Sau hai đợt mở rộng lớn, giai đoạn 1908-1910 và 1918-1920, GM không chỉ cần đến một khái niệm về quản lý mà cần cả một khái niệm về ngành ô tô. Mọi doanh nghiệp đều cần một khái niệm về ngành mà nó đang hoạt động. Có một cách thức rất hợp lý để hoạt động kinh doanh tương xứng với thực tế và hoàn cảnh của ngành. Nếu các doanh nghiệp có liên quan đưa ra những khái niệm khác nhau, thì những khái niệm này sẽ thể hiện các lực lượng cạnh tranh theo những cách mạnh mẽ và dứt khoát nhất.
Đó là tình hình ngành ô tô vào năm 1921. Khái niệm của Ford về một mô hình không đổi với mức giá thấp nhất trên thị trường ô tô, thể hiện ở Model T, đã thống trị thị trường đại chúng lúc đó và kéo dài tình trạng này hơn một thập kỷ. Cũng tồn tại những khái niệm khác, như một khái niệm ám chỉ trong khoảng 20 mẫu ô tô được tính toán để có được chi phí thấp và giá thành cao, những khái niệm đằng sau rất nhiều dòng ô tô khác nhau ở các mức giá khác nhau. GM lúc đó không có khái niệm rõ ràng về kinh doanh. Như tôi đã chỉ ra, thì đúng là Durant đã tạo nên một khuôn mẫu đa dạng về sản phẩm được thể hiện trong 7 dòng xe: Chevrolet (ở hai mẫu khác nhau với động cơ khác nhau, “490” tiêu chuẩn và “FB” được định giá cao hơn), Oakland (tiền thân của Pontiac), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick và Cadillac. Trong số đó chỉ có Buick và Cadillac có khái niệm bộ phận rõ ràng, Buick có chất lượng cao cùng với khối lượng lớn với mức giá thành từ trung bình đến cao và Cadillac có nỗ lực lâu dài trong việc mang đến chất lượng cao nhất với mức giá tương xứng với số lượng xe giúp tạo nên một doanh nghiệp trường tồn; thực tế thì Cadillac và Buick đã từng là các nhà lãnh đạo ngành về các mức giá cho sản phẩm của mình.
Ngoài ra, lúc đó ở GM, không có chính sách nào về các dòng sản phẩm xe ô tô nói chung. Chúng tôi không có vị thế trong khu vực giá thành thấp, Chevrolet lúc đó cạnh tranh với Ford cả về giá lẫn chất lượng. Vào đầu những năm 1921, Chevrolet đyợc định giá cao hơn Model T khoảng 300 đô-la, vì thế không có sức cạnh tranh. Thực tế rằng chúng tôi là những nhà sản xuất xe giá thành trung bình và cao, theo tôi được biết, không phải là một chính sách thận trọng. Chỉ tình cờ không ai phát hiện ra cách cạnh tranh với Ford, công ty mà lúc đó chiếm hơn nửa thị trường ô tô. Tuy nhiên, cũng cần phải thừa nhận rằng

không nhà sản xuất nào vào thời điểm đó đại diện cho toàn bộ các dòng xe, cũng không có nhà sản xuất nào đại diện cho một dòng xe lớn như GM.
Sự sắp xếp các sản phẩm gồm 10 chiếc xe của chúng tôi thành 7 dòng vào đầu năm 1921 đã cho thấy sự khác biệt của nó. Những chiếc xe của chúng tôi và giá thành của chúng vào thời điểm đó như sau (giá của các dòng xe từ ô tô mui trần đến xe mui kín, F.O.B Detroit):
Chevrolet “490” (động cơ 4 thì): 795 đô-la – 1.375 đô-la Chevrolet “FB” (động cơ 4 thì): 1.320 đô-la – 2.075 đô-la Oakland (động cơ 6 thì): 1.395 đô-la – 2.065 đô-la
Olds (4 thì “FB”): 1.445 đô-la – 2.145 đô-la
Động cơ 6 thì: 1.450 đô-la – 2.145 đô-la
Động cơ 6 thì: 1.450 đô-la – 2.145 đô-la
Động vơ 8 thì: 2.100 đô-la – 3.300 đô-la
Scripps-Booth (động cơ 6 thì): 1.545 đô-la – 2.295 đô-la Sheridan (động cơ 4 thì “FB”): 1.685 đô-la
Buick (động cơ 6 thì): 1.795 đô-la – 3.295 đô-la Cadillac (động cơ 8 thì): 3.790 đô-la – 5.690 đô-la
Xét về bề ngoài, đây là một dòng xe rất ấn tượng. Trong năm trước đó, năm 1920, chúng tôi đã bán được 331.118 xe hành khách được sản xuất tại Mỹ, trong đó Chevrolet chiếm đến 129.525 chiếc và Buick chiếm 112.208 chiếc, phần còn lại gồm 89.385 chiếc các loại ô tô khác trong dòng. Tính về đơn vị xe được bán ra và doanh thu tính bằng đô-la vào năm 1920, GM chỉ đứng sau Ford Motor Company. Tại Mỹ và Canada, chúng tôi đã bán được 393.075 chiếc ô tô và xe tải so với dây chuyền sản xuất 1.074.336 chiếc của Ford. Doanh thu các nhà máy của toàn ngành vào khoảng 2.300.000 chiếc ô tô và xe tải. Tổng doanh thu ròng của chúng tôi là 567.320.603 đô-la so với tổng doanh thu của Ford là 644.830.550.
