Nếu nhận được phản hồi tiêu cực, dù có mong manh đến đâu, chúng ta cũng nên khuyến khích việc đó với những tuyên bố như thế này:

“Thật hữu ích khi tôi biết được như vậy – anh có thể cho tôi biết thêm về điều đó được không?”

Nếu nhà lãnh đạo đang thử nghiệm để biết chúng ta có thực sự muốn nghe điều này hay không, việc đó sẽ khích lệ họ. Một khi tinh thần giao tiếp cởi mở được thiết lập, một người thừa hành can đảm sẽ tiếp tục thăm dò:

“Anh có quan tâm về bất kỳ khía cạnh nào nữa trong hiệu suất làm việc của tôi không, có thể ở mức độ cơ bản hơn chẳng hạn?”

Nếu có thể duy trì sự quan tâm và tránh trở nên phòng thủ, chúng ta có thể biết được những điều rất quan trọng về chính mình và nhà lãnh đạo. Chúng ta nên yêu cầu được làm rõ và cho ví dụ cho đến khi biết rõ về những thay đổi mà nhà lãnh đạo mong muốn.

Nếu thông tin phản hồi chúng ta nhận được lại là về một vấn đề mà nhà lãnh đạo hoặc những người khác đã từng phê phán chúng ta, thì nghe được thêm thông tin phản hồi về chủ đề này có thể giúp chúng ta nhận thức rõ hơn về sự cần thiết phải giải quyết nó và tăng cường quyết tâm của mình để làm điều đó. Bằng cách gợi ý cung cấp thông tin phản hồi, chúng ta đảm bảo rằng chính chúng ta, chứ không phải những người khác, được biết về những thiếu sót của mình, và rằng chúng ta đang ở một vị trí có thế mạnh để xem xét những việc phải làm với những lỗ hổng đó.

SỰ TRƯỞNG THÀNH CÁ NHÂN

Tự đánh giá và thông tin phản hồi giúp xác định chúng ta nên thay đổi và phát triển theo những cách nào. Sự trưởng thành đòi hỏi lòng can đảm, đó là một quá trình liên tục làm bộc lộ các lĩnh vực còn non yếu của chúng ta mà chúng ta chưa thực sự tinh thông. Sự trưởng thành cũng yêu cầu khám phá những điều mà những người theo trường phái phân tích tâm lý của Carl G. Jung( 1) gọi là “mặt tối” của chúng ta. Thực hiện điều này không dễ chịu lắm. Tuy nhiên, can đảm để chịu trách nhiệm bao gồm cả trách nhiệm đối với các phần bên trong mà chúng ta không muốn cho thế giới bên ngoài nhìn quá rõ. Nếu có ý định ngăn chặn hoặc thay đổi mặt tối ở nhà lãnh đạo của mình, thì tốt hơn là chúng ta phải làm quen với mặt tối của bả n thân trước đã. Chúng ta phải học cách truyền thêm sức mạnh cho lòng ham muốn hướng tới sự phát triển trong cuộc đua của nó với mong muốn bảo vệ hình ảnh bản thân không kém phần mạnh mẽ.
Quá trình trưởng thành cá nhân thường liên quan đến đấu tranh cảm xúc. Chúng ta nên sẵn sàng cho cuộc đấu tranh đó và tránh để không cố gắng dập tắt tất cả ngay khi gặp những dấu hiệu khó chịu ban đầu. Quan trọng là chúng ta phải nhận biết được rằng trước khi cảm thấy tốt hơn, chúng ta có thể cảm thấy tồi tệ hơn. Điều đó cho phép chúng ta bền gan với những bài học cần thiết.

Chúng ta cũng cần cả các cơ hội phát triển bên ngoài nữa. Thường thì ngay trong vị trí hiện tại của chúng ta cũng có nhiều chỗ cho sự trưởng thành nếu chúng ta quyết tâm tìm kiếm nó. Làm việc cận kề một nhà lãnh đạo có khả năng chính là một cơ hội trưởng thành cơ bản. Tuy nhiên, ở một vài thời điểm, thoát ra khỏi sự thoải mái của vai trò hiện tại để tự kiểm tra mình trong một vai trò mới, chưa được chứng minh cũng là điều nên làm. Trong thời đại mà các tổ chức không còn đưa ra các cam kết lâu dài cho nhân viên nữa, chúng ta phải tự vạch ra con đường phát triển sự nghiệp của chính mình.

