Cách tăng ảnh hưởng trong từng bước đi của bạn lên gấp chín lần

Như đã xác định ở trên, việc khó khăn nhất là có được chỗ đứng trong lòng khách hàng tiềm năng. Vì vậy, khi giới thiệu công ty với khách hàng, bạn cần phải tối đa hóa những gì bạn có thể làm được trong khoảnh khắc đó. Bạn cần phải suy nghĩ và lên kế hoạch một cách có chiến lược. Chương này cũng sẽ chỉ ra cho bạn thấy cách làm cho việc tiếp cận khách hàng trở nên dễ dàng hơn.

Trước hết, chúng ta cần phải so sánh để hiểu được sự khác nhau giữa khái niệm sách lược và chiến lược. Sách lược là cách thức hay kỹ xảo được sử dụng để đạt được món lợi trước mắt hoặc trong khoảng thời gian ngắn hạn. Bạn cho đăng quảng cáo hay gửi thư trực tiếp để nhận về các mối làm ăn. Bạn thực hiện một cuộc điện thoại chào hàng để bán hàng. Bạn tham gia các buổi triển lãm thương mại để gặp gỡ các khách hàng tiềm năng và có thêm các mối làm ăn. Đây chính là những ví dụ cho các sách lược.

Còn chiến lược là một kế hoạch được xác định rõ ràng và trình bày tỉ mỉ để đạt được một mục đích lâu dài. Trong kinh doanh, một chiến lược là tác động toàn diện, là vị trí tối cao mà bạn muốn đạt được trong lĩnh vực đó. Khi suy nghĩ như một nhà chiến lược tài ba, bạn sẽ có thể thiết kế và liên kết những sách lược với chiến lược lâu dài. Thêm vào đó, bạn cũng sẽ liên tục tự chất vấn bản thân và nhóm làm việc của mình: “Có bao nhiêu mục tiêu chiến lược mà chúng ta có thể hoàn tất với mỗi sách lược?” Trong chương này, tôi sẽ chỉ cho các bạn thấy mỗi sách lược có thể đạt được 10 hoặc hơn thế các mục tiêu chiến lược.

Theo kinh nghiệm của tôi, có thể chia các nhà quản lý thành ba nhóm: 90% là nhà quản lý sách lược, 9% là nhà quản lý chiến lược. Và chỉ có 1% – kiểu quản lý hiệu quả nhất – sở hữu một sự kết hợp hiếm có của cả hai khả năng sách lược và chiến lược.

Những nhà quản lý sách lược chỉ nghĩ về việc bán hàng trong ngày hôm nay. Họ không hiểu được chiến lược. Nếu bạn nói với họ rằng 10 năm trước đây, việc có được buổi hẹn với một khách hàng tiềm năng dễ dàng hơn gấp đôi bây giờ thì họ sẽ nghĩ ra các cách để khiến cho đội ngũ nhân viên bán hàng phải làm việc vất vả hơn gấp đôi. Ngược lại, những nhà quản lý chiến lược thường nhìn nhận tình huống từ một viễn cảnh tổng thể và xem xét xem họ có thể phát triển được một chiến lược cấp cao nào đó để giải quyết vấn đề hay không. Những nhà quản lý này rất tài giỏi. Họ có khả năng tạo ra những khái niệm, ý tưởng và các chiến lược mà phần lớn trong số đó không bao giờ được triển khai. Nhưng các nhà quản lý chiến lược lại thường không giỏi, hay không quan tâm đến các sách lược. Do đó, nhiều ý tưởng lớn không bao giờ khai hoa kết trái bởi các nhà quản lý chiến lược luôn thất bại trong việc thực hiện những ý tưởng lớn của mình.

Bây giờ, chúng ta hãy cùng bàn về 1% những người giỏi nhất. Những nhà quản lý kết hợp được cả cách suy nghĩ sách lược và chiến lược có thể phát triển những ý tưởng và chiến lược lớn, đồng thời sử dụng kỷ luật và quyết tâm để nhìn nhận những chiến lược lớn đó được thực hiện ở cấp độ sách lược. Và theo những gì đã ghi nhận được, kiểu nhà quản lý thứ hai, những nhà chiến lược, thường có thể cặp đôi với một nhà sách lược giỏi và trở nên cực kỳ thành công. Tuy nhiên, nhà chiến lược có thể sẽ phải giải thích và trình bày ý tưởng của mình hết lần này đến lần khác với các nhà quản lý sách lược.

Theo kinh nghiệm của tôi, nhà quản lý sách lược thường không dễ dàng tiếp thu các chiến lược. Đây là một ví dụ điển hình: Tôi có một khách hàng vừa mở một tờ tạp chí mới. Các nhân viên bán hàng đều nhận thấy việc tiếp cận các nhà quảng cáo mà họ muốn trong tờ tạp chí gần như là một việc bất khả thi. Thị trường hiện nay có tới hơn 80 loại phương tiện truyền bá quảng cáo đang cạnh tranh. Để giải quyết thử thách này, tôi đã thay đổi tên chức vụ của các nhân viên bán hàng để chúng bớt mang tính bán hàng hơn – ví dụ “giám đốc thông tin liên lạc của công ty”. Điều này giúp nhân viên bán hàng có thể gọi điện cho khách hàng tiềm năng và nói: “Xin chào. Tôi là Jennifer Smith, giám đốc bộ phận thông tin liên lạc ở tạp chí XYZ. Với nỗ lực phục vụ thị trường, chúng tôi muốn tìm hiểu thêm về các công ty khác trong cùng lĩnh vực. Chúng tôi đang đi tìm các câu chuyện triển vọng cho tờ tạp chí của mình. Vậy hãy nói cho tôi biết, công ty của anh đã hoạt động trong lĩnh vực này bao lâu rồi?”

Hướng tiếp cận này cho phép đội ngũ nhân viên bán hàng đạt tới mục tiêu chiến lược trong việc thiết lập những mối quan hệ bền vững trong thị trường và tham gia vào các buổi thảo luận để xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp. Khi đã xây dựng được các mối quan hệ tốt đẹp, các nhân viên bán hàng có thể chuyển sang nói chuyện về việc làm quảng cáo: “Một trong những việc mà tôi làm cho tờ tạp chí là tìm kiếm các sản phẩm hoặc dịch vụ mà các độc giả của chúng tôi có thể sẽ quan tâm đến.” Điều này giúp các nhân viên bán hàng có thể bước vào cuộc đàm đạo về quảng cáo và chuyển biến thành một kỹ xảo mà bạn sẽ được học gọi là “tiếp thị gốc giáo dục” tạo cơ hội để cung cấp thông tin mang tính giáo dục cho khách hàng tiềm năng. Đây là phương pháp tiếp cận mang tính lâu dài và có tính chiến lược đối với quá trình bán hàng.

Nhưng đây mới là điểm mấu chốt: Một nhân viên bán hàng sách lược sẽ nói rằng: “Tại sao tôi phải làm những việc đó, trong khi tôi chỉ muốn bán dịch vụ quảng cáo cho họ?” Nhà quản lý chiến lược hiểu rằng phương pháp này sẽ cho phép bạn tham gia một cuộc trò chuyện thật sự có thể xây dựng được một vài mối quan hệ tốt đẹp và sự quan tâm chú ý trước khi cố gắng bán dịch vụ quảng cáo cho khách hàng tiềm năng. Những nhà chiến lược coi các thử thách là cơ hội để suy nghĩ sâu sắc hơn về những phương pháp tiếp cận mang tính cạnh tranh. Điều này sẽ được chứng minh trong các phần tiếp theo.

