Đừng bao giờ bảo mọi người phải làm việc như thế nào. Hãy nói họ phải làm gì và bạn sẽ ngạc nhiên
vì sự khéo léo của họ.

— TƯỚNG GEORGE S. PATTON, CUỐN CUỘC CHIẾN TRANH MÀ TÔI BIẾT —

ột lời khuyên phù hợp cũng giống như tiếng sét giữa trời xanh vậy. Nó khiến bạn sững sờ, và sự sâu sắc của nó làm bạn cảm thấy ngộp thở. Những lời khuyên đúng đắn có sức mạnh khiến chúng ta phải suy ngẫm và tư duy. Tương tự, có một lời khuyên về thuật lãnh đạo không những làm cho chúng ta phải cân nhắc mà còn khuyến khích chúng ta theo đuổi những ý định mình thực sự tin tưởng. Tác giả của lời khuyên đó là người am hiểu thuật lãnh đạo, không chỉ đơn thuần trên lý thuyết, cho dù ông là nhà văn và học giả nổi tiếng, mà còn từ thực tế kinh nghiệm của mình.

Tên ông là James. B. Stockdale, hoa tiêu Hải quân, từng có mặt trong một vụ rơi máy bay ở miền Nam Việt Nam năm 1965 và từng bị kết án hơn bảy năm trong trại tù binh. Bất chấp điều kiện sống khắc nghiệt, thường xuyên bị tra tấn nhưng ông vẫn thể hiện dũng khí của mình. Stockdale được coi như đàn anh và được các bạn tù đặt cho cái tên Hà Nội Hilton. Điều đó mang đến cho ông vị trí lãnh đạo không chính thức, nhưng cái ông có được là lòng dũng cảm và kiên cường.

Vài năm sau khi trở về Mỹ, Stockdale viết sách và trở thành nhà nghiên cứu của Viện Hoover chuyên nghiên cứu về nhà triết học Stoic. Vài năm sau khi ra tù, ông trở thành tâm điểm của công chúng. Trong khi đang chuẩn bị cho chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1992, những người ủng hộ Phó Tổng thống Ross Perot đã cố tình khiến ông phải lúng túng và bực bội khi đề cập lại chuyện cũ trong một cuộc tranh luận về triết học. Nhưng Stockdale đã có sự chuẩn bị tốt, và câu trích dẫn sau đây phản ánh đúng tầm hiểu biết của ông về thuật lãnh đạo.

“Lãnh đạo phải dựa trên thiện chí. Thiện chí không có nghĩa là giả tạo. Nó có ý nghĩa rất rõ ràng là phải toàn tâm toàn ý giúp đỡ mọi người”.

Thiện chí không phải là từ được nhắc đến nhiều thời nay, do đó nó thức tỉnh chúng ta với một ý nghĩa mới. Nó cộng hưởng với hành động, nghĩa là bạn sẽ làm những việc có ích, không phải bằng cách chờ đợi cơ hội mà bằng cách lựa chọn cơ hội. Stockdale nói thêm rằng thiện chí là “toàn tâm toàn ý” và nhấn mạnh vào việc “giúp đỡ mọi người”. Đó là tất cả những gì thuật lãnh đạo cần: phục vụ những người khác. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay các tổ chức xã hội thường quên bài học này, không phải vì họ là những người độc đoán thích tiếm quyền mà do quá căng thẳng với công việc nên họ quên mất sự sẻ chia. Công việc của nhà lãnh đạo là giúp đỡ mọi người hoàn thành công việc của họ, không phải vì lòng vị tha mà vì đó là bản chất của sự lãnh đạo. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải làm việc đó xuất phát từ tấm lòng và thực sự tận tâm vì mong muốn những thành viên trong nhóm bộc lộ được hết khả năng của mình.

“Chúng tôi cảm thấy mệt mỏi với những nhà lãnh đạo khiến chúng tôi sợ, mệt mỏi hơn với những nhà lãnh đạo chúng tôi yêu quý, mệt mỏi nhất là với những nhà lãnh đạo để chúng tôi muốn làm gì thì làm. Điều chúng tôi cần là những nhà lãnh đạo có tấm lòng, những người có thể giúp đỡ chúng tôi thực hiện những gì công việc đòi hỏi.”