Thậm chí, nếu cứ trụ lại mãi ở vị trí hiện tại thì cách thức chúng ta đảm nhận vị trí đó cũng đòi hỏi phải có sự phát triển liên tục. Dưới tác động của công nghệ, truyền thông và toàn cầu hóa, có rất ít công việc trong thế giới ngày nay không biến đổi một cách đáng kể, nếu không muốn nói là toàn bộ. Chúng ta không chỉ cần tìm hiểu các quy trình kỹ thuật mới. Trong nhiều trường hợp, chúng ta còn phải thay đổi chính cách nhận thức về vai trò của mình và mối quan hệ của nó với các vai trò chồng chéo của những người khác. Ở một mức độ sâu sắc hơn, nhận thức của chúng ta về con người trong môi trường công việc có thể cần được kiểm tra lại.
Nếu né tránh sự khó chịu, chúng ta sẽ không bao giờ trưởng thành.

Nếu tìm kiếm thử thách, chúng ta sẽ liên tục trưởng thành, thường là một cách bất ngờ.

Xin nhắc lại, chúng ta là người chịu trách nhiệm. Chúng ta phải tự vận động cho cả sự trưởng thành bên trong và bên ngoài của mình.

QUẢN LÝ BẢN THÂN

Chúng ta cũng chịu trách nhiệm tự quản lý bản thân. Thành công trong việc quản lý bản thân tạo ra cả độ tin cậy lẫn các nguồn lực để bắt đầu những thay đổi sẽ cải thiện tổ chức.

Nhân tố then chốt để quản lý bản thân là tổ chức cá nhân. Là một người thừa hành không có ý thức tổ chức, bạn sẽ rất thường xuyên không sẵn sàng, lỡ thời hạn chót, nộp công việc còn lỗi, hoặc không đáp ứng được mong đợi của nhà lãnh đạo. Nếu một nhà lãnh đạo thất vọng với hiệu suất làm việc của một người thừa hành, thật khó khăn để họ vẫn cởi mở với lời khuyên và sự tư vấn của người đó.
Những người thừa hành cấp cao thường dẫn dắt những người khác. Nếu những người thừa hành cấp cao thiếu các kỹ năng tổ chức, thì sự thiếu hụt này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của toàn nhóm. Nếu một nhóm phải chật vật để đáp ứng thậm chí những trách nhiệm tối thiểu của mình, chắc chắn họ sẽ không còn năng lượng để tham gia vào các sáng kiến mới mẻ, sáng tạo.

Quản lý bản thân bao gồm các điểm mấu chốt của lãnh đạo hiệu quả hoặc thừa hành hiệu quả. Nó là một kỹ năng quan trọng, và một người thừa hành can đảm phải sẵn sàng để làm công việc khó khăn liên quan đến mỗi vấn đề tổ chức cá nhân hiệu quả.

Chúng ta phải phấn đấu đạt trình độ tự tổ chức cao trong một số lĩnh vực:

• Cách thức tiếp nhận và gửi các thông tin, yêu cầu và phản hồi trong môi trường làm việc của chúng ta phải được thiết lập và duy trì rõ ràng.
• Các công cụ, tài liệu và thông tin cần thiết để thực hiện một chức năng phải dễ dàng truy cập và được duy trì tốt.

• Các thủ tục bảo mật thông tin và tài liệu phải được thực hiện một cách thích hợp.

• Các tiêu chuẩn, thước đo mà theo đó công việc sẽ được đánh giá cần được hiểu và giám sát rõ ràng.
• Các hoạt động phức tạp nên được phân tích và sắp xếp để giảm thiểu sự dư thừa và tối đa hóa việc tận dụng các nguồn lực.

• Công việc cần được lên lịch để quản lý được những yêu cầu cần đáp ứng trong quỹ thời gian của bản thân và người khác, kế hoạch phải được tôn trọng.

