Sự thông thái có được khi phải trả cái giá quá đắt.
Sự khôn ngoan có được khi phải trải qua đớn đau.

iều chúng ta có ở đây là sự thất bại trong giao tiếp”. Chẳng diễn viên nào có thể được đưa ra làm ví dụ tốt hơn Paul Newman. Nổi tiếng trong bộ phim Bàn tay lạnh lùng (Cool Hand Luke), mọi người đều nói rằng, Paul Newman không chỉ thể hiện nhân vật trong phim mà còn thể hiện đúng bản thân mình.

Hơn bốn mươi lăm năm, qua sáu mươi lăm phim, Paul Newman, từ diễn viên trở thành ngôi sao phim truyền hình rồi trở thành hình mẫu, thần tượng, xuất hiện và biến mất trên màn ảnh. Thành công trong rất nhiều vai diễn từ vai ngôi sao ca nhạc, vai xã hội đen đến vai trí thức,… Newman tham gia tất cả các vai trên với sự nghiêm túc và thái độ sẵn sàng, làm việc cật lực để làm sao thể hiện được chính xác nhất tính cách nhân vật. Những vai diễn trong phim cũng như cách làm việc của ông cho chúng ta thấy tính cách của một nhà lãnh đạo: chăm chỉ, tận tụy, hài hước.

Sự thành thực là điều mà ông đã thể hiện trong tất cả mọi khía cạnh của cuộc sống, bắt đầu với những vai diễn. Vào những năm 1950, ông trở thành ngôi sao điện ảnh với vai Rocky Graziano trong bộ phim Ngoài kia có người thích tôi (Somebody up there likes me). Ông đã thể hiện thành công hình ảnh vận động viên đấm bốc Graziano dũng cảm và quyến rũ. Những năm 1960, sự nghiệp của Newman thăng hoa với một loạt các vai đáng nhớ trong bộ phim Chú mèo trên mái nhà thiếc nóng (Cat on a Hot Tin Roof) và Âm mưu lừa đảo (The Hustler), trong đó ông thủ vai một kẻ lừa đảo. Hai bộ phim vào cuối những năm 1960 đã thu hút sự quan tâm của thế hệ người hâm mộ mới, đáng chú ý là những người theo chủ nghĩa chống độc tài. Vai đầu tiên là vai một tên tội phạm thông minh nhưng nhút nhát trong bộ phim nổi tiếng Bàn tay lạnh lùng (Cool Hand Luke). Trong bộ phim thứ hai, ông khắc họa cuộc sống thực của Butch, một kẻ sống ngoài vòng pháp luật trong bộ phim Butch Cassidy và The Sundance Kid. Đây là lần đầu tiên ông đóng cặp với Robert Redford, cặp đôi này về sau tiếp tục thành công với bộ phim về kẻ lừa đảo chuyên nghiệp Sting (The Sting). Newman giành được giải thưởng Osca đầu tiên và duy nhất cho vai diễn trong bộ phim Màu tiền (The Color of Money), và diễn lại vai của chính ông trong bộ phim The Hustler. Tới những năm cuối, Newman lại thêm phong cách lịch thiệp vào lối diễn “cộc cằn” của mình và bỏ dần những vai diễn có tính cách nguy hiểm, như phim Chẳng ai ngốc cả(Nobody’s fool), Đường tới địa ngục (The Road to Perdition) và Đế chế sụp đổ (Empire Falls) của HBO.

Newman còn có niềm đam mê khác: đua xe. Newman tham gia đua xe rất tự nhiên. Ông đua xe một cách rất bản năng và có kỹ thuật nên dễ dàng giành chiến thắng. Newman giành giải vô địch Câu lạc bộ Đua xe Thể thao Mỹ và giải vòng quanh Trans Am. Đội Indy do ông sở hữu đã giành tám giải vô địch với các tay đua lẫy lừng như Mario và Michael Andretti. Mario Andretti còn nhớ như in rằng Newman vẫn đua xe cho đến tận những giây phút cuối cùng của cuộc đời, tham gia cuộc đua ở bờ biển Daytona khi ông 81 tuổi: “Chắc bạn sẽ lo lắng nhưng chẳng điều gì có thể khiến ông ấy dừng lại… Tôi cảm nhận được sự hứng khởi của ông ấy”.

Thế nhưng, điều khiến thế giới tưởng nhớ đến Paul Newman nhiều nhất khi ông qua đời chính là lòng nhân đạo. Cả năm người con gái của ông đều khẳng định người ta nhớ đến ông vì điều đó hơn cả. Paul Newman, với cặp mắt xanh lạnh lùng và vẻ ngoài hấp dẫn, không chỉ tặng tiền mà ông còn lập nên những cơ sở kinh doanh để làm từ thiện. Cơ sở của Newman gồm một chuỗi cửa hàng bán các loại nước sốt, gia vị và bỏng ngô. Và tất cả lợi nhuận đều phục vụ công việc từ thiện, Newman chẳng giữ thứ gì cho riêng mình. Ban đầu, ý tưởng kinh doanh của ông được hình thành vì một câu nói đùa của người bạn, là nhà văn A.E. Hotchner. Nhưng khi công việc kinh doanh tiến triển, Newman đã nói với Larry King rằng ông quyết định sẽ điều hành để nó trở thành một công việc kinh doanh thực thụ. Cho đến khi ông qua đời, hệ thống cửa hàng này đã thu lợi nhuận khoảng 200 triệu đô-la và tất cả số tiền này được dùng để tài trợ cho quỹ trẻ em bị ung thư mang tên The Hole in the Wall Gang Camps (Mái lều của nhóm Wall) – tên của băng nhóm xã hội đen trong bộ phim Butch Cassidy.

Trong vai trò giám đốc sản xuất phim cũng như doanh nhân, Newman luôn tuân thủ nguyên tắc “sự hỗn độn đầy sáng tạo”. Như một người bạn của ông đã nói: “đó là triết lý vĩnh viễn của Paul, và nó đã thành công… Paul thường tuyên bố rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói riêng của mình”. Cách lãnh đạo này làm cho mỗi người đều cảm thấy có phần đóng góp của mình và do đó hăng say làm việc để đạt kết quả tốt nhất.

Trong một bài viết về ông năm 1997, Pauline Kael cho rằng đó là ưu điểm lớn nhất của ông. “Khi tiếp nhận một trách nhiệm nào đó, ông sẽ trở thành người có một không hai”. Kael viết rằng vẻ quyến rũ của ông hoàn toàn khác với những nhân vật thô kệch mà ông đóng: “sự đáng yêu của ông lan tỏa, không ai nói rằng không thích Paul Newman cả”. Newman là một diễn viên, một doanh nhân và trong suốt cuộc đời mình, ông đã minh chứng cho cái gọi là đường dẫn tới chân giá trị và trở thành tấm gương để mọi người noi theo.

Paul Newman dạy chúng ta điều gì về sự lãnh đạo?

·      Hiểu rõ bản thân, ví dụ: bạn muốn làm được điều gì.

·      Không để khó khăn cản bước.

·      Sử dụng khả năng lãnh đạo của mình làm lợi cho xã hội.

˜™

Khi cần cố gắng, không có ví dụ nào tốt hơn Paul Newman. Không chỉ đơn giản là một diễn viên mà trong cả cuộc đời, Newman là người luôn tự tìm cho mình lối đi riêng để giành thắng lợi. Tất nhiên, tham vọng cao là một trong những thứ mà người lãnh đạo có thể học hỏi. Khi cần lãnh đạo ngược từ cấp trung, bạn cần áp dụng cả sự thuyết phục lẫn sự quyến rũ, và hiển nhiên rằng đó là cách Newman thể hiện trong cả cuộc đời mình. Không ở đâu bạn cần cân bằng giữa thuyết phục và quyến rũ hơn là khi phê bình sếp của mình.

