Những buổi hội thảo giúp mọi người hợp tác và cải thiện hoạt động của các bộ phận trong công ty bạn

Cách tốt nhất để tạo lập và vận hành được Cỗ máy bán hàng tối ưu là tổ chức đều đặn các buổi họp, có hiệu quả cao, với mục đích nâng cao hoạt động của mọi bộ phận trong công ty bạn. Trong một buổi họp như thế, bạn chỉ cần tập trung vào một phần nhỏ trong toàn bộ lượng công việc với tất cả nhân viên chịu trách nhiệm về phần việc đó. Mọi người cùng nhau vạch ra những kế hoạch cải thiện hoạt động của bộ phận này, lên kế hoạch kiểm tra và cuối cùng là thiết lập các chính sách nghiêm ngặt buộc tất cả các thành viên được đào tạo phải tuân theo. Sự tập trung cao độ và liên tục đối với kế hoạch, chương trình và chính sách (nguyên lý 3P) giữ vai trò hết sức quan trọng nếu bạn muốn dễ dàng và nhanh chóng phát triển doanh nghiệp trở thành Cỗ máy bán hàng tối ưu.

Một khách hàng của tôi đã trở thành một trong những công ty phát triển nhanh nhất ở Mỹ, hàng tuần tuyển dụng tới 50 nhân viên mới. Có một câu hỏi dành cho bạn: nếu công ty của bạn có thể tuyển dụng tới 50 người trong tuần này thì bạn có thể giúp họ làm việc hòa hợp với doanh nghiệp không? Nhưng trước khi trả lời câu hỏi này, hãy tự hỏi liệu bạn có thể tuyển dụng được 50 nhân viên trong tuần tiếp theo không?

Có thể công ty của bạn không thuộc danh sách Fortune 500 và chỉ là một công ty với quy mô nhỏ nhưng bạn cũng cần chuẩn bị sẵn kế hoạch để nếu một ngày nào đó cần phải tuyển dụng 50 nhân viên thì điều đó cũng không làm bạn thấy bối rối. Điều đó làm nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Một công ty mà luôn nghĩ mình chỉ là một hãng nhỏ thì mãi vẫn cứ nhỏ bé như thế. Một công ty nhỏ, thậm chí có là doanh nghiệp một thành viên, nhưng có quan niệm và hành động như thể một doanh nghiệp lớn thì sẽ phát triển nhanh hơn, nhạy bén hơn và tốt hơn.

Hầu hết các doanh nghiệp đều không thiết lập đủ nguyên lý 3P này. Các công ty lớn đều có sẵn nguyên lý này nhưng hầu hết họ không tiến xa trong việc hoàn thiện và thực hiện chúng. Trong chương này, bạn sẽ học cách đưa bất cứ doanh nghiệp hoặc phòng ban nào phát triển lên mức tiếp theo bằng cách tổ chức những buổi họp hàng tuần dạng workshop để phát triển nguyên lý 3P trong tất cả bộ phận của công ty.

Khi nâng cao hoạt động của doanh nghiệp, bạn cần nghĩ rằng: “Sẽ thế nào nếu tuần tới mình tuyển dụng 50 nhân viên và muốn tất cả mọi người gia nhập vào công ty và nhanh chóng thể hiện khả năng với phong độ cao nhất? Vậy cần có loại hình chương trình đào tạo như thế nào?” Cho nên, ví dụ: khi bạn dự định nâng cao doanh thu hiện tại, hãy chuẩn bị mọi thứ để tiến hành công việc. Hãy xây dựng một chương trình đào tạo phục vụ việc tuyển dụng trong tương lai – thậm chí nếu hiện tại bạn chưa tuyển thêm một người nào. Suy nghĩ theo cách này buộc bạn phải làm rõ tất cả các bước. Đừng để thứ gì, dù là rất nhỏ, nằm trong trí tưởng tượng.

MẪU HÌNH CÔNG TY LỚN

Những công ty lớn đã có chương trình đào tạo, nhưng họ chưa thật sự khai thác sâu vào khía cạnh này. Họ chủ yếu vẫn dựa vào sự thể hiện cá nhân. Ví dụ tôi chưa thấy có công ty nào, trong số những doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo của tôi để xây dựng một quy trình hậu mãi, có kế hoạch cụ thể sau cuộc gọi cho khách hàng. Việc này luôn được giao cho từng nhân viên bán hàng làm. Khi làm như thế, chất lượng của quá trình hậu mãi sẽ có nhiều dao động.

Gần đây, tôi muốn tìm mua một loại xe để kéo chiếc thuyền của mình. Người bán hàng nhận danh thiếp của tôi nhưng tôi không hề nhận được bất cứ thông tin nào từ phía anh ta. Nhưng thật ngạc nhiên, tôi lại nhận được “một cuộc gọi hậu mãi kiểm soát chất lượng”. Sau một vài câu hỏi, người đó tìm cách hỏi lý do tại sao tôi không mua hàng. Tôi nói cho họ lý do. Sau đó, tôi hỏi một vài câu và phát hiện ra rằng công ty đó đã thuê người làm chương trình hậu mãi. Tại đây đã ra đời một lĩnh vực kinh doanh riêng biệt: bán dịch vụ hậu mãi điện thoại cho người bán hàng mà dường như không thể chỉ ra cách quản lý hoàn hảo loại hình này.

Nói như thế không có nghĩa là bạn phải chỉ rõ hậu mãi là hình thức gì. Không ‒ đây lại là một lỗi khác mà hầu hết các nhà điều hành đều mắc phải. Tất cả những việc bạn cần phải làm là tổ chức các cuộc họp để thảo luận và phát triển các vấn đề. Như thế bạn nên xây dựng một quy trình hậu mãi cụ thể và những nhân viên trong nhóm có thể giúp phát triển nó. Họ sẽ quan tâm tới quy trình này nhiều hơn khi đó là sản phẩm được tạo nên với sự góp sức của họ. Chương này sẽ giải thích cách thực hiện điều này.

Việc lên kế hoạch dành ít nhất một giờ mỗi tuần để thảo luận về triết lý 3P là rất quan trọng. Theo Michael Gerber ‒ tác giả bộ sách E-Myth: Những ngộ nhận về doanh nghiệp, đây là làm việc với doanh nghiệp, chứ không chỉ là làm việc tại trong doanh nghiệp. Giám đốc điều hành của những doanh nghiệp lớn hoặc những doanh nghiệp muốn phát triển thành các hãng lớn phải chú ý tới quy trình này. Dưới đây là cách thực hiện.

Nhiều công ty chỉ đạt được những cải thiện nhỏ, nếu có, trong cả năm và các Giám đốc điều hành thường không biết phải bắt đầu từ đâu để thay đổi điều này. Một vấn đề nổi bật mà tôi đã từng chứng kiến nhiều lần đó là những vị Giám đốc điều hành hoặc trưởng phòng lại cho rằng bản thân họ phải tự suy nghĩ tìm ra giải pháp cho tất cả vấn đề nảy sinh trong công ty hoặc phòng ban đó. Nếu bạn có một đội ngũ cộng sự tốt, họ sẽ đề xuất những ý tưởng về không chỉ bản thân vấn đề mà còn là cách giải quyết, thậm chí có những đề xuất bạn không hề nghĩ tới. Vì vậy, hãy hỏi ý kiến của họ. Tôi luôn nói với khách hàng rằng: “Nếu bạn có một đội ngũ cộng sự tốt, thì điều duy nhất bạn cần đem tới buổi họp hay buổi thảo luận là đánh giá của bạn.”