• Các yêu cầu về dịch vụ hoặc hoạt động phải được ghi lại và có thể theo dõi để tạo điều kiện cho việc hoàn thành đúng thời hạn.
• Công việc phải được phân công hợp lý, những người được phân công phải đủ năng lực và đáng tin cậy để không trở thành một điểm ùn tắc trong các quy trình của tổ chức.

Nếu không thực sự có khả năng bẩm sinh trong các lĩnh vực này, chúng ta phải có trách nhiệm cải thiện kỹ năng của chính mình. Trở ngại thường gặp nhất là cảm giác chúng ta không có thời gian để cải thiện khả năng tổ chức của mình. Tuy nhiên, thường là do thiếu tổ chức nên chúng ta mất thời gian. Ngay từ bây giờ, chúng ta phải chú ý đến việc tự tổ chức, đừng đợi đến một thời điểm mơ hồ nào đó trong tương lai.

TỰ CHĂM SÓC MÌNH

Việc quản lý cuộc sống và sức khỏe của chúng ta thậm chí còn cơ bản hơn so với quản lý công việc nếu chúng ta muốn là thành viên đáng tin cậy của một nhóm và là nguồn hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo của mình. Càng nhiệt tình với một nhà lãnh đạo hay lý tưởng nào đó, chúng ta càng có nguy cơ không chăm sóc bản thân, hy sinh sức khỏe hoặc làm tổn hại các mối quan hệ cá nhân của mình. Luôn luôn có một vấn đề cấp bách cần lưu ý, một cái gì đó sẽ tạo nên sự khác biệt.

Chúng ta hãy làm công việc của mình, chứ đừng trở thành công việc. Một người thừa hành có thể cảm thấy mình là anh hùng với những ngày làm việc mười lăm giờ hay những tuần làm việc chín mươi giờ. Đôi khi chúng ta cảm thấy bị trói buộc vào những giờ dài dằng dặc bởi tấm gương mà các nhà lãnh đạo đặt ra. Thi thoảng, đúng là chúng ta cần phải làm việc chăm chỉ đến như vậy trong một thời gian ngắn. Nhưng nếu việc phải làm quá giờ trở thành một mô hình lâu dài, thì chúng ta cần phải thay đổi nó trước khi nó rút cạn năng lượng và tàn phá các phần khác trong cuộc sống của chúng ta.

Nếu chúng ta không có ý thức chủ động cung cấp cho bản thân nguồn dinh dưỡng cần thiết đối với một con người, thì sớm hay muộn chúng ta cũng sẽ kiệt sức. Khi làm như vậy, chúng ta thường khiến những người mà chúng ta đang phục vụ thất vọng. Để phục vụ tốt, chúng ta phải tận tâm với công việc, nhưng không được để cho niềm đam mê đó hủy hoại mình.

Lý tưởng nhất là, chúng ta sẽ tìm thấy sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các phần khác trong cuộc sống. Đôi khi, chúng ta không thu xếp để làm được như vậy và bắt đầu héo mòn đi. Có những dấu hiệu bộc lộ rõ rệt: mệt mỏi, thất vọng mãn tính, mất bình tĩnh, các mối quan hệ bị lung lay, cảm giác trống rỗng, hờ hững, muốn được ở nơi nào đó khác.

Chúng ta cần cảnh giác với các dấu hiệu này và định kỳ kiểm tra sự cân bằng mà mình đang có:

• Chúng ta cần phải lưu ý đến các lĩnh vực nào trong cuộc sống?

• Điều gì phải được thay đổi để chúng ta có thể có được sự lưu ý đó?

• Có cần thiết phải có các cuộc thương lượng với các nhà lãnh đạo để tạo ra những thay đổi này không?

• Liệu mối quan hệ với các nhà lãnh đạo có đủ lành mạnh để chúng ta thực hiện các cuộc thương lượng này một cách thoải mái không?
• Mối quan hệ nhà lãnh đạo-người thừa hành có cần phải được thương lượng lại không?

• Các nhu cầu tương ứng nào phải được cân bằng để các cuộc thương lượng đó thành công?