Xét ở mức sâu hơn, thì cục diện không được sáng sủa cho lắm. Chúng tôi không chỉ cạnh tranh với Ford trong thị trường giá thành thấp – một thị trường tiềm năng với lượng mua lớn và sự tăng trưởng bền vững trong tương lai
– mà cả ở thị trường trung bình, nơi chúng tôi đang tập trung gấp đôi, nhưng lại chẳng làm được gì ngoài việc chiếm lĩnh thị trường lẫn nhau. Chúng tôi cần đến một kiểu chính sách phù hợp nào đó. Chúng tôi cần phải biết đối phương đang cố gắng làm gì ngoài câu hỏi về chúng ta bị khách hàng, cạnh tranh và sự kết hợp các điều kiện kinh tế và công nghệ trong thời kỳ đổi mới chi phối ra sao. Việc thiếu đi một chính sách phù hợp về dòng sản phẩm ô tô được thể hiện rõ ở giá thành của Chevrolet “FB,” Oakland và Olds bị đội lên gấp đôi. Mỗi bộ phận, nếu thiếu đi chính sách tổ chức, hoạt động độc lập, tự đưa ra giá và các chính sách sản phẩm riêng, sẽ khiến một số dòng xe có mức giá đồng nhất, không liên quan đến lợi ích của toàn tổ chức.
Sự hiện diện của Sheridan và Scripps-Booth trong hàng ngũ, theo tôi, là điều hiển nhiên. Không chiếc xe nào có động cơ riêng. Sheridan, được lắp ráp ở một xưởng duy nhất tại Muncie, Indiana, có động cơ “FB” 4 thì. Scripps-Booth, được sản xuất ở Detroit có động cơ Oakland 6 thì mà theo tôi, không có gì hấp dẫn vào thời điểm đó. Tại sao chúng lại được tung ra vào thời điểm đó? Cổ phần của Scripps-Booth đã được đưa vào tập đoàn thông qua việc mua lại các tài sản của Chevrolet vào năm 1918. Thế nhưng ô tô không gia tăng khối lượng đột phá (có khoảng 8.000 chiếc vào năm 1919 và đến năm 1920, khối lượng này vẫn không đổi) và không có vị thế phù hợp nào tại GM. Sự hiện diện của Sheridan là một bí ẩn đối với tôi. Durant đã khiến GM phải mua lại nó vào năm 1920 mà không rõ nguyên do. Tôi không chắc về điều đó. Nó không có tổ chức, nhu cầu mạnh mẽ hay mục tiêu rõ ràng trong hàng ngũ sản phẩm của chúng tôi.
Như đối với Oakland và Olds, họ không chỉ đang cạnh tranh với mức giá gần bằng nhau, mà cả hai đều đang dần lỗi thời nhanh chóng về thiết kế. Lấy Oakland làm ví dụ. Trong cuộc họp tại văn phòng tôi vào ngày 10 tháng 2 năm 1921, Pratt đã mô tả vấn đề của chiếc xe này như sau: “Oakland đã rất nỗ lực trong việc cải thiện sản phẩm của nó. Có ngày, họ sản xuất được 50 chiếc, nhưng cũng có ngày họ chỉ sản xuất được 10 chiếc. Tình huống đặt ra là – họ đã tạo ra quá nhiều xe không nên sản xuất vào thời điểm đó và đã phải sửa chữa chúng… Năng lực của các nhà xưởng mới là vấn đề lớn.” Cũng trong cuộc họp đó, tôi nói: “Có rất nhiều điều cần phải bàn về vấn đề này. Hiện tại, chúng ta đang giảm từ 35 đến 40 mã lực ra khỏi động cơ của Oakland và trục cơ của xe quá nhẹ cho vận tốc này; chúng ta có quá nhiều công nhân tay nghề kém cùng với nhiều vấn đề khác nữa và Oakland Motor Car Company trong hơn một năm qua đã xác định rằng họ sẽ đưa ra một động cơ mới. Xưởng sản xuất động vơ mới được đưa vào hoạt động 1 năm trước nhưng chúng tôi phải hoạt động cầm chừng khi rút ngắn chương trình phát triển. Đó thực sự là một câu hỏi về quản lý khi đưa động cơ này vào dòng xe Oakland để nó vượt qua được giai đoạn kiểm tra ngặt nghèo và hoạt động hiệu quả…”
Oakland đã bán được cao nhất 52.124 chiếc xe trong năm bùng nổ, năm 1919; nó bán được 34.839 chiếc vào năm 1920 và hóa ra chỉ bán được 11.852 chiếc trong năm 1921.