Bạn có thể không đồng ý hoàn toàn với những ý kiến của nhân viên. Nhưng đây là bước đầu tiên để nhận định và sửa chữa những thiếu sót và trục trặc, nhờ đó bạn có thể tiếp tục phát triển công ty thành Cỗ máy bán hàng tối ưu.

THẢO LUẬN NHÓM

Thảo luận nhóm là một phương pháp ưu việt nhằm tập trung sự chú ý của bạn và toàn thể nhân viên vào việc tìm kiếm giải pháp và cách thức cải thiện hoạt động của doanh nghiệp. Thảo luận nghĩa là thay vì bạn nói và nhân viên lắng nghe thì tất cả mọi người sẽ cùng thảo luận về một vấn đề, phát triển những ý tưởng và quan điểm để đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp. Nếu công ty của bạn có quy mô vừa hoặc nhỏ, bạn có thể mời tất cả nhân viên tham gia. Bạn không bao giờ biết được những ý tưởng lớn sẽ đến từ đâu. Đôi khi nhân viên lễ tân lại là chủ nhân của những giải pháp tối ưu cho vấn đề ở những phòng ban khác vì họ là bộ phận đầu tiên liên hệ với khách hàng, cho nên họ có thể hiểu được nhu cầu của khách tốt hơn các giám đốc điều hành cấp cao. Công ty lớn thì nên tổ chức thảo luận hàng tuần tại từng phòng ban.

Lợi ích của việc đào tạo cách thức tổ chức thảo luận nhóm

Những buổi thảo luận nhóm sẽ liên kết cả công ty thành một đội. Thường thì, nếu bạn đặt ra cùng một câu hỏi cho sáu người, bạn sẽ nhận được sáu câu trả lời khác nhau. Ví dụ: nếu bạn hỏi sáu người đến từ những doanh nghiệp khác nhau về ưu điểm quan trọng nhất của công ty họ, là sản phẩm hay dịch vụ, thì bạn sẽ có sáu câu trả lời khác biệt. Điều đó sẽ làm bạn bối rối với những câu trả lời khác nhau và hình thức hội thảo sẽ giúp bạn tập hợp được tất cả các nhân viên và tạo nên một tầm nhìn mạnh mẽ hơn trong tất cả các cấp bậc của công ty. Thậm chí, quan trọng hơn, những buổi thảo luận này còn mở ra cơ hội xây dựng sự đồng tâm hiệp lực trong toàn công ty. Bạn sẽ thấy rằng ý tưởng của một nhóm người sẽ soi sáng cho ý tưởng của chính những người như bạn, bao gồm cả Giám đốc điều hành và trưởng phòng. Đồng thời, hình thức này còn giúp mọi người đều có cơ hội đóng góp thái độ, ý tưởng cho phương hướng hoạt động của công ty.

Từng bước làm nên một buổi hội thảo nổi bật

Điều đầu tiên bạn cần làm là lên lịch những buổi họp hàng tuần với đội ngũ cộng sự. Nếu cả công ty có không quá 30 người, bạn có thể yêu cầu toàn thể nhân viên có mặt trong buổi hội thảo đầu tiên. Nếu nhiều hơn 30, bạn có thể tổ chức các buổi họp tại các phòng ban. Nếu chỉ là công ty một thành viên, mình bạn cũng có thể làm được điều này và kết quả thu được vẫn rất giá trị. Hãy lên chương trình hội thảo cho cả năm sau và đưa vào lịch làm việc của doanh nghiệp với tư cách là yêu cầu bắt buộc đối với công việc của tất cả nhân viên. Hãy bắt tay vào thực hiện ngay tuần này.

Tiếp theo, bạn cần quyết định vấn đề nào cần thảo luận trong buổi họp đầu tiên. Bạn có thể gặp nhiều trở ngại – ví dụ như thiếu kỹ năng quản lý tốt thời gian hoặc một chương trình cố vấn không mấy hiệu quả vì thế bạn sẽ muốn giải quyết ngay lập tức. Tuy nhiên, với hầu hết công ty và các phòng ban bộ phận, hãy để tôi cố vấn mô hình hội thảo đầu tiên hết sức ưu việt.

Yêu cầu tất cả mọi người trong phòng đưa ra ba ví dụ về cách nâng cao hoạt động của một số bộ phận trong công ty hoặc phòng ban. Đừng yêu cầu mọi người phải đưa ra câu trả lời ngay lập tức. Hãy để họ thảo luận. Cho họ ba phút để nghĩ câu trả lời và như thế bạn sẽ nhận được những đáp án tốt hơn. Nếu họ có thể nhanh chóng đưa ra ba đáp án, hãy khuyến khích họ tiếp tục suy nghĩ và viết ra nhiều hơn.

Sau đó, bạn đi quanh phòng và hỏi mọi người đã viết những gì. Lưu ý rằng chủ trì của buổi hội thảo phải là người có khả năng kiểm soát mọi tình huống và kết quả. Điều quan trọng là biến buổi hội thảo thành một trải nghiệm tích cực. Hãy làm cho mọi người đều mong chờ tham gia vào buổi họp vì đó là khoảng thời gian tất cả làm việc cùng nhau và mỗi người đều được lắng nghe ý kiến một cách tôn trọng. Khi mọi người chỉ ra vấn đề của họ, bạn phải chắc rằng mình hiểu rõ những gì họ đang nói. Sau đó, viết lại từng vấn đề lên bảng hoặc ra giấy nhớ.

Người điều hành cuộc họp có trách nhiệm vận hành liên tục mọi việc. Nếu một số thành viên đưa ra những ý tưởng trùng lặp, hãy nói: “Được rồi, chúng ta có thể thu nhận ý kiến từ mọi người, nếu ý kiến của bạn đã được nhắc tới, bạn không cần phải đề cập tới nó lần nữa.” Bạn hẳn sẽ rất kinh ngạc khi thấy mọi người đều muốn trình bày hết ý tưởng họ đã viết ra, thậm chí cả sau khi bạn nói không muốn nghe những ý kiến trùng lặp. Đừng tỏ ra thiếu kiên nhẫn. Hãy nhẹ nhàng nói: “Rất tốt. Tất cả những ý tưởng này đều đã được viết lên đây (trên bảng). Vậy nên, các bạn hãy bỏ qua những ý tưởng này, đừng nhắc lại. Và xin mời người tiếp theo.”

Nếu nhân viên của bạn làm việc ở những nơi phân tán, bạn vẫn có thể tiến hành hình thức thảo luận này qua điện thoại. Hãy giữ một danh sách tên mọi người trước mặt để chắc rằng bạn có thể lấy ý kiến từ tất cả các cộng sự. Để quá trình này có thể vận hành trơn tru trên điện thoại, bạn cần nhắc nhở mọi người đánh số thứ tự các phần và ghi lại ý tưởng theo cùng một cách để không gây nhầm lẫn. Dưới đây là một đề xuất nhỏ về cách tiến hành thảo luận qua điện thoại:

Bạn: Được rồi, Kelly, hãy cho ý kiến về việc nâng cao hoạt động của phòng này.

Kelly: Chúng ta có thể sử dụng những lá thư hậu mãi được chuẩn bị cẩn thận sau khi liên lạc với một khách hàng. Tôi không thể tin vào mắt mình một số lá thư gửi tới khách hàng tôi từng được xem. Sai chính tả, ngữ pháp lủng củng. Anh hãy nhớ ghi lại điều này nhé.

Bạn: Tuyệt. Chúng ta sẽ ghi lại ý kiến này ở mục số 4 nhé: “Tạo lập những lá thư hậu mãi theo tiêu chuẩn”.

Sau đó, bạn có thể quay lại với các mục đã được đánh số mà không phải đọc lại cả đoạn ý kiến mỗi lần muốn đề cập tới nó.

