Bản năng bầy đàn

Khi còn bé, tôi có một cô giáo khuyến khích học sinh uống thật nhiều sữa, hết ly này đến ly khác. Chẳng biết tại sao cô lại cho rằng sữa làm tăng trí thông minh. Với cô – một học giả chân chính và tận tâm – không có điều gì quý báu hơn, không có thứ tiền bạc nào giá trị hơn trí thông minh.

Đôi khi, một trong số học sinh chúng tôi đã hỏi thẳng cô: “Trí thông minh là gì ạ?” Mỗi lần, cô đều có một câu trả lời khác:

“Trí thông minh là những từ đầu tiên của một đứa bé.”

“Trí thông mình là câu nói đùa của Hyun-Ju trong tiết Toán sáng nay.”

“Trí thông minh là ba anh em cùng nắm tay nhau.”

“Trí thông minh có màu vàng.”

Những câu trả lời của cô khiến chúng tôi phát điên, và bây giờ, sau khoảng 30 năm, thật thú vị khi tôi bắt đầu tự hỏi tại sao. Khi còn bé, chúng tôi chỉ muốn cô diễn tả theo cách trực tiếp nhất mà mình có thể hiểu được. Và mặc dù cô luôn trả lời một cách cởi mở và nhiệt tình, nhưng những câu trả lời của cô lại dựa trên các diễn đạt không liên quan trực tiếp đến điều cô mô tả. Thật lòng mà nói, bọn tôi hơi cay cú vì điều đó.

Tuy nhiên, ngày nay tôi có xu hướng đồng cảm hơn với cô giáo tiểu học của mình. Qua nhiều năm, tôi nghiệm ra rằng việc diễn đạt cũng có thể là một thách thức khó khăn đối với người được hỏi; càng cố đào sâu vào bản chất của vấn đề, bạn càng phải tìm tòi để chọn đúng từ ngữ nhằm diễn đạt được vấn đề đó một cách chính xác. Cái hay là bạn có thể diễn đạt bằng cách kết hợp và pha trộn từ ngữ theo vô số cách khác nhau; nhưng cái khó là khi câu chữ được kết hợp và pha trộn theo một cách bất ngờ hoặc tham lam quá mức thì người tiếp nhận gần như mù tịt về vấn đề được diễn giải.

Là một người trưởng thành, tôi đã ở vào vị trí của cả người nói lẫn người nghe. Khi tôi nghe một nhà bình luận mô tả rằng một loại rượu “tuy khó thưởng thức, nhưng lại khiến tâm trí ta say mê” hoặc “khi mới uống vào có cảm giác của vị bạc hà và khuynh diệp xanh” cùng với “dư vị mật ong từ cây keo và vani nồng nàn đến tận cùng”, tôi chẳng biết nên làm gì với những thông tin đó. Tương tự, tôi rất bực bội khi phải ngồi đọc một bài bình dài hai nghìn từ về bộ phim mới nhất mà rốt cuộc vẫn thấy chưa thỏa mãn. Như thể người viết đã mải mê múa bút đến nỗi ông quên trả lời những câu hỏi cơ bản nhất của người đọc. Vâng, diễn xuất “hết mình” và ánh sáng “rực rỡ” nhưng bộ phim có hay không? Có đáng xem không?

Mặt khác, mỗi năm lại có khoảng 200 sinh viên đăng ký vào lớp tôi. Nếu bạn yêu cầu tôi mô tả đặc trưng của nhóm sinh viên này, chắc hẳn bạn sẽ chờ đợi những câu trả lời dễ hiểu. Bạn sẽ không thể ngờ tôi sẽ nói rằng họ là những cái lỗ tai trâu, rằng họ ẻo lả như bún, rằng họ cần được tưới nước mỗi ngày. Bạn mong đợi tôi nói rằng họ thông minh, tinh quái, tử tế và dễ gần. Một lời diễn tả tốt giúp chúng ta nắm bắt được sự khác biệt theo những khía cạnh có ý nghĩa. Nhưng khi lời diễn đạt không đáp ứng được điều trên, chúng ta sẽ không biết đặt bản thể được mô tả vào nơi nào trong tâm trí.

Nhưng thậm chí khi biết rõ điều này, tôi vẫn muốn mô tả sinh viên một cách sống động hơn nhằm thể hiện rõ hơn tính cách của họ, để rồi rốt cuộc lại rơi vào cái bẫy từ vựng gay go. Khi mô tả một bản thể phức tạp, chẳng hạn một cá nhân hoặc một nhóm những cá nhân, chúng ta có thể dùng rất nhiều từ. Chúng ta có thể mô tả một người là đáng ghét, kỳ quặc, gay gắt, mong manh, ba hoa hay mạnh mẽ. Đó lại là vấn đề vô cùng tận về sự đa dạng.

Đây là lúc một phương pháp mô tả đồng nhất phát huy tác dụng. Phương pháp mô tả đồng nhất khép ngôn từ vào kỷ luật. Nó tạo ra mặt bằng chung cho những mô tả của chúng ta bằng cách áp đặt một tập hợp tiêu chuẩn chung, đồng thời chấm dứt trò chơi kết hợp và pha trộn từ ngữ vô tận.