Quá nhiều đối với Oakland.
Olds cũng không khá hơn. Nó đã bán được 41.127 chiếc vào năm 1919, 33.949 chiếc năm 1920 và 18.978 chiếc năm 1921. Công ty này cần đến một thiết kế mới để có thể cứu được mình.
Cadillac đã bán được 19.790 chiếc xe trong năm 1920. Và năm 1921, nó bán được 11.130 chiếc và với tình hình giảm phát về giá thành tại Mỹ, nó sẽ buộc phải tìm ra hướng đi mới về giá thành, chi phí và khối lượng cho công ty.
Đáng buồn là, mọi dòng xe ở GM, ngoại trừ Buick và Cadillac, đã bị thua lỗ vào năm 1921. Bộ phận Chevrolet năm đó cũng chỉ đạt doanh thu bằng nửa năm 1920. Vào năm 1921, có thời điểm họ thua lỗ gần 1 triệu đô-la 1 tháng và trong 1 năm để mất gần 5 triệu đô-la. Trong hoàn cảnh đó, tôi nhận thấy, khi ai đó đề xuất ý tưởng thay đổi phong cách quản lý của Buick, nơi mà Harry Bassett đã thực hiện thành công chính sách cũ của Walter Chrysler, tôi đã viết cho du Pont rằng: “Việc phần còn lại của GM bị chẻ nhỏ ra còn tốt hơn việc Buick tận dụng bất cứ cơ hội nào để thu lợi.” Nếu đó có vẻ là lời biện minh thái quá, thì hãy xét đến vị trí của Buick. Doanh số của nó tụt giảm không đáng kể, chỉ từ khoảng 115.401 chiếc vào năm 1919 xuống còn 80.122 chiếc trong cuộc suy thoái năm 1921 và hơn thế nữa nó tiếp tục mang về doanh thu. Buick chính là bộ phận đã tạo ra bất cứ dòng xe đáng giá nào của GM.
Tình huống này đã phản ánh rõ chất lượng nghèo nàn và sự thiếu tin cậy của những kiểu xe khác nhau trong cùng một dòng khi so với dòng xe chất lượng cao và đáng tin cậy của Buick và Cadillac; ảnh hưởng của những nhân tố này được củng cố bởi áp lực của cuộc khủng hoảng kinh tế nói chung. Dựa trên thực tế của cuộc khủng hoảng kinh tế và sự suy giảm về doanh số tất yếu, sự suy giảm tương ứng của một bộ phận khi so sánh với bộ phận khác là một dấu hỏi về quản lý.
Cuộc khủng hoảng kinh tế đã phô bày mọi điểm yếu vốn có. GM trong năm 1920 chiếm 17% thị phần ngành công nghiệp ô tô và xe tải; và trong năm 1921, tỷ lệ này giảm chỉ còn 12%. Hay nói cách khác, thì Ford, người mà không ai dám nghiêm túc thách thức trong thị trường giá thành thấp từ năm 1908, đang thắt chặt hầu bao trong khi chúng tôi đang đánh mất một lượng lớn các đơn vị cũng như lợi nhuận của phần lớn các đơn vị sản xuất. Tóm lại, do không có vị thế trong lĩnh vực giá thành thấp, khối lượng lớn và không có khái niệm nào hướng dẫn hành động, chúng tôi đã rơi vào tình trạng xấu. Rõ ràng, chúng tôi cần một ý tưởng để tập trung vào lĩnh vực giá thành thấp và sắp hàng các dòng xe ngang nhau; chúng tôi cần một chính sách nghiên cứu và phát triển, một chính sách bán hàng, v.v… để có thể hỗ trợ cho những gì chúng tôi làm.