Bắt tay hành động với những ý tưởng nảy sinh từ buổi thảo luận

Sau buổi thảo luận đầu tiên, bạn sẽ có một danh sách những việc cần làm để cải thiện hoạt động của doanh nghiệp. Bây giờ, tôi sẽ chỉ cho bạn cách sắp xếp các ý kiến theo mức ưu tiên thành một danh sách chuyên biệt để sử dụng trong việc hoạch định những buổi hội thảo tiếp theo. Mỗi mục trong danh sách đều cần một buổi thảo luận riêng để giải quyết vấn đề phát sinh hoặc loại bỏ các khó khăn. Vì thế, hãy giữ lại danh sách và cẩn thận đi qua từng mục cho đến khi giải quyết hết các vấn đề.

Khi thực hiện những buổi thảo luận này, nhiều thứ sẽ rất dễ bị sửa đổi, tạo ra và cải thiện. Và những vấn đề nảy sinh đòi hỏi nhiều chú ý hơn vì chúng mất thời gian để thay đổi. Ngay tại thời điểm đó, sếp có thể chỉ định những nhân viên cụ thể thực hiện công việc và nhiệm vụ phải được hoàn thành trước buổi họp tiếp theo. Những vấn đề ở tầm vĩ mô thường dễ nảy sinh vấn đề và đòi hỏi sự hợp tác của một nhóm nhân viên. Có thể đó là việc liên quan tới công nghệ hoặc cần tới sự tham gia của những hệ thống hoặc cấp bậc nhân viên khác nhau. Trong trường hợp này, bạn cần sắp xếp và phân chia công việc theo mức độ ưu tiên.

Để thiết lập quy trình và chính sách hiệu quả nhằm giải quyết các khúc mắc, người chủ trì buổi họp cần soạn ra một bản ghi nhớ có nội dung: “Buổi thảo luận tuần này giải quyết vấn đề về những khúc mắc trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. Có chín điều bạn cần làm khi một khách hàng cảm thấy không thoải mái.” Bản ghi nhớ này sẽ được đưa vào “tập quy trình” và trở thành tài liệu đào tạo cho những nhân viên mới. Mỗi biên bản dài khoảng một hoặc hai trang, vì thế đến cuối năm, bạn sẽ có 50 đến 100 trang tài liệu của những buổi thảo luận trong năm. Mỗi lần kiểm tra và hoàn thiện việc đưa quy trình thành chính sách để giải quyết vấn đề, hãy loại bỏ những biên bản cũ và thay thế bằng biên bản mới, với chính sách phát triển cụ thể hơn. Công việc này sẽ được thực hiện hoàn hảo khi bạn phân công một nhân viên đảm trách việc cập nhật thông tin trong “tập quy trình” nhằm phản ánh quá trình phát triển cũng như thăng trầm của công ty.

Buổi hội thảo đơn giản này là điều đầu tiên tôi thực hiện với chức danh nhà tư vấn, giúp cải thiện tình hình hoạt động của công ty. Với nhiều công ty, hình thức họp này đã mở ra cánh cửa của những thay đổi mang tính tích cực lâu dài. Sau đây là một ví dụ.

Sửa đổi những vấn đề kéo dài suốt 18 năm ở bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ trong hai giờ

Gần đây, tôi đã tổ chức buổi hội thảo đầu tiên cho 20 nhân viên của một nhà xuất bản. Tôi đặt câu hỏi cho họ: “Đâu là những thứ cản trở quá trình cải thiện hoạt động của công ty?” Chúng tôi liệt kê một danh sách các nhân tố lên bảng và sau đó xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Một trong những trở ngại ở đây là “có quá nhiều bất đồng trong cách giải quyết khiếu nại từ khách hàng của nhóm nhân viên phòng dịch vụ”. Vì thế, chúng tôi chọn vấn đề này làm chủ đề trong buổi thảo luận tiếp theo, yêu cầu mọi người đưa ra các ví dụ cụ thể. Có đến 18 điểm bất đồng mà nhóm nhân viên đưa ra, nhưng công ty lại chưa bao giờ thiết lập quy trình hoặc chính sách chuẩn để mọi người cùng thực hiện theo. Kết quả là có nhiều vấn đề trong số 18 yếu tố trên từng xảy ra hàng trăm lần trong năm và hầu hết chỉ do chính ngài chủ tịch giải quyết. Chưa hết, như hầu hết các vị chủ tịch khác, ông quá bận rộn tới mức chưa bao giờ đưa ra một giải pháp mang tính bền vững do ông không thể ngay lập tức và dễ dàng nghĩ được hết mọi giải pháp cho các vấn đề. Đây là ví dụ tiêu biểu cho hình ảnh một vị chủ tịch phải giải quyết mọi vấn đề. Và đó chính là một sai lầm, chúng ta không nên tự mình giải quyết mọi vấn đề. Hãy tổ chức một cuộc họp để mọi người đều có thể tham gia trực tiếp giải quyết vấn đề và đưa ra giải pháp.

Vì thế, tôi đã nhanh chóng tập hợp các nhân viên lại và chỉ sau một giờ, chúng tôi đã thu được chín giải pháp cho 18 vấn đề. Tuần tiếp theo, chúng tôi giải quyết nốt chín vấn đề còn lại. Trong một số trường hợp, chúng tôi soạn sẵn mẫu thư để giải quyết vấn đề. Trong các trường hợp khác, chúng tôi để một mục trên website và liệt kê các phương án trả lời chuẩn với một số vấn đề nảy sinh. Khi khách hàng phàn nàn, nhân viên phòng chăm sóc khách hàng sẽ nói: “Cảm ơn quý khách đã chỉ ra vấn đề này. Chúng tôi hết sức cảm kích trước ý kiến này (ngợi khen khách hàng). Chúng tôi đã giải đáp thắc mắc hết sức cụ thể và ngoài ra, tôi sẽ gửi cho quý khách đường link tới trang web của công ty để quý khách có thể tham khảo thêm những đề xuất của vấn đề này. Nếu sau khi đọc, quý khách vẫn chưa hài lòng, hãy liên lạc lại với tôi. Những vấn đề mà chính sách của công ty chưa giải quyết được sẽ do ngài chủ tịch trực tiếp xử lý hàng quý. Vì thế, nếu quý khách chưa thỏa mãn với cách thức giải quyết vấn đề chúng tôi đề xuất, xin vui lòng cho chúng tôi biết.”

Trên trang web của công ty, với mỗi giải pháp, cần lý giải tại sao lại lựa chọn cách thức này. Bây giờ, thay vì hàng ngày phải giải quyết một số vấn đề thì ngài chủ tịch chỉ cần tham gia buổi họp hàng quý để xem xét những trường hợp khách hàng chưa hài lòng với chính sách hoặc quan điểm của công ty.

Một việc nữa chúng tôi đã thực hiện là xây dựng một hệ thống giải pháp theo cấp bậc mà các nhân viên phòng dịch vụ có thể sử dụng để làm hài lòng khách hàng. Nói cách khác, mỗi nhân viên sẽ được phép đề xuất một giải pháp. Nếu khách hàng vẫn cảm thấy không thoải mái, nhân viên đó có thể đề xuất một giải pháp khác. Nếu khách hàng vẫn không tỏ ra vui vẻ, nhân viên đó thậm chí có quyền đưa ra giải pháp thứ ba. Quá trình này cho phép nhân viên phòng chăm sóc khách hàng quyền được sử dụng các giải pháp ở nhiều mức độ trước khi phải viện tới sự tham gia của giám sát cấp cao.

