Tài chính là môn thứ năm, cũng là môn cuối cùng của học kỳ đầu tiên, đến tận tuần thứ tư mới bắt đầu. Mặc dù đã quen với môn học này từ Chương trình dự bị, tôi vẫn cảm thấy mình thiếu kiến thức trầm trọng. Tôi đã hoàn thành tốt một vài tình huống thảo luận cụ thể trong Chương trình dự bị, nhưng môn kế toán và môn quản lý hoạt động và công nghệ đã cho thấy rõ ràng, nhiều sinh viên làm việc với các con số và chương trình Excel dễ dàng như thế nào và tôi tụt hậu sau họ biết bao nhiêu.

Tôi còn mất tự tin hơn vì thực tế, tôi chỉ có những kiến thức mơ hồ về khái niệm tài chính. Tôi biết tài chính đề cập đến việc bán và mua, các con số, rất nhiều người tôi biết nói là họ đang hoạt động “trong ngành tài chính”. Tôi biết có những công ty cung cấp dịch vụ tài chính, họ đã lừa dối tôi mỗi khi tôi sử dụng máy ATM, tôi biết các chuyên gia tài chính mặc những bộ com-lê được cắt may vừa vặn và đeo kính không gọng ngồi trong những trung tâm tài chính lớn như London và Geneva, khoanh nợ, phát hành cổ phiếu và cắt giảm bất cứ cái gì họ chạm vào. Trong trật tự xã hội, những người này ở vị trí cao hơn các kế toán viên, ngang hàng với luật sư các tập đoàn lớn, đôi khi có quyền lực không kém gì các chính khách, nhưng bị các chủ doanh nghiệp nhìn với con mắt hồ nghi, gần như khinh miệt. Hóa ra tài chính thật sự chỉ liên quan tới một điều: định giá. Bạn định giá cho một tài sản như thế nào? Từ câu hỏi cơ bản này, phát sinh nhiều thứ khác. Tôi phải trả bao nhiêu tiền cho nó? Người bán sẽ chấp nhận giá nào? Tôi phải thanh toán bằng cách nào? Bằng tiền mặt hay thẻ tín dụng? Tôi có thể tăng giá trị của một tài sản mà tôi có bằng cách nào? Bây giờ đã là lúc nên bán chưa? Rủi ro nào có thể làm giảm giá tài sản của tôi? Tôi có thể làm gì để giảm nhẹ các rủi ro đó? Chỉ khi nào bạn hiểu rõ ý nghĩa giá trị của một cái gì đó, bạn mới có thể tiến tới những điều khác.

Người dạy chúng tôi môn tài chính (FIN 1), là Rick Ruback, Giám đốc láu lỉnh của Chương trình bắt buộc. Tình huống đầu tiên chúng tôi nghiên cứu là Công ty Butler Lumber. Tình huống này chỉ dài ba trang, với hai tài liệu tham khảo: một bản quyết toán và một bản kê khai thu nhập. Butler Lumber là một doanh nghiệp nhỏ ở vùng Tây Bắc Thái Bình Dương, bán các sản phẩm từ gỗ xẻ. Công ty này đang phát triển và có lợi nhuận cao nhưng luôn thiếu tiền mặt. Câu hỏi đầu tiên của thầy Ruback là “Bạn có thích doanh nghiệp này không?” và chỉ định Shelly, một cô gái hơn 20 tuổi, làm việc cho hãng Home Depot trả lời. Cô nhìn chằm chằm xuống vở ghi chép, rõ ràng hy vọng không bị kéo vào việc này. Giảng viên thường nhìn lướt qua bảng tên của mọi người trong lớp, tìm người thích hợp để chỉ định cho mỗi tình huống nghiên cứu. Tình huống này là về gỗ xẻ nên nhân viên của Home Depot là thích hợp. Nếu tình huống có nhân vật chính tốt nghiệp từ trường Đại học Brown, cựu sinh viên Brown sẽ được gọi. Nếu sự việc liên quan đến báo chí, tôi biết mình sẽ được gọi.