Ví dụ, hãy xem xét một trong những phương pháp mô tả phổ biến nhất: bài kiểm tra tính cách. Một bài kiểm tra tính cách là công cụ đo lường được thiết kế để mô tả tính cách cá nhân dựa trên một nhóm phương diện được định sẵn. Rõ ràng bài kiểm tra này có nhiều phiên bản khác nhau, nhưng một bài kiểm tra sơ lược chỉ có thể xuất phát từ hai phương diện (vốn đã khá dễ hiểu): thống trị/ phục tùng và thân thiện/đối địch.

Điều thú vị của loại công cụ đo lường này là tuy đơn giản, nhưng nó có thể nắm bắt một lượng thông tin đáng kể. Hầu hết những bài kiểm tra tính cách bao gồm bốn hoặc năm phương diện, nhưng thậm chí một chuẩn đo hai chiều thô sơ cũng tiết lộ khá nhiều điều. Nói một người thuộc nhóm “không thân thiện – phục tùng” tức là đã mô tả rất nhiều về họ. Dĩ nhiên, bạn có thể dùng những từ khác để diễn đạt (chẳng hạn như “hung hăng thụ động”, “lầm lầm lỳ lỳ”, “phẫn nộ”) để người nghe dễ hiểu hơn, nhưng cốt lõi của nhóm tính cách này chính là điều vừa nêu. Đây chính là hiệu quả từ một chuẩn mô tả tốt – nó đi thẳng vào bản chất; nó nắm bắt nét đặc trưng cốt lõi mà chúng ta có thể phải dùng thiên ngôn vạn ngữ để mô tả.

Ngoài ra, khi nghiên cứu một sơ đồ 2×2 như dưới đây, bạn sẽ không khỏi muốn tham chiếu nó với chính bản thân mình. Bạn nhanh chóng biết mình – cũng như người thân và bạn bè – thuộc về nhóm nào.

Đây là yếu tố thứ hai của một chuẩn mô tả tốt – nó khơi gợi sự so sánh. Nó mô tả sự khác biệt cá nhân và vạch ra những mối liên hệ mà trước đây bạn không nhận thấy. Nó khiến bạn nảy ra những liên tưởng bồn chồn đại loại như “à, thì ra đây là lý do tại sao nhìn George mình cứ nghĩ ngay đến Richard.”

Điều mà những nhà kinh doanh làm với sản phẩm và thương hiệu cũng tương tự: Họ dựa vào công cụ mô tả để đặt nền móng cho những điều họ đang tìm hiểu. Chuẩn đo cũng được thiết lập theo phương cách tương tự: Họ khảo sát nhận định của mọi người về sản phẩm hoặc thương hiệu, rồi dùng những nhận định đó để trình bày sản phẩm hoặc thương hiệu trên một đồ thị như sau:

Những nhà quản lý thương hiệu gọi dạng đồ thị này là bản đồ định vị, và những ngành hàng khác nhau sẽ có các phiên bản khác nhau. Ví dụ, bản đồ định vị tiêu biểu của ngành khách sạn có thể được lập theo phương diện giá cả, sự sang trọng, dịch vụ và địa điểm. Bản đồ định vị tiêu biểu của ngành hàng máy tính xách tay có thể được lập theo giá cả, chức năng, chất lượng và trọng lượng.

Sau khi được thiết lập, bản đồ này có thể được sử dụng như kim chỉ nam trong chiến lược cạnh tranh của công ty, vì nó không chỉ cung cấp góc nhìn tổng quan về tính cách thương hiệu qua con mắt của người tiêu dùng mà còn có liên quan đến sự cạnh tranh. Khi tất cả các sản phẩm trong ngành hàng được biểu thị trên một bản đồ duy nhất, các công ty có thể so sánh, đối chiếu điểm mạnh và điểm yếu của mình với đối thủ khác.

Tương tự, bản đồ tổng thể này cũng cung cấp thông tin cho người tiêu dùng. Nếu bạn nhớ lại anh chàng ngoài hành tinh tội nghiệp trong chương trước, hãy nghĩ xem một biểu đồ 2×2 cơ bản có thể hữu dụng biết bao khi anh ta phải luồn lách qua quầy ngũ cốc rối rắm đó:

Có lẽ chúng ta không nhận ra, nhưng tất cả chúng ta đều từng có lúc sử dụng dạng bản đồ tổng thể này. Lần đầu tiên tôi biết đến báo cáo đại học của tờ Tin tức Hoa Kỳ và Báo cáo Thế giới có lẽ đã cách đây gần hai mươi năm. Vào lúc đó, có hai điều khiến tôi ngạc nhiên về bản báo cáo. Thứ nhất là tính cấp tiến của nó thông qua sự minh bạch. Vào thời đại mà các trường đại học đã quen với việc dựa vào cảm nhận vô hình về “danh tiếng” để thu hút sinh viên, thì bản báo cáo chẳng giấu giếm điều gì. Nó tiết lộ những điểm chính của các trường đại học – như học phí, điểm SAT, tỷ lệ giảng viên/sinh viên – với mức độ chi tiết mà một ứng viên bình thường khó lòng tìm hiểu được. Như thể đó là lần đầu tiên mọi người được nhìn vào “bên trong” một trường đại học.