Khi quan sát những hoàn cảnh này, không lấy gì làm ngạc nhiên khi vào ngày 6 tháng 4 năm 1921, Ủy ban Điều hành đã thành lập một ủy ban đặc biệt gồm những nhân viên trong lĩnh vực ô tô giàu kinh nghiệm về quản lý, để có thể quan sát kỹ càng hơn chính sách về sản phẩm của chúng tôi. Nhiệm vụ này đã trở thành một trong những điểm đặc biệt nhất trong quá trình phát triển của tập đoàn. Các thành viên của ủy ban bao gồm C.S. Mott, lúc đó là nhà điều hành các hoạt động về ô tô, xe tải và phụ tùng; Norval A. Hawkins, người đã từng là giám đốc bán hàng của Ford trước khi gia nhập GM; C.F. Kettering thuộc bộ phận nghiên cứu của GM; H.H. Bassett, giám đốc của Buick; K.W. Zimmerschied, giám đốc mới được chỉ định gần đây của Chevrolet và tôi đến từ Ủy ban Điều hành. Bởi tôi chịu trách nhiệm về Ban cố vấn khi ủy ban đặc biệt được thành lập và là thành viên cao cấp của ủy ban, nên mọi hoạt động của nó nằm dưới tầm kiểm soát của tôi. Khoảng 1 tháng sau đó, chúng tôi đã hoàn thành được nghiên cứu và vào ngày 9 tháng 6, tôi đã trình các khuyến nghị của mọi người lên Ủy ban Điều hành để xin phê duyệt và trở thành chính sách chính thức của tập đoàn. Các khuyến nghị đã đưa ra chính sách căn bản của tập đoàn về sản phẩm, chiến lược thị trường và một số nguyên tắc đầu tiên; tất cả đều thể hiện được khái niệm về kinh doanh.
Những hoàn cảnh lịch sử tổng quan được mô tả ở trên liên quan chủ yếu đến nguồn gốc của những đề xuất. Và có những trường hợp khác trong nội bộ GM ảnh hưởng lớn đến những gì chúng tôi phải nói. Đầu tiên, Ủy ban Điều hành đã hướng dẫn ủy ban đặc biệt rằng tập đoàn có ý định tham gia vào lĩnh vực giá thành thấp – hay nó có ý định tạo ra một thách thức cạnh tranh trước sự thống trị của Ford. Ủy ban Điều hành đã hỏi xin lời khuyên từ ủy ban đặc biệt về vấn đề này và gợi ý rằng họ nên thiết kế các dòng xe ở hai mức giá thấp, mức giá thấp hơn sẽ cạnh tranh với Ford. Họ cũng đề nghị thảo luận sau đó về các mức giá khác. Tuy nhiên, họ loại trừ bất cứ thay đổi nào liên quan đến các vị trí đã được thiết lập vững chắc của Buick và Cadillac.
Hạt mầm của cuộc tranh luận nảy lửa trong tập đoàn được gieo một vài tuần trước khi Ủy ban Điều hành, dẫn đầu là Pierre S. du Pont, quyết định rằng tập đoàn mở cửa để bước vào thị trường giá thành thấp bằng một kiểu xe mới và đầy đột phá, sẽ được thảo luận chi tiết trong chương sau. Chiếc xe này có tiềm năng mới rất thú vị, nhưng tôi e rằng chúng tôi khó mà có thể giải quyết hết được mọi vấn đề về kỹ thuật tiềm năng của nó. Theo tôi, lý do quan trọng cho việc khiến một chính sách về sản phẩm phải rõ ràng đó là kéo những người am hiểu về ô tô vào cuộc thảo luận này. Những tình huống tức thời khác cũng nảy sinh trong cuộc thảo luận đó, trong đó phải kể đến ý tưởng thay đổi các bộ phận chế tạo dòng xe cũ và nhu cầu cấp thiết mà tất cả chúng tôi đều cho là các quy tắc nền tảng, đó là, các nguyên tắc đầu tiên có thể được tất cả mọi người chấp nhận trong mọi cuộc tranh luận. Và để chính sách sản phẩm mới không chỉ đơn thuần được chấp nhận mà còn được xét đến trong mối tương quan cần thiết đối với các mục tiêu toàn diện của tập đoàn, chúng tôi đã đảm nhận trách nhiệm phác thảo ra bức tranh toàn cảnh và đặt mọi mảnh ghép có trong tay vào đó.
Vì thế ban quản lý mới đã nắm bắt cơ hội hiếm khi xuất hiện trong giai đoạn đầu của bất cứ doanh nghiệp nào, để hỗ trợ và tổng kết các mục tiêu đồng thời xử lý các vấn đề trước mắt cả cụ thể lẫn khái quát. Không dễ có được sự đồng thuận về các vấn đề cụ thể và tức thời. Ví dụ, ý tưởng về một chiếc xe đột phá được cố thủ trong Ủy ban Điều hành và tôi muốn mở rộng khái niệm về sản phẩm thành khái niệm về kinh doanh. Tôi tin đó là do chúng tôi, những người trong ủy ban đặc biệt đầu tiên làm nảy sinh vấn đề. Chúng tôi thử nghiệm với tập đoàn thực sự mà chỉ là mô hình tập đoàn mà chúng tôi nói sẽ tuyên bố các tiêu chuẩn về chính sách.