“Vâng”, Shelly nói, cô đã lấy lại được bình tĩnh. “Nó có vẻ là một doanh nghiệp tốt. Ngân hàng nói rằng chủ hãng đã có những dự đoán chính xác và dường như doanh nghiệp đang phát triển”.

“Vậy nếu cô là ngân hàng, cô có cho hãng này vay thêm không?”

“Tôi nghĩ là có.”

“Vì sao?”

Shelly nhăn mặt và chống hai tay lên bàn. “Nhìn vào bản kê khai thu nhập, ta thấy lợi nhuận của hãng đang tăng. Chi phí hoạt động có vẻ đang được kiểm soát. Dường như nó có một lượng khách hàng ổn định”. Cô ngừng lại và Ruback hỏi về các con số và hệ số. Shelly bảo vệ lập trường của mình trong gần 10 phút và khi cô ngừng lại, thầy Ruback gọi những người khác. Hóa ra Butler Lumber mắc một lỗi thường gặp của các công ty nhỏ đang phát triển. Để phát triển, công ty mua ngày càng nhiều gỗ từ các nhà cung cấp. Sau đó, họ chất đống chúng trong kho cho đến khi có người mua và còn cho phép khách hàng trả tiền trong vòng 30 ngày sau khi mua hàng. Tất nhiên, trong thời gian đó, công ty vẫn phải thanh toán cho bên cung cấp bằng tiền mặt hoặc ghi nợ mà không quan tâm tới việc gỗ đã được bán chưa hay người mua chậm trả tiền. Để trang trải cho khoảng thời gian từ lúc mua đến lúc bán, hãng đã vay tiền ngân hàng và các nhà cung cấp. Và công ty càng phát triển lại càng lệ thuộc vào nợ.

Rốt cuộc, Butler Lumber không phải là một doanh nghiệp thành công như ta tưởng. Công ty càng phát triển thì chu kỳ tiền mặt tức là khoảng thời gian từ lúc thanh toán tiền mua hàng đến lúc thu được tiền hàng càng gần. Công ty có một “khoảng chênh lệch tài chính”. Thay vì vay thêm tiền của ngân hàng, công ty cần đề nghị khách hàng trả ngay và thanh toán sớm hơn cho các nhà cung cấp bằng tiền mặt.

Ví dụ điển hình về công ty kiểm soát tốt chu kỳ tiền mặt là Dell, một công ty máy tính. Thực tế, trong thời kỳ chúng tôi nghiên cứu, năm 1996, công ty đã biến năng lực quản lý tiền mặt thành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Các công ty sản xuất máy tính khác luôn làm theo quy trình: lắp máy, cất vào kho rồi xuất ra cửa hàng đợi khách mua, và vì vậy, có thể gặp rủi ro vì máy tính nhanh chóng lỗi thời thì Dell không làm thế. Dell không bao giờ sản xuất máy tính mà không có đơn đặt hàng trước. Để làm được điều này, Dell cần một hệ thống sản xuất khéo léo hơn các đối thủ, nó đã làm được; cần có đủ linh kiện và khả năng sản xuất, nó đã có; cần có dự báo chính xác về nhu cầu khách hàng, nó đã có thông qua đội ngũ bán hàng. Như Michael Dell giải thích: “Tất cả những gì chúng tôi cần làm là giảm bớt thời gian và các nguồn lực dùng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.

Chúng tôi được nhấn mạnh rằng, hàng tồn kho là một từ “xấu” trong kinh doanh, và càng ít phải dùng tới nó càng tốt. Là một công ty sản xuất máy tính, sản phẩm phức tạp và hứa hẹn giao hàng chỉ một hoặc hai ngày sau khi nhận được đơn đặt hàng nên Dell hầu như không có hàng tồn kho. Giá mà Butler Lumber cũng làm được như vậy. Tác động của việc này là trong khi các đối thủ bị đọng tiền ở những sản phẩm chưa chắc chắn có người muốn mua thì việc không phải đầu tư vào kho hàng đem lại cho Dell hàng triệu đô-la lợi nhuận sau thuế và làm gia tăng giá trị của nó.