Quản lý cuộc sống và sức khỏe của chúng ta không phải là vấn đề thứ yếu. Về lâu dài, nó có thể tạo nên sự khác biệt giữa cống hiến vẻ vang vào mục đích chung với làm hỏng hoặc thất bại trong nỗ lực đó.
NIỀM ĐAM MÊ

Những người thừa hành thành công thường quan tâm nhiệt tình tới công việc của họ và những người mà công việc đó phục vụ. Họ có ý thức sở hữu và ý thức quản lý. Nếu có điều gì đó xảy ra, nó sẽ ở trong phạm vi trách nhiệm của họ. Khi người thừa hành và nhà lãnh đạo cùng có một niềm đam mê với công việc, họ có thể là các đối tác trọn vẹn trong công việc đó. Nếu chúng ta không hòa hợp được với niềm đam mê của nhà lãnh đạo, thì sẽ thật khó khăn để vượt qua được vị trí đối tác cấp thấp.

Chúng ta có thể đam mê với công việc nói chung và cũng đam mê với một vai trò nào đó mà chúng ta đảm nhận trong công việc đó. Đánh giá cao sự đặc biệt của một vai trò và tác động của nó cho phép chúng ta hóa thân vào vai trò đó với nghị lực cần thiết để nhân đóng góp của chúng ta lên gấp bội.

Không ai có thể chế tạo hay làm giả được niềm đam mê. Nó bắt nguồn từ mối kết nối chân thành với mục đích chung. Nó có thể bị che mờ bởi những thất bại trước mục đích đó, nhưng luôn luôn có thể khơi nguồn trở lại. Người thừa hành can đảm không bao giờ bằng lòng chấp nhận rằng đánh mất đam mê là “chuyện thường”. Họ đặt ra cho bản thân và người khác những câu hỏi hóc búa có thể giúp khơi gợi lên niềm đam mê:

• Nhận thức về mục đích của tổ chức có cần phải đổi mới không?

• Có phải cá nhân tôi đã mất kết nối với mục đích chung và tầm nhìn của tổ chức không?

• Tầm nhìn của riêng tôi về việc hoàn thành sứ mệnh là gì?

• Vai trò hiện tại cho phép tôi làm gì để đạt được điều này?

• Vai trò hiện tại tạo cho tôi vị trí nào để có thể đạt được thành quả thậm chí còn lớn hơn trong tương lai?

• Có phải cảm giác chán nản với việc hoàn thành vai trò hiện tại đang ngăn cản niềm đam mê của tôi hay không?
• Có phải các vấn đề về mối quan hệ với các lãnh đạo hoặc các thành viên khác trong nhóm đang làm giảm bớt niềm đam mê của tôi không?
• Tôi đã sẵn sàng chịu trách nhiệm nhiều hơn chưa, và tôi có cần thể hiện rõ cho mọi người thấy sự sẵn sàng này không?

Khôi phục niềm đam mê sẽ tái kết nối chúng ta với sức mạnh của mình. Nếu không có niềm đam mê, chúng ta không thể nổi trội. Bằng cách nổi trội, chúng ta hoàn thiện bản thân mình và tạo được cho mình khả năng giúp định hình tương lai của tổ chức. Các nhà phê bình suông có ít ảnh hưởng đối với các nhà lãnh đạo và nhóm, trong khi các thành viên nhiệt tình thực hiện vai trò của họ có thể nặng ký hơn nhiều.

SÁNG KIẾN

Sẵn sàng bắt đầu hành động mà không chờ chỉ thị là một đặc tính nổi bật của người thừa hành can đảm. Những người thừa hành can đảm chịu trách nhiệm về các sự kiện diễn ra trong phạm vi của họ – cho dù đó là một lời phàn nàn về dịch vụ khách hàng hay một cơ hội, mà nếu nắm bắt được, có thể tạo ra một bước tiến đột phá của tổ chức.

Nếu chúng ta có ý định tăng cường năng lực đề xuất sáng kiến, thì sẽ hữu ích nếu chúng ta luôn tâm niệm những yếu tố sau đây:

• Là những người thừa hành can đảm, chúng ta coi mình là người toàn tâm toàn ý với các giá trị và các mục đích chung. Chúng ta không phải là khán giả; chúng ta không chỉ xem – mà chúng ta hành động.
• Khi một mục đích chung định hướng cho cả nhà lãnh đạo và người thừa hành, quyền kiểm soát sẽ chuyển từ nhà lãnh đạo sang mục đích; chúng ta không cần sự cho phép để hành động hướng tới mục đích đó.