Công ty này đã để cho quá nhiều vấn đề như thế tồn tại hơn một thập niên và chúng tôi đã giải quyết chúng chỉ sau hai giờ thảo luận.

Hãy lên kế hoạch, kiểm tra và thiết lập chính sách cho mọi bước trong quá trình kinh doanh, từ thăm dò bằng một cuộc gọi xã giao đến khởi xướng sự tiếp xúc với khách hàng để xây dựng mối quan hệ mới, và tiếp theo là mọi chi tiết của hoạt động hậu mãi. Khi một nhân viên mới vào, họ đã có sẵn những bản ý kiến và đề xuất “những cách thức tốt nhất” cho từng bước trong cả quá trình kinh doanh của tất cả các nhân viên. Vì vậy, họ sẽ nhanh chóng thích nghi với công việc và làm việc tốt hơn.

Tiếp tục triển khai hình thức hội thảo

Với cách thức đào tạo như thế, bạn có thể nhanh chóng tuyển dụng được 50 nhân viên trong một tuần và tiếp tục thực hiện điều này trong những tuần tiếp theo. Thảo luận giúp bất cứ công ty ở bất cứ quy mô nào có thể tổ chức hoạt động như một Cỗ máy bán hàng tối ưu. Việc tổ chức những buổi hội thảo giúp bạn hiểu rõ hơn những vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết. Nếu muốn đạt hiệu quả cao, bạn cần thực hiện những bài tập này với cộng sự của mình và tuân thủ các quy trình của buổi thảo luận.

Bước 1: Chỉ định người lãnh đạo nhóm. Ở các công ty nhỏ, giám đốc thường là người thích hợp nhất với vị trí này. Nếu là công ty một thành viên, hãy tự làm việc này.

Bước 2: Viết lên bảng câu hỏi sau: “Chúng ta cần đề xuất thêm những điều gì với khách hàng xét trên góc độ kinh doanh?”

Một số lưu ý

Theo kinh nghiệm của cá nhân tôi khi thực hiện buổi thảo luận đặc biệt này, sau khi đã thực hiện và kiểm định những lời đề xuất khác nhau, chúng tôi nhận thấy một trong số ba khách hàng cũng sẽ chỉ mua thêm một sản phẩm khác nếu được đề nghị. Việc quan trọng nhất công ty cần phải làm hiện nay là thu hút khách hàng mới. Khi họ đã thật sự quan tâm tới sản phẩm thì bất cứ thứ gì bạn bán cho họ đều làm gia tăng mức lợi nhuận. Vì thế, các công ty nên có những sản phẩm khuyến mãi đi kèm. Ví dụ: một công ty sản xuất lịch có sản phẩm khuyến mãi là giá giữ lịch. Lời quảng cáo: “Bạn đã chọn được tấm lịch nào chưa? Chúng tôi có tất cả 26 loại và kèm theo đó là những món quà rất tuyệt chỉ với giá khoảng 10 đô-la” sẽ khiến cho các khách hàng cảm thấy hứng thú hơn với sản phẩm.

Và ở đây xuất hiện một quan điểm bạn cần xem xét khi cố gắng tìm cách tăng lợi nhuận. Tôi biết một công ty kinh doanh phần mềm đã thực hiện một vụ giao dịch với một công ty phần mềm khác để có được một sản phẩm bổ trợ. Công ty thứ nhất mua phần mềm của công ty thứ hai và cả hai cùng chia sẻ lợi nhuận. Công ty thứ nhất đã làm phần khó nhất: thu hút khách hàng. Việc bổ sung một sản phẩm chưa từng được trưng bày từ một công ty khác có thể làm tăng “lợi nhuận tính theo từng khách hàng” của công ty này.

Với vai trò là những lưu ý nhỏ, đây là một bài tập thực hành rất tốt. Chúng ta hãy tiếp tục với cách bạn có thể khơi gợi nhiều ý tưởng hơn về điều này.

Bước 3: Các thành viên trong nhóm dành vài phút để tự viết ra những ý tưởng của mình. Đừng để họ nói ra những ý tưởng ngay. Và nhóm trưởng cũng phải tham gia cùng mọi người. Bạn sẽ thấy hầu hết mọi người đều cạn ý tưởng chỉ sau khoảng hai phút và đây được coi là khoảng thời gian lý tưởng. Nếu bạn tự mình thực hiện bài tập này thì quy trình vẫn như thế: viết ra mọi thứ bạn có thể nghĩ được về cách chào mời khách hàng. Dĩ nhiên, thực hiện bước này với toàn nhóm sẽ đem lại hiệu quả hơn vì khi ngồi với mọi người, bạn sẽ có xu hướng nghĩ được nhiều giải pháp hơn.

ĐỪNG ĐỌC TIẾP. HÃY TẠM DỪNG TẠI ĐÂY VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TÔI VỪA NÊU.

Bước 4: Nhóm trưởng yêu cầu các thành viên trình bày ý tưởng của họ, viết lại các ý kiến và tóm tắt chúng.

Bước 5: Sắp xếp ý tưởng theo mức ưu tiên xem ý tưởng nào hay nhất. Quan điểm của mọi người sẽ thay đổi khi có sự tham gia của trí tuệ tập thể. Ở đây, bạn cần có sự nhất trí của cả nhóm.

Hãy để các thành viên nhìn lại bảng liệt kê một lượt và sắp xếp các lựa chọn của họ theo mức 1, 2 và 3 tương ứng với đề xuất quan trọng nhất, ý tưởng quan trọng thứ hai và thứ ba. Hãy để cả nhóm viết lại câu trả lời của họ, suy nghĩ thật kỹ các lựa chọn. Bạn có 30 giây cho việc này.

ĐỪNG ĐỌC TIẾP. HÃY TẠM DỪNG TẠI ĐÂY VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TÔI VỪA NÊU.

Bước 6: Nhóm trưởng yêu cầu từng cá nhân đưa ra lựa chọn của mình. Bên cạnh mỗi lựa chọn trên bảng, bạn nhớ viết ba gạch tượng trưng cho lựa chọn đầu tiên, hai gạch cho lựa chọn thứ hai và một gạch cho lựa chọn thứ ba.

Bây giờ hãy đếm tổng số gạch. Ý tưởng có số gạch nhiều nhất sẽ là lựa chọn đầu tiên của tập thể và cứ như thế với các lựa chọn tiếp theo. Những mục nhận được số phiếu bầu chọn cao nhất sẽ là những việc cần thảo luận nhiều hơn. Hãy xếp riêng tốp năm hoặc sáu ý tưởng đào tạo. Bảng của bạn sẽ có dạng sau:

1. Dịch vụ hỗ trợ 1

2. Dịch vụ hỗ trợ 2

3. Dịch vụ hỗ trợ 3

4. Dịch vụ hỗ trợ 4

5. Dịch vụ hỗ trợ 5 v.v…

Khi bài tập được làm xong, sẽ có một vài ý tưởng giành chiến thắng áp đảo.

Bước 7: Thực hiện: Để đưa một lý thuyết mới vào thực tiễn cần phải trải qua 10 bước.

Chúng tôi sẽ trình bày tóm tắt phần này ở đoạn sau.

Khi nhận thấy mình có thể thực hiện tốt các buổi hội thảo, bạn sẽ lại muốn tổ chức nhiều hơn những chương trình như thế. Hãy thực hiện việc này hàng tuần và trong vòng một năm, công ty của bạn sẽ hoàn toàn đổi khác với những cải thiện trong hoạt động của tất cả các bộ phận. Hãy tạm dừng mọi việc, dành ra chỉ một giờ mỗi tuần để sửa đổi những việc còn chưa đúng với mong muốn của bạn hoặc bổ sung những cách thức mới nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp hoặc gia tăng lợi nhuận.