Nếu tài chính thật sự chỉ liên quan đến sự định giá thì phương tiện quan trọng duy nhất để định giá một tài sản là biết được tài sản đó sinh ra bao nhiêu tiền. Đôi khi, người ta cố khiến vấn đề trở nên khó hiểu bằng đủ loại thuật ngữ lạ lùng như giá trị vô hình và giá trị phụ trợ, nhưng thực tế mọi vấn đề đều quy về tiền mặt. Không có tiền mặt, bạn sẽ giống Butler Lumber, ngỡ mình đang phát triển nhưng thực ra lại trở thành con nợ do thiếu tiền mặt ngắn hạn. Có tiền mặt, bạn có thể trở thành Dell và vượt qua mọi đối thủ.

Nhưng chỉ biết tài sản của bạn hiện tại sinh ra bao nhiêu tiền là chưa đủ. Bạn muốn biết nó sinh ra bao nhiêu tiền trong những năm tới. Nếu tôi bỏ ra một trăm đô-la hôm nay, nó sẽ đem lại cho tôi bao nhiêu tiền sau 10 năm? Nếu tôi đầu tư tiền vào lĩnh vực khác thì có khá hơn không? Thời gian còn lại của môn tài chính sẽ dành để dự đoán sự luân chuyển của dòng tiền mặt. Đó là gốc rễ của sự định giá và tưởng như nó có vẻ đơn giản nhưng hóa ra lại rất phức tạp.

***

Từ “lãnh đạo” xuất hiện ở mọi xó xỉnh của HBS. Khi câu lạc bộ sinh viên yêu cầu các thành viên mới làm “người tổ chức sự kiện” hoặc “người điều phối các diễn giả”, họ nhấn mạnh rằng đó không chỉ là công việc, mà đó là “cơ hội lãnh đạo”. Mọi chức vụ trong câu lạc bộ, dù bé nhỏ đến đâu, đều mang tư cách phó chủ tịch. Một ngày nào đó, chúng tôi cũng có thể trở thành một phần của giới phó chủ tịch đang ngày càng phình to của Mỹ, vì vậy, chúng tôi có thể quen với tình trạng hữu danh vô thực của danh hiệu đó. Trong lớp, chúng tôi bầu ra mọi vị trí, từ lớp trưởng đến đại diện thể thao, đại diện cựu sinh viên, đại diện quốc tế, và hơn 10 chức danh nữa. Đó là một phần trong cái gọi là “xây dựng lớp của chúng ta”. Dường như mọi người trong HBS đều có thể là lãnh đạo.

Thời gian trước cuộc bầu cử ở lớp, thầy chủ nhiệm Ben Esty nói rằng chúng tôi sẽ điều hành lớp theo cách mà chúng tôi muốn. Sau đó, thầy phát cho cả lớp tình huống để thảo luận như sau: Trong một lớp có hai người cùng treo tranh của Britney Spear lên tường. Một số người thấy rất chướng mắt. Những người khác cho rằng quyền treo tranh là vấn đề tự do cá nhân. Họ biểu quyết và kết quả là hơn một nửa lớp đồng ý để bức tranh nguyên vị. Sau một cuộc thảo luận sôi nổi, chúng tôi quyết định nhiệm vụ chính của chúng tôi là tạo ra một môi trường học tập tích cực.

Mỗi người ứng cử các vị trí lãnh đạo của lớp phải diễn thuyết trước lớp. Các ứng viên có chất lượng rất khác nhau, từ những người đầy tham vọng đến anh chàng tội nghiệp bối rối đứng sau bàn, lóng ngóng với tờ ghi chép và để tuột mất cơ hội trở thành lớp trưởng ngay lúc đó. Một sinh viên đã tự sáng tác một bản nhạc rap nói lên vì sao anh muốn trở thành người đại diện tuyển sinh công việc chuẩn bị cho những người đăng ký nhập học và bố trí các sinh viên được nhận vào các lớp. Trong hai ứng viên dẫn đầu tranh chức lớp trưởng, một người nói về lớp giống như một gia đình. Người chiến thắng, Brian, hứa sẽ tìm hiểu mọi người trong lớp và sẽ tạo mỗi gắn kết chúng tôi suốt đời.