Lời phát biểu này thể hiện hai điều. Một là, sự mệt mỏi vì chuyên chế trong hai hình thức, sợ hãi và yêu quý. Tức là sự chuyên chế thống trị thông qua nỗi khiếp sợ sự hung bạo của một thể chế hoặc một cá nhân. Đồng thời, sự chuyên chế cũng bắt người ta phải “yêu quý” nó. Stalin, Mao và Kim Jong Il đều tồn tại trong tâm trí người khác dưới hình thức chủ nghĩa sùng bái cá nhân. Họ không chỉ muốn nắm quyền lực mà còn muốn nắm cả lòng người. Ngược lại, “người lãnh đạo có tâm” phải biết đặt quyền lợi của người khác lên hàng đầu. Họ biết cách dẫn dắt người khác một cách tự nhiên, luôn đi phía trước để mọi người dễ dàng theo bước nhưng cũng biết cách ẩn thân đúng lúc để người khác có thể thoải mái chia sẻ sự riêng tư. Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo có thể tạo điều kiện để mọi người tự định hướng cho bản thân mình.

“Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo như vậy không bao giờ rời bỏ công việc và nhân viên của mình. Nghe thì có vẻ lạ, nhưng các nhà lãnh đạo vĩ đại lại có được quyền hành bằng cách chẳng để tâm gì đến những điều trên.”

Hãy hình dung là bạn trao quyền lại để đạt được quyền hành. Stockdale đang đề cập đến bản chất của tầm ảnh hưởng, theo đó các nhà lãnh đạo giành được sự tuân phục từ việc chứng minh rằng quyền lực không phải mục đích cuối cùng của họ. George III hiểu rõ điều này khi ông bình luận về việc George Washington đã rời khỏi bộ tư lệnh sau chiến thắng Yorktown, ông khẳng định tướng Washington sẽ trở thành “người vĩ đại nhất thế giới”. Hiển nhiên, sau đó Washington đã nắm lại chính quyền và làm tổng thống hai nhiệm kỳ. Trong cả hai lần trao quyền, Washington đã thiết lập nên các tiêu chuẩn về một nền lãnh đạo dân chủ và để lại một di sản quyền lực cho quốc gia non trẻ của chúng ta. Đối với các nhà lãnh đạo ngày nay, Stockdale nhắc nhở rằng nguồn gốc sâu xa của quyền lực là từ tấm gương của người lãnh đạo.

Stockdale qua đời năm 2006, nhưng ông còn được vinh danh thêm lần nữa như một nhân vật xuất chúng trong cuốn sách Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại). Như Jim Collins đề cập trong cuốn sách, ông hỏi đô đốc về những tù nhân chiến tranh ở Bắc Việt Nam không thể trở về. Stockdale trả lời, “những con người lạc quan”. Ông nói rằng những tù binh đó luôn tin tưởng rằng họ sẽ được phóng thích vào Lễ Giáng sinh, Lễ Phục Sinh, hay vào một kỳ nghỉ nào đó. Và khi không được thả, họ đã vỡ mộng. “Và họ chết vì tuyệt vọng.” Collins đã đưa thêm nhiều ví dụ tương tự và gọi đó là nghịch lý Stockdale, theo đó ông định nghĩa rằng niềm tin sẽ giúp bạn thành công bất chấp mọi trở ngại, cho dù cùng một lúc bạn phải đối mặt với “những sự kiện tàn bạo nhất”. Stockdale đã làm được tất cả những điều đó và còn nhiều hơn thế nữa. Người đàn ông vĩ đại đó không chỉ rao giảng mà còn nêu gương cho chúng ta bằng chính cuộc đời ông.

 James Stockdale dạy chúng ta điều gì về lãnh đạo:

·      Đặt nhu cầu của người khác lên trên nhu cầu bản thân.

·      Dẫn đường bằng cách đưa ra những ví dụ
phù hợp.

·      Thể hiện lòng can đảm trong những thời khắc khó khăn.

Các nhà lãnh đạo cần phải đặt mục tiêu rõ ràng. Đối với Đô đốc Hải quân Stockdale, kỳ vọng được tạo nên từ việc mọi người có quyền tự quyết trong công việc mà không cần xin phép. Những nhà lãnh đạo tác động tới mọi người bằng cách chia sẻ quyền lực sẽ nhận được kết quả là doanh nghiệp/tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trong phần lớn các tổ chức, kỳ vọng được đo lường bằng hai cách. Một là, cái mà tất cả mọi người phải làm là nhiệm vụ và trách nhiệm. Ví dụ, nếu bạn làm trong bộ phận mua bán, nó sẽ có nghĩa là gửi yêu cầu mua bán, tập hợp thông tin các nhà cung cấp tiềm năng và tiếp theo là xây dựng quy trình. Đối với người làm marketing, định vị sản phẩm có nghĩa là tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu nhu cầu và yêu cầu của khách hàng, lập kế hoạch marketing. Những mục tiêu trên rất rõ ràng và minh bạch. Rất nhiều nhà quản lý cấp trung làm việc cùng với đồng nghiệp để xây dựng nhiệm vụ và trách nhiệm bởi vì nó cho phép nhân viên được lên tiếng cũng như giúp người quản lý biết cái gì cần phải làm.