Dù nhiều vị lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu được ưu điểm của những lời phê bình thực lòng, xuất phát từ trái tim, nhưng họ vẫn xù lông nhím lên mỗi khi nhận lời phê bình từ cấp dưới. Thái độ của sếp thường là: “Làm sao mà hắn ta dám nói với tôi như vậy”. Thực ra, sếp nên hỏi: “Sao anh ta lại KHÔNG dám nói với mình nhỉ”. Phê bình xuất phát từ thực tế doanh nghiệp hoặc cách quản lý doanh nghiệp thực sự rất cần thiết.

Do những phản hồi trung thực rất quan trọng cho việc điều hành bất cứ doanh nghiệp nào, nên cần nuôi dưỡng điều này để tất cả các nhân viên đều cảm thấy có thể góp ý với cấp trên, và ngược lại, các sếp cũng cảm thấy dễ dàng chấp nhận những phản hồi ấy. Phê bình sếp thì cần phải mềm mỏng. Và đây là một số gợi ý.

HÃY NGOẠI GIAO

Nếu bạn chuẩn bị phê bình sếp, hãy tỏ ra khôn khéo như một nhà ngoại giao tài ba. Ví dụ, nếu sếp bạn là người độc đoán, trong các cuộc họp thường ngắt lời, không cho nhân viên nói lên ý kiến của mình. Đừng nói: “Ông là kẻ ích kỷ”. Thay vào đó, hãy tập trung vào việc sếp bạn làm sai điều gì và nó ảnh hưởng đến những người khác như thế nào. Bạn cần chỉ ra những ví dụ cụ thể, như họp nhân viên hoặc họp đánh giá dự án… Ví dụ, bạn có thể nói với sếp rằng: “Tôi biết ông không định cư xử quá đáng như vậy, nhưng giọng ông có vẻ gay gắt. Giọng nói ấy khiến mọi người sợ chứ không thu hút sự chú ý và ủng hộ của ai cả”. Điều này sẽ chỉ cho sếp cách nên làm để đem lại kết quả tốt hơn cho sếp và cho toàn nhóm.

ĐỂ LỜI PHÊ BÌNH ĐƯỢC TIẾP NHẬN

Những lời phê bình gay gắt không bao giờ được tiếp nhận, chắc chắn đối phương sẽ phản ứng. Các sếp cần nghe phê bình, nhưng cũng đủ mạnh để trả đũa. Sếp có đủ quyền lực để tự bảo vệ bản thân mà không để lộ ra rằng họ đang trả đũa đối thủ. Điều tra của Edward R. Murrow về Thượng nghị sĩ Joseph McCarthy là một trong những ví dụ mà chúng ta cần học hỏi. Murrow, nhà báo lừng danh của tờ CBS, cho rằng McCarthy thường xuyên buộc tội một cách lỗ mãng và nhẫn tâm bất cứ ai mà ông ta cho rằng ủng hộ Đảng Cộng sản. Những lời buộc tội vô căn cứ của McCarthy đã phá hủy công danh sự nghiệp của biết bao người một cách vô ích. Câu chuyện này đã được tái hiện sinh động trong bộ phim của đạo diễn George Clooney, Gook Night and Good Luck (Chúc ngủ ngon và chúc may mắn). Phản hồi những cáo buộc của Murrow, McCarthy không hề đưa ra bất kỳ ý kiến nào về điều tra này. Hơn thế, McCarthy còn buộc tội Murrow là đảng viên Đảng Cộng sản. Murrow vẫn kiên trì tiếp tục câu chuyện của mình và tìm kiếm bằng chứng để thuyết phục mọi người chứ không chỉ đưa ra những lời cáo buộc. Murrow đã không bị khuất phục bởi thế lực của McCarthy. Vài tháng sau, McCarthy tự thú trên đài truyền hình quốc gia khi Thượng viện lên tiếng về sự cáo buộc vô căn cứ của McCarthy đã ảnh hưởng đến Quân đội Hoa Kỳ.

XOA DỊU RỒI HÀNH ĐỘNG

Khi bạn nhận được lời phê bình, hãy hít thở thật sâu và nói lời cảm ơn với người đang phê bình bạn. Vâng, cảm ơn. Có thể bạn không đồng ý, hoặc bạn cần suy nghĩ về điều này, nhưng bạn nên khen ngợi người dám đứng lên nói lên suy nghĩ của họ. Phản ứng của bạn sẽ là cơ sở cho những hành động tiếp theo. Nếu bạn chửi rủa, mắng nhiếc thì đó sẽ là lời phê bình thật lòng cuối cùng mà bạn nghe thấy. Điều bạn làm có thể thỏa mãn cái tôi của bạn, nhưng sẽ đẩy nhóm hoặc công ty của bạn đi xuống vì bạn không thể biết được toàn bộ sự thật. Nếu bạn tôn trọng lời phê bình, sau đó hành động thì bạn sẽ chứng minh được đẳng cấp của mình và mọi người sẽ tôn trọng bạn.

Cũng quan trọng như nói lời phê bình, có một số thời điểm mà nhân viên nên kiềm chế. Ví dụ, trong thời gian xảy ra biến cố như sự kiện ra mắt sản phẩm thất bại, hoặc lãnh đạo chủ chốt ra đi, không nên chỉ nghĩ đến phê bình. Hãy chờ đợi và chọn thời điểm thích hợp. Điều đó hàm ý rằng, thời khắc khó khăn cho những hành động khó khăn và sếp cần nhận được những lời nói thẳng, thậm chí những lời nói ấy có thể động chạm đến những điểm yếu của mọi người.

Đôi khi cần dũng cảm đứng lên và nói gì đó chứ không nên bợ đỡ sếp. Thật sai lầm khi nghĩ rằng việc đó là việc của sếp. Trong khi cuộc tranh cãi của Sarbanes – Oxley làm cho những lãnh đạo cao cấp có trách nhiệm hơn với những việc làm gây tổn hại đến doanh nghiệp, tranh cãi hay không còn tùy thuộc vào việc mọi người trong doanh nghiệp chia sẻ trách nhiệm đó như thế nào. Trách nhiệm đó không chỉ để tránh làm sai mà còn là để “làm đúng” và đó là nói thẳng cho sếp bạn biết vì sao dự án bị đổ bể, điều gì cần làm để cải tiến quy trình và thậm chí làm thế nào để cải thiện kết quả làm việc của mỗi cá nhân và của toàn bộ nhóm.

Sếp cần tới sự cố gắng của tất cả thành viên trong nhóm. Những người biết lắng nghe phê bình là những người không chỉ giành được kết quả mong muốn mà còn tạo ra con đường đi lên thuận lợi cho mình. Họ tự nhủ với bản thân rằng mọi người đều có thể học điều gì đó từ sai lầm và hành động. Hơn nữa, hành động của họ qua thời gian sẽ tạo thành một thứ văn hóa mà ở đó những người khác có quyền nhận xét góp ý dựa trên thực tế và nhằm mục đích để phát triển hơn là chỉ gièm pha, chỉ trích.

