Một người bạn tốt của tôi đồng thời cũng là một bác sỹ từng nhận được một lời đề nghị. Nếu ông rời bỏ công việc hiện tại về làm giám đốc cho một trung tâm chăm sóc sức khoẻ và bỏ ra 100.000 đô la thì cổ phần trong dự án này có thể tăng lên 4 triệu đô chỉ trong vòng ba năm. Đó sẽ là một dự án kinh doanh đầy hứa hẹn.

Anh bạn tôi đã thích viễn cảnh về một trung tâm nghỉ ngơi nơi mà mọi người có thể cải thiện được sức khoẻ của mình khi nghỉ tại đó cùng với sự hấp dẫn về số cổ phần tuyệt vời có thể nắm được và anh ấy đã không cưỡng lại được lời đề nghị đó. Anh ấy đã bán phòng khám, đầu tư vào trung tâm nghỉ ngơi và trở thành giám đốc y khoa tại đó. Nhưng trong suốt năm đầu hoạt động, anh bạn tôi thấy rằng chẳng có chương trình y tế nào để triển khai ở đó và anh ấy sử dụng hầu hết thời gian như một người bán hàng với mục đích tìm người mua số cổ phần của mình trong dự án chăm sóc sức khoẻ kia.

Một ngày, khi đang lái xe đến nơi làm việc mới, anh ấy tự cảm thấy ngạc nhiên khi thấy mình đập lên bảng đồng hồ trên xe và hét: “Tôi không thể làm được việc này! Tôi không thể làm được việc này!”. Sau đó, anh ấy lái xe về phía lề đường và phải mất một lúc sau anh ấy mới có thể kiềm chế được sự hỗn loạn của mình, bình tĩnh và lái xe đến chỗ làm.

Một năm sau trung tâm đó bị phá sản và anh ấy cũng thế.

Bây giờ anh ấy thừa nhận rằng ngay từ đầu, anh ấy đã cảm thấy có gì đó bất ổn trong lời đề nghị đó rằng dự báo về kế hoạch kinh doanh đó quá lạc quan, rằng kế hoạch đó thật sự chỉ là kinh doanh bất động sản chứ không phải là chăm sóc y tế. Nhưng lúc đó, anh ấy đã khao khát một sự thay đổi. Cơ hội về mặt tài chính tỏ ra đầy hứa hẹn đến nỗi mà anh ấy đã chôn sâu những nghi ngờ của mình và để lại sự hối tiếc to lớn sau này.

Cuộc sống thường xuyên bắt chúng ta phải đứng trước những quyết định mờ mịt và chẳng cái gì là rõ ràng giống những giả định “nếu thế này thì thế kia” mà chúng ta được dạy trong trường học khi phân tích các rủi ro và ra quyết định. Cách tiếp cận đó không phản ánh cách chúng ta thường sử dụng trong cuộc sống thực; đưa ra những lựa chọn chúng ta gặp phải trong công việc như: người nào sẽ được thăng tiến, công ty nào mà chúng ta sẽ sát nhập với, chiến thuật bán hàng nào chúng ta sẽ áp dụng hay liệu một thương vụ kinh doanh đã đề nghị có được chấp nhận. Khi chúng ta phải đối mặt với những tình huống trên thì cảm xúc của chúng ta – những nhận thức sâu nhất về những gì chúng ta cảm thấy đúng hoặc sai sẽ giúp đưa ra những thông tin quan trọng. Chúng ta không được bỏ qua chúng nếu không chúng ta sẽ phải hối tiếc về sự lựa chọn của mình sau một tháng hay một năm sau đó.

Vượt lên trên những lập luận lý trí

Thương vụ mà anh bạn tôi đã chấp nhận vì thấy nó có vẻ khả quan trên lý thuyết. Nhưng quan trọng hơn nhiều những dự đoán tài chính là những điều không sờ thấy được như sự tin cậy và khả năng của những người mà anh ấy sẽ hợp tác. Bởi vì chẳng có cách nào có thể định lượng dễ dàng những khía cạnh quan trọng như thế khi chúng ta đưa ra một quyết định. Tuy nhiên, chúng ta cũng có một lượng lớn các dữ liệu đáng giá trong một chỉnh thể các linh cảm. Và giống như bạn tôi, nếu chúng ta mà bỏ qua chúng thì chúng ta tự đặt mình vào rủi ro.

Trong 60 doanh nhân thành công lớn trong các công ty mà doanh thu hàng năm từ 2 triệu đến 400 triệu đô la chỉ có một người nói rằng các quyết định kinh doanh của mình được đưa ra chỉ dựa trên phương pháp cây quyết định truyền thống, nhưng ông ấy còn nói thêm rằng quyết định cuối cùng mà ông ta đưa ra vẫn mang tính trực giác. Còn tất cả những người khác đều sử dụng linh cảm của mình để xác nhận (hay bác bỏ) một phân tích mang tính lý trí hoặc để cảm xúc của họ chỉ dẫn khi bắt đầu và sau đó tìm kiếm dữ liệu hay cơ sở hợp lý trợ giúp linh cảm mang tính quyết định của họ.

Một doanh nhân nói với tôi: “Bước đầu tiên là thực hiện từng bước một dựa trên lý trí, sự thận trọng và khả năng phân tích… nhưng cùng lúc đó khía cạnh cảm xúc cũng đang hình thành cái gì đó. Tôi nghĩ là bạn cần cả hai yếu tố này.”

Một doanh nhân khác nhấn mạnh sai lầm của việc đưa ra quyết định thuần tuý dựa lý trí là những gì mà người doanh nhân trên gọi là “lý thuyết cái đệm màu vàng”. “Khi bạn làm như thế và bạn đã hoàn toàn nhận thức một cách khách quan nhưng tất cả những gì bạn có chỉ là những số liệu thống kê khô khan. Và ở bên trong, dường như bạn đã có một thước đo để đánh giá các dữ liệu đó. Thước đo đó cũng đang đánh giá tình cảm của bạn. Đôi khi trí óc của bạn nói rằng: “Ồ, đó là những thứ khiến nhiều người được lựa chọn.” Hoặc giác quan thứ sáu cũng nói rằng: “Dường như đúng thế đấy!” và tôi phải học cách để tin chúng.

Nguồn gốc của cảm nhận trực giác

Khả năng nhận ra các luồng cảm xúc chủ quan có nguồn gốc từ sự tiến hoá. Vùng trong bộ não có liên quan đến những cảm xúc mang tính quyết định đã phát triển rất lâu trước các lớp mỏng của vỏ não và trung tâm của những suy nghĩ lý trí gấp nếp trên cùng của bộ não. Các linh cảm hình thành ở sâu bên trong bộ não. Chúng là một chức năng của trung tâm cảm xúc sẽ báo hiệu cho ống tuỷ sống ở phía trên của bộ não. Bộ phận này là một cấu trúc hình quả hạnh được gọi là hạch hạnh được bao bọc bởi các dây thần kinh xung quanh. Một chuỗi phức tạp các liên kết, đôi khi còn được gọi là hạch hạnh mở rộng, trải dài tới trung tâm điều hành bộ não ở thuỳ trán trước nằm ngay sau trán.

Một kinh nghiệm được bộ não chứa đựng trên nhiều vùng khác nhau – nguồn của trí nhớ được mã hoá ở một vùng, cảnh vật, âm thanh và mùi vị được ghi lại ở một vùng khác… Hạch hạnh là vùng cảm xúc và ký ức về một kinh nghiệm được lưu lại. Mỗi kinh nghiệm chúng ta có là một cảm xúc, và bất kể cảm xúc đó khó nhận thấy như thế nào nó đều được mã hoá tại hạch hạnh.

Loại cảm xúc này cũng giống như những khả năng khác của trí tuệ xúc cảm tức là nó có thể lớn mạnh dần nhờ vào các kinh nghiệm tích luỹ được từ cuộc sống. Một doanh nhân, đối tượng trong một nghiên cứu của Đại học Nam California miêu tả sự lớn mạnh này như sau: “Tôi nghĩ rằng số người có trực giác mạnh tập trung ở các thế hệ già nhiều hơn ở lớp trẻ bởi vì chính kinh nghiệm cuộc sống giúp tôi luyện thêm khả năng này. Nó giống như khi cảm xúc mách bạn một điều gì đó thì có một phản ứng hoá học diễn ra ngay trong cơ thể bạn, chính tâm trí bạn khởi đầu quá trình này và khi cơ dạ dày thắt lại chính là lúc mà cảm xúc mách bạn rằng: “Điều đó không đúng đâu””.

Cụm từ cổ điển dùng để chỉ sự nhạy cảm dẫn đường cho chúng ta là sự khôn ngoan. Chúng ta sẽ thấy rằng những người mà lờ đi hoặc không tính đến các thông điệp từ sự khôn ngoan thì sẽ tự đưa mình vào hoàn cảnh nguy hiểm.

Một luật sư không thể ra quyết định

Tiến sỹ Antonio Damasio là một nhà thần kinh học của Đại học Iowa. Ông có một bệnh nhân, người này từng là một luật sư có tài của một tập đoàn. Vài năm trước, người đàn ông này được chuẩn đoán là có một khối u nhỏ tại thuỳ trán trước. Ca phẫu thuật đã thành công, trừ việc chẳng may nó đã cắt mất các mạch nối thuỳ trán trước với hạch hạnh của vị luật sư này. Các kết luận đã gây bối rối và thật trớ trêu. Một mặt, người luật sư không có các biểu hiện rõ ràng nào về sự suy giảm trí tuệ. Mặt khác, anh ta lại không có khả năng làm việc. Anh ta đã mất việc và không đủ khả năng để giữ các thứ khác vốn đã thuộc về mình. Cuối cùng, anh ta mất việc, mất vợ và mất luôn cả ngôi nhà của chính mình.