Ví dụ

Hãy cùng trở lại trường hợp của công ty giặt tẩy thảm, đây là một ví dụ tiêu biểu cho mọi khía cạnh của hoạt động thảo luận cũng như quá trình thực thi. Tôi được nghe một đoạn băng giữa nhân viên công ty và khách hàng. Khách hàng gọi điện để nhân viên công ty tới lấy và đem giặt tấm thảm nhà mình. Cuộc nói chuyện giữa họ diễn ra như sau:

Khách hàng: Ồ, còn tấm lót thảm thì sao? Nó cũng khá bẩn rồi đấy.

Nhân viên: Bà dùng nó bao lâu rồi ạ?

Khách hàng: Khoảng 15 năm.

Nhân viên: Vậy nó cũ quá rồi. Nếu giặt, chúng tôi e rằng nó sẽ hỏng mất.

Khách hàng: Tôi nghĩ đến lúc mình phải mua một cái mới.

Nhân viên: Đúng thế. Chắc chắn là bà sẽ phải thay thế tấm lót thôi ạ.

Với vai trò là nhà tư vấn, tôi liền nghĩ: “Họ nên bán những tấm đệm lót kèm theo dịch vụ giặt tẩy thảm. Đó quả là một chiến thuật up-sell rất hay.”

Tôi đề xuất ý kiến này với giám đốc nhà máy và ông ta nói: “Chúng tôi đã làm rồi.” Tôi nói với ông ta: “Không, các anh chưa thật sự làm” và tôi bật cho ông ta nghe đoạn băng ghi âm. Ngài giám đốc bèn gọi nhân viên đó lên và hỏi tại sao cô ta không gợi ý sẽ bán một tấm đệm lót cho khách hàng. Người nhân viên đó trả lời: “Tôi không muốn áp đặt ý kiến đối với họ.”

Thực tế, ngoài công việc giặt tẩy thảm, công ty đó còn có tới sáu chiến thuật up-sell xuất sắc khác. Vấn đề nằm ở chỗ phải khiến nhân viên bán hàng đề xuất chúng với khách hàng. Công nghệ sử dụng hơi nước giặt chăn có thể được dùng cả với những đồ đạc khác như bàn, ghế, giường, tủ… Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng một phòng khách trung bình có chứa tới năm triệu hạt bụi nhỏ li ti. Cơ thể chúng ta có thể đề kháng với những hạt bụi nhỏ này, nhưng cặn và vi khuẩn bám lên các vật dụng lại có thể gây bệnh truyền nhiễm. Việc vệ sinh đồ đạc (giường, ghế…) bằng hơi nước sẽ loại bỏ mọi vi trùng. Như bạn có thể thấy trong câu chuyện này và sẽ tìm hiểu sâu hơn trong chương tiếp theo thì những số liệu kinh doanh thường có tác dụng kích thích rất tốt đối với nhu cầu của khách hàng.

Chúng tôi tập trung tất cả nhân viên bán hàng trong buổi thảo luận và hỏi họ: “Theo bạn, phương pháp nào là tốt nhất để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của chúng ta mọi nơi mọi lúc?” Một người đề xuất là khi nói chuyện với khách hàng, chúng ta nên đặt sáu dịch vụ theo một trật tự để có thể theo dõi, đề xuất cả sáu mục này. Đây là một ý kiến rất hay, nên chúng tôi quyết định kiểm nghiệm và triển khai nó với vai trò là một quy trình hoạt động của công ty. Chúng tôi tuân thủ 10 bước đơn giản sau và sau mấy tháng áp dụng kỷ luật thép và sự nỗ lực làm việc, kết quả thu được là tất cả nhân viên đều giới thiệu được mọi dịch vụ cho mọi khách hàng tại mọi thời điểm.

Bây giờ, hãy cùng xem 10 bước để thực thi những quan niệm mới, thay đổi và phát triển trong doanh nghiệp.

10 BƯỚC ĐỂ THỰC HIỆN BẤT KỲ CHÍNH SÁCH KINH DOANH MỚI NÀO

Một trong những nhà điều hành tài ba nhất tôi được biết là Scott Hallman của tập đoàn Business Growth Dynamics, người đã đưa công ty của mình lên hàng thứ 59 trong tổng số 500 doanh nghiệp có sự phát triển nhanh nhất theo bình chọn của tạp chí Inc. Ông cũng chính là vị Giám đốc điều hành tôi đã nhắc tới ở phần trước, người tuyển dụng 50 nhân viên mới một tuần. Thực tế, khi sự lớn mạnh của công ty đạt tới đỉnh cao, ông tuyển tới 55 người mỗi tuần. Kể từ đó, Scott cũng trở thành một nhà đào tạo, dạy mọi người cách gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Từ ý kiến của Scott kết hợp với kinh nghiệm của tôi trong lĩnh vực đào tạo, chúng tôi đưa ra 10 bước để thực hiện bất kỳ chính sách kinh doanh nào.

1. Thấy được vai trò cần thiết của việc giải quyết vấn đề

Để tạo ra sự thay đổi thật sự trong công ty, bạn phải giúp mọi người, bao gồm cả bản thân bạn, xác định, phác thảo và nhấn mạnh những nguy cơ, tổn thất nếu không giải quyết được vấn đề. Khi mọi người bắt đầu nghĩ về vấn đề của mình, họ sẽ đặt mình vào tâm thế cần học hỏi, và đó cũng chính là tâm thế bạn muốn có ở họ để giành được những kết quả tốt nhất.

Lần đầu tiên thực hiện quá trình này tại một tập đoàn Fortune 500, tôi đã tiến hành một cuộc kiểm tra sổ sách. Khi trình bày những ý tưởng của mình với ngài Giám đốc điều hành, ông ấy rất ấn tượng và cảm thấy nó xứng đáng với số tiền đã bỏ ra. Ông cử cả đội nhân viên kinh doanh – 255 người – đến nghe tôi trình bày ý tưởng của mình. Họ đủ sáng suốt để hiểu vấn đề nhưng lại tỏ ra không mấy nhiệt tình đồng ý với chúng. Khi áp dụng những ý tưởng đó vào thực tiễn, ngay lập tức, mọi việc không diễn ra suôn sẻ. Những nhân viên đó gần như loại bỏ ngay các đề xuất của tôi và chương trình đó hoàn toàn thất bại.

Tuy nhiên, thất bại không làm tôi gục ngã. Tôi đã không quan tâm tới khách hàng của mình và rồi thất bại. Ngay lúc đó, tôi học được rằng việc xây dựng một quy trình thực hiện ý tưởng còn quan trọng hơn bản thân ý tưởng. Điều đầu tiên bạn cần làm nếu muốn người khác thay đổi là chỉ cho họ thấy tại sao những gì họ làm không phát huy tác dụng. Hãy thể hiện quyết liệt tới mức có thể.

Một trong những cách hay nhất khiến người khác thấy được những nguy cơ là hỏi họ về những thử thách họ đang phải đối mặt. Trong buổi họp tiếp theo, tôi bắt đầu với chiến thuật này. Có vài trăm nhân viên bán hàng trong phòng họp. Tôi yêu cầu họ liệt kê những trở ngại lớn nhất mà họ gặp phải trên thương trường. Sau đó, tôi chia mọi người thành các nhóm để thảo luận và chọn ra những vấn đề chung của cả nhóm. Tất cả đều phàn nàn về sự cạnh tranh trong công ty, việc thiếu thời gian, những thử thách để được tuyển dụng v.v… Tôi đưa ra một số giải pháp khá tốt cho vấn đề của họ, nhưng họ đòi hỏi phải có sự nâng cấp tận gốc rễ những gì họ đã và đang làm. Để khiến họ sẵn lòng đón nhận một cách thức mới, tôi cần phải làm cho họ cảm thấy nhức nhối với mẫu hình làm việc hiện tại.