Một phần của sự lãnh đạo ngược là không đồng ý với sếp. Có những phương pháp đúng đắn và cũng có phương pháp sai lầm. Cách đúng đắn là hành động giống như một chuyên gia, cách sai lầm là hành động hấp tấp. Thỉnh thoảng, mọi thứ không diễn ra như kế hoạch. Vậy điều gì sẽ xảy ra khi bạn va phải rào chắn của sếp? Sếp muốn đi theo hướng này nhưng bạn lại muốn theo hướng khác. Giải pháp đơn giản nhất là làm theo bất cứ điều gì sếp muốn. Nhưng đôi khi đó không phải là cách khôn ngoan nhất. Phát triển là quá trình làm những gì tốt nhất cho doanh nghiệp của bạn (hay cho chính bản thân bạn). Thách thức là bạn phải đi đúng đường nhưng không kết thúc ở sự chống đối sếp. Phần này sẽ cung cấp cho bạn những phương thức và sự sáng suốt để bạn có thể hành động khi bất đồng xảy ra.

Chơi bài ngửa: hãy để sếp mở đầu cuộc tranh luận. Hãy để sếp giải thích ý tưởng của mình. Sếp sẽ nói liên tục. Hãy bình tĩnh. Đừng cố ngắt lời. Đặt câu hỏi để tìm ra thông tin, nhưng đừng tìm cách ngắt lời. Sau đó, khi sếp kết thúc, hãy hỏi xem bạn có thể nói không. Hãy sắp xếp thật tốt để có thể đi thẳng vào trọng tâm. Mời đối thoại. Lắng nghe ý kiến phản đối của sếp. Khi bạn kết thúc, hãy để sếp nói lời cuối cùng. Hãy cam kết rằng bạn sẽ ủng hộ quyết định của sếp. Điều đó có thể khó khăn nhưng nó sẽ chứng tỏ rằng bạn sẵn lòng đi theo mọi người. Nó sẽ mở ra cánh cửa để thảo luận và nêu ra ý kiến bất đồng trong tương lai, và biết đâu một trong số những lần ấy bạn sẽ thành công.

Khi bạn cần cho sếp biết rằng sếp sai, hãy kiểm tra cái tôi của mình trước. Hãy thành thật tự đánh giá bản thân. Bạn là nhân viên, nên cần cho sếp thấy rằng bạn đang cố gắng hết sức. Nói thẳng sự thật, mặc dù sự thật đó có thể gây tổn thương. Tương tự khi sếp bực mình với bạn, hãy hít thở thật sâu. Không trả miếng khi bị sếp chọc giận. Hãy nghĩ đến những điều tốt nhất. Bắt đầu lập kế hoạch cho bước tiếp sau, làm thế nào bạn ra khỏi phòng sếp, thoát khỏi tình huống này. Và khi sếp đang trút giận, hãy cố gắng giữ bình tĩnh. Khi tâm trạng sếp tạm ổn và tình huống này qua đi, tìm cách nói chuyện lại với sếp. Hãy nói rằng sếp đã sai khi chỉ trích bạn hoặc một người trong nhóm của bạn. Hãy chỉ tập trung nói về thái độ, không nói về con người. Hãy tỏ ra quan tâm và thấu hiểu. Ví dụ, “tôi biết là ông không định làm khó Joe, nhưng hình như ông đang giận dữ, tôi nghĩ rằng ông đang đi sai đường. Đúng là Joe đã làm mọi thứ rối tung lên, nhưng anh ấy không chủ định đâu. Ông nên nói chuyện riêng với Joe và cho anh ấy thấy ông đánh giá cao sự cố gắng của anh ấy như thế nào.”

Hãy hành động chuyên nghiệp. Nếu bạn và sếp thường bất đồng ý kiến thì trong phần lớn trường hợp sếp sẽ là người chiến thắng bởi sếp có quyền đối với bạn và với đồng nghiệp của bạn. Chấp nhận sự thật đó không có nghĩa là bạn là người dễ bị sai khiến. Một công ty bình thường sẽ luôn rộng mở đối với những cuộc đối thoại xa hơn. Hãy thể hiện rõ rằng mặc dù bạn bất đồng ý kiến với sếp trong phòng họp kín, nhưng bạn sẽ không bao giờ làm sếp mất mặt trong cuộc họp với các lãnh đạo cấp cao hơn. Chứng minh cho sếp thấy bạn luôn hỗ trợ sếp. Điều đó cho sếp thấy sự đảm bảo chắc chắn rằng sếp còn có đường lùi. Sẽ có thời điểm để bạn nói lên ý kiến đối lập của mình và chắc bạn không muốn làm cho sếp trở nên ngớ ngẩn trước mặt mọi người.

Không bao giờ chấp nhận làm những việc vô lương tâm, phi đạo đức. Nếu sếp yêu cầu bạn làm một việc phi pháp, bạn chỉ nên có câu trả lời duy nhất là “không”. Nói thì dễ nhưng sẽ rất khó thực hiện nếu bạn sợ mất việc. Tuy nhiên, mất việc còn tốt hơn là vào tù. Rất nhiều người đã phải vào tù vì thông đồng với kế hoạch của sếp. Hãy đứng về phía lẽ phải. Đó là cách để tiến lên.

Sếp nhận được những lời góp ý chân thật và cởi mở chỉ khi nhân viên là những người chân thật và cởi mở. Một cuộc chuyện trò sẽ mở ra cánh cửa để đối thoại. Hãy đặt mình vào vị trí bao quát hơn, và góp ý cho sếp về những việc cần làm trong tình huống này. Hãy hướng cuộc chuyện trò theo cách chứng minh rằng bạn quan tâm đến điều tốt đẹp cho cả nhóm hơn là cho bản thân bạn.

Một ngày nọ, một người bạn nói với tôi rằng anh ấy đã làm theo một số lời khuyên của tôi vài năm trước. Chẳng có gì đáng nhớ trong những lời khuyên của tôi cả. Cái hay là phản ứng của anh ấy. Anh ấy nói: ”Cậu đã nói với tớ điều này cách đây mấy năm, và bây giờ nó đã phát huy tác dụng.” Đây là bài học có thể áp dụng cho tất cả các nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi biết đưa ra những thông điệp đúng vào thời điểm thích hợp. Nếu người nghe không quan tâm hoặc không thấy ích lợi gì từ thông điệp đó, thì nó hoàn toàn vô giá trị. Họ nghe bằng tai này rồi lại cho ra tai kia. Do vậy, các nhà lãnh đạo quan tâm đến những gì phải làm hoặc không phải làm cần tự hỏi bản thân: Cái này có phù hợp không?

Mọi người sẽ chẳng bao giờ hiểu bạn nếu bạn không dành thời gian giải thích mọi thứ. Và nếu muốn mọi người làm đúng cách, bạn phải hướng dẫn họ, giải thích về công việc của họ. Hơn thế nữa, bạn phải chuẩn bị để cho mọi người tiếp nhận thông điệp. Là Tổng giám đốc của General Electric, Jack Welch phải đưa ra thông điệp nhiều lần vì ông hiểu rằng tất cả mọi người không thực sự hiểu được nó cùng lúc. Đối với một vài người nghe, thông điệp này họ có thể tiếp nhận được, nhưng với một số người khác, thông điệp đó lại không phù hợp. Welch rất nhạy cảm, do đó ông có thể biết khi nào mọi người ở trong trạng thái dễ tiếp thu nhất để đưa ra thông điệp.