***

Vào bữa trưa, thầy Clark đến nói chuyện với chúng tôi về hình ảnh hiện tại của HBS. Thầy tập trung và nhấn mạnh sứ mệnh đào tạo lãnh đạo, những người tạo nên sự khác biệt cho thế giới. Thầy nói về “kinh nghiệm cải biến” của HBS như thể đó là một dạng cải giáo. Chắc hẳn thầy phải nói chuyện kiểu này hàng chục lần mỗi tháng, nhưng thầy đã khiến nó có vẻ luôn mới mẻ và quan trọng. Vài cán bộ khác của trường đi cùng thầy, họ ngồi tại chỗ như thể thành viên bộ chính trị đợi ông chủ tịch đảng nói chuyện. Các tín đồ phái Mormon trong lớp biết rõ thầy Clark hơn hầu hết chúng tôi vì họ có cùng đức tin. Một người trong số họ nói với tôi rằng thầy Clark đã giải thích bí quyết thành công của mình tại một cuộc gặp gỡ của câu lạc bộ Mormon. Tóm gọn cuộc đời thầy chỉ trong bốn từ: công việc, gia đình, đức tin và chơi golf. Là một học giả, thầy thường đến văn phòng từ sớm tinh mơ và lặng lẽ làm việc đến tận bữa trưa. Sau đó, thầy mới kết nối với thế giới bên ngoài, trả lời điện thoại, viết thư. Thầy chơi golf vào thứ bảy. Suốt ngày chủ nhật, thầy cùng gia đình đến nhà thờ. Sự tuân thủ nghiêm ngặt những nguyên tắc đó đã đưa ông tới vị trí lãnh đạo của trường.

Khi ông mời đặt câu hỏi, có một vài cánh tay giơ lên. Câu hỏi đầu tiên là về vị trí của HBS trong bảng xếp loại các trường kinh doanh trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Cuộc thăm dò ý kiến của tờ Wall Street Journal cho thấy Harvard chỉ xếp thứ 13. Thứ nhất và thứ hai lần lượt thuộc về hai trường kinh doanh của Đại học Michigan và Trường Carnegie Mellon. Thứ hạng thấp của Harvard chủ yếu là do quan điểm tiêu cực của những người tuyển chọn, họ nói với báo chí rằng các MBA của Harvard “ngạo mạn”, “ý thức về quyền hạn” và có “vấn đề về cái tôi”. Thầy Clark nói thầy coi trọng những bảng xếp hạng, nhưng không quá quan trọng và không muốn nói nhiều về chúng. Thầy nói nếu bạn nhìn vào tất cả các bản thăm dò ý kiến trong khoảng 10 năm gần đây và tính trung bình, HBS chắc chắn đứng trên cùng. Riêng trong bảng thăm dò nêu trên, “bạn phải xem danh sách đó trả lời cho câu hỏi nào”. Theo một cuộc thăm dò ý kiến của tờ Wall Street Journal, nhiều nhà tuyển dụng thấy khó tuyển dụng được những người tốt nghiệp HBS. Các MBA của Harvard thường chỉ chọn trong số vài công việc được mời, khiến nhiều công ty thất vọng và phàn nàn trên báo chí.

Thầy Clark nói, hai trong số những thách thức lớn nhất thầy gặp là cố gắng thay đổi hình ảnh các cựu học sinh HBS là những kẻ tự mãn và đa dạng hóa các đối tượng đăng ký học bằng cách tạo ra môi trường học tập ở HBS thoải mái và thú vị. Theo thầy Clark, thường thì sau khi học ở HBS khoảng một tháng sinh viên rất khác so với những gì họ tưởng tượng. Ngay khi lấy lại được thăng bằng sau trò chơi “Lời chúc đỏ thắm”, tôi đồng ý với thầy Clark. HBS có một môi trường dân sự. Đôi lúc, cũng có những chuyện đáng sợ như hạ nhục bạn cùng lớp hay đánh nhau. Đa số mọi người trong lớp đều rất tử tế. Nếu tôi không hiểu một khái niệm nào, luôn có ai đó sẵn sàng giải thích cho tôi. Nhưng tôi sống rất khép kín. Thời gian biểu của tôi luôn là đến lớp, học tập, trở về nhà với Margret và Augie, rồi lại học cho đến giờ đi ngủ.