Thứ hai là việc bản báo cáo mời gọi người đọc cùng so sánh. Trên thực tế, bản báo cáo là một bản đồ định vị cạnh tranh dưới dạng bảng, và việc hợp nhất dữ liệu khiến người đọc không thể không so sánh giữa các trường với nhau.

Lại một lần nữa, với tư cách người tiêu dùng, chúng ta luôn tìm kiếm những chuẩn so sánh kiểu như trên. Có thể dữ liệu không có sẵn ở dạng đồ thị, nhưng không thành vấn đề. Cho dù đó là dữ liệu về trường đại học, khách sạn hay xe hơi, thì những chuẩn so sánh này cũng có thể gây nghiện một cách kỳ lạ – thậm chí đầy ma lực – nhờ vào khả năng cung cấp nhiều thông tin với hiệu quả cao.

***

Nhưng sự đo lường có thể là con dao hai lưỡi. Trong điền kinh, vì chúng ta đo lường tốc độ, nên chúng ta đã tạo ra một quốc gia của những chiếc xe tốc độ cao. Nhưng nếu giả sử chúng ta đánh giá kỹ thuật chạy, có lẽ chúng ta đã tạo ra một quốc gia của những chú linh dương duyên dáng. Khi quyết định đo lường một thứ gì đó, thì về cơ bản, chúng ta đang quyết định theo đuổi nó. Nói cách khác, một chuẩn đo chính là một mũi tên chỉ về một hướng nhất định. Và khi mũi tên đã được tạo ra, không bao lâu sau đó đối thủ cũng sẽ tìm cách lao về phía nó.

Từ thập niên 1980 đến 1990, một số bệnh viện danh tiếng đã đồng ý công khai tỷ lệ bệnh nhân tử vong của họ. Thỏa thuận này được xem là bước ngoặt về tính minh bạch của bệnh viện, hứa hẹn sẽ mang đến cho bệnh nhân những góc nhìn sâu sắc hơn về chất lượng của bệnh viện mà họ chưa từng biết đến. Nếu sứ mệnh của một bệnh viện là điều trị bệnh, thì còn cách đánh giá nào hiệu quả hơn việc theo dõi chỉ số đo lường về năng lực điều trị?

Tuy nhiên, người ta nhanh chóng nhận ra rằng tỷ lệ bệnh nhân tử vong của một bệnh viện là một chỉ số phức tạp gồm nhiều yếu tố – bao gồm tình trạng bệnh nhân nhập viện, số lượng nghiên cứu thực nghiệm của bác sĩ và mức độ chăm sóc bệnh nhân – mỗi yếu tố có thể ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu ban đầu của chuẩn đo.

Thật vậy, người ta nhanh chóng nhận ra rằng cách dễ nhất để bệnh viện cải thiện tỷ lệ bệnh nhân tử vong là không cho những bệnh nhân nặng nhất nhập viện. Tuy nhiên nếu tất cả bệnh viện đều làm như vậy, hiệu ứng tổng thể tác động lên hệ thống y tế sẽ rất lớn. Sẽ còn rất ít bệnh viện dám chấp nhận những ca bệnh khó, thử nghiệm các biện pháp điều trị rủi ro hay trở thành bệnh viện chuyên điều trị những căn bệnh khó chữa. Các bệnh viện sẽ không tốt hơn, mà đơn giản họ chỉ trở nên ngày càng giống nhau.

Trong những năm gần đây, hệ thống xếp hạng trường đại học ngày càng bị phê phán cũng chính vì lý do này – vì nó khiến các trường đại học không còn muốn thử nghiệm những phương pháp sư phạm không được đánh giá cao trong chuẩn đo. Các bảng xếp hạng đã khiến kẻ phá lệ gặp nguy hiểm.

Đây cũng là vấn đề của hệ thống đo lường đồng nhất. Một hệ thống đo lường càng bảo thủ bao nhiêu thì khả năng xuất hiện một kẻ khác thường, một kẻ ngoài cuộc hay thậm chí một thử nghiệm mới mẻ càng thấp bấy nhiêu. Nói cách khác, mọi chuẩn đo cạnh tranh đều có xu hướng khơi gợi tâm lý bầy đàn trong chúng ta. Động lực này cũng tương tự như hiệu ứng người quan sát trong vật lý học, nhưng với khả năng dự báo rất kém: Hoạt động đo lường làm thay đổi hành vi của thứ được đo lường.

***

Sau đây là một ví dụ khác. Jeep là một thương hiệu có tiếng trong ngành hàng xe thể thao đa dụng (SUV), và trong tâm trí tôi, Jeep xứng đáng được tôn vinh vì những đóng góp trong việc phát triển thị trường xe SUV ở đất nước này. Cách đây 20 năm, thương hiệu Jeep đồng nghĩa với khái niệm về phương tiện vận chuyển bốn bánh hầm hố, do đó nếu đưa ra một chuẩn đo cảm nhận hình tượng của Jeep với hình tượng của các đối thủ cạnh tranh như Nissan hay Toyota, về phương diện này thì đó sẽ là một lợi thế rất lớn cho Jeep. Ngược lại, nếu so sánh những thương hiệu này dựa trên tiêu chí độ tin cậy chẳng hạn, thì Nissan hoặc Toyota lại chiếm ưu thế:

Ngày nay, cả hai biểu đồ này sẽ trông giống thế này hơn:

Điều gì đã xảy ra trong quãng thời gian chuyển tiếp? Đơn giản là tính hầm hố và độ tin cậy đã trở thành chuẩn đo đối với những công ty trong ngành hàng SUV, nghĩa là những thương hiệu còn thua kém trong hai tiêu chí này phải tăng tốc đuổi theo. Khi nhân rộng hiệu ứng này với toàn bộ các tiêu chí đánh giá SUV – như mức độ tiêu thụ nhiên liệu, xếp hạng an toàn, sự thoải mái… – hiệu ứng tích lũy sẽ dần đồng hóa các sản phẩm trong ngành hàng theo thời gian:

Xu hướng cạnh tranh tương tự cũng xuất hiện trên khắp các ngành hàng. Cách đây mười năm, Volvo là thương hiệu nổi tiếng về tính thiết thực và độ an toàn, trong khi Audi là thương hiệu lừng danh về tính thể thao; ngày nay, Audi đã qua mặt Volvo trong những bài kiểm tra về độ an toàn, trong khi đó những quảng cáo của Volvo luôn cố thuyết phục khách hàng rằng lái xe Volvo cũng rất thú vị.

Động lực này chẳng khác nào một cuộc thi đại chúng nơi mọi thí sinh đều cố gắng tỏ ra dễ gần, thoải mái, năng động và vui vẻ như nhau. Hoặc như một chiến dịch vận động bầu cử trong đó mọi ứng cử viên luôn cố tỏ ra lịch lãm, nghiêm trang, khiêm nhường và mạnh mẽ. Khi tất cả mọi người đều bắt đầu cư xử giống nhau, thì chẳng ai nổi trội hơn ai.

Thậm chí, người tiêu dùng cũng không miễn nhiễm với hành vi này. Hãy yêu cầu các tài xế xe Volvo đề xuất những cải tiến cho thương hiệu này, họ sẽ nói với bạn rằng họ rất hài lòng khi vấn đề an toàn được đặt lên hàng đầu, tuy nhiên sẽ thật tuyệt vời nếu chiếc xe trông gợi cảm hơn; khi bạn hỏi những người lái xe Audi cùng một vấn đề, câu trả lời của họ sẽ theo hướng ngược lại. Thật ra, vấn đề của việc khảo sát ý kiến khách hàng nằm ở chỗ khách hàng không chỉ yêu cầu những chức năng mà sản phẩm không có, mà những yêu cầu của họ còn thường xuyên xuất phát từ những gì họ thấy ở sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đây là một trong số vấn đề của công tác nghiên cứu thị trường. Vì vậy, chúng ta có xe Volvo trông như xe Audi và xe Audi vận hành như xe Volvo.

Khác biệt cũng có giá của nó. Bạn phải trả một cái giá nào đó nếu muốn trở nên xuất sắc trong bất kỳ lĩnh vực nào. Một trường đại học có chất lượng giảng dạy tuyệt vời không nhất thiết phải sở hữu cơ sở vật chất tốt nhất. Một tuyển thủ quần vợt với kỹ thuật giao bóng vô-lê điêu luyện không nhất thiết phải có những cú đánh bóng nảy tốt nhất. Người tiêu dùng không phải lúc nào cũng hiểu thực tế này. Đây là lý do vì sao nếu bạn muốn tìm kiếm một giải pháp thỏa hiệp, thì vâng – hãy mở một cuộc thăm dò, điều tra và khảo sát mọi người. Nhưng nếu bạn muốn tìm kiếm một giải pháp độc đáo thì điều cuối cùng bạn nên làm là lấy phiếu biểu quyết.

***

Cách đây nhiều năm, khi vừa bắt đầu giảng dạy với tư cách một cử nhân tốt nghiệp, tôi đã nảy ra một ý tưởng mà tôi cho rằng sẽ giúp tạo động lực cho các sinh viên trong lớp thuyết giảng nhỏ của tôi. Vào giữa học kỳ, tôi quyết định cung cấp cho họ những phản hồi khá chi tiết về thành tích của họ từ đầu đến giữa kỳ. Vài ngày sau, một trong những sinh viên giỏi nhất của tôi bước vào văn phòng với cái nhìn đầy lo âu. Tôi đã trao cho cậu bảng đánh giá giữa kỳ trông giống như dưới đây, dựa trên tương quan so sánh với các bạn cùng lớp:

Câu hỏi mà cậu đặt ra cho tôi là, làm thế nào cậu có thể cải thiện những đóng góp sáng tạo khi tham gia vào các cuộc thảo luận của chúng tôi?

Sau khi cậu ấy rời văn phòng và thêm vài tuần của học kỳ, tôi mới nhận ra hiệu ứng tích lũy của bản đánh giá: Hầu như mọi người trong lớp đều tập trung cải thiện yếu điểm của mình. Những sinh viên sáng tạo nhất trong lớp mải mê cải thiện kỹ năng phân tích, trong khi những sinh viên giỏi phân tích nhất lại miệt mài trau dồi khả năng sáng tạo. Điều này thể hiện rõ trong các bài luận viết và nhận xét thảo luận của họ. Không ai thể hiện thế mạnh của họ nữa. Kết quả là những buổi thảo luận của chúng tôi bắt đầu mất đi sự sắc sảo.