Phù hợp là tiêu chí quan trọng nhất để lãnh đạo. Thiếu điều đó, việc bạn yêu cầu mọi người làm chỉ góp phần tăng thêm nhiều rắc rối. Và nếu điều đó không thích đáng, mọi người sẽ không làm nữa. Do đó, khi nhà lãnh đạo có điều gì đó quan trọng muốn truyền đạt, anh ta phải xác định được sự thích đáng cũng như sự sẵn sàng. Đây là ba câu hỏi bạn có thể đặt ra để xác định.

ĐIỀU GÌ ĐANG DIỄN RA?

Các sếp thường cất lời trước khi cả xem xem ai đang lắng nghe và điều gì đang diễn ra. Ví dụ, công ty sẽ chuyển chỉ thị xuống thông qua hình thức lãnh đạo triệu tập mọi người và đưa ra những yêu cầu. Hình thức chuyển tải như vậy chẳng có gì sai, nhưng cái dở ở đây là mọi người trong phòng họp có thể không tập trung, không chú ý và như vậy thì thực sự lãng phí thời gian. Như vậy là các sếp chỉ quan tâm đến những gì mình nói chứ không lựa chọn phương pháp chuyển tải thông tin phù hợp đến người nghe. Có ai nghi ngờ rằng những thông điệp ấy sẽ rơi vãi? Tốt hơn là hãy đo nhiệt kế trong phòng mình và tìm thời điểm tốt nhất để chuyển tải thông điệp. Hoặc tốt hơn là hãy chuyển tải thông điệp tới một nhóm nhỏ. Vâng, cách này khiến sếp vất vả hơn nhưng nó đảm bảo chắc chắn rằng sếp kết nối được với nhân viên của mình.

MỌI NGƯỜI CẦN BIẾT ĐIỀU GÌ?

Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên của sự quá tải thông tin. Thông tin cần thiết cho lợi ích của chúng ta nhiều khi lại không phù hợp, hàng ngày chúng ta bị tra tấn bởi vô số thông điệp sếp phát ra mà không xem xét đến hoàn cảnh. Thông tin phù hợp ở đây là kiến thức. Kiến thức là thông tin mà chúng ta có thể áp dụng cho tình huống xảy ra với mình hoặc cho vấn đề mình gặp phải. Một doanh nghiệp sản xuất đã rất tự hào về chính sự giao tiếp của họ; họ sử dụng giao tiếp để hướng đến những sáng kiến mới. Khi hỏi mọi người về giao tiếp, họ trả lời rằng họ cảm thấy bị lấn át. Mọi người muốn ở trong vòng nhưng không muốn bị kìm hãm. Do vậy doanh nghiệp này gọt giũa thông tin bằng cách hỏi: Vậy mọi người cần gì để hoàn thành công việc của mình? Câu trả lời sẽ khác nhau phụ thuộc vào công việc của mỗi người: người làm tài chính cần thông tin về đầu tư, người làm tiếp thị cần thông tin về xu hướng kinh doanh; và người quản lý sản xuất cần thông tin về số lượng. Mỗi công đoạn sẽ tự chuyển thông tin thành kiến thức có thể áp dụng cho công việc.

TÔI CẦN LÀM GÌ ĐỂ THÔNG ĐIỆP THỰC TẾ HƠN?

Câu hỏi này liên quan đến nội dung cơ bản của lãnh đạo, sự đầu tư của bản thân vào người khác. Đối với một số sếp, thông điệp phù hợp xuất phát từ sự dạy dỗ, hoặc từ sự mong muốn, từ sự thỏa thuận, hoặc từ thông tin phản hồi. Đối với các sếp khác, thông điệp phù hợp được xây dựng từ thực tế làm việc của sếp đối với nhóm. Bạn muốn cẩn thận và không muốn quản lý quá tiểu tiết, do đó, bạn để mọi người tự quyết định, nhưng bạn muốn tất cả mọi người tham gia vào dự án cũng như là đào tạo những người khác làm thế nào để hoàn thành công việc của mình. Và hơn thế nữa, những người tham gia quản lý chứng tỏ tình đoàn kết với nhân viên và tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau. Nó làm cho mọi người nói rằng, tôi có thể tin tưởng người đó.

Sự phù hợp có thể không chờ được đến thời điểm hợp lý. Nó phụ thuộc vào việc nhà lãnh đạo đưa ra các thông điệp phù hợp, bổ sung động lực vào thông điệp để lấy đà. Ví dụ, nếu sản phẩm mới vừa được ra mắt, và bất ngờ bị hư hỏng, thì điều thích hợp hơn là hành động. Bạn muốn đưa ra vô số câu hỏi để xác định mức độ nghiêm trọng của vấn đề cũng như vô số câu hỏi để xác định xem bạn cần phải làm gì, nhưng điều quan trọng nhất bây giờ phải là hành động ngay lập tức. Ngay sau đó, sếp sẽ kịp thời triệu tập mọi người và đưa ra hướng hành động, kèm theo đó là một loạt phương tiện, cách thức để hành động.

Tạo ra những cuộc giao tiếp phù hợp là điều rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo thành công. Sếp đưa ra chỉ đạo mà không để ý xem điều đang diễn ra có thể sẽ đẩy nhân viên của mình vào vòng nguy hiểm. Đó chính là lý do tại sao một số thông điệp chẳng có nghĩa lý gì trong hoàn cảnh nước sôi lửa bỏng. Giao tiếp không thành công bởi chúng không phù hợp với cuộc sống của nhân viên. Ngược lại, giao tiếp thành công là những giao tiếp giúp cổ vũ tinh thần, khơi gợi đam mê. Đó là sự phù hợp ở mức cao nhất, nó mở ra cánh cửa để sếp và nhân viên hiểu nhau chân thành, ở đó sự phù hợp có thể trở thành hành động.

Một trong những điều đáng hổ thẹn nhất nổi lên từ cuộc khủng hoảng tín dụng và đã tác động toàn diện đến ngành dịch vụ tài chính là sự thiếu hụt lãnh đạo. Rất nhiều lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng vấn đề nghiêm trọng đang gia tăng, nhưng chỉ có một số người tìm cách giải quyết vấn đề. Không phải chỉ đến khi Ngân hàng đầu tư Lehman Brothers sụp đổ vào tháng 9 năm 2008 thì mới gây ra cuộc khủng hoảng nghiêm trọng trên toàn xã hội, và đã quá muộn để áp dụng các phương pháp thông thường nhằm khôi phục lòng tin trên thị trường tín dụng. Chính phủ đã phải cung cấp các biện pháp tạo sự ổn định cho lĩnh vực tài chính bằng cách đưa ra Chương trình giảm thiểu rủi ro tài chính (Troubled Asset Relief Program – TARP). Trốn chạy và lẩn tránh không phải là sự lựa chọn tốt khi đối mặt với vấn đề xấu. Tốt hơn hết là hãy đối diện với vấn đề và giải quyết một cách cởi mở.

Cần có lòng can đảm và dám chấp nhận rủi ro khi đối mặt với địch thủ một cách công khai, đặc biệt là khi bạn có thể mắc sai lầm. Những vận động viên chuyên nghiệp thường kêu ca rằng họ bị chỉ trích một cách thiếu công bằng về những lỗi lầm của mình. Họ quả quyết rằng không ai trong số chúng ta đáng phải chịu sự phán xét như vậy. Thực vậy, rất hiếm người trong số chúng ta phải chịu áp lực công chúng như những vận động viên đó. Tương tự đối với các công ty. Những lãnh đạo cấp cao là những đối tượng chịu áp lực. Điều này càng rõ ràng, nhất là trong gian đoạn khó khăn khủng hoảng. Mọi người yêu cầu giải pháp cho những vấn đề lớn, họ tìm kiếm câu trả lời tại sao mọi thứ không diễn ra tốt đẹp. Và khi đối phương chất vấn, bạn hãy ngẩng cao đầu và lắng nghe. Sau đây là hai gợi ý.