Những người sống gần gũi trong lớp đã nhận thấy có những nỗi bất bình âm thầm. Những người ngồi ở hàng ghế cuối bắt đầu hằn học với một vài người khác trong lớp vì những người này nói quá nhiều hoặc cư xử ngốc nghếch trong các sự kiện của lớp. Họ khó có thể phàn nàn vì áp lực của các bạn đồng học buộc họ phải nhìn vấn đề dưới góc độ vui. Một người Ấn Độ, bị chế nhạo vì hay nói dông dài khi thảo luận, bây giờ luôn thu dọn đồ đạc và ra về trước khi những người ngồi ở hàng ghế cuối kịp giở trò. “Tôi không thèm quan tâm đến thứ rác rưởi đó”, sau này anh ta nói với tôi khi tình cờ gặp nhau ở quán ăn tự phục vụ.

Chẳng bao lâu sau, nỗi lo lắng ngầm về tình hình của lớp đã trở nên rõ ràng hơn. Ted Fallows, một thiên tài tài chính bang Luisiana, đóng vai trò cầu nối giữa chúng tôi và các giảng viên, đề nghị cả lớp ở lại sau buổi học. Anh đã thực hiện xuất sắc vai trò của mình khi thể hiện cả sự đồng cảm và tính nghiêm khắc đối với bất kỳ chuyện vô lý nào. Anh nói, có vài người đã phàn nàn về trò đùa ngôn ngữ trong lớp. Trò chơi này xuất hiện trong một cuộc sinh hoạt vui tuần trước. Ý tưởng là trao giải thưởng cho người nào có thể đưa một số cụm từ nhất định vào các phát biểu của mình trong giờ học. Các cụm từ được chọn là “như cha tôi từng nói” và “như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tương lai”. Trò chơi ngốc nghếch nhưng vô hại, nhằm phá vỡ tính đơn điệu của các buổi học và chắc chắn nó đã làm được điều đó. Mấy ngày trước cuộc họp của Ted, đã có vài sinh viên cố gắng nói các cụm từ này. Mỗi lần như vậy tất cả mọi người đều ngẩng đầu lên, cười râm ran khắp lớp. Ngay cả giáo viên cũng cảm nhận được sự ồn ào trong lớp. Nhưng vài sinh viên nói với Ted rằng chúng tôi có thể bị phạt. Ted giải thích vì chúng tôi bị cảnh báo quá nhiều về tình hình học tập và sự tôn trọng môi trường học tập nên mọi người cũng lo lắng đôi chút. Nếu chúng tôi gặp rắc rối ở HBS và học kém vì trò chơi này thì thật không đáng. Anh đề nghị mọi người phát biểu ý kiến. Nhóm sinh viên ngồi hàng cuối phản đối ầm ĩ.

Roger, một trong những sinh viên lớn tuổi, đang điều hành doanh nghiệp công nghệ mới của mình ngoài giờ học, nói rằng chúng tôi phải biết cân bằng giữa sự đùa cợt và trách nhiệm. Annett, một nhà quản lý ngân hàng đầu tư nước ngoài người Mỹ gốc Phi đến từ bang Chicago, nổi khùng. “Tại sao chúng ta bị đối xử như trẻ con với những phép tắc và quy định cứng nhắc này?”

Eric, cựu ủy viên ban quản trị một công ty quảng cáo, cho rằng lớp hiển nhiên sẽ không thể xây dựng một môi trường học tập lành mạnh nếu chúng tôi không biết lắng nghe những lời phàn nàn về trò đùa ngôn ngữ. Cuối cùng, một chàng trai 23 tuổi của bang Arkansas, một trong những người trẻ nhất lớp, đã nói thẳng ý kiến của mình. Anh không sợ phạt nhưng thấy rằng trò chơi đó khiến mình sao nhãng. Anh thường sao nhãng nghe giảng vì những tiếng cười râm ran khắp phòng.