Anh ta đã đến gặp tiến sỹ Damasio để nhờ giúp đỡ. Khi nhìn vào kết quả các cuộc kiểm tra về thần kinh, tiến sỹ Damasio thấy rằng tất cả đều bình thường. Nhưng ông đã thất bại trong lần đầu tiên này. Rồi một ngày, ông chú ý đến một việc. Đó là khi ông đưa cho bệnh nhân này một câu hỏi vô tình: “Cuộc hẹn tới của chúng ta có thể là lúc nào?” thì anh ta có khả năng đưa ra những lập luận lý trí về những cuộc hẹn trong vòng hai tuần tới nhưng lại không thể quyết định thời gian nào là tốt nhất.

Tiến sỹ Damasio đã nhận ra một thiếu sót. Đó là: người luật sư không có cảm xúc về những ý nghĩ của mình và do đó anh ta không thích sự lựa chọn nào cả. Tiến sỹ đã đưa ra kết luận rằng trí não của chúng ta không được thiết kế như một chiếc máy vi tính; tức là khi cần đưa ra một sự ủng hộ hay phản đối hợp lý về một quyết định nào đó trong cuộc sống thì bộ não phải dựa vào tất cả những tình huống tương tự mà chúng ta đã từng gặp phải trong quá khứ. Thay vào đó, trí não làm điều đó một cách tinh vi hơn. Nó sẽ xem xét điểm mấu chốt về cảm xúc từ những kinh nghiệm trước đó và đưa ra câu trả lời cho chúng ta dưới một linh cảm.

Những cảm xúc như thế lướt qua rất nhanh nhưng nó lại rất quan trọng. Không phải các linh cảm có giá trị hơn cơ sở lập luận mà nó quan trọng cho cơ sở lập luận. Việc hoà hợp với cảm xúc sẽ cho chúng ta những thông tin quan trọng để chèo lái cuộc sống của chúng ta. Nhận thức về sự đúng và sai của linh cảm báo hiệu cho những việc chúng ta đang làm có phù hợp hay không phù hợp với sự lựa chọn của chúng ta, dẫn đường cho các giá trị và sự khôn ngoan trong cuộc sống.

Sức mạnh của trực giác và ba mươi giây đầu tiên

Các giám đốc tín dụng phải cảm nhận được khi nào thì một thương vụ có nguy cơ thất bại ngay cả khi mà các thông số trông có vẻ rất khả quan. Các nhà điều hành cũng phải quyết định có nên đầu tư thời gian và tiền cho một sản phẩm mới hay không. Mọi người thường đưa ra các dự đoán theo kinh nghiệm về việc ai được coi là thích hợp cho một công việc trên một lĩnh vực nào đó. Tất cả các quyết định như vậy đòi hỏi khả năng trực giác của chúng ta về những gì đúng và sai trong quá trình ra quyết định.

Thực tế, theo một nghiên cứu về việc ra quyết định của 3.000 nhà điều hành thì những người đứng đầu trên tất cả các lĩnh vực đều tận dụng tối đa trực giác của mình trong việc ra các quyết định. Như một doanh nhân thành đạt nói: “Một quyết định mang tính trực giác chẳng là gì khác ngoài là một phân tích logic trong tiềm thức… Bằng cách nào đó bộ não lướt qua các tính toán này và đến gần với cái mà chúng ta gọi là một kết luận đáng giá – như kiểu làm theo cách này thì đúng hơn là cách kia”.

Trực giác có thể đã luôn đóng một vai trò lớn nhất trong đời sống công việc của con người. Bjorn Johansson, Giám đốc công ty tìm kiếm nhân viên điều hành ở Zurich, chuyên tư vấn về việc sắp xếp các vị trí điều hành cấp cao cho các tập đoàn đa quốc gia, nói với tôi: “Công việc kinh doanh này mang tính trực giác từ A đến Z. Đầu tiên bạn phải tiếp cận cấu trúc của một công ty để xác định hình mẫu một nhà điều hành cao cấp trong công ty đó, bao gồm việc liệt kê các phẩm chất và kỳ vọng của anh ta cũng như danh tiếng mà anh ta phải tạo ra phù hợp với văn hoá của tập đoàn đó. Tôi phải hiểu được công việc của đội quản lý được thực hiện như thế nào và cách mà họ làm việc với nhau. Đó là cái mà bạn có thể gọi là “mùi vị riêng” của mỗi tập đoàn, một đặc điểm mang tính phân biệt mà bạn có thể cảm thấy”.

Để được đảm bảo việc giữ “mùi vị riêng” đó, Johansson phải đánh giá các ứng viên tiềm năng. Cơ sở để đánh giá là trực giác. Ông nói: “Tôi có thể biết rằng liệu phẩm chất của người đó có phù hợp với khách hàng của tôi hay không chỉ trong vòng 30 giây đầu tiên khi tôi gặp họ. Tất nhiên là tôi cũng cần phân tích về nghề nghiệp của họ, các nhận xét về họ và những thứ tương tự như thế. Nhưng nếu anh ta không vượt qua được rào chắn đầu tiên là trực giác của tôi thì tôi sẽ không quan tâm đến anh ta nữa. Còn nếu trí óc tôi, trái tim tôi và cả linh cảm của tôi nói rằng đây là một người thích hợp thì tôi sẽ tiến cử người đó.”

Sự sắc sảo về trực giác tức thời như thế có thể là do tàn dư của hệ thống cảnh báo nguy hiểm sớm mà ngày nay được coi là sự hiểu biết. Gavin de Becker, một chuyên gia trong việc bảo đảm an toàn cho những người nổi tiếng gọi sự hiểu biết là “món quà của sự sợ hãi”. Rada thăm dò sự nguy hiểm này sẽ thức tỉnh chúng ta bằng một cảm xúc căn bản nói rằng có gì đó đang “không ổn”.

Trực giác và linh cảm cho biết khả năng cảm nhận được các thông điệp từ kho bên trong của ký ức cảm xúc cũng là nơi lưu trữ sự đánh giá và sự thông thái của chúng ta. Khả năng này là trung tâm của sự tự nhận thức và sự tự nhận thức lại là kỹ năng cơ bản cho ba năng lực cảm xúc dưới đây:

• Nhận thức cảm xúc: Là sự nhận biết được cảm xúc ảnh hưởng như thế nào đến thành tích công việc của chúng ta và khả năng sử dụng các nguyên tắc của bản thân để hướng dẫn việc ra quyết định.

• Đánh giá chính xác bản thân: Đó là một cảm nhận vô tư về các điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, một cái nhìn rõ ràng về những điểm mà chúng ta cần cải thiện và khả năng rút ra kinh nghiệm cho bản thân.

• Tự tin: Lòng can đảm đến từ sự chắc chắn về khả năng, giá trị và mục tiêu của bản thân.

NHẬN THỨC CẢM XÚC

Là sự nhận ra cảm xúc của một người và ảnh hưởng của chúng

Con người có khả năng này có thể:

• Biết được cảm xúc nào mà họ đang cảm thấy và lý do của nó.

• Nhận ra cầu nối giữa tình cảm của họ và những suy nghĩ của họ, giữa lời nói và việc làm.

• Nhận thức được ảnh hưởng của cảm xúc với thành quả công việc.

• Có nhận thức để chỉ dẫn tới các giá trị và mục tiêu.

Anh ấy là một ứng viên trong cuộc cạnh tranh giành vị trí đối tác với một ngân hàng đầu tư lớn ở Phố Wall. Và hiện tại anh ấy đang gặp trở ngại.

Nhà tâm thần học của công ty nói về anh ta như sau: “Anh ấy chinh phục mọi việc và mọi người trong các mối quan hệ của anh ấy bằng đạo đức tốt. Nhưng anh ấy lại sử dụng sự nhẫn tâm của một binh lính một cách không đúng lúc. Anh ấy dễ dàng mắc vào sự tức tối mà không cảm thấy rằng sự tức giận của mình đã khiến bản thân đang đối xử với người khác theo một cách rất dễ gây tổn thương cho người khác. Không ai muốn làm việc với anh ấy hay làm việc cho anh ấy. Anh ấy đã không hề nhận thức được rằng cảm xúc của mình đang đẩy mình ra bên lề các mối quan hệ như thế nào.”

Sự nhận thức (về ảnh hưởng của cảm xúc của chính chúng ta với những gì mà chúng ta đang làm) là một khả năng cảm xúc cơ bản. Thiếu đi khả năng này, chúng ta sẽ dễ bị tổn thương giống như ông chủ nhà băng trên, tức là bị ném ra lề do có những cảm xúc chạy cuồng lên. Sự nhận thức như thế là sự dẫn đường cho những thành công trong công việc. Biểu hiện của nó là sự kiểm soát những cảm xúc quá mạnh mẽ của chúng ta, giữ chúng ta luôn có động lực thúc đẩy, chỉ ra chính xác những cảm xúc tồn tại xung quanh chúng ta và phát triển các kỹ năng xã hội tốt cho công việc bao gồm cả những điều cần thiết cho khả năng lãnh đạo và làm việc theo nhóm.