THỪA NHẬN SAI LẦM

Công ty cần nhận thức được vấn đề khi gặp phải những sự cố liên quan đến sản xuất và dịch vụ. Một giải pháp là gặp những nhóm khách hàng chính để đối thoại. Bước tiếp theo là dàn xếp với khách hàng thông qua các phương tiện thông tin xã hội như blog, thư tín, Internet. Vấn đề là trao đổi ý kiến. Đối thoại tốt hơn đối đầu. Ý kiến và giải pháp có thể đến từ những cuộc trao đổi cởi mở. Là người lãnh đạo, cách bạn giải quyết khó khăn như thế nào mới là điều quan trọng. Đừng bao giờ coi thường khách hàng, hãy đối xử với họ như với ông chủ. Tại sao? Bởi họ là chủ tọa của phiên tòa công chúng. Ý kiến của họ tạo nên dư luận. Tin tốt là khi bạn chiến thắng những lời chỉ trích, bạn sẽ tạo ra những người ủng hộ.

SỬA SAI

Trong những năm 1990, hãng Nike phát hiện ra rằng hình ảnh của hãng bị ảnh hưởng bởi tin đồn là hãng đã sử dụng những nhà máy không đúng tiêu chuẩn và trả lương thấp ở các nước châu Á. Hãng đã nhận ra vấn đề và tiến hành tăng lương, tạo môi trường làm việc tiêu chuẩn và an toàn tại các nhà máy. Sau đó, hãng còn xây dựng thêm những nhà máy mới. PR thông minh thôi chưa đủ, bạn cần phải thực sự thay đổi.

Việc đối mặt với những lời phê bình của công chúng xứng đáng được khen ngợi, tuy nhiên đôi khi nó lại không thích đáng. Ví dụ, công chúng không cần biết lý do đuổi việc nhân viên vì bất cẩn, liều lĩnh, tự tung tự tác hay là gì. Chỉ cần biết là chấm dứt với một người và tiếp tục phát triển. Vì vậy mà các lời chỉ trích cũng không phải lúc nào cũng công bằng. Một số khách hàng đưa ra những lời chỉ trích rất vô căn cứ, họ là những người hay phàn nàn. Tuy nhiên, lờ đi mọi chuyện cũng không phải là cách giải quyết hợp lý, nếu bạn đối xử với họ một cách tôn trọng, bạn sẽ làm mọi thứ lắng dịu xuống.

Mọi công ty đều có thể mắc sai lầm. Mỗi người trong số họ, cũng như mỗi người trong chúng ta, đều có thể tiến bộ hơn. Các doanh nghiệp luôn rút kinh nghiệm từ những sai lầm hiểu rằng họ có thể thu lợi nhờ việc đối thoại với những người phê bình nhiều hơn là đối đầu. Đối mặt với lời chỉ trích không bao giờ thú vị nhưng rất cần thiết. Nếu bạn làm việc này thật cẩn trọng, bạn sẽ học hỏi được nhiều thứ, và hiển nhiên là doanh nghiệp của bạn sẽ chiến thắng. Nếu không làm được điều này, hoặc chọn cách trốn chạy, bạn sẽ bị suy yếu và lãng quên cùng với doanh nghiệp của mình. Lựa chọn thuộc về bạn.

Trong những ngày đen tối của cuộc chiến tranh và xâm chiếm I-rắc, Hoa Kỳ than vãn về việc không thể đàm phán được với người I-rắc cũng như với lực lượng chiếm đóng. Một nhà ngoại giao đã nói rằng, khó khăn nhất là người I-rắc dưới thời của Saddam Husein không chịu đàm phán, tất cả các thương vụ của chính phủ là “người chiến thắng nắm giữ tất cả”. Một trong những thứ lôi cuốn mọi người giành giật uy thế và quyền lực là sự thèm khát tích lũy chiến thắng cho bản thân. Cuộc đấu tranh mà kết quả là chỉ có một bên chiến thắng gọi là “trò chơi vô bổ”.

“Trò chơi vô bổ” lại xảy ra một cách thường xuyên trong môi trường doanh nghiệp. “Trò chơi vô bổ” trong doanh nghiệp xuất hiện khi người có quyền hành lạm dụng nó mà không để tâm đến những thứ lớn hơn. Do đó, thách thức của người có quyền hành là học được cách chia sẻ quyền lực, không đơn giản vì đó là việc làm đúng đắn, mà bởi vì đó là cách hiệu quả nhất để dẫn dắt và quản lý người khác. Đó chính là đàm phán thẳng thắn, và nó được xây dựng dựa trên sự giao tiếp cởi mở và chân thành.

Những nhà quản lý cấp trung không phải thuộc sở hữu của công ty, họ có thể bị luân chuyển, được tuyển dụng lại hoặc các công ty khác nhau giữ lại. Trên thực tế, những người này rất quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Do vậy, khi đến với mọi người, sếp nên học cách phối hợp hơn là thống trị, đón chào hơn là khước từ và tạo điều kiện hơn là đày ải. Nói cách khác, lãnh đạo ở cấp trung cần đàm phán chiến lược, tránh trò chơi vô bổ trong cuộc chơi, cả hai bên cùng chiến thắng. Với phương pháp này, bạn gây dựng lòng tin cả với cấp trên và cấp dưới. Dưới đây là một số cách thực hiện điều đó.

TẠO THÓI QUEN NÓI “CÓ”

Những kẻ độc tài đưa ra quy định bằng cách nói với người khác nhưng không nói với bản thân họ. Nếu bạn thay đổi và nói “có” với các ý kiến, góp ý, thì tức là bạn phát ra ba tín hiệu: một là, bạn muốn nhận được lời khuyên; hai là, bạn không thể làm điều đó một mình; và ba là, bạn tin ở đội ngũ. Nói “có” nhiều không có nghĩa là bạn trở thành một nhà lãnh đạo yếu đuối hay thiếu chính kiến, mà ngược lại, nó khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo hiểu biết. Quản lý là một nghệ thuật, đặt mọi thứ đúng chỗ và với đúng người, điều đó có thể giúp tạo thêm lòng tin. Và khi nhân viên tin tưởng sếp của mình, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận thực tế rằng những quy định là một phần của quản lý.

THAM GIA VỚI NGƯỜI KHÁC

Đàm phán là con đường hai chiều. Nếu người trên đỉnh của một “chuỗi thức ăn” đã quyết định tất cả, thì bạn không có đàm phán, mà bạn có một chế độ độc tài được hỗ trợ bởi sự khúm núm, qụy lụy. Những người lãnh đạo muốn mọi thứ ổn thỏa hiểu rằng cơ hội thành công của họ sẽ tăng lên nhanh chóng khi lôi kéo được những người khác tham gia trong quá trình xác định vấn đề, chẩn đoán nguyên nhân và tìm ra giải pháp. Một doanh nhân thành công trong lĩnh vực dịch vụ tại nhà đã thực hiện phương pháp “lãnh đạo phục vụ”; ông cho rằng việc của ông là phục vụ cả dây chuyền và nhân viên cần làm việc cẩn thận để đôi bên cùng có lợi. Điều đó gia tăng lợi ích. Sự tham gia đó giúp nảy sinh sáng tạo, mọi người tư duy nhiều hơn và hiệu quả hơn khi cảm thấy có ai đó thực sự lắng nghe mình.