Một chuyện thú vị cũng xảy ra ngay khi bạn bắt đầu nhìn thấy những khác biệt trên lý thuyết: Một cách tự nhiên, những đối thủ cạnh tranh có xu hướng tập trung rút ngắn khoảng cách khác biệt hơn là nhấn mạnh vào sự khác biệt. Về điểm này, tôi cũng tội lỗi như bất kỳ ai. Trong suốt sự nghiệp, tôi đã nhận được rất nhiều phản hồi về chất lượng công việc của mình gồm hoạt động nghiên cứu, công tác giảng dạy, v.v… Tuy nhiên, dù được đánh giá xuất sắc ở một phương diện đơn lẻ nào đó, nhưng nếu đánh giá tổng thể có sự “thiên lệch” ở bất kỳ khía cạnh nào, tôi vẫn cảm thấy một sự thôi thúc mãnh liệt nhằm phát triển bản thân toàn diện hơn.

Các công ty cũng rơi vào chiếc bẫy này. Nếu bạn là giám đốc thương hiệu của một hãng xe ô-tô nào đó, thì bạn sẽ tập trung năng lực marketing cho mảng nào nếu kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy cảm nhận về thương hiệu như sau?

NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

KHÁCH HÀNG NHẬN BIẾT THƯƠNG HIỆU CỦA BẠN NHƯ THẾ NÀO?

Tôi đoán rằng bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phải đối phó với những “điểm yếu” của thương hiệu. Trong khi đó, có lẽ bạn chẳng bao giờ nghĩ đến điều ngược lại – nhân đôi thế mạnh và tăng cường hơn nữa khoảng cách giữa bạn với các đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, chính những nỗ lực đầy thiện chí nhằm theo dõi vị thế cạnh tranh – thông qua bản đồ định vị thương hiệu, nghiên cứu thị trường hay bất cứ hình thức phân tích cạnh tranh nào – lại biến thành chiếc gậy dẫn “bầy đàn” đến với sự đồng nhất. Quay lại thời điểm tôi trao những bản đánh giá giữa kỳ cho sinh viên, tôi không hề muốn giảm bớt chất lượng chung của những buổi thảo luận bằng cách bóp nghẹt sự khác biệt giữa họ, nhưng quả thực đó là điều tôi đã gây ra. Tương tự, khi các tổ chức đưa ra những bản đánh giá hiệu suất của nhân viên, họ cũng không chủ định đồng hóa lực lượng lao động, nhưng đây có thể là hệ quả tất yếu.

Chân lý ở đây chính là: sự khác biệt thật sự – hay sự khác biệt bền vững – không phải là một chức năng toàn diện; mà thông thường, nó là chức năng thiên lệch. Sự xuất sắc cũng giống như vậy. Nếu bạn gặp một vị bác sĩ khoa não, rồi ông này cũng tự nhận là một bác sĩ chỉnh hình nhi kiêm chuyên gia trong điều trị Botox, hẳn bạn sẽ hoài nghi tất cả giấy chứng nhận của ông. Tại sao? Vì theo trực giác, bạn hiểu rằng sự xuất sắc đến cực hạn luôn đòi hỏi một sự đánh đổi. Cũng như một mô-típ trong điện ảnh về một huấn luyện viên bóng bầu dục trung học kiêm giáo viên bộ môn xã hội – có lẽ ông là một thiên tài bóng bầu dục, nhưng chắc chắn ông không phải là một thầy giáo đứng lớp giàu thành tích.

Với lập luận tương tự, nếu hãng Hummer tung ra một chiến dịch quảng cáo rằng xe của họ mang lại những hành trình thân thiện cho gia đình, chiến dịch đó sẽ làm tổn hại đến tuyên ngôn của chính họ rằng Hummer là gã giang hồ sừng sỏ nhất trên xa lộ. Nếu Ferrari tung ra một chiến dịch quảng cáo nhấn mạnh vào cam kết của hãng trong vấn đề an toàn cho trẻ em, điều đó sẽ làm tổn hại đến lời tuyên bố rằng Ferrari là chiếc xe thể thao ngầu nhất trên thị trường. Sự đánh đổi tiêu cực không chỉ là dấu hiệu của sự xuất sắc, mà chúng còn là dấu hiệu của sự khác biệt. Điều này đúng với các sản phẩm, thương hiệu cũng như các bác sĩ khoa não.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp rất khó kháng cự lại áp lực phát triển toàn diện. Trong nhiều trường hợp, hiệu ứng tích lũy của điều này là “cả bầy” đồng loạt thụt lùi về mức trung bình. Khi tôi viết cuốn sách này, Starbucks đang thử nghiệm phục vụ bữa sáng trong các cửa hàng cà phê của họ, còn McDonald lại thử nghiệm đặt quầy cà phê trong các cửa hàng bán thức ăn nhanh.

***

Trong hành vi động vật, tính chất đặc thù của một bầy đàn là không có sự mưu tính; chính hành vi bất hợp tác của những cá thể tự tư tự lợi đã tạo ra ảo giác rằng chúng là một nhóm đơn lẻ, hợp nhất vận động như một cá thể. Khi quan sát hành động của một bầy đàn, bạn sẽ thấy chúng phối hợp nhịp nhàng mà không cần điều phối, đây chính là điều mà các nhà khoa học gọi là hệ thống tự tổ chức. Ở những phần khác, tôi sẽ dùng cụm từ “sự thông đồng hữu cơ” để chỉ hình thức hợp tác không định trước này.