Sau khi các nhóm thảo luận xong vấn đề của họ, tôi yêu cầu mỗi nhóm chọn ra ba thử thách lớn nhất đối với họ. Tôi viết lại tất cả các vấn đề lên bảng và hỏi xem họ có thích đón nhận những thử thách như thế này không. Tôi hỏi xem có bao nhiêu người trong phòng muốn giải quyết những thử thách này. “Bạn sẽ làm gì nếu có cách giải quyết những thử thách này nhưng lại đòi hỏi ở bạn một phương thức làm việc hoàn toàn mới mẻ? Bạn có đồng ý không nếu phải làm thêm một số việc nữa khi bắt đầu đi theo phương thức này, nhưng một khi đã có được nó, nó sẽ giúp giảm thiểu nhất, nếu không muốn nói là tất cả những khó khăn này? Có bao nhiêu người trong số các bạn mong chờ một phương thức làm việc mới?” Tôi dùng mẫu câu hỏi nhóm, như đã trình bày ở chương trước, để thu thập phản hồi.

Tôi đã học được bí mật để tạo nên thay đổi: phải khiến người khác cảm thấy nguy cơ của những vấn đề.

Sử dụng ví dụ hết sức thực tế về những người giặt thảm, đầu tiên, chúng tôi chỉ cho những nhân viên kinh doanh biết rằng họ không phục vụ khách hàng của mình như thế nào: khách hàng đang cố gắng tự mình tìm mua một tấm đệm lót thảm. Họ đã có thể giúp khách hàng, nhưng họ đã không làm. Thứ hai, chúng tôi thực hiện một ma trận để chỉ cho họ thấy giao dịch của họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào nếu chỉ có một trong số năm nhân viên sử dụng phương thức up-sell. Năm ngoái, vì không thực hiện chiến lược up-sell này mà họ đã mất tới 20.000 đô-la trong quá trình giao dịch. Hãy nói về động lực để thích ứng với một chiến lược mới.

Một cách khác để khiến mọi người cảm nhận được nguy cơ của việc không thay đổi cách thức làm việc là hãy để mọi người tự tìm hiểu nó. Hãy yêu cầu họ liệt kê những nhược điểm của việc không thay đổi hoặc không cải thiện cách ứng xử này. Hãy giúp họ nhận thức được các nguy cơ.

2. Tổ chức hội thảo nhằm tìm kiếm giải pháp

Chúng ta đã thực hiện việc này rồi. Nếu đang giữ vị trí quản lý hoặc Giám đốc điều hành, bạn chỉ phải đưa ra những câu hỏi và đánh giá của mình trong buổi thảo luận và đội ngũ cộng sự sẽ giúp bạn giải quyết những vấn đề.

Chúng tôi hỏi nhân viên kinh doanh đâu là cách tốt nhất để chắc rằng họ có thể đề xuất cả sáu dịch vụ mỗi lần nói chuyện với một khách hàng. Như đã nói, giải pháp cho vấn đề này chính là liệt kê sáu dịch vụ theo thứ tự và yêu cầu nhân viên bán hàng rà soát một lượt khi đề xuất với khách hàng.

3. Phát triển một giải pháp hoặc quy trình mang tính khái niệm

Bạn phân tách những gì mình muốn triển khai (đề xuất phương thức up-sell mỗi lần) và có kế hoạch về việc tuân thủ quy trình nào để thực hiện điều này. Bạn có thể có kịch bản, đề cương và các loại giấy tờ. Trong trường hợp công ty giặt tẩy thảm, danh sách dịch vụ được xếp theo thứ tự có thể được coi là một giải pháp mang tính khái niệm. Và mỗi giải pháp hoặc quy trình “có tính khái niệm” cho đến khi nó được “chứng minh” bởi bạn và đội ngũ cộng sự của bạn. Với trường hợp này, nó chỉ là cắt và làm khô, nhưng các giải pháp khác bạn nỗ lực đạt tới có thể không đơn giản như vậy. Ngoài ra, còn có nhiều giải pháp phức tạp hơn cần được tìm hiểu thêm xét về mặt triển khai vào thực tiễn.

Để có thể giới thiệu hết danh sách dịch vụ trong mỗi lần nói chuyện với khách hàng, nhân viên bán hàng phải trình bày sao cho khách hàng thấy những gì họ đang làm là cung cấp dịch vụ chứ không phải bán cho khách hàng. Chẳng hạn như: “Chúng tôi nhận thấy trách nhiệm của mình cần giới thiệu với quý vị những dịch vụ hữu ích khác. Tôi sẽ liệt kê ra đây những dịch vụ, nếu quý vị có nhã ý quan tâm, tôi có thể đi vào chi tiết hơn.” Sau đó, nhân viên bán hàng sẽ đưa ra một câu giới thiệu, thậm chí là ít hơn cho mỗi loại dịch vụ. Và thường thì khách hàng sẽ đặt câu hỏi để tìm hiểu thêm về các dịch vụ đó.

Gần đây, tôi đã kích hoạt một thẻ tín dụng mới. Thông thường, công việc này là do máy điện tử làm tự động. Nhưng lần này, tôi lại nghe thấy thông báo: “Xin quý khách vui lòng giữ máy để kết nối với tổng đài viên.” Tôi cho rằng chắc có gì đó trục trặc, nhưng thật ngạc nhiên vì điều duy nhất người nhân viên đó thực hiện là cố gắng thuyết phục tôi mua các dịch vụ hỗ trợ – kế hoạch bảo vệ, giảm giá nếu mua theo nhóm v.v… Công ty này thay vì tự động hóa quá trình kích hoạt đã quyết định tận dụng nó thành một cơ hội để tiếp cận khách hàng nhằm tăng mức lợi nhuận. Để thực hiện điều này, tôi chắc rằng họ đã thử nghiệm kịch bản và kiểm tra kỹ lưỡng các bước mà tôi đang tiến hành phác thảo trong mục này.

Quay lại với phần kiểm định: hãy thực hiện bước này với mọi bộ phận. Tuy nhiên, bước này không có một quy trình cụ thể. Sử dụng phương thức dịch vụ làm ví dụ, có bao nhiêu loại up-sell mà bạn có và bạn sẽ dùng bao nhiêu cách khác nhau để giới thiệu chúng với khách hàng? Công ty hoặc văn phòng của bạn sẽ đưa ra những đề xuất bằng cách nào? Bạn sẽ giải quyết những kiến nghị của khách hàng như thế nào? Làm sao để kết nối và quan tâm được tới khách hàng sau giao dịch? Nếu không có được câu trả lời cho từng câu hỏi này, hoặc nếu mỗi thành viên trong nhóm cộng sự trả lời khác nhau thì bạn cần tạo dựng và kiểm tra các quy trình để thực hiện những chính sách mà mỗi thành viên trong công ty đều tuân thủ.