• Nếu hiểu rõ mục đích của tổ chức, chúng ta có thể đề xuất những cách thức mới để truyền bá mục đích đó và theo đuổi nó.

• Chúng ta cần theo sát thông tin đầy đủ để hiểu được bối cảnh và sắc thái của các sự kiện, để có thể khởi xướng cách phản ứng với những mối đe dọa cũng như những cơ hội bất ngờ, một cách tự tin và tỉnh táo.
• Trách nhiệm của chúng ta là hiểu rõ những rủi ro nào có thể chấp nhận được và không thể chấp nhận được đối với tổ chức.

• Sẽ là một thất bại về mặt trách nhiệm nếu không hành động khi những rủi ro là chấp nhận được, trong khi mục đích và các giá trị của nhóm thôi thúc chúng ta hành động.
• Sẽ là một thất bại về mặt trách nhiệm nếu cứ hành động khi rủi ro là không thể chấp nhận, và hành động này gây nguy hiểm cho mục đích hoặc vi phạm các giá trị của tổ chức.

Các nhà lãnh đạo thường ủng hộ việc sáng tạo. Nếu sáng kiến tập trung vào việc phục vụ cho mục đích chung chứ không phải tự tô vẽ cho cá nhân người khởi xướng, các nhà lãnh đạo sẽ có xu hướng đối xử với sáng kiến đó bằng sự tôn trọng ngang hàng. Khi đó, người thừa hành đang chia sẻ trách nhiệm với nhà lãnh đạo.

GÂY ẢNH HƯỞNG TỚI VĂN HÓA

Mỗi nhóm đều có một văn hóa đặc trưng: một tập hợp các tiêu chuẩn hành xử và một cách nhìn thế giới. Các nhà lãnh đạo và những người thừa hành thành công cần biết các tiêu chuẩn này và tôn trọng sức mạnh của nền văn hóa hiện có. Những câu chuyện về những người được bổ nhiệm trong lĩnh vực chính trị bất chấp văn hóa của bộ máy quan liêu và sau đó bị chính bộ máy đó đánh bại nhiều vô kể. Nhưng thế giới của chúng ta và nền văn hóa của chúng ta tương tác với nhau, một người thừa hành không đi trên con đường một chiều. Một người thừa hành can đảm và tôn trọng văn hóa cũng có thể gây ảnh hưởng đến nó.

Thông thường, bản năng của một người thừa hành là hòa nhập và thích ứng với cách cư xử của cả nhóm ngay cả khi nhóm đó thuộc típ người thụ động, hoài nghi, hoặc theo chủ nghĩa thất bại. Những người thừa hành can đảm không cho phép các giá trị riêng của họ bị gộp vào văn hóa hiện hành. Chúng ta có thể gây ảnh hưởng đến văn hóa hiện tại nếu tôn trọng những nguyên tắc sau đây:

• Khi sẵn sàng thể hiện sự nổi bật, chứng tỏ những quan điểm khác biệt – không phải là để thách thức mọi người trong nhóm mà chỉ đơn giản là một cách thể hiện quan điểm và tầm nhìn của riêng – sẽ có thể tăng thêm sức mạnh cho tổ chức.
• Việc chúng ta đánh giá cao và hỗ trợ các giá trị và truyền thống vốn tạo cho nhóm niềm tự hào và sự gắn kết sẽ cho phép chúng ta nêu gương các tính cách mà hiện tại nhóm chưa chú trọng.

• Bằng cách sống đúng với giá trị và quan điểm của bản thân, liên kết chúng với mục đích chung, chúng ta sẽ có thể gây ảnh hưởng đến sức mạnh mà nhóm tạo ra để hoàn thành mục đích này.