Khi bạn hoặc nhân viên bán hàng của bạn đứng trước một khách hàng, bạn muốn đạt được kết quả gì? Những mục tiêu chiến lược của bạn là gì?

Khi được hỏi câu hỏi đó, hầu hết các nhà quản lý đều trả lời một cách khôn khéo: “Tôi muốn bán được hàng.” Sau đó, tôi yêu cầu họ hãy suy nghĩ một cách có chiến lược: “Các anh còn muốn đạt được điều gì nữa không?” Họ rất ngạc nhiên: “Còn có cái gì nữa sao?” Buổi nói chuyện sẽ được tiếp diễn như sau:

Tôi: Anh có muốn được tôn trọng không?

Họ: Tất nhiên, tôi muốn được mọi người tôn trọng.

Tôi: Anh có muốn được tin tưởng không?

Họ: Vâng, đương nhiên tôi muốn được tin tưởng.

Tôi: Anh có muốn được người khác hỏi ý kiến không?

Họ: Hiển nhiên là tôi thích được hỏi ý kiến.

Tôi: Anh có muốn một sách lược ưu tiên dành cho những lúc các đối thủ của anh cố tìm cách giảm giá bán của anh không?

Họ: Ôi, phải, đó là một mục tiêu tuyệt vời.

Tôi: Anh có muốn được biết đến như là một chuyên gia không?

Họ: Điều đó rất có giá trị.

Tôi: Thế còn ảnh hưởng thì sao? Anh có muốn mình trở thành người có ảnh hưởng trong buổi gặp gỡ đó không?

Họ (những nhà quản lý sách lược): Điều đó có nghĩa là sao?

Tôi: Đợi tôi một lát. Còn về sự trung thành với nhãn hiệu? Điều đó có quan trọng hay không?

Họ: Có.

Tôi: Thế còn sự thúc giục phải mua hàng ngay bây giờ? Đó có phải là một điểm tốt không?

Họ: Phải. Đó là một điểm tốt.

Ngay cả khi nếu bạn mới chỉ nghĩ về những mục tiêu này, chẳng phải điều đó cũng sẽ tự động làm thay đổi chiều hướng của buổi gặp mặt đó hay sao? Phần lớn trong quá trình bán hàng và các mục tiêu chiến lược tiềm năng này được dành lại cho từng cá nhân các nhân viên bán hàng – lần nào cũng vậy. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn, với vai trò là lãnh đạo trong công ty, có thể nghĩ ra một phương cách nào đấy để hoàn tất mọi mục tiêu chiến lược kia và thực hiện chúng khi bất kỳ nhân viên nào của bạn đứng trước một khách hàng. Bạn sẽ trở nên có uy lực như thế nào trước các đối thủ cạnh tranh?

Chúng ta hãy cùng tìm hiểu sâu thêm.

TĂNG DOANH SỐ BÁN HÀNG LÊN 600% CHỈ VỚI VIỆC THÊM VÀO MỘT MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Hai cửa hàng đồ nội thất gần như khai trương cùng một ngày trong một thị trấn. Một cửa hàng hoạt động hoàn toàn dựa trên tính sách lược, và cửa hàng còn lại rất có chiến lược. Nếu bạn vào xem những chiếc ghế trường kỷ trong cửa hàng 1, nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách cố bán cho bạn một chiếc phương pháp bán hàng đầy tính sách lược. Sau bốn năm, cửa hàng này phát triển với tốc độ 10% một năm, nhưng hầu hết đều do giá cả của đồ nội thất tăng lên.

Trong cửa hàng 2, tất nhiên, họ cũng cố gắng bán cho bạn một chiếc trường kỷ, nhưng các nhân viên bán hàng đã được đào tạo để bán cả các mặt hàng khác trong cửa hàng: “Đây là lần đầu tiên ngài đến với cửa hàng của chúng tôi phải không ạ? Vậy hãy để tôi giới thiệu với ngài về cửa hàng.” Và trên đường đi về phía những chiếc ghế trường kỷ, người nhân viên bán hàng bắt đầu kể hết chuyện này đến chuyện khác về cửa hàng đó. Họ kể với bạn về lịch sử, những cống hiến của ông chủ cho việc phục vụ, về việc tại sao giá của họ lại thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh khác, về việc họ đã tìm hiểu kỹ lưỡng về chất lượng đồ nội thất ra sao và điều đó sẽ mang lại lợi ích cho bạn với tư cách là một khách hàng như thế nào.

Mục đích của việc này là khiến khách hàng tin cậy vào nhãn hiệu. Theo thời gian, cửa hàng này đã gây dựng được một lượng khách hàng đông đảo và trung thành – khi muốn mua một loại đồ nội thất nào đó thì đây là lựa chọn đầu tiên của họ. Khi đi sắm đồ nội thất, bạn có thể đến rất nhiều cửa hàng nhưng lại không mấy tin cậy ở nhãn hiệu nào. Hoặc bạn có thể đọc được một quảng cáo giảm giá trên báo và đến một cửa hàng nào đó chỉ vì có giảm giá. Nhưng nếu bạn có mối quan hệ với một cửa hàng mà nhân viên bán hàng ở đó am hiểu về sản phẩm và có thể giải thích tường tận cho bạn sự khác biệt về chất lượng của đồ nội thất (có rất ít người biết) và thậm chí còn đưa ra cho bạn các chỉ dẫn chuyên môn về việc trang trí thì bạn có thể sẽ cảm thấy thích thú, tín nhiệm và luôn dành sự ưu tiên đối với cửa hàng đó. Bất cứ khi nào cần đồ nội thất, bạn sẽ đến đó trước tiên do mối quan hệ mà nó đã gây dựng một cách có mục đích với bạn. Những lời hướng dẫn nhiệt tình, thể hiện sự hiểu biết có hiệu lực tuyệt vời đối với một trong số hai cửa hàng đồ nội thất mới mở của chúng ta. Trong khoảng thời gian bốn năm, cửa hàng hoạt động mang tính sách lược vẫn chỉ có một cơ sở, trong khi đó, cửa hàng có chiến lược đã mở thêm sáu cơ sở.

Mọi người thậm chí sẽ chịu chi nhiều tiền hơn nếu họ nhận thức được rằng có một giá trị lớn hơn hoặc một lý do sâu sắc hơn nếu mua hàng từ nhà cung cấp này chứ không phải nhà cung cấp khác. Các công ty chỉ có thể phát triển nếu có một chiến lược cụ thể.

Hầu hết các khách hàng khi đi mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó, đều không phải là chuyên gia về lĩnh vực đó. Ví dụ: bạn không thể là một chuyên gia tinh thông về việc tẩy thảm nhà chứ? Như vậy, điều này sẽ tạo ra một cơ hội mở cho những nhà chiến lược tài ba tận dụng.

Tôi gọi đây là khoa học thiết lập các tiêu chuẩn mua hàng của thị trường. Về căn bản, nó có nghĩa là mọi khách hàng đều có thể được dạy cách trở thành người mua hàng tốt hơn trong loại sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Ví dụ về dịch vụ tẩy thảm, lúc đầu, khách hàng có rất ít hoặc không có bất cứ tiêu chuẩn mua hàng nào. Sau đó, các nhân viên bán hàng sẽ thiết lập lại các tiêu chuẩn mua hàng bằng việc cung cấp thông tin (các nghiên cứu của EPA về tầm quan trọng của các tấm thảm sạch đối với chất lượng không khí và cuộc sống gia đình) cho khách hàng. Việc này giúp công ty của bạn đạt được những kết quả tuyệt vời. Để giải thích sâu hơn về vấn đề này, hãy để tôi giới thiệu với bạn một khái niệm có tác dụng mạnh mẽ và thúc đẩy khả năng hoạch định chiến lược trong tất cả chúng ta:

Bài phát biểu trên sân vận động

Hãy tưởng tượng bạn đang đứng trong một sân vận động khổng lồ, nơi mà toàn bộ khán giả chính là các khách hàng tiềm năng hoàn hảo nhất của bạn.