TRÂN TRỌNG Ý KIẾN CỦA NGƯỜI KHÁC

Khi người khác có thể ra quyết định, hãy thúc đẩy họ làm điều đó. Ví dụ, nếu một nhân viên sản xuất đưa ra kế hoạch sắp xếp lại một quá trình sản xuất, thậm chí xóa bỏ nó, thì hãy lắng nghe một cách cẩn thận. Người đó liên quan trực tiếp đến công việc này, do vậy họ có thông tin tốt nhất, từ đó hình thành quyết định. Một trong những cựu giám đốc điều hành chuỗi cửa hàng bán lẻ mà tôi biết có thói quen đi vòng quanh kho để thu thập ý kiến của những người quản lý kho trước khi đưa ra quyết định từ tổng hành dinh. Những người quản lý yêu cầu để hàng ra dãy đằng trước vì họ hiểu rõ thực tế, và do đó có thể tin tưởng người đưa ra lựa chọn chính xác.

HÃY CAO THƯỢNG

Một trong số những vị lãnh đạo nổi tiếng trong lịch sử là Winston Churchill. Khi ông thực sự thích thú với một ý tưởng, ông trung thành với nó, bất chấp những lời gièm pha. Khi chiến thắng đến với mình, ông vẫn rộng lượng với đối thủ. Ông không hề tỏ ra hống hách mà vẫn coi họ là đồng minh trong tương lai. Người lãnh đạo cao thượng thường được mọi người quý mến, và đó là điều quan trọng trong tổ chức, khi thành công không đơn thuần là thắng hay thua mà là cùng nhau hoàn thành mọi việc.

Tuy nhiên, thảo luận quá nhiều sẽ dẫn tới mất khả năng phân tích. Tư duy “nên hay không nên” có thể ổn với Hamlet nhưng không ổn đối với nhà quản lý cấp trung. Suy nghĩ cẩn trọng rất cần thiết, nhất khi tham khảo ý kiến của những người khác, nhưng dù theo cách nào thì nhà lãnh đạo cũng cần phải đưa ra quyết định. Đó là trách nhiệm của nhà quản lý và cách nhà quản lý sử dụng quyền lực của mình. Ví dụ, khi dự án đang “ở ngã ba đường”, lúc này nó phụ thuộc vào quyết định của người chịu trách nhiệm. Tham khảo ý kiến của các đối tác liên quan nhưng phải đưa ra quyết định. Điều duy nhất tệ hơn một quyết định sai lầm là chẳng quyết định gì cả. Bạn có thể rút ra bài học từ sai lầm nhưng bạn chẳng thể học gì từ việc cứ chần chừ mãi giữa ngã ba đường. Bên cạnh đó, cơ hội của bạn có thể bị những người và những doanh nghiệp thông minh, nhanh nhạy hơn tranh đoạt mất.

Điều cần thiết để tránh một trò chơi vô bổ là tạo ra cơ hội cho mọi người duy trì khả năng tự quản và lòng tự hào. Việc chiến thắng đối phương có thể nhận được lời chúc mừng nhưng không nên là điều sống còn của doanh nghiệp. Nhà quản lý nào luôn tìm cách chiến thắng bằng mọi giá thường quên mất rằng họ không thể tự làm mọi việc một mình; họ cần ý tưởng và sự ủng hộ của mọi người trong nhóm. Thương trường là chiến trường cho người thắng và kẻ thua, nhưng nhà quản lý là người chỉ có thể làm việc được khi những người khác hỗ trợ và hợp tác. Đó là bí mật để hoàn thành mọi việc.

Những nhà quản lý cấp trung có thể sử dụng hành trình khám phá như là phương tiện thử thách nhân viên của mình nghĩ cho bản thân, và quan trọng hơn, làm điều gì đó cho bản thân. Khám phá là một quá trình tự do. Khám phá công việc giống như khi đèn được bật sáng, mọi thứ trở nên rõ ràng. Trở ngại dường như không thể vượt qua nổi sự soi sáng của trí óc. Ví dụ, thực hiện quy trình mới là một thách thức, và người ta nói rằng công nghệ này thường thất bại ngoài phòng thí nghiệm. Thay vì cố tìm cách giải quyết vấn đề một mình, hãy để cả nhóm thảo luận tìm ra giải pháp. Có thể họ sẽ tìm ra. Tương tự đối với việc ra mắt sản phẩm mới. Hãy để nhóm kinh doanh phối hợp với nhóm marketing, phân phối, vận chuyển cùng chuẩn bị một buổi ra mắt thật hoàn hảo.

Chúng ta hãy cùng nhìn lại thế kỷ XV, XVI và XVII – những kỷ nguyên của phát minh. Thế kỷ XXI ngày nay, dù là đàn ông hay phụ nữ cũng đều muốn khám phá những kho tàng kiến thức mới để thông thạo hơn trong công việc, hiểu rõ hơn năng lực bản thân. Điều duy nhất cần làm là khiến cho sếp muốn cùng khám phá với nhân viên. Đó mới là một tương lai tươi sáng.

Vào đầu những năm 1930, một đại tá quân đội trẻ tuổi được giao vị trí mới: điều hành trung tâm huấn luyện ở Fort Benning, Georgia. Ngày đó, Fort Benning chỉ là nơi binh lính đóng dấu vào tấm vé về (tấm vé về có ý nghĩa như là thăng chức, sau khi hoàn thành nhiệm vụ ở một độ tuổi nhất định). Benning có vẻ giống như một trường nội trú hơn là một trung tâm huấn luyện. Vị đại tá này hiểu rất rõ chiến tranh. Là phụ tá của Tướng Pershing “dùi cui” trong Thế chiến thứ nhất, vị đại tá được tận mắt chứng kiến những việc đã xảy ra khi các vị tướng mất tập trung vào thứ mà ngày nay chúng ta gọi là “sương mù chiến tranh”. Học vẹt và diễn thuyết trước công chúng chẳng giúp ích gì cho tương lai của binh lính, do đó vị đại tá này đã sửa lại bài giảng, tập trung vào kỹ năng và diễn tập. Ông thiết kế bài tập mô phỏng những cuộc chiến, ở đó binh lính có thể cảm nhận được sự khó khăn khi phải đưa ra quyết định trong tình huống đầy áp lực và thiếu thông tin thực tế. Kiểu huấn luyện này đã phát huy vai trò trong việc chuẩn bị hành trang cho những binh lính một ngày nào đó sẽ tham gia vào những cuộc chiến trong tương lai – Thế chiến thứ hai. Điều mà đại tá George C. Marshall thường làm là dạy binh lính của mình giải quyết sự nhập nhằng.

Sự nhập nhằng không phải là chủ đề được bàn thảo thường xuyên trong các chương trình MBA. Điều chủ đạo trong các chương trình đào tạo về quản lý là nghiên cứu, phân tích và đưa ra quyết định. Sau cùng, đánh giá kết quả của doanh nghiệp dựa trên những chỉ số được xác định trước liên quan đến tăng trưởng, hoạt động, doanh thu và hàng tồn kho. Tuy nhiên, trên thực tế, như các doanh nhân thành đạt vẫn nói, họ không bị giới hạn bởi những con số. Nhiều cơ sở đào tạo kỹ năng lãnh đạo thiết kế chương trình đào tạo và sau đó đánh giá năng lực của lãnh đạo thông qua khả năng giải quyết những bất ổn của họ. Thay đổi là điều bất biến trong quản lý, và vì lý do ấy, những thứ mơ hồ thường nặng ký hơn những thứ chắc chắn, đặc biệt đối với những nhà quản lý cấp trung, thường xuyên chịu cảnh trên đe dưới búa.