Kỹ năng này cũng đóng vai trò tương tự trong hầu hết các công việc, đặc biệt là với các công việc phải giao tiếp với nhiều người. Ví dụ như tại Công ty tư vấn tài chính American Express, sự nhận thức về cảm xúc của các nhà tư vấn tài chính là một nhân tố quan trọng đối với thành công trong lĩnh vực này. Giao tiếp giữa một người lập kế hoạch và khách hàng cần phải tế nhị bởi họ phải đối mặt với không chỉ các câu hỏi hóc búa về tiền bạc mà cả vấn đề bảo hiểm nhân thọ thậm chí tế nhị hơn là vấn đề bảo hiểm trong trường hợp có người bị tử vong.

Công ty này nhận thấy rằng có rất nhiều cảm giác đau đớn, khó khăn và sự không tin tưởng xuất hiện trong các giao tiếp như thế, tất cả đều phải được bị lờ đi nhanh chóng để bán được hàng. Nhưng Công ty American Express nhận thấy rằng họ cần phải giúp các nhà tư vấn tài chính kiểm soát tốt cảm xúc và giải quyết nó một cách hiệu quả nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

Như chúng ta sẽ thấy ở Chương 11, khi mà các nhà tư vấn tài chính của American Express được đào tạo kỹ hơn về khả năng tự nhận thức và khả năng thấu cảm thì họ đã khá hơn trong việc xây dựng các mối quan hệ lâu dài và tin cậy. Tất nhiên là các mối quan hệ như thế sẽ biến thành những doanh số bán hàng cao hơn trên mỗi khách hàng.

Nhận thức cảm xúc khởi đầu bằng sự hoà hợp với dòng cảm xúc. Sự hoà hợp này luôn luôn tồn tại trong mỗi chúng ta. Bằng cách nào đó mà những cảm xúc này hình thành nên những gì mà chúng ta thấy, suy nghĩ và hành động. Thêm vào đó, chúng ta cũng cần phải biết tình cảm của chúng ta cũng sẽ gây ảnh hưởng tới những gì mà chúng ta phải đối mặt. Đối với các nhà lập kế hoạch tài chính, điều này có nghĩa là những cảm xúc của chính họ có thể ảnh hưởng đến những phản ứng của họ với khách hàng. Ảnh hưởng đó có thể tốt mà cũng có thể xấu (để biết rõ hơn xin xem thêm ở Chương 7).

Một người nếu xuất sắc trong khả năng này tức là người ấy nhận biết được cảm xúc của mình ở bất kỳ thời điểm nhất định nào một cách tự nhiên. Người ấy còn có thể đọc được các cảm xúc đó một cách rõ ràng cũng như thể hiện sự hợp lý về mặt xã hội trong việc biểu lộ chúng.

Công ty tư vấn tài chính American Express nhận ra rằng các nhà lập kế hoạch của họ không chỉ cần một sự nhận biết về cảm xúc mà cần cả khả năng cảm nhận rằng liệu đời sống công việc, sức khoẻ và các mối quan tâm về gia đình của họ có ở trong trạng thái cân bằng hay không cũng như khả năng hoà hợp công việc với các giá trị và mục tiêu cá nhân. Cuối cùng, chúng ta có thể thấy rằng tất cả các khả năng đó đều xây dựng dựa trên sự tự nhận thức.

Dòng cảm xúc

Dòng cảm xúc của chúng ta tồn tại song song một cách hoàn hảo với dòng suy nghĩ của chúng ta. Chúng ta thường mang tâm trạng khác nhau cùng với các hoạt động hàng ngày của chúng ta: cảm xúc buồn hay vui mà chúng ta có khi thức dậy, sự bực dọc do phải đi lại thường xuyên từ nhà đến nơi làm việc và ngược lại và hàng trăm hay hàng nghìn cảm xúc lớn nhỏ khác đều đến và đi với sự vận động lên và xuống của mỗi ngày.

Cùng với sự vội vã và áp lực trong ngày công việc, trí óc của chúng ta bị xâm chiếm trước bởi dòng suy nghĩ bao gồm việc lập kế hoạch cho những thứ tiếp theo, mải mê với nhiệm vụ hiện tại và bận tâm về những gì chưa làm. Vì vậy, nó cần phải có một thời gian tạm nghỉ về tinh thần để trở nên nhạy cảm hơn với những điều sâu kín của tâm trạng – đó là một khoảnh khắc mà hiếm khi chúng ta bắt được. Cảm xúc của chúng ta luôn đi cùng với chúng ta nhưng rất hiếm khi chúng ta đi cùng với chúng. Thay vào đó, chúng ta chỉ nhận ra cảm xúc khi chúng bắt đầu hình thành và tan biến đi. Nhưng nếu chúng ta chú ý, chúng ta có thể cảm thấy chúng một cách mờ nhạt trước khi chúng phát triển mạnh mẽ.

Những người không có khả năng nhận biết cảm xúc của mình sẽ ở thế bất lợi lớn. Một mặt, họ vừa mù về cảm xúc, hoàn toàn không biết gì về một sự thật rằng khả năng đó đóng vai trò rất quan trọng đối với các thành công trong cuộc sống nói chung và trong công việc nói riêng.

Đối với một số người, việc không thể lắng nghe cảm xúc biểu hiện ra thành các thông điệp mà cơ thể họ đang cố gắng để gửi đi như: đau đầu kinh niên, đau lưng, sự lo lắng đều báo hiệu có gì đó không ổn. Còn đối với một số khác, những người bị, alexithymia – thuật ngữ tâm thần học chỉ những người bối rối khi nhận thức cảm xúc của chính họ. Đối với những người như vậy thì thế giới bên ngoài rõ ràng và chi tiết hơn sự phức tạp bên trong tâm hồn họ. Những người như thế cũng rất yếu trong việc phân biệt các cảm xúc, liệu cảm xúc đó dễ chịu hay khó chịu và họ cũng không có những biểu hiện cảm xúc đặc biệt khi đó là tâm trạng tích cực như niềm vui. Với những người này, sắc thái cảm xúc của họ rất khó nắm và họ không có khả năng sử dụng linh cảm của mình để hướng dẫn ý nghĩ và hành động.

Nhưng sự tự nhận thức có thể được tận dụng. Edward McCracken, cựu Tổng giám đốc điều hành (CEO) của Tập đoàn Silicon Graphics, người quả quyết về khả năng đưa trực giác vào quá trình ra quyết định, nói: “Trong ngành công nghiệp này, chúng tôi không có thời gian để suy nghĩ. Bạn phải làm tất cả ở nhà nhưng sau đó bạn sử dụng trực giác mà không để trí não của bạn đưa ra quyết định.” Vậy phương thức của McCracken đã cho phép trực giác của ông ấy cảm thấy không gian? Ông ấy đã tập thiền hàng ngày một thập kỷ qua.

Cách tiếp cận của ông ấy là một cách thức truyền thống để liên hệ với cảm xúc sâu kín bên trong: giành thời gian để “chẳng làm gì”. Không làm gì không chỉ có nghĩa là không làm việc mà còn có nghĩa là không giành thời gian vào những việc gây lãng phí thời gian như: xem ti vi, nói hay thậm chí tệ hơn là làm một việc gì đó khi đang xem ti vi. Thay vào đó, điều này có yêu cầu sử dụng thời gian hiện tại cho các hoạt động nhằm tới mục tiêu và làm gì đó để mở mang trí não để nắm bắt được sự nhạy cảm sâu hơn và tinh tế hơn.

Sống với các nguyên tắc chỉ đạo bên trong

Richard Abdoo có một giải pháp: bất kể công việc của ông ấy bận như thế nào, ông ấy đều sử dụng 8 giờ mỗi tuần để đối diện với bản thân mình. Là một Tổng giám đốc điều hành của Tập đoàn Wisconsin Energy, một tập đoàn với doanh thu hàng năm lên tới 2 tỷ đô la, ông cho rằng cách làm này cần một số nỗ lực. Là một người sùng đạo Thiên Chúa, Abdoo thường đi bộ hoặc đôi khi ông làm việc trong cửa hàng của gia đình hay cưỡi ngựa. Abdoo giải thích: “Bạn phải buộc bản thân mình giành thời gian suy tư, tránh xa sự hối hả và bận rộn như trong công việc để bạn nghiền ngẫm thực tế một lần nữa. Nếu bạn không đầu tư đủ thời gian cho công việc này thì bạn có thể đánh mất sự kiểm soát và đủ thứ rắc rối.”

Đó là loại rắc rối nào thế ? Đó chính là việc buông trôi các giá trị mang tính dẫn đường. Các giá trị riêng không mang tính trừu tượng hoá cao nhưng những cương lĩnh riêng tư lại không ăn khớp về mặt từ ngữ với cảm giác. Các giá trị sẽ chuyển thành sức mạnh hay sự cộng hưởng với cảm xúc của chúng ta bất kể đó là tích cực hay tiêu cực.

Sự tự nhận thức được coi như là phong vũ biểu bên trong, đánh giá những việc mà chúng ta đang làm (hay sẽ làm) thật sự có đáng không. Cảm xúc đưa ra các thông tin cần thiết. Nếu có một sự không nhất quán giữa giá trị và hành động thì kết quả là sẽ đưa đến một trạng thái không thoải mái như cảm giác tội lỗi, hổ thẹn, nghi ngờ hay cằn nhằn, sự khó tính hay sự ăn năn và những cảm giác tương tự như thế. Trạng thái không thoải mái đó sẽ là vết trượt của cảm xúc, nó sẽ đảo lộn cảm xúc. Từ đó có thể ngăn trở hay phá hoại những nỗ lực của chúng ta.