4. Lãnh đạo hoặc những cá nhân tài năng đích thân thực hiện quy trình hoặc nhiệm vụ

Nếu công ty của bạn hoạt động ở quy mô nhỏ thì giám đốc hoặc lãnh đạo công ty thường sẽ đích thân kiểm tra và hoàn thiện quy trình. Nhà lãnh đạo là người có bức tranh tổng quan nhất về cách thức kết hợp mọi thứ trong công ty hoặc văn phòng với nhau, nhưng họ thường để lại phần chi tiết cho những người khác. Việc chủ động tham gia vào mọi cấp độ tạo điều kiện cho nhà lãnh đạo tạo lập triết lý 3P một cách chắc chắn. Khi Scott Hallman đưa công ty của mình thành doanh nghiệp đứng thứ 59 trong tổng số những hãng phát triển nhanh nhất theo đánh giá của tạp chí Inc., đích thân ông đã kiểm nghiệm tất cả quy trình làm việc. Không ai có thể qua được mắt ông vì ông đã tự mình thực hiện từng quy trình và có cái nhìn hoàn thiện và hết sức thực tế về cách mọi thứ nên và có thể được thực hiện.

Dĩ nhiên, nếu công ty của bạn là kiểu tập đoàn Fortune 500, thì Giám đốc điều hành sẽ không thường xuyên tham gia vào quá trình cross-sell hoặc up-sell. Thay vì thế, bạn nên chọn ra người đảm nhiệm thực hiện ý tưởng. Người đó sẽ nhận trách nhiệm triển khai ý tưởng đó một cách hiệu quả trong công ty.

Đừng bắt tất cả các nhân viên trong công ty kiểm tra và hoàn thiện quy trình cùng một lúc vì khả năng của mọi người không giống nhau. Thay vì thế, hãy để những người có khả năng hơn hoàn thiện nó và đào tạo cho những người còn lại. Chỉ cần nhớ rằng bạn phải không ngừng nhận diện cách phát triển quy trình.

Với công ty giặt tẩy thảm, chúng tôi làm việc với những cán bộ sản xuất hàng đầu và hoàn thiện công thức để trình bày cho những nhân viên còn lại hiểu rằng cứ một trong năm khách hàng sẽ chọn lấy ít nhất một loại dịch vụ up-sell. Một số người còn chọn cả năm loại dịch vụ up-sell. Rồi chúng tôi đào tạo cho cả đội ngũ nhân viên thực hiện quy trình này. Tôi luôn luôn khuyến khích việc thử nghiệm ý tưởng mới với những cá nhân xuất sắc.

5. Đặt ra thời hạn cho việc kiểm định quy trình mang tính khái niệm

Hãy đặt ra thời hạn hoàn thành để bạn biết rằng nếu không thể nhìn thấy kết quả trong một khoảng thời gian nhất định, bạn cần phải quay trở lại với tấm bảng trong buổi thảo luận và nhìn lại những mục được thêm vào. Các buổi họp hàng tuần là lúc kiểm tra tiến độ thực hiện của công việc. Điều này sẽ được chúng tôi giải thích rõ hơn trong Chương 9.

6. Chuẩn bị tài liệu cho quy trình hoặc quá trình theo từng bước

Nếu muốn quá trình làm việc có thể được lặp lại, hãy viết ra kịch bản, quy trình, hoạt động và kết quả bạn mong muốn đạt được. Làm sao để tuyển dụng được 50 nhân viên trong ngày hôm nay và mọi việc sẽ trở nên rõ ràng với họ nếu họ tuân thủ quy trình 3P của bạn. Thậm chí, nếu công ty hoặc văn phòng của bạn có quy mô nhỏ, bạn vẫn cần đặt các quy trình này theo cách giống như quy mô của doanh nghiệp tuyển dụng 50 người một ngày vì điều đó buộc bạn phải nêu chi tiết từng bước thực hiện.

7. Thuyết trình và đóng vai

Sau khi chuẩn bị tài liệu cho tất cả các bước, hãy làm việc cùng các nhân viên để kiểm nghiệm và thực thi chúng. Thuyết trình và đóng vai là những phương pháp tốt nhất để lấy kinh nghiệm trước khi đưa quá trình vào thực tiễn làm việc.

Công ty của Scott Hallman mỗi năm cho ra đời hơn bốn triệu hồ sơ y tế. Với hơn 650.000 nhân viên kỹ thuật tại các bệnh viện, việc quản lý kết quả làm việc là rất quan trọng. Bình thường, một nhân viên mới chỉ có thể lập được bốn bản đồ y học mỗi giờ. Tuy nhiên, bằng cách liên tục giám sát quá trình này và quy trình hóa nó đến từng chi tiết nhỏ nhất, Scott có thể khiến các nhân viên này lập được trung bình 9,2 biểu đồ mỗi giờ! Như vậy, kết quả này còn cao hơn hai lần kết quả làm việc trước đây của họ. Điều gì sẽ xảy ra với công ty của bạn nếu mọi người đều có được kết quả làm việc cao gấp hai lần kết quả hiện giờ?

Nếu đó là quy trình gọi điện thoại, hãy mô tả hoặc thu âm lại những gì các nhân viên tài năng nổi bật thực hiện để các nhân viên của bạn có thể nghe được cả quá trình. Hãy đóng vai hoặc tổ chức thảo luận mọi kịch bản làm việc có thể. Hãy làm việc với nhân viên của mình và ép họ phải tuân thủ chính xác kịch bản bạn đã xây dựng cho họ.

Một công ty bán các giải pháp công nghệ nhỏ và vừa cho những Giám đốc điều hành công nghệ đã thuê tôi làm việc. Họ mua lại sáu doanh nghiệp và thực hiện một giải pháp công nghệ mang tính toàn cầu, áp dụng thống nhất cho tất cả các doanh nghiệp nhằm mục đích thay đổi mọi thứ. Đây quả là một đề cương cực kỳ xuất sắc. Thay vì bán những gói sản phẩm nâng cấp công nghệ giá 100.000 đô-la, bây giờ họ lại chọn gói giải pháp lên tới chín triệu đô-la. Điều này đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải bán được sản phẩm cho những công ty lớn, gồm cả các công ty thuộc danh sách Fortune 500.

Vấn đề ở đây là chưa có ai trong số các nhân viên từng gọi cho Giám đốc điều hành. Chúng tôi tham gia đóng vai và diễn cùng họ. Chúng tôi viết sẵn kịch bản và hướng dẫn họ phải làm như thế nào. Nhưng họ vẫn làm việc không hiệu quả. Những người này thiên về công nghệ nhiều hơn và vì thế không phải là kiểu nhân viên thích hợp với việc gọi điện cho Giám đốc điều hành của các công ty lớn (một vấn đề sẽ được đề cập trong Chương 9). Hầu hết các nhân viên không đủ khôn khéo nên không bao giờ có thể truyển tải như kịch bản sẵn có.

Giám đốc điều hành của doanh nghiệp bán giải pháp công nghệ này quyết định thuê tôi dạy cho họ cách thức thực hiện. Tôi gọi điện và tự mình ghi âm lại. Trong hai giờ, tôi thực hiện 50 cuộc gọi, nói chuyện qua điện thoại với hai Giám đốc điều hành hàng đầu và hẹn họp với một trong hai người đó. Tôi cho các nhân viên nghe đoạn băng. Tôi nói rất nhanh vì đây là lần đầu tiên tôi làm việc với loại tài liệu này. Các nhân viên thấy rằng mặc dù đoạn nói chuyện không thật hoàn hảo, nhưng cũng đủ để thực hiện một cuộc hẹn gặp với một công ty trị giá 4 tỷ đô-la. Họ hiểu ra rằng Giám đốc điều hành các công ty lớn là những người khá ảo tưởng và có thể tiếp cận được nếu bạn đưa ra lời hứa hẹn tuyệt vời cho tương lai của họ. Thực hiện lời hứa này không khó như các nhân viên từng nghĩ. Ngày tiếp theo, tất cả nhân viên phòng kinh doanh bắt đầu gọi điện cho các Giám đốc điều hành, và một số người đã có được lịch hẹn.