Misty giơ tay xin phát biểu. Cô phàn nàn về một số người đến lớp muộn và đi vệ sinh trong giờ học. Gurinder, một kỹ sư phần mềm người Ấn Độ, nói rằng chúng tôi đều là người lớn và nếu ai đó đến muộn thì đó là việc của họ. Ted bổ sung, các giảng viên đã chú ý đến số lần mọi người đi vệ sinh trong giờ học và không hài lòng. Misty cười tươi. Hồi đầu năm, thầy Ben Esty đã nói với cả lớp là mỗi lần ai đó đi ra nhà vệ sinh, họ lấy mất 90 phút học của lớp. Thầy có được con số này là do cộng 30 giây ra khỏi lớp với 30 giây quay lại rồi nhân với số sinh viên, với giả định rằng tất cả mọi người đều bị mất tập trung nếu một người đi vệ sinh. “Nếu bạn có nhu cầu thì phải đi chứ”, Gurinder càu nhàu, “không thể áp đặt quy tắc cho điều này được”. Bob xen vào: “Ai chẳng phải đi tiểu. Nhưng ở chỗ tôi trước đây (trong quân đội), bạn phải có mặt đúng giờ và phải đi từ trước”. Gurinder phản công: “Có phải chúng ta đang trong quân đội đâu”. Nhóm xuất thân từ quân đội cố gắng kiềm chế và nụ cười của Misty biến thành cái cau mày giận dữ.

Sau đó, tôi tình cờ gặp Shelly, cựu nhân viên hãng Home Depot. Cô được bầu làm đại diện cho ban Khả năng lãnh đạo và Sáng tạo các giá trị. Công việc của cô là truyền đạt thông tin từ ban Khả năng lãnh đạo và Sáng tạo các giá trị của trường và đề xuất các phương pháp khuyến khích khả năng lãnh đạo và các giá trị trong lớp. Cô cho biết, trong công việc trước đây của cô, các nhóm phải trải qua bốn giai đoạn: hình thành, gặp sóng gió, chuẩn hóa và hoạt động. “Rõ ràng chúng ta vẫn ở giai đoạn gặp sóng gió”, cô nói. Trên chuyến xe trở về nhà hôm đó cùng Bo, chúng tôi kết luận chắc hẳn những người xuất thân từ quân ngũ nơi mọi mệnh lệnh và kỷ luật được thực hiện nghiêm ngặt và nếu phản đối, trường hợp của bạn sẽ được chuyển lên cấp có thẩm quyền cao hơn gặp nhiều khó khăn khi đến với thế giới phóng túng và thoải mái của trường kinh doanh nơi đầy những kỹ sư phần mềm Ấn Độ hung hăng và những nhà báo Anh hay châm biếm.

***

Mấy hôm sau, tôi mở hòm thư của mình và thấy một mảnh giấy nhỏ. Lúc đó là ngay sau bữa trưa, nhiều sinh viên ở Spangler cũng đang mở hòm thư. Chúng tôi đứng dọc hành lang tầng hầm, bị thu hút vào mẩu giấy nhỏ đó. Đó là thư của một sinh viên khóa 2005, gửi cho toàn bộ sinh viên. Lá thư bắt đầu bằng vài lời chung chung về kinh nghiệm cải biến của HBS và tác giả đã học được tầm quan trọng của trách nhiệm như thế nào. Anh viết, trước khi đến HBS, hầu hết chúng ta đều không có quá nhiều trách nhiệm ngoài trách nhiệm tự chăm sóc bản thân và những người thân. (Điều này không đúng với nhiều người tôi đã gặp). Khi là lãnh đạo doanh nghiệp, phạm vi trách nhiệm của chúng ta lớn hơn nhiều. “Chúng ta không còn là những nhân viên cấp dưới ở ngân hàng đầu tư hay hãng tư vấn XYZ nào đó nữa”, anh viết. “Chúng ta không còn nhận những việc có thời hạn hai năm với trường kinh doanh và coi đó là thời kỳ an toàn nữa. Cuộc sống thực của các sinh viên cao học HBS đòi hỏi quyền lực, khả năng lãnh đạo và thành công”. HBS đã giúp anh “nâng cao sự tự nhận thức”. Được giải phóng khỏi công việc, anh có thể tập trung vào những vấn đề lớn: điều gì là quan trọng nhất đối với anh và những điều anh sẽ làm cho cuộc đời mình. Anh nói về việc HBS đã xây dựng lại la bàn đạo đức của mình ra sao. Đó cũng là điểm mấu chốt của lá thư. Ngay trước lễ Giáng sinh năm ngoái, anh đã uống quá nhiều rượu trong buổi liên hoan kết thúc học kỳ và dính vào “một vụ phá hoại tài sản đáng tiếc”. Đêm đó, la bàn đạo đức của anh mất kiểm soát và anh rất hối hận. Điều đó buộc anh xem lại giá trị việc thảo luận các tình huống đạo đức ở trường. Nếu dễ dàng đi chệch đường đến thế, có lẽ anh ta nên xem trọng việc dành thời gian thảo luận các giá trị. Cách hành xử đó