• Nếu văn hóa tổ chức không hỗ trợ cho một số khuynh hướng riêng của chúng ta thì việc trung thành với những khuynh hướng đó sẽ đòi hỏi sự rõ ràng về giá trị và thái độ tự chấp nhận.
Những người thừa hành thành công trong việc gây ảnh hưởng đến một nhóm bằng cách nêu gương các hành vi khác một cách ôn hòa sẽ thiết lập được sự chính trực của họ và giành được sự tôn trọng của nhóm. Họ đang ở một vị trí thuận lợi để thách thức nhóm, nếu việc đó là cần thiết tại một thời điểm trong tương lai.

PHÁ VỠ CÁC QUY TẮC

Những người thừa hành đắc lực thường có ý thức trách nhiệm học hỏi các quy tắc của hệ thống mà họ hoạt động trong đó. Quy tắc được tạo ra là những hướng dẫn để sử dụng các nguồn lực của nhóm, các phương pháp ra quyết định có trật tự, bảo đảm sự công bằng cũng như làm rõ và đảm bảo các tiêu chuẩn được mong đợi. Quy tắc là các thỏa thuận mà theo đó các nhóm duy trì bản sắc riêng của mình, thể hiện giá trị và điều phối các hoạt động của nó. Một người thừa hành đắc lực hiểu các quy tắc và biết cách hoàn thành công việc trong khuôn khổ của những quy tắc đó.

Những người thừa hành can đảm cũng nhận ra mối quan hệ phụ thuộc của các quy tắc đối với mục đích. Họ tỉnh táo trước những cách triển khai hay lý giải quy tắc có thể cản trở việc hoàn thành mục đích của tổ chức. Họ hiểu biết một cách chắn chắn về các quy tắc: họ hỗ trợ các quy tắc khi chúng phục vụ cho mục đích chung và chất vấn về các quy tắc khi chúng ngăn cản mục đích.

Thông thường, nếu chúng ta lần về nguồn gốc của một quy tắc dường như vi phạm luân thường đạo lý và gây cản trở việc phục vụ, thì chúng ta sẽ thấy nó đang được áp dụng không đúng với dự đinh ban đầu. Các quy tắc thường tiến triển trong một bối cảnh lịch sử, và khi bối cảnh thay đổi, các quy tắc cần phải được xem xét để đảm bảo tính hợp lý.

Thái độ của chúng ta đối với các quy tắc là rất quan trọng. Nó ảnh hưởng đến mối quan hệ và phản ứng của chúng ta đối với nhà lãnh đạo khi các mệnh lệnh có vấn đề được ban hành. Các hướng dẫn sau đây có thể hữu ích khi chúng ta đang phải đối mặt với các quy tắc dường như ngăn chặn mục đích của tổ chức, hoặc làm tổn hại các giá trị của nó:

• Sẽ là thiếu đạo đức nếu phá vỡ các quy tắc với mục đích đơn giản là để thuận tiện hoặc vì lợi ích cá nhân, nhưng cũng là thiếu đạo đức nếu tuân thủ hoặc thực thi các quy tắc khi thấy chúng cản trở việc hoàn thành mục đích, giá trị của tổ chức, hay lương tâm của con người.

• Một người người thừa hành can đảm nhận lấy trách nhiệm trong tình huống khó xử, khi các quy tắc cản trở việc phục vụ và sẵn sàng uốn cong, phá vỡ hoặc vi phạm các quy tắc để công việc được hoàn thành.
• Khi một quy tắc cản trở khả năng cung cấp dịch vụ thích hợp, những người thừa hành can đảm không che giấu ý đồ phá vỡ nguyên tắc đó của mình, mà sử dụng nó như một ví dụ về lý do tại sao quy tắc này phải được xem xét lại một cách kỹ lưỡng.
• Những người thừa hành khi thấy mình có ý đồ che giấu việc phá bỏ các quy tắc, nên cẩn thận kiểm tra động cơ và các giả định của mình. Kiểu lừa dối này hoàn toàn không phù hợp dù trong bất cứ hoàn cảnh nào, trừ môi trường hà khắc nhất.