Mặt khác, lựa chọn phù hợp với những nguyên tắc chỉ đạo bên trong sẽ cung cấp thêm năng lượng cho chúng ta. Chúng không chỉ tốt mà còn tối đa hoá sự tập trung và năng lượng sẵn sàng cho việc theo đuổi những sự lựa chọn tiếp theo. Trong một nghiên cứu với chủ đề “lao động trí thức” (đối tượng là các kỹ sư, lập trình viên máy tính và các kiểm toán viên), các cá nhân xuất sắc trong từng lĩnh vực lựa chọn những công việc cho phép họ làm việc với tất cả cảm xúc của mình hay được các cảm xúc nâng đỡ. Với những công việc đó, họ đã cảm thấy trước sự thành công và thấy tin tưởng vào những đóng góp của mình.

Trong khi đó những người lao động bình thường tập trung vào bất kỳ dự án nào mà họ được chỉ định thì những người xuất sắc lại quan tâm đến những dự án mà họ có thể được tiếp thêm sinh lực khi thực hiện chúng. Tức là một người có thể được khuyến khích và có thể đưa ra các ý kiến cá nhân để làm cho một dự án tốt lên khi tiếp xúc với dự án như thế. Về mặt trực giác, những người xuất sắc biết rằng những gì mà họ làm là tốt nhất và sẽ được mọi người quan tâm và cả những gì mà họ không làm. Các thành tích của họ xuất sắc bởi vì họ có khả năng đưa ra những lựa chọn khiến họ tập trung được cao độ thêm sinh lực của mình.

Những người tuân theo cảm giác bên trong của mình về những gì là đáng giá đều có thể tối thiểu hoá sự vận động cảm xúc của chính họ. Nhưng thật không may, có quá nhiều người thấy rằng họ không thể xác lập các giá trị của họ vào công việc và điều này không hiểu tại sao lại bị cấm.

Sự im lặng của những giá trị này làm thiên lệch những cảm xúc đã thúc đẩy chúng ta, bản thân việc làm ra tiền dường như không thúc đẩy được phần lớn mọi người trong chúng ta. Trong nghiên cứu của trường Đại học Nam California về 60 doanh nhân thành công thì sự khoa trương về của cải là rất hiếm. Những gì thúc đẩy các doanh nhân này quan trọng hơn tiền bạc. Báo cáo cho thấy đó là sự hấp dẫn và thách thức khi bắt đầu kinh doanh, sự tự do của một ông chủ, cơ hội được sáng tạo và cơ hội để giúp đỡ người khác bằng việc giúp đỡ chính bản thân mình.

Trừ khi đang ở trong tình thế tuyệt vọng về tài chính, con người làm việc không chỉ vì tiền. Những gì thắp lên ngọn lửa của lòng say mê đối với công việc là một sự nhận thức về mục đích và niềm đam mê. Đứng trước các cơ hội, con người bị thu hút bởi những gì có ý nghĩa có thể cho phép họ cam kết đầy đủ, phát triển tài năng, sức lực và kỹ năng. Điều đó cũng có ý nghĩa rằng thay đổi để tìm ra một công việc phù hợp hơn với những gì quan trọng đối với chúng ta.

Quản lý công việc của bạn

Nỗ lực lập nghiệp và đánh dấu bản thân trên bản đồ thế giới thường đặt ra cấp bách khi chúng ta ở độ tuổi 20, 30 và những năm đầu của độ tuổi 40. Nhưng khi ở khoảng giữa của độ tuổi 40 và những năm đầu của tuổi 50, con người lại có xu hướng đánh giá lại các mục tiêu của mình bởi họ nhận ra rằng cuộc sống bị giới hạn. Với sự nhận thức về cái chết sẽ đến với bất kỳ ai nên chúng ta sẽ xem xét những gì thật sự có sức nặng với chúng ta.

“Khi được nửa đời người, có rất nhiều, rất nhiều nhà điều hành tập đoàn, luật sư từ bỏ mức lương lên đến bảy con số của mình và thay vào đó họ mong muốn làm những công việc xã hội hay mở một nhà hàng”. Đó là ý kiến của Stephen Rosen, nhà tư vấn chuyên môn cho những người đang cố gắng kiếm tìm cuộc sống có ý nghĩa hơn hay những người mà không có sự lựa chọn nào khác vì họ đã mất việc.

Một nhà tư vấn chuyên đánh giá những nhà điều hành cao cấp của các tập đoàn như General Electric, DEC và Mobil Oil nói với tôi rằng rất nhiều người đang ở khoảng giữa của cuộc đời “bị hấp dẫn vào các các dự án nhỏ: như ở trong một hội đồng nhà trường một công việc kinh doanh nhỏ mà họ đang tiến hành bên lề. Và lại chán công việc chính của họ”. Một doanh nhân thành đạt người đã lập nên một loạt các công ty và hiện đang điều hành một công ty trong số đó nói: “Công ty này ở một vài điểm kiểm soát tôi. Tôi bị bế tắc… Tôi không thích những gì tôi đang làm. Tôi sẽ hạnh phúc hơn nếu được sửa chữa động cơ cho con thuyền của tôi hoặc làm một cái gì đó nhưng không phải là công việc này.”

Giống như câu nói: “Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu thì bất kỳ cái gì cũng sẽ lôi bạn đi được.” Nếu chúng ta càng biết ít về những gì mà chúng ta say mê thì chúng ta càng mất nhiều. Thêm vào đó, tình trạng này còn ảnh hưởng đến sức khoẻ của chúng ta. Những người thấy những kỹ năng của họ không được sử dụng tốt vào công việc hay những người thấy công việc của mình lặp đi lặp lại và nhàm chán đều có nguy cơ mắc bệnh tim cao hơn những người cảm thấy các kỹ năng của họ được áp dụng trong công việc một cách tốt nhất.”

Sự tự nhận thức đưa ra một nguyên tắc chỉ đạo nhằm giữ các quyết định nghề nghiệp của chúng ta phù hợp với các giá trị bên trong của bản thân. Kathy Kram, một giáo sư bộ môn quản lý tại Đại học Boston, nói với tôi: “Một vài nhà điều hành là phụ nữ đã phải nén sự tự nhận thức của họ lại để có thể có được vị trí hiện tại. Họ là những phụ nữ đã vươn đến vị trí cao, những người vươn lên vị trí quản lý cao cấp những họ cũng chính là những người phải chịu đựng sự tước đoạt các mối quan hệ. Những mối liên hệ của họ chỉ mang tính công cụ, có mục tiêu – mô hình này mang còn phổ biến hơn ở nam giới. Cái giá mà họ phải trả lại là các phẩm chất cá nhân bị lãng quên.”

Vấn đề này không chỉ giới hạn với phụ nữ. Theo Michael Banks, nhà điều hành của Tập đoàn KRW International ở New York: “Nhiều nhà điều hành đặc biệt là nam giới chưa bao giờ cho rằng việc học cách nhận thức những khả năng bên trong của mình là quan trọng. Họ không bao giờ liên kết giữa cách họ đối ứng như thế nào với sự căng thẳng, với khả năng giữ lại lòng trung thành và tài năng hay khi giải quyết những việc quan trọng. Họ có lẽ đang bước vào những năm cuối của độ tuổi 40 và nghi hoặc về cái gì đó đã bị mất đi. Nó có thể bắt đầu bằng sự tan vỡ của hôn nhân hay phát hiện ra rằng họ đang mắc sai lầm bởi sự rối loạn bên trong họ”. Nhưng đó có thể là những cuộc khủng hoảng có lợi bởi: “Nó bắt đầu phá vỡ lớp vỏ cứng bên ngoài để bắt đầu cảm thấy những cảm xúc mà họ chưa bao giờ cho mình cảm thấy trước đó và có một cái nhìn mới về những khía cạnh cuộc sống của họ”.

Sự ân cần: Nguồn quý giá nhất của chúng ta

Một người đã từng là đối tác quản lý duy nhất của một hãng luật phát đạt, giàu có và hoàn hảo. Nhưng ở lứa tuổi 50, có gì đó đang giày vò ông ta.

Shoshana Zuboff, nhà tâm lý học đồng thời là giáo viên của trường Đại học Harvard, nói với tôi về trường hợp của vị luật sư này như sau: “Ông ấy đã luôn luôn tin rằng đến khi mình 50 tuổi thì sẽ có nhiều tự do và khả năng linh hoạt hơn nhưng thay vào đó, ở cái tuổi 50 của mình ông ấy lại thấy mình đang là một nô lệ cho những giờ làm việc, cho yêu cầu của đối tác và nhu cầu của khách hàng. Thành công của ông ấy lại chính là nhà tù giam hãm ông ấy.”

Tuy nhiên, ông ấy chỉ nhận ra điều này khi ông ấy tham gia vào chương trình Odyssey – một chương trình đào tạo duy nhất về sự tự phản ánh. Được Shoshana Zuboff phát triển, đầu tiên chương trình này chỉ được áp dụng cho các nam sinh của Đại học Harvard nhưng vì được nhiều người tin tưởng nên giờ đây nó được áp dụng cho cả các nhà kinh doanh và các giáo sư khác, những người đã đi được một nửa chặng đường đời. Sự nổi tiếng của chương trình Odyssey này chủ yếu bắt nguồn từ việc nó đã tạo cơ hội cho mọi người thực hiện một sự đánh giá đầy đủ về cuộc sống của họ bằng việc sử dụng những tình cảm sâu kín nhất của mình để tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi kiểu như: “Tôi là ai?”, “Tôi đang đi đến đâu?” hay “Tôi muốn gì?”