Mục tiêu của chúng tôi là thảo ra đường hướng tốt nhất cho các hoạt động điều hành trong tương lai của tập đoàn mô hình này và nhận thấy rằng các điều kiện thực sự ở hiện tại cần phải xa rời đường hướng cũ tạm thời đến khi việc thực thi bất cứ tiêu chuẩn chính sách đã được phê chuẩn nào mang lại hiệu quả. Cuối cùng, chúng tôi đã đưa ra các giả định rằng hoạt động kinh doanh, tự thân nó, đã rất rõ ràng. Chúng tôi cho rằng mục tiêu đầu tiên trong việc đầu tư vốn đó là vừa trả các khoản cổ tức làm hài lòng các cổ đông vừa bảo vệ cũng như gia tăng được giá trị vốn. Vì thế, chúng tôi tuyên bố mục tiêu tiên quyết của tập đoàn là tạo ra lợi nhuận chứ không phải chế tạo ô tô. Những tuyên bố khách quan như thế đều có hơi hướng cũ; thế nhưng tôi vẫn nghĩ rằng các bước nền tảng trong kinh doanh đều có cơ sở dẫn đến những phần kết về chính sách. Tương lai của tập đoàn và lợi nhuận của nó, như chúng ta đã biết, phụ thuộc vào khả năng của nó trong việc thiết kế và chế tạo ra những chiếc xe có thể tối đa hóa được giá trị của tính hữu dụng về chất lượng với mức chi phí tối thiểu.
Bạn không thể thực sự tối đa hóa được tính hữu dụng với mức chi phí tối thiểu hay nói cách khác là tối ưu hóa các chức năng xung đột. Để tăng tính hữu dụng và giảm chi phí sản xuất xe, một trong những kết luận đầu tiên của chúng tôi đó là số lượng xe và sự dư thừa trong tập đoàn nên được hạn chế. Bằng việc tiết kiệm chi phí, diễn ra ở nhiều dạng thức trong nhiều năm, tôi nghĩ rằng tập đoàn phải cung cấp dịch vụ cho cộng đồng để thành công về lâu dài.
Khái niệm chiếm ưu thế trong Ủy ban Điều hành đó là đối đầu với Ford bằng một mẫu thiết kế xe đột phá. Chắc chắn, Ford không thể bị đánh bại chỉ bằng những cách thức thông thường. Trong tập đoàn, cũng có những quan điểm cho rằng để bước chân vào khu vực giá thành thấp bằng bất cứ cách nào, chúng tôi phải đầu tư các nguồn lực có thể có được ở bất cứ đâu. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, chúng tôi phải đưa ra một chính sách sản phẩm khối lượng lớn để bán xe trong khu vực giá thành thấp. Câu hỏi thực sự đặt ra đối với ủy ban đặc biệt đó là làm sao để thực hiện được điều đó. Câu trả lời của chúng tôi đó là chấp nhận khái niệm về một mẫu xe mới nhưng phải đặt nó trong tầm nhìn về một chính sách sản phẩm rộng hơn.
Chính sách sản phẩm mà chúng tôi nhắc đến là chính sách mà GM đã biết đến từ lâu. Chúng tôi nói trước rằng tập đoàn nên sản xuất ra một loạt xe ở mỗi thang giá, từ giá thành thấp nhất đến giá thành cao, thế nhưng chúng tôi sẽ không bước chân vào lĩnh vực hạng sang với dây chuyền sản xuất nhỏ; thứ hai, rằng khoảng khác về giá không nên quá rộng giữa các xe cùng dòng, thế nhưng phải đủ rộng để giữ khoảng cách an toàn về số lượng nhằm đảm bảo lợi thế lớn nhất về số lượng; và thứ ba đó là tập đoàn không nên có hiện tượng gấp đôi về giá và khoảng cách giữa các mức giá.
Những chính sách mới này không bao giờ trở thành hiện thực một cách chính xác ở dạng thức này – ví dụ, chúng tôi, thực tế luôn có sự lặp lại và cạnh tranh giữa các bộ phận – thế nhưng một chính sách sản phẩm mới cần phải khác biệt như GM cũ khác GM mới hay GM mới phải khác Ford và các nhà sản xuất ô tô cùng thời khác. Chúng tôi nghĩ rằng chính sách này thiên về các chính sách cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Một lần nữa, hãy để tôi nói rằng các công ty cạnh tranh cả trong các chính sách rộng rãi lẫn các sản phẩm cụ thể. Sau nhiều năm, ý tưởng về chính sách này có vẻ khá đơn giản, giống như một nhà sản xuất giày bán giày nhiều cỡ. Nhưng vào thời điểm đó, nó không hề đơn giản, khi mà Ford chiếm hơn nửa thị trường với hai cấp độ (Model T giá thành thấp, khối lượng lớn và Lincoln giá thành cao, khối lượng thấp), Dodge, Willys, Maxwell (Chrysler), Hudson, Studebaker, Nash và những dòng xe khác có những vị thế vững chắc trong ngành công nghiệp và đang tạo ra cũng như chuẩn bị tạo ra những vụ đặt giá quyền lực thông qua những chính sách sản phẩm khác. Như tất cả chúng tôi đều biết, chính sách của chúng tôi có thể không mang lại hiệu quả tốt nhất. Nếu nền công nghiệp cho rằng nó có thể làm được điều đó, thì lúc đó, những người khác hẳn sẽ chấp nhận nó. Chính sách tương tự có sẵn đối với tất cả mọi người, thế nhưng trong một vài năm, chỉ GM theo đuổi nó và chứng minh nó có giá trị.