Những người thừa hành can đảm tin tưởng chính mình và được tổ chức tin cậy để là người diễn giải các giá trị của tổ chức khi áp dụng một quy tắc vào một trường hợp cụ thể. Đôi khi, ở các bậc cao cấp trong chính phủ hoặc các lĩnh vực công nghiệp tư nhân, chúng ta thấy họ sử dụng quyền tự quyết đã được trao để biện minh cho các hành vi phạm tội. Tất nhiên, điều này không phải là một hành động can đảm mà là sự phản bội niềm tin mà các bên liên quan của tổ chức đã đặt vào họ.

PHÁ VỠ LỐI TƯ DUY

Đôi khi, không phải chỉ các quy tắc mà cả lối tư duy của tổ chức cũng cần được phá vỡ. Việc theo đuổi mục đích chung có thể bị cản trở bởi những giả định về thế giới của nhóm. Những giả định này là những lăng kính mà nhóm dùng để lọc thông tin. Đôi khi, các lăng kính cũng có thể loại bỏ những triển vọng quan trọng.

Giúp một nhóm thoát ra khỏi các giới hạn của lối tư duy hiện thời của nó là một thử thách lớn; chúng ta đang yêu cầu nhóm thực hiện một bước nhảy vào lãnh thổ mà nó thậm chí không biết là đang tồn tại. Những người thừa hành can đảm nếu muốn đề xuất một mô hình mới, thì phải chuẩn bị tinh thần cho nhóm để họ tiếp nhận nó, nếu không họ sẽ nhận được những cái nhìn trống rỗng và nhanh chóng bị từ chối. Nhóm phải có một ý niệm cơ bản về những vấn đề mà họ sẽ phải giải quyết. Ví dụ, một tổ chức chưa bắt đầu phải vật lộn sự thiếu đa dạng văn hóa sẽ không có ý niệm nào, dù chỉ là mơ hồ, về những vấn đề thực sự; nói gì tới việc họ có vai trò thế nào trong những vấn đề đó.

Chúng ta phải sẵn sàng đưa mối lo ngại của mình về mô hình hiện tại của tổ chức đến cấp lãnh đạo cao nhất và bắt đầu hình thành nhận thức về các vấn đề ở đó. Chúng ta cần chuẩn bị tốt các nguồn lực để tạo ra nhận thức này cũng như nhận thức về mô hình thay thế. Những nguồn lực này có thể bao gồm:

• Các số liệu thống kê – các dữ kiện bằng con số về thực trạng hiện nay

• Lịch sử và giai thoại về trường hợp cụ thể

• So sánh với thực trạng của các nhóm khác

• Các chuyên gia và các nghiên cứu bên ngoài

• Những tuyên bố về tác động từ các bên liên quan bị ảnh hưởng

• Sự tương đồng trong lịch sử

• Các chuyến đi khảo sát các mô hình khác biết

• Các kịch bản tương lai của việc mở rộng thực trạng hiện tại

Một khi nhận thức đã được tạo ra, một người thừa hành can đảm có thể huy động khả năng của nhóm để bắt đầu khám phá những khả năng mới.

CẢI TIẾN CÁC QUY TRÌNH

Các quy trình là các chuỗi hoạt động mà qua đó một tổ chức đáp ứng nhu cầu của nó, nhu cầu của các cá nhân và các nhóm mà nó tương tác. Các quy trình cốt lõi là những gì cho phép tổ chức đạt được mục đích của nó, và các quy trình khác thì hỗ trợ chúng.

Có một điều nguy hiểm trong nhóm, đó là: mỗi thành viên đều mơ hồ nghĩ rằng một người nào khác nên làm gì đó với những lỗ hổng mà họ nhìn thấy trong các quy trình của nhóm. Thông thường, các thành viên trong nhóm nhìn thấy những vấn đề không hiệu quả nhưng lại không hành động để khắc phục chúng. Việc không hành động sẽ hạ thấp ý thức trách nhiệm của người thừa hành về điều đang xảy ra. Mỗi người thừa hành đều nghĩ rằng: “Nếu tôi phụ trách việc đó, tôi sẽ làm theo cách khác, nhưng tôi không phải là người phụ trách, vì vậy đó không phải là vấn đề của tôi.” Trong khi đó, mục đích chung ngày càng đi xuống.