Phần thứ hai của quá trình kỳ vọng khó hơn và là phần mà nhiều nhà lãnh đạo thất bại. Nó yêu cầu đặt kỳ vọng về cách xử thế, bản thân các nhân viên sẽ cư xử trong công sở như thế nào. Mục tiêu này cần rõ ràng và trực tiếp để không có sự phỏng đoán. Cách cư xử của mỗi phòng ban như thế nào nên phù hợp với giá trị và văn hóa của doanh nghiệp. Và đây là nơi mà nhà quản lý cấp trung có thể chứng minh khả năng lãnh đạo thực sự của mình, họ có thể làm việc với những người báo cáo trực tiếp với mình, theo cách mà Đô đốc Hải quân Stockdale khuyên, chia sẻ công việc để có kết quả tốt hơn. Lãnh đạo, đặt biệt là những nhà quản lý cấp trung có thể làm việc cùng với nhau trong mô hình gồm ba yếu tố chính.

PHỐI HỢP

Đừng bao giờ nghĩ rằng mọi người sẽ tự biết phối hợp làm việc cùng nhau, mà hãy yêu cầu. Ví dụ, sếp cần phải nói rõ ràng rằng sếp mong mọi người phối hợp với nhau trong dự án. Ban đầu, sếp có thể phải phân công ai làm việc gì, ai báo cáo cho ai. Thế là đủ. Qua thời gian, yêu cầu chia sẻ thông tin sẽ tự phân loại và nhân viên sẽ quyết định công việc nào là tốt nhất đối với họ. Nhưng quan trọng là sếp nắm được toàn bộ thông tin. Một là, sếp cần phải biết cái gì đang diễn ra. Hai là, sếp cần đảm bảo rằng các thông tin được chia sẻ. Cho tới khi việc chia sẻ thông tin này được thiết lập và chứng minh thì nhân viên sẽ vẫn muốn giữ bí mật. Điều đó phụ thuộc vào việc sếp có tiếp tục giám sát sự phối hợp hay không.

HỢP TÁC

Tất cả các sếp cần thảo luận xem tại sao nhân viên phải hợp tác với nhau. Hợp tác trong nhóm là làm việc cùng với nhau vì một mục tiêu chung. Đội bóng chày NFL luôn chia sẻ thông tin giữa các huấn luyện viên và cầu thủ là một ví dụ rất điển hình. Băng ghi hình ghi lại những trận đấu của đối thủ trong trận đấu tới và được các huấn luyện viên xem rồi chỉ cho cầu thủ. Theo cách này, thông tin phân tích về đối thủ được chia sẻ, phổ biến và lĩnh hội. Sự hợp tác như vậy tạo nên sự ăn ý trên sân cỏ và đội đã giành được rất nhiều chiến thắng.

CỘNG TÁC

Tất cả các sếp đều mong muốn có được sự cộng tác của nhân viên. Cộng tác là nghệ thuật và sự luyện tập, góp tài sức của hai hay nhiều người để cùng hoàn thành công việc đúng thời gian và đạt kết quả cao nhất. Giải tennis Valley cho chúng ta ví dụ tuyệt vời về sự khuyến khích cộng tác. Là một phần của kế hoạch tiếp nối lâu dài, những vận động viên từng trải – những người có đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm – thường được ghép cặp với những vận động viên trẻ. Điều này giúp các vận động viên có kinh nghiệm có thể truyền đạt kỹ năng và kiến thức cần thiết cho vận động viên trẻ. Tương tự, trong tạp chí Fortune, những phóng viên dày dạn kinh nghiệm thường được giao nhiệm vụ kèm cặp những phóng viên trẻ mới vào nghề. Cộng tác là điều rất cần thiết.