Khi vẽ ra bức tranh toàn cảnh về chính sách, chúng tôi đã tích hợp vào đó những tiêu chí có giá trị khác với cảm giác rằng chúng có thể được sử dụng như là những tiêu chí cá nhân. Ví dụ, chính sách mà chúng tôi cho là có giá trị nếu những chiếc xe của chúng tôi ngang bằng về thiết kế với những chiếc tốt nhất của các đối thủ về cấp độ, để không cần phải dẫn đầu về thiết kế hoặc gặp rủi ro do những thử nghiệm chưa được kiểm chứng. Chắc chắn tôi thích khái niệm này hơn một cam kết không thể thay đổi được để có thể thay thế Chevrolet tiêu chuẩn lúc đó bằng một dòng xe đột phá. Và khi chính sách được thực thi, nó là bằng chứng cho thấy Pierre S. du Pont cũng làm theo khái niệm chung này ít nhất là về nguyên tắc. Chúng tôi trong ủy ban đặc biệt đã thừa nhận rằng các dòng xe của GM có thể được kỳ vọng sẽ tạo nên đột phá ở mọi cấp độ. Chúng tôi cho rằng độ rộng của dòng xe này sẽ giúp chúng tôi làm được vậy, dù định hướng 12% thị trường lúc đó không mang lại cho chúng tôi lợi thế nào. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng phạm vi dòng sản phẩm và các tiêu chuẩn về chất lượng mà chúng tôi có, hoặc có thể có, chẳng khác gì phạm vi sản phẩm và tiêu chuẩn mà bất cứ ai có thể làm tốt hoặc tốt hơn những gì họ chưa làm tốt.
Ý tưởng tương tự cũng xảy đến với dây chuyền sản xuất, nơi mà đương nhiên chúng tôi phải để mắt đến Ford. Chúng tôi chỉ ra rằng, đối với bất cứ chiếc xe cụ thể nào, không cần dây chuyền sản xuất tốt hơn đối thủ đáng gờm nhất mà chỉ cần hoạt động quảng cáo, bán hàng và cung cấp dịch vụ tốt hơn các đối thủ.
Chúng tôi cho rằng khái niệm nền tảng về lợi thế được đảm bảo trong ngành này được thể hiện bằng sự hợp tác và phối hợp các chính sách và các bộ phận khác nhau. Đương nhiên, chúng ta sẽ kỳ vọng rằng hoạt động phối hợp của các nhà xưởng nên mang lại hiệu quả tốt hơn trường hợp khi mà các bộ phận đang hoạt động với mục đích chéo nhau và bộ phận kỹ thuật và những phòng ban khác cũng tương tự như vậy. Bằng việc nâng cao các tiêu chuẩn theo cách này, chúng tôi kỳ vọng có thể đứng ngang hàng với những đối thủ đáng gờm nhất xét ở bất cứ khía cạnh. Trong một kế hoạch về phối hợp, tinh thần đồng đội vì thế có thể tăng khối lượng, giảm chi phí. Và lúc đó, khi chỉ bán một lượng nhỏ ô tô và xe tải ở Mỹ, chúng tôi có thể tin rằng với một chính sách cân bằng trong kinh doanh với quy mô rộng, thì những chiếc xe của GM trong tương lai có thể tối ưu về kỹ thuật ở mọi cấp độ và có thể đạt được khả năng dẫn đầu về sản xuất, quảng cáo, bán hàng và các hoạt động khác.
Sau khi đưa ra những khái niệm này, chúng tôi đã chấp thuận phương án giải quyết của Ủy ban Điều hành, điều mà đã được chuyển đến chúng tôi để nghiên cứu, về ảnh hưởng mà một chiếc xe có thể được thiết kế và chế tạo để bán ra với mức giá không quá 600 đô-la; và một chiếc xe khác được thiết kế và chế tạo để bán ra với mức giá không quá 900 đô-la. Ủy ban đặc biệt tiếp tục đề xuất thêm 4 mô hình nữa, mỗi mô hình đều có mức giá cố định. Nó cũng cho thấy chính sách của tập đoàn nên tạo ra và quảng bá 6 mô hình tiêu chuẩn và rằng các khung giá sau nên thể chế hóa toàn bộ các dòng xe.