Zuboff nói, những người tham gia vào chương trình này phần lớn là những người thành công trong cuộc sống, tức là họ đã đạt được những mục tiêu mà họ tự đặt ra cho bản thân trong những năm tháng của lứa tuổi 20 và 30. Nhưng khi họ nhìn về 20 hay 30 năm tiếp theo trong cuộc đời mình, họ thường tự hỏi: “Tiếp theo là gì?”

Theo Zuboff, khi trả lời cho câu hỏi này sẽ “khuyến khích chúng ta phải nhìn vào công việc của bản thân từ bên ngoài. Tức là khiến chúng ta phải tìm cách làm mình có giá trị hơn và tiếp thị bản thân mình trên thị trường lao động. Khi nhìn vào các chỉ số bên ngoài như lương, cấp bậc hay nơi làm việc, chúng ta sẽ đánh giá được bản thân bằng cách so sánh với những người cùng trang lứa. Ngoài ra, khi chúng ta sử dụng cách tiếp cận trái ngược tức là nhìn từ bên trong, chúng ta cũng sẽ biết được sự thay đổi của sự tự nhận thức và những yếu tố cần để có được thành công.”

Zuboff giải thích: “Mọi người phải dừng việc nghĩ về những cảm xúc của họ khi chúng lộn xộn và không hợp lý và nhận ra rằng thực tế thì họ hoàn toàn có thể phân biệt được loại cảm xúc này trong số các cảm xúc khác cũng như nhận ra phản ứng và những nguồn thông tin.” Ông cũng nói thêm: “Chúng ta chỉ biết về những gì chúng ta phải làm bằng việc nhận ra cảm xúc chính xác. Sự chú ý là nguồn quý giá nhất của chúng ta. Cảm xúc là sự thuật lại phản ứng của cơ thể với các tình thế mà chúng ta đang phải đối mặt. Mọi điều chúng ta muốn biết về tình thế hiện tại của bản thân đều được tiết lộ thông qua cảm xúc. Sự thay đổi lớn trong nhận thức của các nhà kinh doanh xuất hiện khi họ phát hiện ra rằng những gì mà họ nghĩ là dễ dàng thì thực ra lại rất khó khăn và những gì mà họ nghĩ là sẽ khó khăn nhưng trên thực tế lại chưa chắc như vậy. Trong những tình huống như thế, cảm xúc sẽ chỉ cho chúng ta những điều vô cùng hữu ích như trả lời được câu hỏi như: “Chúng ta sẽ đi tới đâu?”.

Đối với trường hợp của vị luật sư trên, trong tuần đánh giá về bản thân đã giúp ông ta, theo sự tổng kết của Zuboff, nhận ra rằng ông ta không cần hãng luật theo cái cách trước đây nữa bởi vì nhận thức của các khách hàng của ông ta vẫn không thay đổi gì. Ông ta đã sống vì những mong đợi, yêu cầu của ông khác. Trong khi đó, niềm vui thực sự chỉ đến với ông ta trong kinh doanh gia súc với cậu con trai mình. Và bởi vì vụ kinh doanh đó bắt đầu như một sở thích nên ông ta thấy nó thu hút, thách thức và thoải mái.

Quan trọng hơn như Zuboff nói: “Ông ta đã vui vẻ trở lại. Ông ta đã từng là người sợ hãi mỗi khi thức dậy vì nghĩ đến việc phải đi làm thì nay ông ta lại rất hào hứng, tràn đầy năng lượng và thay đổi thái độ với công việc.”

ĐÁNH GIÁ CHÍNH XÁC BẢN THÂN

Nhận biết được nguồn lực, khả năng và giới hạn của bản thân

Con người mà có khả năng này thì có thể:

• Nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân

• Đánh giá và rút kinh nghiệm từ những trải nghiệm của bản thân

• Tiếp thu những phản hồi vô tư, có những mục tiêu mới, học tập không ngừng và tự phát triển năng lực bản thân

• Có khả năng thể hiện óc hài hước và tiền đồ của bản thân.

Sự thức tỉnh của Mort Meyerson bắt đầu khi ông chấp nhận lời mời trở thành Tổng giám đốc điều hành (CEO) cho hệ thống Perot, một công ty chuyên về các dịch vụ cho máy vi tính. Trong sáu tháng đầu với công việc mới, ông bắt đầu nhận ra rằng mọi thứ ở đây đều khác hẳn so với thế giới tổ chức mà ông biết trong nhiều năm trước khi còn làm CEO cho người khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ cho máy vi tính EDS. Sự khác nhau này không chỉ nằm ở công nghệ, thị trường và khách hàng mà cả ở những người đang làm việc cho ông cũng như việc làm của họ.

Ông cũng đã nhận ra rằng ông buộc phải thay đổi bản thân. Giống như ông viết trong một bài báo nội tâm và mang đến những tiết lộ đầy bất ngờ là: “Những gì tôi nghĩ là tôi biết về khả năng lãnh đạo đều không đúng. Công việc đầu tiên của tôi với cương vị mới là khám phá chính bản thân mình.”

Meyerson đã thực hiện những gì mình nói trong một khoảng thời gian “tự đánh giá bản thân” và ông đã phải vật lộn với những câu hỏi về phong cách lãnh đạo mà ông đã xây dựng và tự hào về nó. Ông nhận ra rằng trong suốt thời gian làm quản lý tại EDS, ông đã thật sự thành công những cũng rất nhẫn tâm. Có thể chắc chắn về điều này vì với cương vị quản lý của mình tại EDS, để làm cho lợi nhuận tăng theo hàng quý và, ông đã bắt các nhân viên của mình phải thực hiện điều này bằng mọi giá. Nhưng khi nhìn lại, Meyerson cũng thấy rằng mình đã gây ra khổ sở cho các nhân viên của mình ngay cả khi ông cho họ một sự thoải mái về tài chính. Tại EDS, làm việc 80 giờ một tuần là hiện tượng phổ biến. Mọi người ở đó phải di chuyển từ nơi này đến nơi khác mà không một giây suy nghĩ về những phiền toái mà nó có thể gây ra cho cuộc sống của họ và chẳng có yêu cầu nào là được xem xét cả. Đối với các nhân viên, sự chỉ định là không thể thay đổi. Thậm chí, Meyerson còn đưa ra một tuyên bố sau nằm trong văn hoá của công ty là: “Ưu tiên sự trẻ trung, nam giới và kỷ luật như trong quân đội”.

Trong khi tại EDS, Meyerson đứng đầu một đội gồm 50 người thiết kế hệ thống liên bang cho việc xử lý những phàn nàn từ chương trình Medicare (chương trình chăm sóc người già trên 65 tuổi của chính phủ Mỹ). Mọi người phải làm việc 8 giờ một ngày mới có thể thực hiện công việc đúng hạn được. Nhưng vào một ngày, tuyết rơi rất dày nhưng các thành viên trong đội đều đi làm trừ một người. Đó là Max Hopper. Meyerson đã rất tức giận và mắng nhiếc anh ta. Hopper đã xin nghỉ việc ở công ty để làm cho một tổ chức chuyên thực hiện các đổi mới hoá trong ngành công nghiệp hàng không. Sau này, chính anh ta đã phát minh ra hệ thống vi tính hoá cho các yêu cầu đặt chỗ trước SABRE.

Nhìn lại thái độ của mình với Hopper, một nhân viên thông minh và tài năng, Meyerson thừa nhận rằng ông đã vội vàng khi đưa ra những lời cay nghiệt và quá chậm chạp trong việc nhìn thấy triển vọng của nhân viên. Đánh giá về những tổn thất về nhân lực trong cách quản lý cũ của mình trong các năm tiếp theo, Meyerson nhận ra rằng những gì mà ông cho là điểm mạnh thì bây giờ nó lại là điểm yếu. Ví dụ như cách giao tiếp của ông với nhân viên được áp dụng theo mô hình cấp bậc cũ như ông nói: “Tôi chỉ đứng nói trước các nhân viên của mình sáu tháng một lần với một bài phát biểu cổ vũ tinh thần”. Ngoài ra, những ghi chú của ông chỉ đưa cho 12 người quản lý cao nhất và ông gần như hoàn toàn không giao tiếp với số nhân viên còn lại.

Với nhận thức rằng một nhà lãnh đạo ngày nay cần phải dễ tiếp thu sự thật từ những thông điệp trực tiếp từ bất kỳ bộ phận nào và ở bất kỳ nơi nào công ty nên Meyerson đã thay đổi phương pháp làm việc của mình. Ông lập ra một địa chỉ thư điện tử có thể nhận được hàng nghìn tin nhắn trong một tháng và từ mọi nơi trong công ty. Ông còn đọc tất cả các tin nhắn đó. Ông thậm chí còn gửi email (thư điện tử) cho một đội có doanh số bán hàng tốt nhất chỉ trong vòng một giờ sau khi biết thành tích của họ.