Câu hỏi đầu tiên: Ngay lúc này, bạn có sẵn sàng và dám bước chân lên sân khấu để diễn thuyết trước đám đông khán giả và làm việc đó hoàn hảo không?

Tôi đã đặt ra câu hỏi này ở tất cả những nơi tôi đã từng diễn thuyết. Thường thì chỉ có khoảng ba đến sáu người giơ tay (trong số 1.000 khán giả). Nhưng khi thử kiểm tra những người đó, tôi nhận ra rằng thực ra chỉ rất ít người trong số đó đã sẵn sàng. Một bài phát biểu được chuẩn bị kỹ càng sẽ cho phép bạn thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

Điều đầu tiên bạn cần nghĩ đến và lên kế hoạch là xác định xem ai là khán giả quan trọng nhất của mình. Ví dụ: một công ty chuyên cung cấp thiết bị cho các dây chuyền sản xuất đã làm việc hàng tháng trời với người quản lý sản xuất – người đứng đầu trong dây chuyền sản xuất – để rồi lại bị vị giám đốc ở cấp cao hơn từ chối do chi phí tăng lên. Vì vậy, cần phải chuyển hướng toàn bộ chiến lược của họ sang bán hàng cho ông chủ hay Giám đốc điều hành của công ty đó. Hay nói cách khác, trong sân vận động của họ, họ sẽ muốn có các Giám đốc điều hành. Trong sân vận động của bạn, ai là người bạn cần hướng tới? Thách thức đặt ra là bạn sẽ làm gì để giữ chân người đó.

Ngay bây giờ, hãy dành ra vài phút và viết tiêu đề cho bài phát biểu trên sân vận động của bạn.

THƯA CÁC QUÝ ÔNG, QUÝ BÀ, TIÊU ĐỀ CỦA BUỔI NÓI CHUYỆN HÔM NAY LÀ:

Sau 20 năm nghiên cứu, tôi đã rằng chỉ có một tỷ lệ phần trăm rất nhỏ (3%) những khách hàng sẵn sàng mua ngay lập tức. Trong một buổi thuyết trình trước 1.200 giám đốc điều hành, tôi đã hỏi họ rằng: “Có bao nhiêu người ở đây sẵn sàng mua một chiếc ô-tô ngay lúc này?” Chỉ có khoảng 30 người giơ tay. Và với những câu hỏi khác về nhu cầu mua lốp xe, đồ nội thất, văn phòng phẩm… thì số người giơ tay cũng chỉ là

30. Bạn thấy được vấn đề mà tôi muốn nói rồi đấy: luôn chỉ có khoảng 3% khách hàng tiềm năng và tỷ lệ phần trăm đó sẽ điều khiển mọi giao dịch mua bán, thương mại.

Nghiên cứu của tôi còn đưa ra kết luận rằng 7% dân số đều có mong muốn mua hàng. Tỷ lệ phần trăm này bao gồm cả những người không hài lòng với những sản phẩm hay nhà cung cấp hiện tại của họ và cũng không phản đối sự thay đổi nhưng họ vẫn chưa phải là những khách hàng có thể quyết định mua ngay lập tức. Chín mươi phần trăm còn lại được chia làm ba nhóm với tỷ lệ ngang bằng nhau. Một phần ba đầu tiên là những người không nghĩ gì về việc mua hàng. Họ không chống đối, cũng chẳng ủng hộ mà chỉ đơn giản là không nghĩ về việc đó. Vì vậy, nếu bạn bán văn phòng phẩm và cho đăng quảng cáo thì sẽ không nhận được hồi đáp gì từ phía những người này vì ngay lúc đó, họ đang không nghĩ gì về các thiết bị văn phòng phẩm.

Một phần ba tiếp theo là những người không có hứng thú với việc mua hàng. Như vậy, họ không trung lập như 30% những người ở nhóm đầu. Họ sẽ trả lời rằng: “Tôi không có hứng thú với các đồ văn phòng phẩm.” Và 30% những người còn lại là những người hoàn toàn không để tâm đến việc mua hàng. Những người này hài lòng với những gì họ có hoặc chỉ đơn giản là họ không cần phải thay thế hay mua mới. Họ có thể sở hữu một máy phô-tô-cóp-py 10 năm tuổi, nhưng nếu nó không bị hỏng thì tại sao lại phải sửa cơ chứ?

Và bây giờ, chúng ta hãy cùng trở lại buổi diễn thuyết ở sân vận động. Nếu bạn bước ra ngoài đó và nói rằng: “Tôi ở đây để nói cho các bạn biết tại sao chúng ta lại có được những thiết bị văn phòng tuyệt vời nhất trên thế giới” thì bạn có thể chắc chắn rằng 90% khán giả sẽ đứng dậy và ra về. Và không một diễn giả nào lại muốn điều đó xảy ra.

Vậy bây giờ, chúng ta hãy cùng suy nghĩ lại về nhan đề của bài thuyết trình ở sân vận động đó. Bạn cần phải nói gì để giữ chân mọi người lại? Điều này rất quan trọng bởi vì tiêu đề đó không chỉ có thể khiến cho tất cả những khách hàng tiềm năng ngồi lại và lắng nghe, mà còn được dùng trong quảng cáo, thư trực tiếp hay trang web của bạn để lôi cuốn những khách hàng tiềm năng.

Chúng ta hãy cùng tưởng tượng rằng bạn đang bán các vật dụng văn phòng. Đã đến lượt bạn lên thuyết trình và khán giả toàn các giám đốc tài chính. Nếu bạn là một nhà chiến lược nhỏ, bạn có thể bắt đầu với những điều đại loại như: “Năm cách mà các đồ dùng văn phòng của chúng tôi có thể làm lợi cho bạn.” Một lần nữa, hướng tiếp cận như thế chỉ hấp dẫn đối với những ai “đang mua ngay bây giờ” và có thể là cả với những người “cởi mở với việc mua hàng” nhưng hầu hết 90% khán giả của bạn sẽ đứng lên và ra về.

Vậy một tiêu đề như thế nào sẽ gây được sự quan tâm nhiều hơn? Bạn hãy thử sử dụng tiêu đề: “Năm cách bạn đang làm lãng phí tiền bạc của mình vào các doanh nghiệp và đơn vị hành chính sự nghiệp” xem sao? Tôi không đảm bảo cái này sẽ khiến các giám đốc hứng thú, nhưng ít ra họ cũng không bỏ về. Họ sẽ ở lại để nghe thêm một chút. Điều này cũng đúng với một quảng cáo có dòng tít tương tự. Nó chắc chắn sẽ lôi cuốn những người thuộc hai tầng trên cùng của tam giác, đồng thời nó cũng hấp dẫn đối với mọi người trong sân vận động đó. Mọi người luôn quan tâm đến việc tiết kiệm chi phí trong việc vận hành công ty và các thủ tục hành chính. Tất nhiên là mọi giám đốc tài chính cũng quan tâm đến việc đó, vì vậy họ sẽ ở lại trong sân vận động. Và nếu mọi việc diễn ra tiếp theo có một mối liên hệ nào đó với nó thì tức là bạn đã chuyển hoạt động tiếp thị và bán hàng của mình sang một cấp độ hoàn toàn mới.