Một tổ ong là một hệ thống tự tổ chức. Một đàn kiến là một hệ thống tự tổ chức. Các bầy thú, dòng xe cộ lưu thông, thị trường chứng khoán – tất cả đều là những hệ thống tự tổ chức.

Cách dễ nhất để hiểu phương thức hoạt động của một hệ thống tự tổ chức là chia nhỏ nó. Trong thập niên 1980, Craig Renolds rất quan tâm tới hiện tượng chim bay phối hợp thành đàn. Là một họa sĩ phim hoạt hình được đào tạo bài bản, ông quyết định xây dựng một chương trình có thể tạo hình ảnh mô phỏng hành vi của đàn chim trên màn ảnh. Ông bắt đầu lập trình mỗi chú chim nhân tạo theo ba quy luật đơn giản: (1) tránh tụ tập hoặc va chạm với những chú chim bên cạnh; (2) bắt sát những chú chim bên cạnh (bằng cách bay cùng hướng và cùng tốc độ); và (3) lướt theo vị trí trung bình của các chú chim bên cạnh.

Mặc dù biết rằng có nhiều việc phải làm trước khi hoàn tất chương trình, ông vẫn tiến hành và kiểm tra bản mô phỏng dựa trên ba quy luật đơn giản này. Ông vô cùng ngạc nhiên khi những chú chim đã có thể bay theo đàn một cách hoàn hảo mà không cần lập trình thêm. Đóng góp của Reynold vào lĩnh vực đời sống nhân tạo đã củng cố quan điểm rằng: đôi khi chỉ cần những cá thể tham dự tuân theo các quy luật hành vi mang tính tư lợi, thiển cận là đã có thể khiến cả tập thể hoạt động như đã được định sẵn.

Điều hấp dẫn ở các hệ thống tự tổ chức là chúng không đòi hỏi nhiều ở các thành viên. Thực sự chỉ có hai yêu cầu cơ bản để tham gia vào một đàn. Thứ nhất là cơ quan cảm giác giúp nhận biết hoạt động của những cá thể xung quanh. Trong kinh doanh, các bản đồ định vị cạnh tranh chính là công cụ hữu hiệu giúp chúng ta thực hiện điều này: Chúng giúp chúng ta ý thức được vị thế của mình trong mối tương quan với những công ty khác, giúp chúng ta luôn cảm nhận được vị trí của những đối thủ cạnh tranh gần nhất.

Thứ hai là xu hướng đưa ra những điều chỉnh cần thiết khi những cá thể xung quanh chuyển hướng. Khi nói đến bầy đàn, về cơ bản, những quy luật hành vi của chúng đều mang tính phản ứng. Điều này có nghĩa là nếu những chú chim gần đó bắt đầu lượn sang trái, xu hướng bay về bên trái sẽ xảy ra. Nếu chúng tăng tốc về bên phải, xu hướng bay theo cũng sẽ xảy ra.

Trong kinh doanh, xu hướng này không chỉ tồn tại mà còn ăn sâu bám rễ. Cơ chế cảm nhận sự cạnh tranh của chúng ta quy ước rằng chúng ta không thể để cho những công ty khác đến quá gần, nhưng cũng không thể để họ đi quá xa. Vì thế, khi hãng American Airlines đạt được chút lợi thế trong ngành hàng không nhờ giới thiệu chương trình bay thường xuyên, hoặc khi Colgate đạt được chút lợi thế trong ngành chăm sóc răng miệng nhờ giới thiệu chất làm trắng răng, chúng ta biết ngay mình phải nhanh chóng bắt kịp. Nói khái quát hơn, nếu sự cạnh tranh tổng thể vận động theo một hướng nhất định, thì xu hướng cuốn theo cùng chiều càng tạo cảm giác tự nhiên, đến mức biến thành phản xạ.

Xu hướng di chuyển theo đàn đặc biệt thể hiện rõ ở những đối thủ cạnh tranh kế cận. Bạn hãy thử nghĩ xem: Nếu trường Harvard cấp cho tất cả các sinh viên một năm du học nước ngoài miễn phí, thì chính đại học Yale và đại học Princeton – chứ không phải trường Đại học Florida – mới phải chịu áp lực thực hiện điều tương tự. Nếu Ritz-Carlton3 tuyên bố giặt khô qua đêm miễn phí cho tất cả khách hàng, thì Four Seasons phải chịu nhiều áp lực bắt kịp khuyến mãi đó hơn là khi Motel 64 đưa ra đề nghị tương tự. Đó là lý do tại sao những nhóm cạnh tranh trong ngành thường bước đều cùng nhau – vì sự đồng thuận thường bộc lộ rõ nhất ở những nhóm cạnh tranh có bước khởi đầu giống nhau nhất.