khiến anh nhận ra mình vẫn còn nhiều việc phải làm để hiểu được mình thật sự là ai.

Rõ ràng nhà trường đã yêu cầu anh viết bức thư này và gửi cho tất cả các lớp MBA như một hình thức trừng phạt. Tôi thấy cảm thông với anh ta. Lá thư nhắc tôi nhớ về một đoạn băng video phát lời tuyên bố của những người bị bắt cóc. Các nạn nhân ngồi giữa thiết bị thu hình và một chậu cây héo rũ, mặc bộ quần rách nát và đọc lời tuyên bố được soạn sẵn. Họ cảm ơn những kẻ bắt cóc vì đã đối xử tốt với họ và nói rằng các tổ chức khủng bố đã bị buộc tội không công bằng, nhưng bạn có thể nhìn thấy bóng một khẩu Kalashnikov trên bức tường đằng trước họ. Sau này, Bo nói với tôi rằng lỗi lầm của tác giả bức thư là trở về nhà sau bữa tiệc trong tình trạng say khướt và tè vào cửa nhà hàng xóm. Nếu là hai tháng trước, tôi sẽ phá lên cười trước loại sự kiện như thế này. Nhưng nay, phản ứng của tôi là sự coi thường. Tôi thấy không có quyền cười trường hợp này. Đây là vấn đề đúng đắn, phải không? Khả năng lãnh đạo. Các giá trị cốt lõi. Sự cải biến. Không được tè vào tài sản của người khác. Hãy thành thật với chính mình.

Tôi đưa bức thư cho Margret, nàng đọc khi đứng ở quầy bếp. Nàng lưỡng lự khi đọc đến cụm từ “một vụ phá hoại tài sản đáng tiếc”.

“Anh ta đã làm gì thế?”

“Bo nói anh ta đã tè vào cửa nhà hàng xóm”.

Nàng tiếp tục đọc. Khi đọc xong, nàng đặt bức thư xuống kệ bếp và nhìn tôi. “Anh biết đấy, những người này thật là kỳ quặc. Tại sao họ lại nghĩ họ sắp trở thành lãnh đạo? Ai muốn họ lãnh đạo cái gì chứ?”

“Anh biết, anh biết”, tôi nói. “Anh chỉ lo rằng nếu anh không nhận ra được sự kỳ quặc thì anh sẽ trở thành một người trong số họ.”

“Đó là điều đáng lo đấy.”

***

Các kỳ thi học phần của môn quản lý công nghệ và hoạt động và môn quản lý và báo cáo tài chính đến rất mau, và nhà trường cần phải thuyết phục 900 sinh viên, những người luôn coi thi cử là rất quan trọng, đừng quá coi trọng kỳ thi này. Ở HBS, bạn không thể thi trượt. Nếu bạn không trả lời được, sau cùng giáo viên cũng sẽ cho bạn cơ hội thi lại. Nếu bạn luôn nằm trong số 10% cuối lớp với mọi môn học, bạn sẽ được cảnh báo, giúp đỡ và mọi loại hỗ trợ. Chỉ khi bạn nghỉ học và có thái độ coi thường những người cố gắng giúp thì bạn mới có thể bị trượt.