Những người thừa hành can đảm không lặng lẽ bỏ qua hoặc phàn nàn một cách vô ích về những sai sót mà họ nhìn thấy. Họ không giả định rằng, những người khác cũng nhìn thấy những điều này và sẽ sửa chữa chúng. Họ tìm kiếm và tìm thấy những con đường mở ra cho họ để có thể tạo nên thay đổi.

Khi xem xét trách nhiệm đối với các quy trình của tổ chức, hãy luôn tâm niệm những điều sau:

• Khắc phục một khiếu nại về dịch vụ cụ thể giúp duy trì lòng trung thành của một khách hàng đơn lẻ, nhưng khắc phục quy trình gây ra nó sẽ giữ được lòng trung thành của nhiều người.
• Nếu quy trình có một người chủ rõ ràng, người chịu trách nhiệm chính thức cho quy trình đó, thì trách nhiệm tối thiểu của chúng ta là đảm bảo rằng người đó nhận thức được các lỗ hổng của quy trình mà chúng ta đã nhận thấy.
• Nếu không có một người chủ hoặc một nhóm cải tiến quy trình rõ ràng, chúng ta nên cảnh báo cho tổ chức về sự cần thiết phải có.

• Những người thừa hành can đảm không chỉ nói với nhà lãnh đạo rằng “nên làm gì đó với quy trình này,” và thêm gánh nặng cho lãnh đạo, mà trình bày các ý tưởng để cải tiến quy trình mà nhà lãnh đạo có thể xem xét.

Cải thiện một quy trình, chẳng hạn như việc đáp ứng một số yêu cầu trong hiệp hội, sự tham gia của các nhóm cộng đồng trong việc hoạch định chính sách, hoặc rút ngắn thời gian đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thường đòi hỏi phải có một người chiến sĩ can đảm để hướng tổ chức vào sự cần thiết phải có nó và để đảm bảo mọi việc sẽ được hoàn thành đến nơi đến chốn. Một người người thừa hành can đảm sẵn sàng làm người chiến sĩ này.

KIỂM NGHIỆM CÁC Ý TƯỞNG CỦA BẠN

Đôi khi, một tổ chức không sẵn sàng giải quyết sự thiếu hụt hoặc thử nghiệm một cách làm việc tốt hơn. Các nhu cầu khác dường như cấp bách hơn. Điều này có thể khiến người thừa hành nản lòng. Đầu hàng là không nhận trách nhiệm. Thách thức của chúng ta là tìm cách kiểm nghiệm các ý tưởng bằng cách biến chúng thành hành động và chứng minh tiềm năng của chúng. Với lòng quyết tâm và sáng tạo, các quy trình và cách tiếp cận mới thường có thể được thử nghiệm mà không gặp phải những hạn chế trong việc sử dụng các nguồn lực. Việc thiết kế một đợt thử nghiệm có thể được thực hiện với khoản ngân sách hiện có sẽ giúp đơn giản hóa hoặc loại bỏ quá trình phê duyệt ban đầu.

Ngoài việc thiết kế một thử nghiệm minh bạch, rõ ràng, với các thước đo đúng đắn, chúng ta cần chú ý tới cách tạo nên sự đồng thuận với ý tưởng này nếu thử nghiệm thành công. Các cơ hội để ý tưởng được chấp nhận sẽ cao hơn nếu chúng ta bảo đảm có sự tham gia ngay từ đầu của những người có ảnh hưởng lớn tới người ra quyết định cuối cùng. Họ sẽ giúp chúng ta đưa ý tưởng của mình từ giai đoạn thử nghiệm thành công sang giai đoạn thực hiện.

Nếu thành công, chúng ta phải nhớ dành nhiều lời khen ngợi cho những người ủng hộ cuộc thử nghiệm này cũng như nhà lãnh đạo đã ngầm cho phép chúng ta tiến hành. Nếu ý tưởng thất bại, chúng ta hãy học hỏi từ nó và chuyển sang ý tưởng tiếp theo. Khi đưa những ý tưởng của mình vào thử nghiệm, chúng ta có nguy cơ bị thất bại. Khi những người thừa hành đề xuất sáng kiến và chấp nhận rủi ro, thì ranh giới giữa thừa hành và lãnh đạo sẽ nhòa đi một cách lành mạnh.