Như Joe Jaworski, cựu lãnh đạo phòng kế hoạch công ty Royal Dutch/Shell từng nói: “Trước khi bạn lãnh đạo người khác và trước khi bạn giúp người khác thì bạn phải khám phá bản thân mình trước đã. Nếu bạn muốn một sự đột phá trong sáng tạo và muốn những kết quả thật sự đặc biệt thì bạn phải đi trên một con tàu trong cuộc hành trình tìm kiếm sự liên kết giữa các giá trị cá nhân và tham vọng của mỗi nhân viên với những giá trị và tham vọng của công ty.”

Những điểm mù

Harry là một tổng giám đốc của một công ty, bắt đầu một chiến dịch phá bỏ các cấp bậc trong công ty và trao cho nhân viên quyền đưa ra những quyết định quan trọng. Harry gọi đó là “sự chia sẻ quyền lực” và uỷ quyền. Ông ấy chỉ không áp dụng điều đó khi có dấu hiệu của một sự khủng hoảng.

Khi mọi việc trôi chảy, Harry cảm thấy rất tốt khi chuyển giao trách nhiệm cho nhân viên của mình – những người thật sự có khả năng. Nhưng khi cảm nhận về một tình huống khẩn cấp, Harry giành ngay lại quyền lực và khước từ hoàn toàn lời khuyên hay nỗ lực của những người khác. Việc này không chỉ làm suy giảm sáng kiến chuyển giao quyền lực xuống cho nhân viên phá vỡ sự tự tin của các nhân viên. Việc liên tục nói về ưu điểm của sự chia sẻ quyền lực trong khi hành động thì lại trái ngược hẳn với những lời nói đó đã làm tổn hại sự tin tưởng của nhân viên vào ông ta.

Theo nhận xét của Robert E. Kaplan, cựu Giám đốc Trung tâm nghiên cứu Lãnh đạo Sáng tạo thì: “Thật không may, Harry lại không nhìn thấy sự trái ngược đó ngay cả khi cấp dưới lo lắng chỉ ra điều đó cho ông ta. Vì bước đầu tiên trong việc cải thiện thành tích của một người là xác định nhu cầu của sự cải thiện nhưng trong trường hợp của Harry, sự tự nhận thức như vậy rất khó thực hiện.”

Không nhận thức được những vấn đề và khó khăn của bản thân có thể đặt công việc của chúng ta trước rủi ro. So sánh giữa những nhà điều hành thất bại và những nhà điều hành thành công trong việc nhận thức này, cả hai nhóm này đều có những yếu điểm sự khác nhau căn bản giữa chúng là: những người thất bại thì không rút ra kinh nghiệm từ chính sai lầm và thiếu sót của họ. Và những nhà điều hành không thành công là những người gần như không có khả năng nhận những đánh giá từ những lỗi của họ, thường xuyên khước từ những người cố gắng chỉ cho họ thấy điều đó. Điều này có nghĩa là họ không thể làm gì để thay đổi chính họ.

Trong số vài trăm giám đốc từ 12 tổ chức khác nhau, sự chính xác trong việc tự đánh giá bản thân là dấu hiệu nhận biết những người thành công nhất, còn những người kém hơn là do họ thiếu một vài điểm trong năng lực này. Nhưng cũng không đúng khi cho rằng các cá nhân xuất sắc trên các lĩnh vực thì không có giới hạn trong những khả năng của họ nhưng họ nhận thức được những giới hạn của họ cũng như họ biết được họ cần cải thiện ở đâu hay họ biết phải hợp tác với những người có những khả năng mà họ thiếu.

Điểm mạnh và điểm yếu của chúng ta

Một người được cất nhắc lên một vị trí cao trong một công ty chế tạo lớn. Anh ta là một người năng động bởi anh ta đã có những cải tiến không ngừng và giảm thiểu được những công việc phải làm trước đó. Kathryn Williams, một Giám đốc điều hành của Tập đoàn KRW International, nói với tôi: “Anh ta không bao giờ mỉm cười. Trên mặt anh ta luôn ngự trị một sự giận dữ. Anh ta còn thường không kiên nhẫn và dễ nổi giận. Khi mọi người thông báo cho anh ta một tin xấu, anh ta lập tức tấn công người đưa tin nên mọi người không còn nói chuyện với anh ta nữa. Anh ta cũng chẳng có ý kiến gì về việc anh ta làm cho mọi người xung quanh sợ hãi. Sự thô lỗ và thái độ đáng sợ của anh ta có thể tồn tại trong thời gian đầu nhưng hiện tại, thái độ đó đang huỷ hoại anh ta.”

Williams được mời đến để tư vấn cho nhà điều hành này. Cô ấy ghi lại những hành động của anh ta và mở lại cho anh ta xem, chỉ ra cho anh ta những ảnh hưởng của thói quen đó cho anh ta. Chúng đã ngăn cản giao tiếp của anh ta với mọi người khác. Đó là một sự phát hiện đối với anh ta vì Williams nhớ lại: “Khi anh ấy nhận ra những hành động của mình đã đi quá xa như thế nào thì anh ấy đã khóc.”

Đó là sự bắt đầu cho những thay đổi tích cực trong nhà điều hành vốn thô lỗ này. Đó không phải là trường hợp phổ biến: Con người ở vị trí cao thường phải xem xét yêu cầu thay đổi bản thân như là một dấu hiệu của điểm yếu hay sự thất bại. Trong cuộc cạnh tranh giành vị trí hàng đầu đã ngăn cản họ thừa nhận thiếu sót trừ khi họ không còn lo sợ về các đối thủ của mình trong hệ thống quyền lực của tổ chức.

Tất cả chúng ta đều chia sẻ xu hướng theo hướng phủ nhận xu hướng khiến chúng ta thấy thoải mái về mặt cảm xúc và có thể bảo vệ chúng ta khỏi sự đau buồn mà những sự phê phán đó có thể mang lại. Sự tự vệ tồn tại dưới rất nhiều dạng như: tối thiểu hoá thực tế, loại ra những phản hồi mang tính quyết định, sự giải thích duy ý chí và đưa ra những “lý do hợp lý” hay nó có thể là bất kỳ dạng nào để lấy đi sự thật cảm xúc của họ.

Bất kỳ ai liên tục sai lầm trong một tình huống nhất định thì đó là dấu hiệu chắc chắn của điểm mù trong họ. Khi ở mức độ thấp, những vấn đề như thế có thể dễ dàng bị bỏ qua như một “sự thoái thác”. Nhưng tại cấp độ cao hơn thì các vấn đề này sẽ gây ra nhiều hậu quả và những bất lợi đó không chỉ tác động tới người gây ra nó và còn ảnh hưởng tới cả một nhóm.

Dưới đây là danh sách các đức tính chung nhưng quan trọng về điểm mù thu được dựa trên một nghiên cứu do Robert E. Kaplan tiến hành thành công. Nghiên cứu đó đã xếp loại theo cấp bậc từ người đứng đầu bộ phận cho đến các Tổng giám đốc điều hành (CEO) nhưng các vấn đề tương tự lại phát sinh ở các vị trí khác nhau:

Mù tham vọng: Tức là phải chiến thắng bằng mọi giá. Cạnh tranh chứ không phải hợp tác. Phóng đại những giá trị và sự cống hiến của chính mình. Tỏ ra khoe khoang và kiêu ngạo. Những người này nhìn người khác như kẻ thù hay kẻ chiếm đóng.

Những mục tiêu không thực tế: Tức là đặt ra những tham vọng quá cao, những mục tiêu mà một nhóm hay một tổ chức không đạt được. Nó còn không thực tế ở chỗ đã giao những nhiệm vụ không hợp lý cho nhân viên.

Sự nhẫn tâm: Bắt tất cả mọi người làm việc chăm chỉ mà không quan tâm đến nhu cầu của họ trong cuộc sống khiến những người lao động làm việc không có động lực và dễ bị kích động.

Lôi kéo người khác: Đặt người khác vào tình thế khó thực hiện, cố gắng tận dụng triệt để năng lượng của họ. Chia nhỏ quản lý và nối nghiệp quản lý thay vì uỷ nhiệm người thay thế. Tạo ra những cảm xúc như sự tổn thương, nhẫn tâm và thiếu nhạy cảm gây tác hại đến người khác.

Chiếm đoạt quyền lực: Tìm kiếm sức mạnh cho chính bản thân hơn là cho tổ chức; đặt ra chương trình làm việc cho mỗi cá nhân mà không quan tâm đến triển vọng hay thành tích của họ; bóc lột sức lao động của người khác.

Tham lam về nhu cầu được công nhận: Thèm khát danh vọng, kiếm lợi từ những nỗ lực của người khác và đổ lỗi hoàn toàn cho nhân viên khi họ mắc sai lầm. Hy sinh những lợi thế của người khác để theo đuổi chiến thắng tiếp theo.

Bệnh thành tích: Cần phải tỏ ra mình đang ở trạng thái tốt bằng mọi giá, quá quan tâm đến hình ảnh trước công chúng, luôn luôn tìm kiếm những cơ hội để gây ấn tượng với người khác.

Nhu cầu về sự hoàn hảo: Nổi khùng lên hoặc phản đối những sự phê phán thậm chí nếu chúng là thật thì lại đổ lỗi cho người khác. Những người này không có khả năng thừa nhận sai lầm và điểm yếu của bản thân.

Những điểm mù trên thực sự đã ngăn con người khỏi sự tự nhận thức bởi vì bằng việc biết về chính bản thân mình họ sẽ phải thừa nhận thất bại – điều mà họ không thể chịu đựng được. Với những người này phủ nhận trước bất kỳ phản hồi nào thì mới đảm bảo cho họ có đủ sức kháng cự với những lời chỉ trích. Điều này khiến họ trở thành cơn ác mộng cho những người cùng làm việc với họ hay những nhân viên làm việc cho họ.