Điều khó khăn nhất chúng ta cần làm là có được sự chú ý của các khách hàng tiềm năng và duy trì sự chú ý của họ đủ lâu để khiến họ mua sản phẩm của bạn. Phương pháp đưa ra một vài thông tin có giá trị về sản phẩm tạo cơ hội để bạn thu hút thêm khách hàng và gây dựng được sự tín nhiệm. Đây được gọi là “tiếp thị gốc giáo dục”. Và hãy nhớ rằng: Thay bằng việc cố gắng bán sản phẩm hay dịch vụ của mình, hãy đề nghị chỉ cho khách hàng một điều gì đó có giá trị với họ, như thế bạn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn.

Ví dụ: một công ty dịch vụ thương mại chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng là các cửa hàng bán lẻ. Vì vậy, trong bài phát biểu trong sân vận động của họ, khán giả sẽ là chủ của những cửa hàng bán lẻ. Nếu họ bước ra ngoài và bắt đầu nói: “Tôi sẽ chỉ cho các bạn thấy tại sao dịch vụ thương mại của chúng tôi lại tốt hơn của bất kỳ ai khác” thì 90% khán giả sẽ rời đi vì hiện tại họ không làm trong lĩnh vực dịch vụ thương mại. Vậy bạn có thể nói gì để giữ chân những nhà bán lẻ ở lại nghe thêm một chút. Và đây là một nhan đề tuyệt vời: “Năm lý do tại sao tất cả những người bán lẻ đều thất bại”. Đọc đến đây, chắc hẳn các nhà quản lý sách lược sẽ thắc mắc: “Mục đích của tôi là bán các dịch vụ thương mại, vậy tại sao tôi lại phải làm những chuyện này?”

Đây là câu trả lời:

1. Đề nghị một sự giáo dục có ích cho khách hàng sẽ thu hút được nhiều sự quan tâm hơn từ phía họ.

2. Nếu nguồn thông tin thật sự hay và hữu ích, nó sẽ làm thay đổi vị trí của bạn trong tâm trí khách hàng, thành một chuyên gia, có ưu thế hơn tất cả các đối thủ của bạn. (Bạn đang dạy họ những vấn đề về công việc kinh doanh của chính họ mà bản thân họ có thể chưa biết.)

3. Nếu biết suy nghĩ và lên kế hoạch một cách có chiến lược, bạn sẽ tìm được cách kết nối những thông tin với nhau và giúp bạn bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn so với việc kể một câu chuyện về sản phẩm của mình. Sau đây là các ví dụ.

THÔNG TIN THÊM VỀ TIẾP THỊ GỐC GIÁO DỤC

Một công ty báo chí đa quốc gia đã có bốn năm liên tiếp thất bại, doanh thu hàng năm giảm sút từ 1,4 tỷ đô-la xuống còn 1 tỷ đô-la (xấp xỉ 100 triệu đô-la một năm) và đi từ chỗ kiếm được 400 triệu đô-la lợi nhuận xuống con số không cho lợi nhuận.

Tôi được mời đến với tư cách là chuyên gia bán hàng. Sau khi tiến hành kiểm tra bốn trong số các tòa báo có nhiều vấn đề nhất, tôi bắt đầu trình bày chiến lược nhằm đảo ngược doanh số của dịch vụ quảng cáo.

Trước khi tôi bắt tay vào công việc, mô hình của công ty hoàn toàn là sách lược thuần túy. Nó sở hữu hơn 100 tờ nhật báo tại các thành phố. Các nhân viên tiếp thị dịch vụ quảng cáo thường gọi cho một khách hàng tiềm năng và nói rằng: “Xin chào. Tôi làm cho tờ XYZ Gazette và chúng tôi muốn đến và nói chuyện với ngài về việc quảng cáo của ngài.” Nếu đó không phải là khách hàng “mua ngay bây giờ” thì đây sẽ là một đoạn hội thoại rất ngắn: “Không, cảm ơn. Tôi không có hứng thú với vấn đề này.”

Điều tương tự cũng xảy ra với các bộ phận phát hành của mọi tờ báo tại Mỹ. Tất cả bọn họ đều sử dụng chiến thuật: “Xin chào. Tôi làm ở tờ City Chronicle. Chúng tôi đang có một điều đặc biệt dành cho những người đặt mua dài hạn.” Nếu không phải là một độc giả của báo đó, bạn sẽ cúp ngay điện thoại đối với những nhà tiếp thị sách lược tội nghiệp này. Một nhà quản lý chiến lược có lẽ sẽ nghĩ ra một phương cách tiếp cận có thể khiến bạn phải đọc một tờ báo. Nhưng đó lại là một kế hoạch khác, vì vậy hãy phân tích ví dụ về việc bán quảng cáo này theo hướng sau.

Nhân viên: Xin chào. Tôi làm việc cho tờ XYZ Gazette. Chúng tôi đang có một chương trình mới cung cấp các cách để những chủ doanh nghiệp như ngài có thể trở nên thành công hơn. Ngài đã nghe gì về chương trình này chưa?

Khách hàng: Chưa, tôi chưa được nghe gì cả.

Nhân viên: Thế này ạ, cũng giống như các ngài và các công ty khác, công việc làm ăn của chúng tôi cũng phải phụ thuộc vào sự thành công của việc làm ăn ở địa phương, nên chúng tôi cảm thấy bổn phận của mình là phải đảm bảo rằng các công ty địa phương đang gặt hái được càng nhiều thành công càng tốt. Vì vậy, chúng tôi đã bao mua chi phí của một chương trình giáo dục nhằm chỉ ra năm lý do phổ biến nhất khiến các công ty phá sản. Đồng thời, nó cũng sẽ chỉ ra bảy cách để giúp công ty trở nên có tiếng tăm nhất [nêu tên loại hình kinh doanh ở đây: tiệm chăm sóc tóc, nhà hàng v.v…] trong cộng đồng. Trong vài tuần tới, chúng tôi cũng sẽ trình bày điều này cho những người khác [nêu tên một vài đối thủ khác của họ ở đây] trong cộng đồng. Vì vậy, tôi chắc rằng ngài cũng muốn có được những thông tin mà những người khác cũng sẽ được học. Vậy ngài có quan tâm đến việc trở nên thành công hơn trong công việc kinh doanh của mình và chống lại những nguyên nhân có thể khiến cho công ty của ngài bị phá sản không?

Khách hàng: Tất nhiên là tôi muốn.

Nhân viên: Tuyệt. Đây đúng là những gì mà chúng tôi đang thực hiện. Tôi là một phát ngôn viên của chương trình này. [Đừng nói rằng bạn là một nhân viên bán hàng]. Tôi sẽ đi khảo sát tất cả các loại hình kinh doanh trong vài tuần tới và trình bày lại những thông tin thu được. Phần nội dung sẽ kéo dài 38 phút và sau đó, các ngài sẽ có thời gian đặt câu hỏi, và như vậy, tổng thời gian cho buổi họp là khoảng một giờ đồng hồ. Vì đây là một chương trình dành cho cộng đồng, nên chúng tôi thậm chí có thể đến chỗ các ngài. Ngài không cần phải đi đâu cả. Nhưng để buổi họp diễn ra nhanh chóng và hiệu quả, lúc nào ngài có thể sắp xếp một khoảng thời gian dành riêng cho buổi họp được?

Khách hàng: Công ty chúng tôi bắt đầu làm việc lúc chín giờ vì vậy, tốt nhất là lúc tám giờ hoặc sau năm giờ.