Đây cũng là lý do tại sao sự thông đồng hữu cơ là đặc trưng của các thị trường cạnh tranh khốc liệt. Ngành hàng càng cạnh tranh gay gắt bao nhiêu, sự cạnh tranh sẽ càng co cụm bấy nhiêu, nghĩa là (1) những công ty siêu thận trọng sẽ sẵn sàng chạy theo động thái của các công ty gần kề và (2) phản ứng của họ sẽ ngày càng mau lẹ hơn. Không khó hiểu vì sao cuộc chạy đua đang tiếp diễn này lại nhanh chóng trở thành cơn sốt; khi các công ty xâu xé nhau để giành giật từng mảng thị phần, sự cạnh tranh không hồi kết kiểu này có thể dễ dàng phát triển một đời sống riêng của nó.

Tuy nhiên, có lẽ một công ty đơn lẻ sẽ chẳng nhận ra siêu động lực này; cũng như khi giao thông ùn tắc, tài xế hiếm khi ngẫm về vai trò của chính họ trong chuyện kẹt xe. Như thuật toán của Craig Renold đã khéo léo chỉ ra, đôi khi góc nhìn của người trong cuộc có thể rất khác với góc nhìn của người ngoài cuộc.

***

Năm 1972, Irving Janis phổ biến cụm từ “tư duy nhóm” nhằm mô tả hiện tượng những cá thể trong một nhóm đạt được sự đồng thuận mà không cần kiểm tra hay đánh giá khắt khe các ý tưởng. Dưới nhiều góc độ, thuật ngữ miệt thị này chính là tiếng vọng của tư duy xã hội thời bấy giờ; nếu bạn còn nhớ, thập niên 1970 chính là giai đoạn chúng ta hoài nghi bất kỳ hành vi tập thể nào – đặc biệt là những hành vi chỉ mang đôi chút phong vị vô tri kiểu George Orwell. Khi tôi ở tuổi thiếu niên, sự đồng thuận là một tính ngữ. Áp lực từ đồng bạn là một tính ngữ. Tâm lý đám đông là một tính ngữ.

Nhưng trong vài thập niên gần đây, một sự thay đổi đang diễn ra. Tinh thần chung trong cuộc thảo luận của chúng ta về hành vi nhóm đã thay đổi. Ngày nay, từ điển văn hóa của chúng ta tràn ngập chủ nghĩa lạc quan mới về những lợi ích của hệ thống tự tổ chức. Trí thông minh tập thể. Đám đông sáng suốt. Trí tuệ đám đông. Theo tư tưởng trọng tâm của cuộc thảo luận gần đây, sự thông đồng hữu cơ dạng này xuất phát từ những quyết định thông minh, độc lập có thể mang đến kết quả khả quan và thậm chí mỹ mãn.

Tôi trình bày cả hai quan điểm đối lập không phải để tranh luận xem bên nào hiệu quả hơn, mà vì tôi tin rằng có một điểm then chốt trong sự hòa hợp của chúng. Quan điểm thứ hai nhắc nhở chúng ta rằng có những kịch bản mà một kết quả đơn lẻ, chung nhất có thể mang đến lợi ích cho tất cả mọi người. Trí thông minh tập thể, chắt lọc hợp tác, Wikipedia – trong tất cả các kịch bản này, rõ ràng sự hợp tác không định trước có khả năng tạo ra những kỳ tích vượt xa sự nhịp nhàng của bất kỳ dàn nhạc nào.

Tuy nhiên, quan điểm thứ nhất lại lưu ý rằng đôi khi hội tụ về một kết quả đơn lẻ, chung nhất có thể gây ra những hậu quả chẳng khác gì hồi cáo chung. Câu hỏi quan trọng là liệu trong một tình huống nào đó, sự xuất hiện của nhiều kết quả bất đồng, phân hóa có giá trị gì hay không. Trong môn điền kinh, có lẽ chúng ta sẽ muốn các tuyển thủ chạy theo cùng một hướng, nhưng trong lĩnh vực chăm sóc y tế hoặc giáo dục bậc cao, chúng ta sẽ không mong muốn điều này.

Dĩ nhiên trong kinh doanh, khác biệt thường được xem là vũ khí phòng thủ chủ đạo nhằm chống lại quá trình đại trà hóa. Và trên lý thuyết, cạnh tranh càng khốc liệt bao nhiêu, doanh nghiệp sẽ càng cam kết khác biệt nhiều bất nhiêu. Nhưng trong thực tế, tôi cho rằng điều ngược lại mới chính xác: Các công ty càng nỗ lực cạnh tranh bao nhiêu, khác biệt giữa họ càng thu hẹp bấy nhiêu, ít nhất là trong con mắt của người tiêu dùng.

Không những thế, trớ trêu ở chỗ: Trên bình diện rộng, những hành vi mang tính bầy đàn được mô tả trong chương này bắt nguồn từ những điều mà đa số các nhà quản lý đều xem là khuôn vàng thước ngọc. Biết rõ đối thủ. Lắng nghe khách hàng. Chúng chạm đến những đặc tính mà đa số nhà quản lý xem là những đặc điểm tốt nhất. Cẩn trọng. Không tự mãn. Sẵn sàng ứng phó.