Khi kỳ thi đến, cả lớp sôi nổi học tập, các sinh viên giỏi được giao nhiệm vụ giúp đỡ những người yếu kém. Cả lớp tràn ngập các bài thuyết trình bằng PowerPoint tóm tắt “các bài học chính”, và bất kỳ thứ gì giúp chúng tôi vượt qua được những câu hỏi lựa chọn, chiếm 20% tổng số điểm. Cô Zeynep khuyên chúng tôi đừng học quá sức, nhưng không có tác dụng gì. Thầy Eddie Riedl vẽ một đường vòng cung thể hiện những đóng góp của sinh viên ở các trường kinh doanh. Thầy nói, các sinh viên của HBS ở đầu phải của đường cong, là những người tài trí nhất và có khả năng thành công nhất. Thậm chí nếu chúng tôi đứng cuối lớp ở HBS thì chúng tôi vẫn vượt xa đa số các MBA ở các trường khác. Nhưng rồi thầy lại nói với một cái nhún vai cam chịu: “Đây là các kỳ thi, chúng là áp lực, các trò có thể làm gì được?”

Đêm trước kỳ thi môn quản lý công nghệ và hoạt động, một sinh viên lớp khác gửi cho tôi một bản tóm tắt môn học dài sáu trang bằng email. Có tới hàng chục cái tên trong mục người nhận nhưng hầu như không có ai ở lớp A. Tôi không hề do dự gửi bản tóm tắt cho cả lớp, và nhận được rất nhiều thư cảm ơn hoặc trả lời “Tôi đã có bản này rồi”. Tuy nhiên, trong 5 phút sau, có một bức thư trả lời của Misty, gửi cho tất cả chúng tôi.

Gửi tập thể lớp A,

Tôi nhận thấy mọi người đang cố gắng thể hiện sự công bằng bằng cách gửi cho nhau những bản ghi chép này. Nó cho thấy tinh thần đồng đội thật sự. Nhưng chúng ta đang có nguy cơ vi phạm các tiêu chuẩn cộng đồng phải không? Tôi cho rằng chúng ta đang có nguy cơ đó. Hãy tranh luận nhé!

Chúc học tập tốt!

Bạn của tất cả

Misty

Tôi không nghĩ rằng hành động của mình đã vi phạm các tiêu chuẩn cộng đồng. Tôi chỉ cố gắng thể hiện sự công bằng. Sáng hôm sau, trước giờ học, một người tôi chưa bao giờ nói chuyện trong lớp, một nhà quản lý quỹ đầu tư, đến bàn tôi nhắc lại: “Cảm ơn vì đã gửi bản ghi chép đó. Còn cô đó mất trí rồi”. Kỳ thi diễn ra không có gì bất ngờ. Có 20 câu hỏi lựa chọn đáp án. Tôi nằm trong 20% đầu lớp trong môn quản lý hoạt động và công nghệ và trong 60% giữa lớp trong môn kiểm soát tài chính và báo cáo. Tôi hài lòng khi thấy cuộc vật lộn với các con số của tôi đã được đền đáp xứng đáng.

Để xua đi nỗi buồn chán của kỳ thi, hội đồng hương Australia và New Zealand tổ chức một trong những sự kiện lớn nhất trường, vũ hội Priscilla. Đàn ông sẽ ăn mặc như phụ nữ còn phụ nữ sẽ ăn mặc như những người phụ nữ hư hỏng. Chi phí tham dự là 120 đô-la một người. Vì chúng tôi đang sống bằng tiền vay nợ và không muốn hóa trang thành nữ nên Margret và tôi quyết định không tham gia. Chúng tôi dắt Augie đi quanh bữa tiệc trước vũ hội do lớp chủ trì. Một người trông giống Virginia Woolf với chiếc khăn quàng bằng lông trắng và bộ tóc giả màu đen. Một người khác mặc đồ da đen Gothic, khuyên mũi và vòng tay đính đá quý, một người khác mặc bộ đồ kiểu Heidi thiếu vải và quần áo lót phụ nữ. Một người Pháp, tên là Vincent, đã thề với tôi là chiều hôm đó, anh ta sẽ trở thành “người đàn bà đẹp nhất” vũ hội, và đến dự với hình ảnh một Marilyn Monroe hoàn hảo.