Nhân viên: Ngoài ra, còn có một cách tổ chức họp kiểu khác mà chúng ta có thể

vừa học và vừa tổ chức một bữa ăn trưa. Trong trường hợp này, chúng tôi sẽ thuê cho ngài một phòng riêng trong nhà hàng. Ngài có thể ngồi cùng các chủ doanh nghiệp khác, thưởng thức một bữa trưa ngon miệng và học được cách đảm bảo thành công cho công việc làm ăn của mình. Vậy ngài muốn làm việc theo cách nào hơn: muốn chúng tôi đến chỗ ngài sau giờ làm hay tham gia vào một bữa ăn trưa của chúng tôi?

Khách hàng: Một bữa trưa miễn phí có vẻ thú vị đấy.

Nhân viên: Tuyệt. Chúng tôi sẽ tiến hành ba buổi như vậy trong tuần này. Chúng tôi có một buổi vào buổi trưa hôm nay tại [tên nhà hàng]. Sau đó là một buổi vào thứ tư và một buổi vào thứ sáu. Ngày nào là thích hợp nhất với ngài?

Khách hàng: Hôm nay thì không được rồi, nhưng thứ tư thì có vẻ được.

Nhân viên: Vậy được. Tôi sẽ ghi tên ngài cho ngày thứ tư. Để xem nào, chúng tôi sẽ chịu chi phí cho những buổi họp này còn các ngài sẽ không phải tốn gì cả vì như tôi đã nói, công việc làm ăn của chúng tôi cũng sẽ phát đạt nếu công việc làm ăn của cộng đồng địa phương của chúng ta phát đạt. Do đó, chúng tôi chỉ có một điều kiện cho ngài khi đến tham dự. Ngài đã đồng ý đến tham gia vào hôm thứ tư. Khi chúng tôi có đủ người cho ngày hôm đó, chúng tôi sẽ phải từ chối những người có ý muốn tới dự. Vì vậy, một khi ngài đã cam kết, tất cả những gì chúng tôi yêu cầu là một phép lịch sự chuyên nghiệp rằng: hãy đảm bảo đến tham gia, còn nếu ngài không thể đến tham gia thì ít nhất cũng báo trước cho chúng tôi 24 giờ để chúng tôi có thể lấp chỗ trống của ngài. Việc đó có hợp lý không?

Khách hàng: Chắc chắn rồi.

Nhân viên: Tuyệt vời. Hãy ghi lại số điện thoại của tôi để nếu cần thay đổi lại kế hoạch, ngài có thể gọi ngay cho tôi.

HẾT KỊCH BẢN.

Bây giờ, các chủ doanh nghiệp đang tụ họp để xem xét thông tin. Đây chính là phần nội dung căn bản. Buổi họp bắt đầu với các dữ liệu chung về các công ty: cả nước có bao nhiêu công ty, có bao nhiêu công ty mới mở mỗi năm, tỷ lệ phá sản của các công ty, v.v… – đó chỉ là những thông tin khái quát chung thú vị mà bất cứ chủ doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Dữ liệu này giúp mọi người tỉnh ngộ bởi nó chỉ ra rằng 96% các công ty phá sản trong vòng 10 năm, và có đến 80% phá sản trong vòng hai năm đầu.

Từ đó, buổi họp tiếp tục đưa ra năm lý do tại sao các công ty lại thất bại. Dữ liệu này rất dễ thu thập và bạn có thể điều chỉnh nó cho phù hợp với nhu cầu của mình. Ví dụ: theo tạp chí Entrepreneur, những nguyên nhân chính của việc phá sản bao gồm các lý do về mối quan hệ xấu với khách hàng, chi tiêu không tốt, nhân viên không được đào tạo, công ty không dự đoán được các xu hướng của thị trường và các chiến dịch tiếp thị nghèo nàn, không thống nhất.

Khi đưa ra nguyên nhân cuối cùng – các chiến dịch tiếp thị nghèo nàn và không thống nhất – chúng tôi đi vào một số cách tiếp thị chủ yếu. Một lần nữa, việc thu thập thông tin không hề khó. Và khi kết thúc buổi họp, hãy cho họ biết rằng “quảng cáo” là một trong những cách tốt nhất để thu hút khách hàng. Có vô số nghiên cứu đã chứng minh điều này, bạn chẳng cần phải thêu dệt nên bất cứ chuyện gì. Sau đó, hãy so sánh những cách thức quảng cáo khác nhau (những trang vàng trong danh bạ điện thoại, đài phát thanh, ti-vi, thư trực tiếp, v.v…) và chỉ ra tại sao từng cách trên lại có những điểm hạn chế đối với các nhà quảng cáo – tất nhiên là ngoại trừ báo chí.

Rõ ràng, cho đến lúc này, mọi việc vẫn liên quan đến việc giáo dục, cung cấp thông tin. Đây không phải là một bài phát biểu bán hàng úp mở. Tất cả các dữ liệu đều xác thực và thú vị, mọi người có thể ghi lại các chú thích. Và tất nhiên, phần cuối cùng sẽ chuyển sang nói về sức mạnh của báo chí. Qua nghiên cứu, chúng tôi đã tìm ra rằng những người đọc báo thường có xu hướng hiểu biết hơn những người tiêu dùng thông thường. Buổi trình bày đã diễn ra rất thuyết phục.

Đến cuối phiên họp, những người tham gia đều muốn đăng quảng cáo trong tờ báo này. Không ai cảm thấy mình đang phải mua hàng. Họ cảm thấy mình học hỏi thêm được nhiều kiến thức mới. Tại sao ư? Bởi vì khi bạn bán hàng, bạn đã phá vỡ các mối quan hệ tốt đẹp, nhưng khi bạn đưa ra những thông tin hữu ích về sản phẩm, bạn lại xây dựng được nó.

Theo chuyên gia đào tạo bán hàng Andy Miller, bán hàng liên quan đến việc xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp, chứ không phải phá vỡ chúng. Khi mọi người cảm thấy mình đang phải mua hàng, họ sẽ tự động chống lại bạn. Khi mọi người được học hỏi, họ sẽ không hề có sự kháng cự nào – đặc biệt là khi thông tin đưa ra khá thú vị. Bán hàng là một nghệ thuật và đó là lý do tại sao chúng tôi dành hẳn Chương 10 để bàn về kỹ năng đó. Còn chương này sẽ bàn về việc làm cách nào để trở thành một nhà chiến lược tài ba trước khi triển khai một sách lược riêng lẻ nào. Đồng thời, chương trình này cũng trang bị cho đội ngũ nhân viên bán hàng những kiến thức để họ có thể xây dựng mối quan hệ sâu sắc và bền vững hơn với khách hàng.

Chúng ta hãy cùng xem lại những mục tiêu chiến lược đã đạt được thông qua tiếp thị gốc giáo dục:

1. Nó giúp có được các cuộc hẹn dễ dàng hơn.

2. Nó cho phép bạn gặp được bất kỳ ai – kể cả số 90% những người đang không muốn mua hàng ngay lúc đó.

3. Thông tin đưa ra rất thú vị, nó làm cho nhân viên bán hàng có vị thế như một chuyên gia hơn là một nhân viên bán hàng tầm thường.