(a) 450 đô-la – 600 đô-la
(b) 600 đô-la – 900 đô-la
(c) 900 đô-la – 1.200 đô-la (d) 1.200 đô-la – 1.700 đô-la (e) 1.700 đô-la – 2.500 đô-la (f) 2.500 đô-la – 3.500 đô-la
Khung giá có tính giả thuyết và mới mẻ này, khi so với các khung giá thực sự của GM được liệt kê trong chương trước, ta sẽ thấy các dòng xe giảm từ 7 xuống còn 6 dòng (hoặc từ 10 xuống còn 6 nếu như Chevrolet “FB” và Olds “6” và “8” được coi là những dòng xe riêng biệt bởi chúng khá khác nhau.) Nó mở ra một phân hạng mới trong khu vực giá thành thấp thuộc danh sách mà chúng tôi không có. Và giờ chúng tôi đã chỉ có 4 dòng xe thế chỗ cho 8 dòng xe tầm trung cũ, có mức giá trên mức giá thấp nhất và dưới mức giá cao nhất. Các khung giá mới đồng nghĩa với việc các dòng xe của GM nên được thống nhất để mỗi chiếc xe thuộc dòng xe nên đặt trong mối tương quan với cả dòng xe.
Vì thế khi đưa ra các khung giá liên quan, chúng tôi đã đưa ra một chiến lược rõ ràng được tóm tắt như sau: Nói chung, chúng tôi đã đề xuất GM nên đặt các loại xe của họ vào vị trí đầu tiên trong khung giá và chế tạo chúng với chất lượng có thể thu hút lượng người mua ở dưới mức giá đó, bán cho những khách hàng sẵn sàng trả hơn một chút cho chất lượng cao hơn và thu hút được cả những khách hàng ở mức cao hơn mức giá đó, bán cho những khách hàng thấy được lợi thế về giá trong một chiếc xe có chất lượng gần bằng với chiếc xe có mức giá cao hơn. Việc này liên quan đến cuộc cạnh tranh về chất lượng với những chiếc xe dưới mức giá niêm yết và cạnh tranh với những chiếc xe trên giá niêm yết. Đương nhiên, đối thủ có thể đưa ra chủng loại xe khác nhưng với số lượng ít, chúng tôi tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng từ phân khúc trên hoặc dưới giá niêm yết và khi đã tăng được số lượng, việc duy trì nó tùy thuộc vào bạn. Chúng tôi cho rằng, trừ phi số lượng xe bị hạn chế và được hoạch định rằng mỗi kiểu xe sẽ chiếm lĩnh phân khúc khách hàng của riêng nó và lấn sân sang phân khúc trên và dưới, thì không thể đảm bảo được khối lượng xe mỗi năm. Chúng tôi thừa nhận rằng việc có được lợi thế về số lượng xe được sản xuất ra rất cần thiết và được xét đến như là nhân tố quan trọng nhất để có được vị thế tiên phong trong các phân khúc thị trường.
Chính sách sản phẩm cũng đề cập đến vấn đề tập trung vào thị trường giá thành thấp, một trường hợp đặc biệt của khái niệm chung. Phải nói rằng, dòng xe thuộc khung giá đầu tiên là lĩnh vực độc quyền của Ford và chúng tôi đang cố gắng xâm nhập vào đó. Chúng tôi cho rằng GM không nên nỗ lực thiết kế và chế tạo một chiếc xe ngang tầm với Ford bởi Ford đã bán dòng sản phẩm này với mức giá thấp nhất trong khung giá đầu tiên. Thay vào đó, tập đoàn nên quảng bá một chiếc xe tốt hơn của Ford, với tầm nhìn sẽ bán nó ở mức giá cao nhất trong khung giá đầu tiên. Chúng tôi không có ý tưởng cạnh tranh đối đầu với Ford mà sẽ sản xuất ra một kiểu xe cao cấp hơn nhưng có mức giá gần mức giá mà Ford đưa ra với lượng khách hàng có được từ Ford và nâng giá lên một chút so với thiết kế của Ford lúc đó.
Chúng tôi thừa nhận rằng mặt trái của ảnh hưởng này sẽ xuất hiện khi chiếc ô tô giá thành thấp mới của GM, bán với mức giá cao nhất trong khung giá thấp trong bảng (600 đô-la), được so sánh với những chiếc xe khác của các đối thủ trong khung giá cao hơn, bán ở mức giá 750 đô-la hoặc thấp hơn một chút. Dù chiếc xe giá thành thấp mới của GM có thể không có được chất lượng như những những chiếc xe của đối thủ bán ở mức giá xấp xỉ 750 đô-la, nhưng mức giá của nó nên gần khung giá của các đối thủ ở giữa khung giá thứ hai mà các khách hàng tiềm năng muốn tiết kiệm được 150 đô-la và phải đưa ra được điểm khác biệt lợi thế trước xe của đối thủ nếu có các mức giá gần bằng nhau.