Tất cả những khả năng cần thiết cho quá trình làm việc đều là những thói quen tự học. Nếu chúng ta thiếu hụt một khả năng này hay khả năng khác, chúng ta có thể học hỏi để bổ sung. Những người kiêu căng và không kiên nhẫn có thể học cách nghe và xem xét ý kiến của người khác. Còn những người tham công, tiếc việc cũng có thể học cách làm chậm lại nhịp độ công việc và tìm sự cân bằng cho cuộc sống. Nhưng tất cả những cải thiện đó sẽ không bao giờ xảy ra nếu không có bước đầu tiên đó là nhận thức được các thói quen này đã phá huỷ và gây ảnh hưởng xấu tới các mối quan hệ của chúng ta như thế nào. Nếu không có bất cứ một ý niệm nào về ảnh hưởng của những thói quen đó tới bản thân và người khác như thế nào thì chúng ta sẽ không có động lực để thay đổi chúng. Như một người điều hành bộ phận phát triển của Danh sách 500 công ty do tạp chí Fortune bình chọn (Fortune 500) nói với tôi: “Vấn đề lớn nhất là chúng ta thiếu sự tự nhận thức”.

Con đường để đến sự cải thiện

Một vị giáo sư đại học kể về một bước tiến nhỏ, sáng tạo mà ông đã áp dụng để tự giúp mình trở thành một người giao tiếp hiệu quả hơn. Một ngày, có một sinh viên đã nói với ông biết về một cách diễn đạt của ông đã làm sao nhãng và gây bối rối cho người nghe như thế nào. Ông kết thúc bằng việc sử dụng từ “on it”, giống như những người khác thường thêm cụm từ: “you know” (bạn biết đấy).

Vị giáo sư này đã bị sốc khi ông bắt đầu kiểm soát bài giảng của chính mình nhưng bất ngờ từ “on it” lại được ông ta phát ra mặc dù ông không có ý định nói hay thậm chí ông còn không biết đang nói từ đó ra. Ông đã kiên quyết từ bỏ thói quen làm người nghe không hài lòng này. Bây giờ ông đã thay đổi được. Ông đã áp dụng một biện pháp khá bất ngờ là yêu cầu các sinh viên của mình giơ hết tay lên khi họ thấy ông nói từ đó. Như ông ta nói: “300 cánh tay giơ lên đã khiến tôi nhận biết thói quen này và tôi đã thay đổi được nó.”

Còn những người có những thành công vượt bậc lại đi tìm sự phản hồi từ người khác. Họ muốn nghe xem những người khác thấy bản thân mình như thế nào và nhận ra rằng đây là một thông tin có giá trị. Đây có thể là một phần của lý do của hiện tượng hầu hết những người tự nhận thức tốt đều là những người thành đạt bởi vì có lẽ sự tự nhận thức đã giúp họ trong qua trình cải thiện bản thân.

Sự tự nhận thức là một công cụ vô giá cho sự thay đổi đặc biệt là khi chúng ta cần phải thay đổi để đạt được mục tiêu cá nhân, sứ mệnh hay các giá trị mang tính nền tảng bao gồm niềm tin rằng sự tự cải thiện là tốt cho bản thân mình.

Tóm lại, biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình và áp dụng nó vào công việc là khả năng của các cá nhân xuất sắc trong một nghiên cứu trên hàng trăm những “tri thức” như các chuyên gia công nghệ thông tin, các nhà kiểm toán của các công ty AT và 3M. Đó là kết quả nghiên cứu của Robert Kelley từ Trường Carnegie – Mcllon và Janet Caplan. Họ còn nói thêm: “Các cá nhân xuất sắc đều hiểu rất rõ bản thân mình”.

SỰ TỰ TIN

Một cảm nhận mạnh mẽ về khả năng và giá trị của bản thân

Con người nếu có những khả năng này thì có thể:

• Hiện diện tự tin và thể hiện “sự có mặt” của bản thân với mọi người.

• Có thể nói ra những quan điểm khác biệt và sẵn sàng bảo vệ niềm tin về những gì là đúng.

• Quyết đoán và đưa ra các quyết định chính xác bất chấp những sự không chắc chắn và các áp lực.

Mặc dù ông ấy chưa bao giờ khẳng định nhưng những thành tích công việc của ông ấy thật đáng chú ý.

Là người đứng đầu một hãng hàng không tư nhân trong một nước nhỏ ở Mỹ Latin, ông thấy rằng công việc kinh doanh của mình đang bị sa lầy. Doanh thu giảm xuống là vì công việc kinh doanh được thiết lập trên các mối quan hệ thân thiết và sở thích của người chủ sở hữu. Chủ đại lý kinh doanh chính cho hãng lại là một người bạn thân của ông chủ sở hữu hãng và hợp đồng với đại lý này cũng rất ưu đãi so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Vì vậy mà công việc kinh doanh của đại lý này không tốt. Ngoài ra, hợp đồng ký với các phi công của hãng lại quá rộng rãi bởi phi công là một lực lượng nằm trong một tổ chức có quyền lực chính trị nhiều nhất ở nước này – tổ chức công đoàn. Số tiền trả cho các phi công chính là một nguyên nhân làm cạn kiệt tiền mặt của công ty. Thu nhập của các phi công ở công ty này cao hơn rất nhiều so với mức tiêu chuẩn.

Thêm nữa, hai máy bay của hãng lại đâm vào một khu nghỉ mát và những tai tiếng xấu đã làm thị phần của họ giảm từ 50% xuống còn 20% chỉ trong vài ngày.

Mọi người khuyên người đứng đầu của hãng không nên đối đầu với công đoàn vì những người đã làm điều đó từng chứng kiến gia đình và cuộc sống riêng của họ bị đe doạ. Nhưng ông ấy đã làm. Ông ấy nói với các phi công rằng công ty đang lâm vào tình trạng sắp phá sản nếu họ không đồng ý với việc đàm phán lại hợp đồng. Những người phi công đã chấp nhận tăng thời gian làm việc mà không đòi phải trả thêm tiền công.

Sau đó, ông ấy đến gặp người sở hữu hãng hàng không và nói thẳng về việc thiếu năng lực làm việc của người bạn thân của ông ta và trưởng đại lý bán vé ra sao. Đại lý này không tạo được doanh thu nào. Ông ấy còn nói: “Loại bỏ đại lý đó, nếu không, tôi sẽ ra đi”. Người chủ sở hữu đã đồng ý và huỷ bỏ hợp đồng với người bạn của mình.

Như một người bạn của tôi cũng là người quen biết với nhà điều hành can đảm đó nói:

“Ông ấy sẵn sàng đối đầu, thậm chí cả khi công việc của ông ta bị đe doạ”. Sự tự tin như vậy tỉ lệ thuận với các thành tích nổi bật. Nếu không có nó, con người sẽ thiếu sự tin tưởng khi đối mặt với những thách thức khó khăn. Sự tự tin sẽ mang lại cho chúng ta sự chắc chắn cần thiết để tiến lên phía trước và tiến dần lên trong cương vị lãnh đạo.

Đối với những người thiếu sự tự tin, nỗi sợ thất bại chứng tỏ một sự thiếu khả năng. Không tự tin có thể khiến người ta lâm vào cảm giác không có nơi nương tựa, không có sức mạnh và bị sự tự ti. Mặt khác, đối với một người cực kỳ tự tin thì họ lại giống một kẻ kiêu căng đặc biệt xảy ra với người thiếu về các kỹ năng xã hội. Sự tự tin không bị nhầm lẫn với sự xấc xược, nó có một ảnh hưởng tích cực và sự tự tin phải đúng với thực tế. Với lý do này, việc thiếu nhận thức là một cản trở để có được sự tự tin.

Sự tự tin tự nó có thể bộc lộ bằng sự tự thể hiện, một hình ảnh của “sự có mặt”. Con người có sự tự tin mạnh có thể thu hút và truyền cảm hứng tự tin cho những người xung quanh họ. Thật vậy, trong các nghề như giám sát, quản lý và điều hành thì sự tự tin cao đã khiến họ trở thành những cá nhân xuất sắc trong lĩnh vực của mình.

Những người tự tin có thể giải quyết hiệu quả các thách thức và làm chủ các công việc và kỹ năng mới. Họ tin rằng chính họ là một chất xúc tác, những nhà vận động và những người khởi xướng. Họ còn cảm thấy rằng đó chính là những lợi thế khi so sánh với người khác. Với một điểm tựa sức mạnh bên trong đó, họ sẽ có khả năng đánh giá tốt hơn các quyết định và hành động của mình và không bị lúng túng trước sự phản đối. Lấy trường hợp của một nhà kiểm toán làm ví dụ, họ sẽ không bị hăm doạ và dễ dàng thoát khỏi áp lực.

Sự tự tin cho chúng ta sức mạnh để ra các quyết định khó khăn hay làm theo những gì mà mình tin tưởng bất chấp sự phản đối, sự bất đồng hay sự không ủng hộ của cấp trên. Con người mà có sự tự tin sẽ kiên định mà không kiêu căng hay tỏ ra tự vệ và họ tự chịu trách nhiệm trước những hành động của mình. Như Lee Iacocca, người tái thiết hãng Chrysler thành một công ty ô tô nổi danh toàn cầu, nói: “Nếu tôi phải tìm một từ trong các phẩm chất làm nên một người quản lý giỏi, tôi sẽ nói đó là sự kiên định. Cuối cùng những việc bạn phải làm chỉ là kết hợp tất cả các thông tin mà mình có, lập nên một thời gian biểu và hành động.”