4. Thông tin đưa ra rất thú vị, nó tạo ra sự tín nhiệm đối với nhân viên bán hàng.

5. Các dữ liệu thực và các con số chính xác sẽ làm tăng độ tin cậy đối với khách hàng.

6. Do chúng ta kiểm soát được nguồn tài liệu, nên điều đó sẽ giúp chúng ta đánh bại mọi đối thủ cạnh tranh. Với các tờ báo, các đối thủ này chính là các trang vàng trong danh bạ điện thoại, ti-vi, đài phát thanh, v.v…

7. Nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu.

8. Nếu ai đó đưa cho bạn một thứ gì đó có giá trị, bạn sẽ muốn đền đáp lại. Những người tham gia buổi họp này muốn đăng quảng cáo cũng vì muốn cảm ơn tờ báo đã cung cấp cho họ những thông tin hữu ích.

9. Một phần của việc giáo dục nói về tầm quan trọng của tính thống nhất trong việc quảng cáo của bạn. Việc này cũng giải quyết một vấn đề chiến lược khác mà các tờ báo đang gặp phải. Mọi người sẽ thử quảng cáo một lần và nếu nó không tạo ra kết quả ngay lập tức, họ sẽ thôi không quảng cáo nữa. Chương trình này chỉ ra rằng cần phải tốn thời gian mới có thể xây dựng được chỗ đứng trong con mắt của cộng đồng.

10. Nó khiến mọi người cảm thấy rằng quảng cáo trong một tờ báo của quần chúng là bổn phận đạo đức để hỗ trợ cho cộng đồng của mình: “Càng có nhiều sự giúp đỡ, chúng tôi càng có thể mang đến cho cộng đồng nhiều hơn các chương trình như thế này.”

11. Buổi trình bày thành thục và được thiết kế có chiến lược giúp việc bán hàng trở nên dễ dàng hơn đối với các nhân viên bán hàng vì họ đã chuẩn bị tài liệu, sắp xếp chương trình chu đáo. Tôi gợi ý nên sử dụng Powerpoint để làm tăng tính thuyết phục cho các bài thuyết trình.

12. Nội dung bài thuyết trình bao gồm tất cả những thứ mà các nhà quản lý hàng đầu muốn tất cả các khách hàng tiềm năng của mình nghe và hiểu. Hầu hết các tổ chức kinh doanh đều để dành 90% quá trình bán hàng cho nhân viên bán hàng xử lý.

13. Nó giúp nhân viên bán hàng cư xử khôn ngoan hơn. Cho dù một vài nhân viên bán hàng có thể không sử dụng chính xác các thông tin được cung cấp, nhưng nó cũng cung cấp cho họ sự am hiểu về thành công trong kinh doanh mà có thể họ chưa từng biết đến. Điều này sẽ khiến họ có thể tư vấn tốt hơn khi bán hàng.

Vì thế, dù nó có vẻ không thực tế khi bạn ra ngoài và bắt đầu các buổi hội thảo chuyên đề giáo dục cho các khách hàng tiềm năng của mình, bạn cũng nên xây dựng

một bài phát biểu trên sân vận động chứa đựng mọi dữ liệu thông tin. Sau đó, hãy tổ chức một cuộc thi cho các nhân viên bán hàng để họ có động cơ thúc đẩy ghi nhớ những thông tin đó. Các nhân viên bán hàng được trang bị những hiểu biết sâu rộng sẽ giúp nâng cao nhanh chóng địa vị của họ trong mắt bất cứ khách hàng nào. Thực hiện một chương trình toàn diện như vậy cũng có nghĩa đã nâng bạn lên một mức độ mà gần như không còn ai có thể cạnh tranh với bạn nữa.

Tại sao việc này có thể thất bại: Nhà quản lý sách lược

Ngay cả sau khi xây dựng và giải thích chương trình này tỉ mỉ kỹ lưỡng với mọi người, vẫn có thể có những nhân viên bán hàng phản ứng lại như sau: “Tại sao tôi lại phải làm các công đoạn đó, trong khi mục đích của tôi chỉ là bán được các quảng cáo?”

Vậy vị trí chiến lược của bạn là gì? Các đại lý quảng cáo trên Đại lộ Madison và nhiều người khách gọi nó là USP của bạn (đề nghị bán hàng riêng). Vấn đề với cách tư duy này là nó tập trung vào bạn. Nó đặt ra câu hỏi: “Chúng tôi có gì đặc biệt hoặc chúng tôi có làm được những gì tốt hơn các đối thủ của chúng tôi?” Cùng với hướng tiếp cận tập trung vào bên trong này (điều tối thiểu mà mọi công ty nên biết), bạn cũng nên biết rằng vị trí chiến lược tối thượng nhất mà bạn có thể có được là cống hiến bản thân cho việc giúp đỡ các khách hàng thành công. Vì vậy, công ty báo chí này có thể chuyển từ một đề nghị bán hàng theo kiểu “hàng ngày tiếp cận được nhiều người trong cộng đồng hơn bất kỳ nguồn truyền thông thông tin nào khác” sang một vị trí chiến lược tối thượng theo kiểu “giúp đỡ các công ty và người tiêu dùng trong thị trường của chúng ta có một cuộc sống tốt đẹp hơn”. Đây là một ví dụ của việc chuyển từ việc tập trung vào bản thân bạn sang tập trung vào khách hàng của bạn. Trong một USP mang tính chiến lược hơn mà tôi trình bày, chúng ta sẽ không chỉ tập trung vào các nhà quảng cáo mà còn vào cả những độc giả. Đây là một USP rộng hơn và tập trung hướng ngoại hơn.

Tìm hiểu sâu hơn

Bây giờ đã đến lúc thực thi phương thức tiếp thị gốc giáo dục sâu sắc hơn. Điều này

đòi hỏi một kỷ luật và quyết tâm cứng rắn tuyệt đối.

Sau mỗi buổi đào tạo về bán hàng và kỹ năng thuyết trình, giám đốc điều hành của công ty báo chí luôn yêu cầu áp dụng chiến lược của buổi học hôm đó vào cơ cấu của công ty. Tôi còn nhớ một buổi họp khi tôi trình bày cho vị giám đốc điều hành này và các chủ tịch khu vực của ông ta – các vị chủ tịch điều hành các nhóm tờ báo nhỏ để cho Giám đốc điều hành có thể nắm quyền kiểm soát lớn hơn. Vậy là tôi đang đứng đây, trình bày các khái niệm và vị Giám đốc điều hành quay sang một trong số các vị chủ tịch và hỏi: “Anh nghĩ sao về việc tập huấn?”

Chủ tịch: Tôi không tham gia bất kỳ buổi tập huấn nào. Tôi không muốn dọa nạt nhóm nhân viên bằng việc có mặt ở đó.

Giám đốc điều hành: Vậy thì, làm sao anh có thể củng cố một thứ mà anh không hề tự học?

Vị chủ tịch đã không thể nói gì. Không có lời đáp lại. Ông ta cảm thấy lúng túng. Và những vị chủ tịch khác trong phòng chưa tham gia các buổi huấn luyện cũng cảm thấy như vậy.

Vì vậy, hãy tự mình học lấy các bài học. Thay đổi – thay đổi thật sự, tiến bộ ấn tượng

– trong bất kỳ công ty nào khởi đầu ở đỉnh cao và rồi tụt dần xuống. Cải tiến chiến lược

Ngày nay, nhờ Internet, bạn có thể tiến hành các chương trình đào tạo trong mọi hoàn cảnh và điều kiện. Ví dụ: công ty American Art Resources là nhà cung cấp số một các tác phẩm nghệ thuật cho các bệnh viện. Nghệ thuật có tác động đối với xúc cảm của mọi người. Về phương diện y học, người ta đã chứng minh được rằng một vài loại hình nghệ thuật có thể giúp bệnh nhân hồi phục nhanh hơn. Thêm vào đó, nghệ thuật cũng có ảnh hưởng đối với đội ngũ nhân viên của bạn. Do đó, công ty này đã bảo trợ các buổi hội thảo chuyên đề trên Internet về “Năm xu hướng nguy hiểm nhất mà các bệnh viện đang phải đối mặt”. Chương trình này đã được trình bày cho hơn 400 giám

đốc bệnh viện. Tất cả những chương trình này đều được diễn ra trên web, không ai phải đi đâu hết.