Mục tiêu cạnh tranh cụ thể của chính sách sản phẩm mới lúc này rất rõ ràng trong khung giá thấp nhất được đưa ra đối với tổ chức mô hình. Trong phân lớp này, GM không có xe để trình làng vào tháng 4 năm 1921. Chiếc xe duy nhất có sẵn trong phân khúc này là Ford. Hơn thế nữa, trong khung giá thấp nhất thứ hai, chỉ có Chevrolet và Willys-Overland trình làng một chiếc. Vì thế chính sách đã hướng trực tiếp đến việc cung cấp một chiếc xe để có thể cạnh tranh với sản phẩm chính của nhà sản xuất xe hàng đầu lúc đó ở Mỹ và thế giới.
Đột nhiên, giá xe ô tô ở mọi phân khúc giá đã giảm mạnh trong năm 1921, đánh sập cấu trúc giá tổng thể vốn đã tồn tại trong thị trường vào tháng 4 khi mà chúng tôi đưa ra chính sách này. Thế nhưng, trong khi các cấp độ thực sự trở nên khác biệt, mục tiêu của chính sách vẫn giữ nguyên, chủ yếu nhằm chuyển sang các khu vực có mức giá tương đối thấp. Thực tế, đến tháng 9 năm 1921, giá của xe du lịch Chevrolet “40” đã giảm từ 820 đô-la (giá của tháng 1 năm 1921) xuống còn 525 đô-la, trong khi Ford Model T đã giảm từ 440 đô-la xuống còn 355 đô-la. Thế nhưng giá của Ford không bao gồm vành và buji đã được giảm giá như Chevrolet, vì thế trên nền tảng so sánh về thiết bị vào tháng 9 năm đó sự chênh lệch về giá giữa Ford và Chevrolet chỉ vào khoảng 90 đô-la. Sự khác biệt này vẫn khá lớn nhưng Chevrolet đã bắt đầu chuyển theo hướng đã được làm rõ trong chính sách sản phẩm. Vì thế chính sách này, bằng cách mở ra các khu vực giá thành thấp mới, đã tiên đoán được thách thức mà GM thực sự tạo ra đối với ngai vàng của Ford.
Vị trí của các sản phẩm thực sự trong những khung giá này được đưa ra bởi ủy ban, từ thấp đến cao như sau: Chevrolet; Oakland, một chiếc Buick 4 mới, Buick 6, Olds và Cadillac. Trong năm 1921, chúng tôi đã bán Sheridan và chuẩn bị xử lý Scripps-Booth và trong năm 1922, chúng tôi đã giảm giá Chevrolet “FB.” Hóa ra, chỉ các vị trí về giá của Chevrolet và Cadillac vẫn giữ được phong độ.
Cốt lõi của chính sách sản phẩm nằm ở khái niệm về sản xuất đại trà một dòng xe đầy đủ đã được nâng cấp về chất lượng và giá thành. Nguyên tắc này đã đưa ra nhân tố đầu tiên trong quá trình làm khác biệt khái niệm của GM về thị trường so với khái niệm cũ, khái niệm của Ford Model T. Thực tế, khái niệm của GM đã cung cấp chiến lược đưa Chevrolet vào cuộc cạnh tranh với Model T. Nếu không có chính sách này của chúng tôi, Ford sẽ không gặp phải bất cứ cuộc cạnh tranh nào trong lĩnh vực đã chọn của nó vào thời điểm đó.
Trong năm 1921, Ford chiếm khoảng 60% thị trường ô tô và xe tải về số lượng và Chevrolet chiếm khoảng 4%. Ford chiếm gần như toàn bộ khu vực giá thành thấp, nên việc đối đầu với nó chẳng khác nào lao đầu xuống vực. Chúng tôi đưa ra chiến dịch ngoạm một phần trên đỉnh vị thế của ông ấy, hay còn được gọi là một tầng giá và bằng cách này tăng dần số lượng của Chevrolet dựa trên nền tảng lợi nhuận. Trong những năm sau này, khi khách hàng có thị hiếu cao hơn, thì chính sách mới của GM đó là trở nên đồng bộ với định hướng của lịch sử Mỹ.
Dù khái niệm này mang đến cho chúng ta một hướng đi, nhưng hóa ra, nó đã được hình thành trước thời điểm đó. Phải cần đến rất nhiều sự kiện trong thị trường ô tô để có thể làm rõ các nguyên tắc này. Ngoài ra, rất nhiều sự kiện tại GM, cụ thể là về nghiên cứu và phát triển – đó là, chiếc xe đột phá – phải nắm giữ ứng dụng của khái niệm và giữ GM ở tình trạng chờ đợi trong 2 năm sau đó.