Giải quyết sự nhập nhằng là cả một nghệ thuật. Phân tích có ý nghĩa lớn nhất, nhưng sự phân tích thường áp dụng đối với người hay với tình huống hơn là với các số liệu cơ bản. Đối với nhà quản lý cấp trung, học cách quản lý trong môi trường nhập nhằng không những là điều cần thiết để vươn lên mà còn rất quan trọng để điều hành doanh nghiệp thành công. Lãnh đạo cấp cao sẽ dựa vào bạn để xem xét đánh giá tình hình. Lãnh đạo trong sự nhập nhằng đòi hỏi phải hành động cân bằng; nó yêu cầu bạn phải chú ý tới người đã báo cáo cho bạn cũng như người bạn sẽ báo cáo.

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Điều gì đang diễn ra vậy? Đây là câu hỏi mà nhà lãnh đạo nên tự vấn thường xuyên. Câu trả lời cho câu hỏi đó sẽ hé lộ điều gì đang diễn ra và điều gì không. Ví dụ: nếu nhóm đang gấp rút hoàn thành công việc cho kịp tiến độ, thì câu hỏi này sẽ cho biết tình hình thực tế (việc gì đang xảy ra), và sếp có thể phát hiện ra rằng cả nhóm đang cố gắng, nhưng có thể sẽ không có đủ nhân lực để hoàn thành công việc kịp tiến độ (việc gì không diễn ra). Và sau đó, mọi việc sẽ tùy thuộc vào việc sếp dung hòa sự lộn xộn giữa mặt hồ yên ả và sóng dậy phía chân trời như thế nào. Những nhà lãnh đạo có năng lực giải quyết vấn đề bằng cách thu hút mọi người vào công việc, hoặc thậm chí làm việc rất hăng say. Đó chính là con đường đúng đắn để giải quyết sự nhập nhằng.

THẤU HIỂU NHÂN VIÊN

Hiểu được ý muốn của nhân viên là điều rất cần thiết để lãnh đạo họ. Cách tốt nhất để xác định nhu cầu của nhân viên là quan sát xem họ làm việc và phối hợp với nhau như thế nào. Để hiểu mọi người, không chỉ đơn thuần quan sát hành động bên ngoài của họ mà còn phải tìm hiểu sự phối hợp của họ với những người xung quanh, xem xét kết quả công việc cũng như năng lực của họ. Quyết định đề bạt một ai đó phải dựa trên sự hiểu biết tường tận về bản thân người đó. Và điều đó cũng đúng khi quyết định phân công và luân chuyển công việc.

HIỂU ĐỐI PHƯƠNG

Khi George Patton đưa đội quân thứ ba tới Pháp sau ngày D[2], ông ta tiến như vũ bão đến biên giới Đức, ghi một mối nhục trong sự nghiệp của tướng Eisenhower và làm nên nỗi kinh hoàng mang tên “Cánh đồng Marshall Montgomery”. Những người chỉ trích cho rằng ông ta quá hấp tấp. Nhưng không phải như vậy, Patton hiểu quá rõ đối thủ, tướng Irwin Rommel, và biết rằng nếu áp dụng chiến thuật tấn công chớp nhoáng về hướng Wehrmacht – đã gặp khủng hoảng từ thất bại ở Normandy – thì ông ta có thể tiến tới Berlin. Đáng buồn là ông đã kéo quân về, và thực tế, một số nhà sử học nhận định rằng hành động này khiến cuộc chiến kéo dài thêm sáu tháng.

Trong một cuộc chiến khác, Coca-Cola hiểu quá rõ PepsiCo và ngược lại. Cả hai công ty đều có thể tiên đoán trước những hành động của đối thủ khi cạnh tranh nhau địa điểm bày gian hàng và những máy bán hàng tự động. Kết quả là, cả hai cùng lên kế hoạch trước. Tại một số địa bàn, sản phẩm của cả hai đều được chấp nhận, bởi những thị trường này luôn đổi mới. Và do đó, khách hàng luôn có cơ hội để lựa chọn, hưởng lợi từ các chương trình khuyến mãi, giảm giá. Bên này thắng thế trong thị trường nước giải khát có ga, nhưng lại yếu thế trong thị trường nước uống vitamin và bổ sung năng lượng, và ngược lại. Cần phải biết bạn đang cạnh tranh trong thị trường nào.

HÀNH ĐỘNG QUYẾT ĐOÁN

Kiên định là một trong những tiêu chuẩn của người lãnh đạo, còn đưa ra quyết định là đặc quyền của sếp. Lấy ví dụ về một nhà lãnh đạo cấp cao, người sẽ phải ra quyết định xem nên đầu tư số tiền lớn vào dự án hay giữ lại để xem xét sự phát triển của thị trường. Việc nghiên cứu và phân tích cung cấp những thông tin cơ bản, nhưng quyết định lại tùy thuộc vào việc sếp nắm bắt và xử lý những thông tin đó như thế nào. Quyết định thực hiện hay không là rất rõ ràng, nhưng bất cứ quyết định nào có cũng hệ quả của nó. Sản phẩm mới có thể tạo nên cơ hội mới, có thể không. Giữ lại có thể là sự lựa chọn an toàn, nhưng lại có thể làm lỡ mất cơ hội hàng triệu đô-la. Nhưng đưa ra quyết định là điều cần thiết (Bất cứ khi nào còn nghi ngờ, hãy nhớ câu này: Không phải quyết định chỉ là để quyết định. Nó sẽ cho bạn động lực hành động…)

ĐÁNH GIÁ LẠI TÌNH HÌNH

Sự thay đổi sẽ tạo ra lộn xộn. Do đó, sau khi đưa ra quyết định và hành động, bạn cần kiểm tra hệ quả của quyết định đó. Ví dụ, nếu bạn quyết định cải tiến một quy trình, và sau sáu tháng, mọi thứ bị ngưng trệ, thì cần tìm hiểu nguyên nhân. Có thể một phần là do sự thay đổi quy trình, hoặc có thể là vì mọi người chưa hiểu rõ việc mà họ phải làm hoặc thiếu nguồn lực để thực hiện. Là lãnh đạo, đây là thời điểm bạn cần đánh giá lại tình huống và quyết định lại. Dành thời gian đánh giá lại tình hình giúp bạn thoát khỏi sự lộn xộn và kiểm soát được nó.

THẤU HIỂU SỰ IM LẶNG

Học giả Chris Matthews, nhà nghiên cứu chính trị, đã viết trong cuốn Hardball (Bóng chày) rằng Tip O’Neill, phát ngôn viên của Nhà Trắng và từng là sếp của Matthews, thường bắt đầu ngày làm việc với câu hỏi “Mình nghe thấy gì ngày hôm nay nhỉ?”. O’Neill có một mong muốn cháy bỏng mỗi ngày là tìm hiểu xem những thành viên của Nhà Trắng, những cử tri của họ nói gì và làm gì. O’Neill có đủ năng lực để biết rõ mình không biết cái gì và im lặng lắng nghe. Các nhà lãnh đạo có thể học hỏi từ cựu học giả người Boston cách lắng nghe những gì mọi người nói cũng như không nói. Chẳng hạn, nếu nhân viên nói rằng mọi thứ ổn cả nhưng không nhìn vào bạn, thì có thể anh ta đang nói dối vì anh ta sợ bị quở phạt. Tương tự, nếu mọi thứ thực sự yên ắng, không có tiếng gì trong hành lang, trong quán giải khát, trong phòng nghỉ, thì chắc chắn có cái gì đó đang xảy ra. Sự im lặng thái quá thường là dấu hiệu của sự tồi tệ.