Thông tin mà công ty này cung cấp gây ngạc nhiên cho nhiều người, được cơ cấu tốt và mang tính giáo dục cao. Chương trình đã chỉ ra các thách thức nghiêm trọng mà các bệnh viện đang phải đối mặt. Sau đó, nó còn đưa ra các gợi ý về cách giải quyết những vấn đề này, giúp bệnh viện làm việc hiệu quả hơn. Và điểm mấu chốt mà chương trình đề cập đến là thiết kế của bệnh viện, đặc biệt là ảnh hưởng của các tác phẩm nghệ thuật đối với quá trình điều trị bệnh nhân. Kết quả là công ty đó đã chứng tỏ được mình là nhà cung cấp am hiểu nhất về các tác phẩm nghệ thuật. Nếu như trước đây, các nhân viên bán hàng của công ty không thể gặp nổi Giám đốc điều hành hay các giám đốc cấp cao của bệnh viện thì giờ đây công ty đó đã được các bệnh viện lớn nhất trên thế giới biết đến.

Như vậy, muốn phát triển kinh doanh, bạn phải nghiên cứu kỹ các thông tin liên quan đến loại hình kinh doanh của mình. Ví dụ: các cửa hàng bán giầy thì cần phải đưa ra những thông tin như: có khoảng 214.000 đầu dây thần kinh trong bàn chân bạn được kết nối với mọi bộ phận trong cơ thể. Hàng ngày, bàn chân của bạn đổ một lượng mồ hôi bằng một tách trà. Nếu chất lượng giầy không tốt, thì chính đôi giầy của bạn sẽ tạo cơ hội cho các loại vi khuẩn cư trú và xâm nhập cơ thể bạn. Vì vậy, chất lượng giầy cũng tác động lớn đến sức khỏe của bạn. Các nhân viên bán hàng giầy dép này đều được trang bị những thông tin chi tiết về sản phẩm của mình. Thêm vào đó, mỗi cửa hàng đều đặt một tờ rơi nhỏ gọn với tất cả những thông tin này để nhân viên bán hàng có thể nói qua cho khách hàng về bất cứ phần nào. Điều này giúp họ hoàn thành được những mục tiêu chiến lược sau:

1. Bán được nhiều giầy hơn.

2. Bán được những đôi giầy tốt hơn.

3. Xây dựng được thương hiệu.

4. Thể hiện trình độ chuyên môn.

5. Xây dựng mối quan hệ thân thiết với khách hàng. Và v.v…

Tại sao bài phát biểu trên sân vận động lại là một câu chuyện cốt lõi

Tôi nhắc đến bài phát biểu trên sân vận động như một câu chuyện cốt lõi vì nếu được thực hiện một cách hợp lý, câu chuyện cốt lõi này sẽ cung cấp thông tin khiến cho việc tiếp thị của bạn hiệu quả hơn. Dữ liệu trở thành trung tâm của tất cả việc tiếp thị của bạn. Dữ liệu đặt ra các tiêu chuẩn mua hàng theo ý muốn của bạn.

Ví dụ: một công ty tư vấn, chuyên bán các ý tưởng về những vấn đề được nhiều người quan tâm, đã tổ chức một buổi hội thảo về chủ đề: “Bốn cách để tăng lợi nhuận, thành tích và doanh số bán hàng”.

Chương trình hội thảo này đã đem đến cho các khách hàng tiềm năng rất nhiều thông tin về tất cả những lĩnh vực có liên quan. Các khách hàng tiềm năng đã được nâng cao trình độ hơn rất nhiều về sức mạnh và công dụng của những ý tưởng này trong việc điều hành công việc làm ăn của chính họ. Do đó, công ty này đã được các khách hàng đánh giá cao hơn so với các đối thủ khác vì sự hiểu biết và thành thạo của họ.

Bạn cũng nên đặt ra mục tiêu này cho sản phẩm hay dịch vụ của mình. Những thông tin sẽ giúp thiết lập tiêu chuẩn mua hàng theo hướng có lợi cho bạn. Dù mặt hàng bạn chào bán là gì chăng nữa, các dữ liệu cũng sẽ khiến thông tin bạn đưa ra có tác dụng hơn rất nhiều. Ngoài ra, cũng cần phải nói rằng sản phẩm hay dịch vụ của bạn càng phức tạp bao nhiêu thì cơ hội để bạn xuất hiện như một chuyên gia càng cao bấy nhiêu.

Điểm quan trọng

Nếu bạn thật sự muốn phục vụ khách hàng và trở thành một chuyên gia thị trường –

chứ không chỉ là một chuyên gia sản phẩm – thì điều đó có nghĩa là bạn phải có tầm hiểu biết rộng hơn bất kỳ đối thủ nào. Hầu hết mọi người đều quan tâm đến việc bán sản phẩm hơn là việc xác định vị trí của họ như những chuyên gia. Nếu có thể xác định vị trí của mình như một chuyên gia, bạn đã thật sự đánh bại các đối thủ của mình. Xây dựng một câu chuyện cốt lõi hay một bài phát biểu trên sân vận động tức là làm việc khôn ngoan hơn, chứ không phải cực nhọc hơn. Người nào cung cấp được cho thị trường nhiều thông tin nhất và tốt nhất thì sẽ luôn đánh bại những người chỉ muốn bán được sản phẩm hay dịch vụ của mình.

Đây chính là chìa khóa để lựa chọn đưa ra loại dữ liệu nào: dữ liệu thị trường thường mang tính khích lệ hơn so với dữ liệu sản phẩm. Ví dụ: phần lớn mọi người thường nghĩ rằng một đôi giày đơn giản chỉ là một đôi giày (kiểu dữ liệu sản phẩm), nhưng khi bạn biết được rằng bàn chân của mình kết nối với mọi bộ phận trong cơ thể thì đó lại là dữ liệu thị trường. Nó khiến cho việc chọn lựa giầy dép của bạn trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Vì vậy, hãy tìm xem có dữ liệu thị trường nào khiến cho các sản phẩm hay dịch vụ của bạn trở nên quan trọng hơn hay không.

Hai ví dụ khác về Tiếp thị gốc giáo dục

Ví dụ 1: Một công ty chuyên bán hỗ trợ nghiên cứu cho các chuyên gia thuế quan (các kế toán viên và luật sư). Nó đã tập trung vào các dữ liệu sản phẩm: “Đây là hỗ trợ nghiên cứu của chúng tôi và cái mà nó làm được.” Tôi đã chỉ cho họ phải tập trung vào dữ liệu thị trường: “IRS bây giờ yêu cầu bạn phải làm theo 22 bước trong quá trình nghiên cứu của mình. Đây là những quá trình mà bạn không thể tính vào hóa đơn cho khách hàng vì không khách hàng nào chịu trả chi phí cho tất cả những việc này. Do vậy, thay vào đó, việc bạn cần làm là sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Những sản phẩm này sẽ thúc đẩy nhanh quá trình làm việc.” Dữ liệu thị trường giúp cho dữ liệu sản phẩm trở nên quan trọng hơn rất nhiều.