8. Tổ chức buổi hội thảo bàn về cách thức nâng cao hoạt động

Bạn đang đi vào thực hiện quy trình này theo chiều sâu. Nếu còn có bất cứ nhược điểm hoặc phần nào cần cải thiện, đội ngũ nhân viên sẽ được biết. Với trường hợp của công ty giặt tẩy thảm, chúng tôi đã tổ chức nhiều buổi thảo luận cùng các cộng sự, lấy ý kiến của họ về cách tốt nhất để triển khai chiến lược này. Vì thế, nếu bạn gặp khó khăn trong quá trình thực hiện một chương trình, hãy hỏi các nhân viên cách cải thiện tình hình. Ý kiến của mọi người sẽ giúp nâng cao năng suất của cả dây chuyền. Các nhân viên sẽ cảm thấy hết sức chán nản nếu những đề xuất có giá trị của họ bị người quản lý lờ đi. Vì vậy, dù công ty có lớn đến đâu đi nữa, thì việc tham gia thảo luận và lắng nghe ý kiến của một số nhân viên không hề uổng phí chút nào.

Mọi người đều thích được người khác hỏi xin ý kiến. Và họ sẽ có động lực làm việc rất lớn nếu bạn thật sự coi trọng và tận dụng ý tưởng của họ. Hãy để họ tự thực hiện và hoàn thiện ý tưởng của mình trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn trước khi bạn triển khai mọi việc.

9. Trực tiếp giám sát toàn bộ quy trình

Trong khi triển khai dịch vụ hậu mãi cho khách hàng của công ty giặt tẩy thảm, chúng tôi đã ghi âm và nghe lại mọi cuộc trò chuyện giữa nhân viên phòng kinh doanh với khách hàng. Hàng tuần, chúng tôi đều sửa lỗi cho các nhân viên và giám sát quá trình. Không nên kiểm tra và báo cáo theo từng tháng, bạn cần giám sát quá trình thực hiện hàng tuần. Hoặc, nếu quy trình đó thật sự quan trọng, hãy theo dõi hàng ngày để chắc chắn rằng các nhân viên thực hiện đúng mọi việc và hứa hẹn thu được kết quả như mong đợi. Hãy giám sát chặt chẽ quy trình làm việc, quan sát và điều chỉnh ngay mọi hành vi vì dù bạn đã hướng dẫn rõ ràng đến đâu thì một số người vẫn sẽ quên vài thứ. Vì vậy, hãy thực hiện theo chu trình: Giám sát. Điều chỉnh. Giám sát…

Hãy đặt mình vào vị trí của một vị tướng huấn luyện cho quân lính thực hiện sách lược sử dụng cho một trận chiến sống còn. Bạn muốn binh lính của mình tự xoay sở hay bạn muốn diễn tập trước để khi bước vào trận chiến, họ đã được chuẩn bị tốt và trở thành những chiến binh thiện chiến?

Thậm chí, khi đã hoàn thiện mặt lý thuyết và triển khai đường hướng hành động, bạn cũng chưa thật sự giám sát được quy trình này. Giai đoạn tiếp theo là quan sát và điều chỉnh quy trình một cách ngẫu nhiên nhưng liên tục khi nó được thực hiện trong toàn công ty hoặc ngay tại bộ phận bạn điều hành. Bây giờ thì bạn đã huấn luyện xong cho những người lính của mình và họ đang ở trong trận chiến. Lỗi lầm họ mắc phải lúc này có thể phải trả giá bằng cả mạng sống. Bạn không muốn điều chỉnh và giám sát theo từng bước đi của họ chăng?

Hãy tập trung vào giai đoạn này và cam đoan rằng ý tưởng đang được thực thi chính xác. Như tôi đã đề cập, hãy bổ sung phần kiểm tra vấn đáp vào quy trình thực hiện. Cấp độ thấp nhất của quá trình học là ghi nhớ. Hãy bắt đầu từ đây. Hãy giúp mọi người ghi nhớ quy trình bằng cách để họ đóng vai và làm thử nhiều lần. Đây chính là lúc bạn có thể học một thứ thông thạo đến mức nó được tổng hợp hóa trong cách nghĩ, hành động và phản ứng của bạn. Quá trình tổng hợp chỉ đến từ những kinh nghiệm được rút ra qua thực hành.

Khi chính sách có hiệu lực và mọi người đã hiểu rõ, bạn vẫn chưa thể hài lòng. Hãy tiếp tục giám sát và điều hành đều đặn. Nếu bạn là một vị lãnh đạo tuân thủ nguyên tắc thực hành và công ty của bạn phát triển tới mức tuyển dụng thêm 50 nhân viên mới mỗi tuần thì làm cách nào bạn vẫn có thể giám sát được các nhân viên của mình? Rất dễ thôi. Vì bạn là vị lãnh đạo có kỷ luật, quyết đoán và trực tiếp tham gia vào việc thiết lập từng quy trình nên bạn có thể dễ dàng chỉ ra những chỗ chưa được thực hiện đúng. Bạn có thể theo dõi bất cứ giai đoạn nào và chỉ ra từng điểm yếu trong cả quá trình hoạt động.

10. Tính toán và trao thưởng cho kết quả thu được

Bạn phải chú ý tính toán trước kết quả thu được. Mọi người đều coi trọng những gì bạn đã kiểm tra kỹ lưỡng. Như đã đề cập ở bước 3, hãy chuẩn bị đủ tài liệu để có được kết quả như mong đợi. Bây giờ, bạn cần phải giám sát để chắc chắn rằng mọi việc đều được thực hiện chính xác để đạt được những kết quả như vậy. Việc trao thưởng nên để đến phút cuối, sau khi quy trình này được triển khai, nhưng đây là một bước rất cần thiết. Việc xác định những tiêu chuẩn cụ thể để trao thưởng cho nhóm làm việc của bạn cũng vô cùng quan trọng. Ví dụ: tôi thường thấy các công ty năm sau lại tặng thưởng cho nhân viên của mình nhiều hơn năm trước dù những gì họ làm được thì vẫn như thế. Đây không phải là một ý tưởng quản lý tốt vì phần thưởng được sử dụng ở đây với mục đích nâng cao thành tích làm việc.

Hãy đầu tư xứng đáng cho quá trình khen thưởng. Tôi đã học được điều này từ việc làm đầu tiên khi 19 tuổi. Vào dịp tổng kết cuối năm, Giám đốc điều hành tuyên bố với toàn công ty sẽ tặng 100 đô-la cho những người có thành tích sản xuất cao nhất, 100 đô-la nếu hoàn thành chỉ tiêu công việc, 100 đô-la cho những người có doanh thu cao nhất từ việc bán phụ kiện (đèn ngủ, bàn…). Như vậy, bạn hoàn toàn có khả năng kiếm được 300 đô-la. Ngoài ra, Giám đốc điều hành còn tới bắt tay và tặng thưởng cho bạn. Bạn sẽ nhận thấy mọi người thậm chí còn cố gắng làm việc để được công nhận hơn cả được tặng thưởng.

KẾT LUẬN

Nguyên lý 3P có vai trò hết sức kỳ diệu trong quá trình hoạt động của công ty vì nó tạo điều kiện cho tất cả các nhóm ngành phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình. Mọi nhân viên đều sẽ biết phải làm gì trong mọi tình huống mà không phải suy nghĩ quá nhiều về nó. Kết quả là công ty hoặc phòng ban bạn làm việc bắt đầu hoạt động giống như một cỗ máy được vận hành trơn tru.

Chúng tôi sẽ còn tiếp tục quay lại với nguyên lý 3P trong suốt phần còn lại của cuốn sách và chỉ ra cách thức xây dựng công ty ngày một vững mạnh hơn.