HÀNH ĐỘNG MỘT CÁCH TỐT NHẤT CÓ THỂ

Chẳng sếp nào muốn đưa ra những quyết định vô nghĩa, nhưng vẫn có một vài người đưa ra quyết định một cách tốn kém, giống như khi chúng ta chơi cờ, với tất cả các quân cờ trên bàn. Điều gì xảy ra trên bàn cờ nếu một quân tốt đi qua tốt, mã, tượng để chiếu cả vua và hậu. Điều gì xảy ra khi một đối thủ cạnh tranh mới tham gia thị trường, nền kinh tế sa sút hoặc dây chuyền sản xuất chính của bạn bất ngờ hỏng hóc. Doanh nghiệp lâm vào tình trạng rối ren, và điều quan trọng bây giờ là phải tìm cách giải quyết và vượt qua những trở ngại trên. Trong môi trường không ổn định, bạn phải quyết định và chịu trách nhiệm về hậu quả của nó. Không đưa ra quyết định thì chỉ làm tăng sự bất ổn mà thôi.

NẮM BẮT SỰ LỘN XỘN

“Sự lôi kéo của những quan điểm trái ngược giúp mở rộng tâm hồn”, Eric Hoffer viết. “Và sự rộng mở tâm hồn tạo nên âm nhạc”. Đó là phương châm mà Jan Carlzon đã thực hiện khi điều hành hãng hàng không SAS. Quản lý là để kiểm soát; sáng tạo là để cải tiến. Trách nhiệm của nhà quản lý là nuôi dưỡng áp lực. Sếp muốn dẫn dắt thì cần tìm cách duy trì sự lớn mạnh của khía cạnh phân tích cũng như sự tuôn trào của khía cạnh sáng tạo, do đó sẽ cân bằng được giữa kiểm soát và sáng tạo. Sự cân bằng này có thể nghiêng về khía cạnh kiểm soát, nhưng sẽ không bao giờ cản trở khía cạnh sáng tạo, mặt khác doanh nghiệp sẽ tiêu tan nếu thiếu ý tưởng.

Sự mơ hồ có thể là tiêu chí trong quản lý, nhưng cũng có những trường hợp mà trong đó không có chỗ cho sự mơ hồ, đặc biệt nếu nó liên quan đến đạo đức. Bóng đen xung quanh vấn đề đạo đức sẽ dẫn con người và doanh nghiệp đó tới chỗ suy giảm các chuẩn mực. Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo biết rằng cấp trên của mình “cẩu thả” với các khoản mục chi phí, thì anh ta cũng có thể cảm thấy “được phép” làm như vậy. Ngay sau đó, các số liệu khác sẽ bị ghi tăng hoặc ghi giảm, chi hoặc không chi. Hành động trộm cắp vặt như vậy có thể dẫn tới những sai phạm lớn hơn như tham ô, biển thủ. Sự nhập nhằng sẽ tạo thành lối cư xử dường như chấp nhận được cho tới khi anh ta phải đi bóc lịch.

Sự mơ hồ luôn hiển hiện trong các mối quan hệ đang ngày càng phát triển tại công sở. Nói cho cùng, nguyên tắc lãnh đạo cơ bản chỉ đơn giản là phải giải quyết những việc liên quan đến nhân viên công ty cũng như những tình huống nảy sinh trong quá trình làm việc có thể dẫn tới bất ổn và căng thẳng. Chẳng hạn, nhân viên muốn biết chỗ đứng của họ trong mắt sếp. Trong trường hợp này, sự hồi đáp là rất cần thiết nhưng các sếp lại thường phớt lờ yêu cầu, nghĩ một cách sai lầm rằng chẳng cần phải cho nhân viên ấy nghe điều đó. Điều này nghe có vẻ bâng quơ nhưng bất cứ ai đã từng làm trong một doanh nghiệp sẽ hiểu rằng không được phản hồi là lý do chính khiến mọi người cảm thấy bất ổn, và sự bất ổn đó sẽ biến thành sự mơ hồ trong doanh nghiệp.

Công việc bây giờ của họ có thể cũng tốt như bất kỳ công việc nào khác, nhưng sớm hay muộn họ cũng sẽ tìm kiếm công việc mới để được phát triển năng động hơn. Trong trường hợp này, cái giá của sự mơ hồ là một nhân viên giỏi sẵn sàng ra đi chỉ để kiếm tìm một công việc mới, theo đuổi một khóa học mới hoặc đơn giản là có một kỳ nghỉ. Chỉ cần một lời phản hồi từ phía sếp là có thể xóa tan sự mơ hồ và giải quyết tình trạng này. Giải quyết tình trạng này giúp cho người lãnh đạo và cả nhóm có thể tập trung vào những khó khăn lớn hơn như sự thay đổi của môi trường, sự thay đổi các điều kiện và tình trạng làm việc.

Học cách thích ứng với sự mơ hồ là điều rất quan trọng để lãnh đạo ở vị trí cấp trung, nó cho phép nhà lãnh đạo trong trường hợp họ không có đủ thông tin nhưng vẫn tự tin tiến hành công việc. Những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm biết phải giải quyết sự bất ổn như thế nào. Lấy ví dụ về một công ty quảng cáo. Nếu bạn là trưởng phòng kế toán, và đã gắn bó với công ty hơn 5 năm, bạn có kinh nghiệm chiều lòng khách hàng và không để khách hàng bỏ đi. Bạn đã thấy khách hàng của mình bố trí ngân sách truyền thông theo cách sẽ làm cho bạn cảm thấy nghi ngại liệu mình có thể hoàn tất thương vụ tiếp theo không. Làm việc trong môi trường không thể dự đoán được tương lai là rất phổ biến.

Điều an ủi là bạn có các thành viên trong nhóm. Nếu bạn đánh giá được tài năng của các thành viên trong nhóm, bạn sẽ biết rằng mình đang sở hữu những nhân viên tuyệt vời, những người thông minh có thể làm tốt công việc và làm khách hàng hài lòng. Nói ngắn gọn, bạn có thể tự hào rằng bạn và nhóm của mình sẽ được duy trì, có thể không giống như kế hoạch ban đầu nhưng cuối cùng sẽ tới đích. Và bạn cũng nhận thức được rằng sự tồn tại của bạn và các nhân viên phụ thuộc vào việc bạn biết đặt câu hỏi, lắng nghe những gì có thể nghe và cả những gì không nghe, sau đó đưa ra quyết định phù hợp. Sống trong môi trường bất ổn không hề sung sướng gì, nhưng đôi khi, những người lãnh đạo giỏi có thể giải quyết được và chuyển thành lợi thế của mình cũng như lợi thế của những người khác.

Sếp cần có người tự tin đưa ra ý kiến đối lập với mình. Sếp cần những người nói thẳng. Những người này phải hiểu rõ bản thân cũng như mọi thứ trong công việc. Những người này cần biết cân bằng giữa nhu cầu của sếp với nhu cầu của doanh nghiệp để chiến thắng.

Để quay lại đúng đường, bạn cần phải:

•     Tạo sự tự tin cho bản thân

•     Nắm bắt tình huống

•     Biết rõ khi nào cần phản đối khi nào cần tán đồng ý kiến đám đông

•     Phản hồi cho sếp đúng lúc

•     Tìm kiếm thuận lợi trong sự bất ổn