Ví dụ 2: Một công ty chuyên bán các loại lịch nhận thấy rằng các cửa hàng sách có thể tiêu thụ số lượng lịch nhiều hơn 40% so với những cửa hàng bán lẻ. Tại sao lại như vậy? Bởi vì các cửa hàng sách thường để những cuốn lịch ngay cạnh quầy thanh

toán tiền. Khi đi mua đồ vào dịp cuối năm và đứng đợi thanh toán, các khách hàng sẽ nhìn thấy những cuốn lịch và họ sẽ quyết định mua dùng hoặc mua làm quà tặng. Đó là lý do vì sao những nhà bán buôn lớn thường xếp những quyển lịch vào các quầy hàng văn phòng phẩm. Bằng việc phân tích và áp dụng thông tin này, công ty này đã tăng được 20% doanh số bán hàng chỉ trong vòng một năm trong khi trước đó, khi chưa biết cách sử dụng dữ liệu thị trường này để sắp xếp vị trí cho các cuốn lịch thì doanh số của công ty không hề tăng lên trong vòng bốn năm.

Dù bạn là ai hay bạn bán gì, bạn cũng cần dành thời gian thu thập dữ liệu thị trường và xây dựng câu chuyện cốt lõi hay bài phát biểu trên sân vận động của mình. Ngày nay, Internet giúp cho việc thu thập dữ liệu thị trường trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Vấn đề là bạn cần dành ra một khoảng thời gian để kết nối chúng với nhau.

KHẨU SÚNG PHUN KHÓI

Trong kinh doanh, thuật ngữ khẩu súng phun khói (smoking gun) liên quan đến các bằng chứng khiến cho đối thủ của bạn không thể giành được chiến thắng. Bạn sẽ tìm thấy khẩu súng phun khói khiến cho các đảng phái khác trở thành kẻ có tội. Điều này cũng đúng với các nghiên cứu. Luôn có một khẩu súng phun khói giúp cho vị trí của bạn cao hơn những người khác. Việc nghệ thuật thật sự tạo điều kiện cho việc hàn gắn các vết thương và những cuốn lịch sẽ bán rất chạy khi bạn đặt chúng ở quầy thanh toán chính là những khẩu súng phun khói. Tôi có thể liệt kê ra đây hàng trăm ví dụ và tôi có thể nói chắc với bạn rằng: luôn có một khẩu súng phun khói dành cho bạn. Luôn luôn là như vậy.

Một công ty chuyên kinh doanh dịch vụ chăm sóc bãi cỏ. Và hàng năm, luôn có một vài nhân viên tự tách ra thành lập công ty riêng và đánh cắp các khách hàng của công ty bằng việc đưa ra lời đề nghị làm công việc tương tự mà họ đang làm với mức giá thấp hơn: “Hãy trả trực tiếp cho tôi thay vì cho công ty của tôi.” Để giải quyết tình hình này, nhóm nghiên cứu của công ty đó đã lật lại một vụ án, trong đó một chủ hộ gia đình đã bị kiện và buộc phải trả tiền bồi thường lao động cho người chăm sóc bãi cỏ đã tự làm mình bị thương trong khi làm việc trên bãi cỏ của người chủ nhà. Sau đó,

họ đem mẩu dữ liệu đó đến cho những khách hàng đang có ý định thuê những lao động tự do chỉ vì mức giá thấp hơn 5 đô-la. Câu hỏi họ đặt ra cho khách hàng là: “Anh có muốn người chăm sóc bãi cỏ của mình có bảo hiểm lao động không? Bởi nếu anh ta không có bảo hiểm lao động và lại bị thương khi đang làm việc với tài sản của anh, anh có thể sẽ phải là người chịu trách nhiệm thanh toán khoản bồi thường nhân lực.” Đây thật sự là một khẩu súng phun khói – một sự thật khiến bất cứ khách hàng nào cũng không muốn chuyển sang thuê một công nhân tự do vì người đó không có những giấy phép và bảo hiểm phù hợp.

Để có được những dữ liệu thị trường có tác động mạnh nhất và phát hiện ra được khẩu súng phun khói, hãy xem xét sự việc theo thời gian. Đó sẽ là nơi bạn tìm thấy những đột phá lớn. Một khách hàng của tôi lúc đầu đã cố ý tránh bán các sản phẩm của mình thông qua các hãng bán buôn lớn như Wal-Mart. Công ty đã thực hiện tất cả việc bán hàng của nó thông qua các cửa hàng quà tặng vì một nghiên cứu nhỏ đã chỉ ra rằng có 36.000 cửa hàng quà tặng đang hoạt động. Con số đó có vẻ lớn cho đến khi bạn biết được rằng đã có 96.000 cửa hàng quà tặng vào năm 1985. Điều đó có nghĩa là có tới 60.000 cửa hàng đã ngừng hoạt động trong khi Wal-Mart đang ngày càng mở rộng thêm các chi nhánh. Thông tin này khiến khách hàng của tôi thay đổi chiến lược nhanh chóng. Vì vậy, hãy xem lại các dữ liệu trong quá khứ. Nó sẽ gây cho bạn nhiều bất ngờ và nếu biết sử dụng, nó có thể giúp bạn đánh bại các đối thủ và dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.

BÀI TẬP THỰC HÀNH

1. Hãy liệt kê các mục tiêu chiến lược của bạn. Hãy xem lại những mục tiêu đã được kể ra như trong trường hợp của công ty báo chí ở trên. Sau đó, hãy tổ chức một buổi hội thảo về từng mục tiêu. Hãy hỏi đội ngũ nhân viên của bạn những câu hỏi như: “Điều gì khiến chúng ta được kính trọng nhiều hơn?” hay “Điều gì khiến chúng ta trở thành những chuyên gia trong mắt các khách hàng?” Hãy thảo luận chi tiết tất cả 13 mục tiêu chiến lược đã được liệt kê trong ví dụ về công ty phát hành báo với nhóm của bạn. Đây sẽ là những buổi thảo luận đem lại nhiều kết quả có ích.

2. Hãy thực hiện một vài nghiên cứu thị trường trong lĩnh vực của bạn theo thời gian. Hãy ghi lại những thứ sẽ đem lại lợi ích cho các khách hàng của bạn. Mỗi tuần, hãy dành ra một chút thời gian cho việc này cho đến khi tìm thấy khẩu súng phun khói của mình.

KẾT LUẬN

Một trong những việc làm có tính chiến lược nhất mà bạn có thể làm là tìm kiếm các dữ liệu thị trường giúp cho sản phẩm hay dịch vụ của mình trở nên quan trọng hơn. Dù sản phẩm của bạn là gì thì luôn có các dữ liệu thị trường khiến cho sản phẩm của bạn trở nên cần thiết hơn đối với mọi người.

Bây giờ, hãy quay trở lại với những nhà quản lý chiến lược và sách lược. Ở góc độ tầm nhìn chiến lược, nhà quản lý hiểu rằng một câu chuyện cốt lõi hay một hướng tiếp thị gốc giáo dục có thể mở ra các cánh cửa nhanh hơn và dễ dàng hơn, cho phép xây dựng nhiều mối quan hệ tốt hơn và hoàn thành được nhiều vụ làm ăn hơn. Ở góc độ tầm nhìn sách lược, nhà quản lý sẽ đảm bảo chắc chắn rằng họ đang thực hiện phương pháp này với tính hiệu quả cao nhất ở cấp độ sách lược. Nếu muốn xây dựng Cỗ máy bán hàng tối ưu, bạn cần suy nghĩ và lên kế hoạch như một nhà chiến lược và thực hiện kế hoạch đó như một nhà quản lý sách lược vĩ đại.