Tài năng và sự tin tưởng

“Khi tôi khoảng 9, 10 tuổi, tôi muốn kiếm tiền trong kỳ nghỉ hè bằng việc cắt cỏ thuê. Tôi chuẩn bị đầy đủ các dụng cụ của người cắt cỏ sau khi đã thuyết phục cha mẹ tôi trả tiền gas và thậm chí là in cả tờ rơi quảng cáo. Nhưng khi tôi phải đi đến từng nhà để tiếp thị cho việc kinh doanh của mình thì tôi lại không đủ tự tin để tiếp cận một gia đình nào cả.”

Ký ức sâu sắc này đến từ một sinh viên như là một sự giải thích cho lý do trở lại chương trình đào tạo MBA sau vài năm ở cương vị giám đốc, người sinh viên này cần phải tăng sự tự tin của bản thân. Thậm chí ngay bây giờ, anh ấy vẫn thấy rằng “một trong những trở ngại đối với tôi là tiếp cận một người trên điện thoại hoặc mặt đối mặt với họ để thảo luận về những cơ hội mà tôi đang quan tâm bởi tôi thiếu sự tự tin.”

Câu chuyện này lại có một kết thúc có hậu. Đó là sau một khoá đào tạo vài tháng về những nỗ lực kiên trì, sự tự tin của anh ấy đã tăng lên. Đúng là trên thực tế có một vài người dường như có sự tự tin bẩm sinh nhưng chúng ta cũng hoàn toàn có được khả năng này bằng giáo dục ngay cả khi ban đầu chúng ta còn nhút nhát và rụt rè.

Một thuật ngữ khác gần gũi với sự tự tin được các nhà tâm lý gọi là “tự điều chỉnh hiệu quả”. Đó là một đánh giá tích cực về khả năng hành động của một người. Tự điều chỉnh hiệu quả không giống những kỹ năng thực tế mà chúng ta có nhưng nó khá giống với sự tin tưởng về những gì mà chúng ta có thể làm được. Nếu chỉ có kỹ năng thôi thì chưa đủ bảo đảm cho một thành tích tốt nhất mà chúng ta phải có sự tin tưởng về các kỹ năng của mình để khiến chúng được sử dụng hiệu quả nhất.

Albert Bandura, nhà tâm lý học của Đại học Standford cũng là người tiên phong trong những nghiên cứu về khả năng tự điều chỉnh hiệu quả. Ông cũng đã chỉ ra sự khác biệt giữa những người tự nghi ngờ khả năng của bản thân với những người tin tưởng vào chúng khi phải thực hiện một nhiệm vụ khó khăn. Những người có khả năng tự điều chỉnh hiệu quả sẽ từng bước vượt qua thách thức trong khi những người thiếu khả năng này thì lại không thể thậm chí họ còn không cố gắng để xem xét khả năng của mình đến đâu. Sự tự tin sẽ làm tăng nhiệt huyết trong khi sự tự nghi ngờ lại làm giảm chúng.

Trong một nghiên cứu về 112 kế toán viên mới bước vào nghề người ta thấy rằng những người có khả năng tự điều chỉnh thì có thể trở thành người giám sát sau 10 tháng làm việc nhờ có những thành tích tốt nhất trong công việc. Khả năng tự điều chỉnh là một chỉ số quan trọng để dự đoán thành tích công việc của họ hơn là trình độ chuyên môn mà họ có trước khi được nhận vào làm việc.

Đây là một cầu nối chặt chẽ giữa sự tự học hỏi và sự tự tin. Mỗi chúng ta có bản đồ bên trong về tham vọng, khả năng và những sự thiếu hụt. Ví dụ như một chàng trai trẻ biết mình giao tiếp tốt có khả năng qua được một cuộc phỏng vấn tìm việc hay bán được hàng qua điện thoại nhưng lại cảm thấy nhút nhát trong đời sống cá nhân cả trong những bữa tiệc hay trong một cuộc hẹn hò. Vì vậy, khả năng tự điều chỉnh hiệu quả có thể giải thích cho hiện tượng không nhất quán về kết quả của những thành tích trong đời sống công việc và trong cuộc sống hàng ngày mà chúng ta thực hiện.

Những nhân viên tin tưởng vào khả năng của mình có thể làm tốt công việc vì niềm tin sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn và theo đuổi các mục tiêu bất chấp những khó khăn. Chúng ta thường tránh những tình huống hay những lĩnh vực mà chúng ta sợ mình sẽ thất bại thậm chí ngay cả khi chúng ta có khả năng để làm được những việc đó. Nếu chúng ta thiếu niềm tin rằng chúng ta có thể vượt qua thách thức thì chúng ta sẽ hành động theo hướng dễ bị thách thức đó đánh gục. Ý nghĩ: “Mình không thể làm được việc đó” luôn tồn tại trong tâm trí chúng ta.

Trong một nghiên cứu dài hàng chục năm trên các giám đốc của Tập đoàn AT&T, sự tự tin trong công việc của một người có thể dự báo sự thăng tiến và thành công của họ sau này. Cũng trong một nghiên cứu khác dài 60 năm trên hơn 1.000 nam và nữ có chỉ số IQ cao từ khi họ còn thơ ấu cho đến khi nghỉ hưu cho thấy, những người tự tin nhất trong những năm đầu đời là những người thành công nhất trong công việc.

Can đảm nói ra

Đây là một trường hợp của một bệnh nhân bị cao huyết áp – một kết quả của việc không điều trị chứng cao huyết áp đã khiến một ông già phải chịu sự đột quỵ đó. Ông ta đang được chăm sóc đặc biệt tại một bệnh viện chuyên về các tổn thương não. Phải vài ngày sau mới có thể biết ông có giữ được mạng sống hay không. Phương pháp trị liệu sẽ tập trung vào đánh giá các tổn thương não và cố gắng kiểm soát hiện tượng chảy máu.

Một người bạn thân của ông ta cũng là một y tá làm việc trong bệnh viện đến thăm và nhìn vào phác đồ điều trị, phát hiện ra rằng trong nhiều loại dược phẩm mà ông ta đang sử dụng, không có loại nào có tác dụng kiểm soát áp lực máu. Quan tâm đến vấn đề này, cô ấy đã hỏi một nhân viên khoa thần kinh về kết quả của ảnh chụp não: “Xin hỏi có phải ông ấy đang được chữa trị bằng một loại dược phẩm kiểm soát áp lực máu không?” Cảm thấy bực tức vì bị làm phiền, người chuyên gia về não bộ ngắt lời cô: “Ở đây, chúng tôi chỉ điều trị cho ông ấy từ cổ trở lên” và bước ra khỏi phòng.

Lo lắng về tình trạng nguy kịch của bạn, cô đã tới văn phòng của Giám đốc bệnh viện. Cô ấy đợi ông ta kết thúc cuộc điện đàm, xin lỗi ông ta vì đã làm phiền và giải thích về mối quan tâm của mình. Ngay sau đó, một lệnh kiểm tra áp lực máu của bệnh nhân trên lập tức được thực hiện.

Người y tá giải thích với tôi: “Tôi biết là tôi đã làm sai quy tắc khi đến gặp thẳng Giám đốc bệnh viện nhưng tôi đã từng thấy những bệnh nhân bị đột quỵ khác chết vì huyết áp của họ không được kiểm soát một cách thận trọng. Trong trường hợp khẩn cấp này, phải làm gì đó ngay.”

Thái độ cho rằng những quy định và các thủ tục chuẩn có thể bị bỏ qua và can đảm làm điều đó là những dấu hiệu của sự tự tin. Trên thực tế, một nghiên cứu trên 290 y tá, những người có khả năng tự điều chỉnh hiệu quả nhất, của một bệnh viện đa khoa lớn, cho thấy rằng họ chính là những người có khả năng nói thẳng ý kiến của mình khi gặp các tình huống y khoa nguy hiểm hay không bình thường. Những y tá mà có sự tự tin cao có thể nói chuyện trực tiếp với các bác sỹ hay khi không thể giải quyết tốt mọi việc thì họ đều xin lời khuyên từ cấp trên của mình.

Một sự phản đối hay đối đầu như thế là một hành động của sự can đảm. Sự can đảm này đặc biệt cần có ở những y tá bình thường trong một bệnh viện lớn. Những y tá tự tin vào bản thân cho rằng nếu trong những trường hợp khẩn cấp và họ nói ra ý kiến của mình thì sẽ giúp cải thiện được tình thế. Còn những y tá thiếu tự tin thường có thái độ chấp nhận tình huống, họ từ bỏ thay vì phản đối hay nỗ lực khắc phục tình huống khẩn cấp.

Trong những công việc, nơi mà thị trường lao động chặt chẽ hơn như công việc giảng dạy, công việc xã hội hay những người quản lý bậc trung đều cần một sự tự tin cao để đưa ra những hành động can đảm như trên khi cần thiết. Nhưng bất kể trong công việc hay trong các tổ chức nào thì những người tự tin nhất đều là những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro của những hành động phản đối, chỉ ra những vấn đề hay sự bất công trong khi những người khác chỉ cằn nhằn và sau đó thì bỏ qua chúng.