Trong khi đó, những công cụ mà các nhà quản lý này sử dụng để thiết lập và củng cố sự khác biệt – chuẩn đo cạnh tranh, bản đồ định vị và bản khảo sát khách hàng – đã thoái hóa theo chiều ngược lại. Thay vì ngăn chặn, chúng lại đóng góp vào hành vi bầy đàn. Như thể toàn bộ giới kinh doanh đã bị chính những công cụ thương mại của họ phản bội.

***

Để câu chuyện thêm phần hấp dẫn, chúng ta hãy xem xét một giả thiết giả tưởng. Hãy tưởng tượng một ngành hàng trong đó mười công ty hoạt động mà không biết các đối thủ khác đang làm gì. Cụ thể hơn, hãy tưởng tượng một ngành hàng trong đó tất cả mười đối thủ cạnh tranh phải đưa ra các quyết định kinh doanh – mang đến sản phẩm nào, đổi mới ra sao, định giá, quảng cáo thế nào… – nhưng không biết họ đang đứng đâu so với đối thủ khác. Kết quả sẽ ra sao?

Tôi đoán rằng chúng ta sẽ có mười công ty theo đuổi những chiến lược hoàn toàn khác nhau. Hoặc nói theo ngôn ngữ của chương này, chúng ta sẽ có mười chú chim bay theo những hướng hoàn toàn khác nhau.

Xin bạn đừng hiểu lầm, tôi không khuyến khích các nhà kinh doanh nên vận hành theo đường lối này; giả thuyết giả tưởng mà tôi đặt ra chỉ mang tính khơi gợi, chứ không phải áp đặt. Tuy nhiên, để kịch bản này tiến xa hơn này, bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra với những công ty đó nếu họ bay cùng nhau?

Tôi đoán rằng một số công ty sẽ rơi xuống và phá sản, một số khác chật vật giữ mình trên không… và quan trọng hơn cả, một hoặc hai công ty thậm chí sẽ cùng bay đến những miền đất thần tiên.

Với cùng lý do đó, là một giảng viên, tôi nghiệm ra rằng tôi có hai lựa chọn khi giao một bài tập lớn cho các sinh viên. Với cách thứ nhất, tôi sẽ giao cho họ danh sách tiêu chí cho đề án và trình bày các tham số đánh giá một cách rõ ràng. Với cách thứ hai, tôi sẽ không cung cấp tiêu chí hay tham số cụ thể nào – mà chỉ nói với họ rằng tôi kỳ vọng rất cao vào kết quả của họ.

Khi tôi áp dụng cách thứ nhất, kết quả khá dễ đoán. Vào cuối học kỳ, tôi nhận được một loạt dự án an toàn, hợp quy cách, rất dễ so sánh và dễ chấm điểm. Nhưng khi tôi áp dụng cách thứ hai, kết quả thu được thật khác biệt. Dĩ nhiên, vào đầu học kỳ, tôi phải dành kha khá thời gian để xoa dịu sự bối rối và mơ hồ của sinh viên vì không có hướng dẫn rõ ràng. Tuy nhiên, kết quả là cuối học kỳ tôi nhận được một loạt những dự án khác nhau đến không ngờ. Và mặc dù có vài dự án bị mất điểm, nhưng hầu hết chúng hóa ra đều rất tốt… và luôn có một hoặc hai dự án xuất sắc đến mức khi giao bài tập tôi không hề nghĩ rằng các em có thể làm tốt như vậy.

***

Khi tôi nhớ lại những mô tả của cô giáo về trí thông minh, lý do tôi cảm thấy thất vọng với những câu trả lời của cô là vì chúng không mang tính hành động. Tôi muốn trở nên thông minh nhưng những câu trả lời của cô lại chẳng dạy tôi làm thế nào để được như thế. Nói cách khác, điều tôi thật sự mong muốn là một bài kiểm tra IQ kèm theo bản hướng dẫn cách học để đạt điểm cao. Tôi cần một mục tiêu cho khát vọng của mình.

May mắn thay cho tôi, cô giáo chẳng đưa ra gì cả. Vì cô hiểu rằng: Khi đối diện với một số vấn đề – đặc biệt là khát khao có được trí thông minh, chất lượng tốt, hiệu quả cao hay sắc đẹp – chúng ta thường tìm kiếm sự an toàn tâm lý trong những định nghĩa cụ thể, dễ đo lường và thống nhất.

Nếu không có những tiêu chí đó, chắc hẳn chúng ta sẽ cảm thấy lạc lối. Đây chính là điều xảy ra với những người buộc phải hoạt động ngoài vùng an toàn của mình. Tuy nhiên về lâu dài, nó không hẳn là điều xấu, đặc biệt khi mục tiêu không phải là tạo ra một toán những kẻ bám đuôi ngoan ngoãn mà là duy trì sự khác biệt trong tư duy tự do.

Là một giáo viên, khi bạn từ chối đưa ra khuôn khổ cho tầm nhìn trừu tượng về thành công, khi bạn từ chối sử dụng chiếc thước có thể đo lường sự thành công, thì bạn đang cổ súy sinh viên của mình nổi loạn ngấm ngầm theo nhiều cách. Bạn đang khuyến khích họ xem xét ý nghĩa của sự xuất sắc mà không cần đến một chuẩn đo ngoại sinh, và cho phép họ làm bạn kinh ngạc – hay thậm chí làm bản thân họ phải kinh ngạc – với ý tưởng từ chính họ.