Hiển nhiên là ai cũng nhận ra đó là phương pháp tốt, nhưng nhiều sếp vẫn thất bại vì họ bị cuốn vào công tác quản lý mà không có sự chuẩn bị đầy đủ. Đừng lo. Phương pháp này có thể được sử dụng rất hiệu quả để giải quyết xung đột. Ví dụ, có sự bất đồng trong công việc, và các bên đang tranh cãi. Hãy gọi hai bên lại và cho mỗi bên trình bày về vấn đề với bên kia. Nói thì dễ, vâng, nhưng thực hiện thì khó và có vẻ khá bất tiện. Nhưng đây là lúc mọi người phải hợp tác với nhau. Bạn cần nói rõ rằng mọi người phải phối hợp với nhau nếu không hãy tìm việc khác. Khi mối bất hòa được giải quyết, hãy cho họ thời gian để tìm ra giải pháp. Điều này đòi hỏi phải có sự phối hợp. Một lần nữa, hãy nhấn mạnh rằng mọi việc đã xong. Và cuối cùng là sự cộng tác. Giải pháp mà họ đưa ra sẽ yêu cầu mọi người làm việc cùng nhau, có thể độc lập nhưng ít nhất là phục vụ mục tiêu của toàn nhóm. Phối hợp, hợp tác và cộng tác có thể mang mọi người tới gần nhau nếu có sếp đứng đằng sau quá trình.

Có một thuận lợi nữa để kết nối kỳ vọng cư xử. Tránh hội chứng “thái độ xấu”. Thuật ngữ này thường bị tác động xung quanh một cách tùy tiện nhưng nó rất mập mờ, không rõ ràng và nổ ra sớm. Bằng cách nói rõ ràng rằng bạn muốn mọi người cư xử tốt với nhau trong công việc, bạn đánh giá cách cư xử dựa trên sự phối hợp, hợp tác và cộng tác. Nếu một người đang kìm hãm mọi người, hãy nói về cách cư xử của người đó. Nên nói “Anh/chị không hợp tác” hoặc “Anh/chị không cộng tác”. Bạn không nên tập trung vào tính cách, mà hãy tập trung vào việc người đó đang gây nguy hại và chia rẽ mọi người. Đánh giá cư xử của mọi người bằng cách xác lập kỳ vọng không có nghĩa là can thiệp, nó chỉ đơn thuần phục vụ cho lợi ích của toàn nhóm. Nó cho sếp và toàn nhóm mong muốn sống và được đối xử bình đẳng. Một kế hoạch hài hòa sẽ tạo ra sự thay đổi rõ ràng.

Trong cuộc họp báo lần đầu tiên, vị huấn luyện viên bóng chày trẻ tuổi đã ngay lập tức chứng tỏ tại sao anh lại là người phù hợp nhất với công việc. Charles Ramsey, lần đầu tiên làm huấn luyện viên trưởng đã nói: “Bạn cần phải thích ứng với tất cả các sinh viên thể dục thể thao, đó là phần chính của công việc huấn luyện. Bạn cần phải tìm ra cái phù hợp nhất với họ”. Vị huấn luyện viên trẻ tuổi này đã chứng tỏ sự già dặn, từng trải hơn rất nhiều so với tuổi. Những từ như “chấp nhận” và “phù hợp” không phải là những từ mà “huấn luyện viên hay nói”. Ngày nay, rất nhiều huấn luyện viên mua vận động viên cho đội của họ. Tất nhiên, Ramsey có ý tưởng, nhưng thứ mà anh ưu tiên là những vận động viên đã có mặt trong đội. Chắp cánh cho những tài năng mà bạn có và tạo nên hệ thống mà ở đó vận động viên có thể tỏa sáng.

Các doanh nghiệp thường bố trí cho mọi người những công việc không phù hợp: Ví dụ: họ phân công các nhân viên kế toán vào bộ phận bán hàng, kỹ sư vào bộ phận marketing, lập trình viên vào bộ phận mua bán. Luân chuyển cán bộ cũng tốt nhưng nó cần phải căn cứ vào mong muốn cũng như sự phù hợp. Mô hình tương tự cũng áp dụng vào quản lý. Hệ thống sắp xếp thứ bậc tự nhiên bố trí con người vào vị trí quản lý bởi họ hoàn thành xuât sắc công việc được giao. Nếu năng lực làm việc là chuẩn mực chung duy nhất, thì tất cả kế toán, nhà thiết kế, kỹ sư, chuyên viên tài chính giỏi đều trở thành những người lãnh đạo tuyệt vời. Thật đáng buồn, chúng tôi biết không phải như vậy: quản lý đòi hỏi sự rèn luyện của mỗi cá nhân và cần phải thành thạo như bất cứ năng lực nào khác.

Quản lý là đạt được kết quả phù hợp với người phù hợp. Chúng ta thường có người phù hợp – có năng lực, tận tâm và sẵn sàng nhưng lại đảm nhận những vị trí công việc không phù hợp. Thành công là phải dựa vào đúng người đúng việc. Nói thì dễ, tất nhiên rồi, nhưng rất nhiều nhà quản lý cấp trung phải làm việc với những người giỏi giang được chuyển giao từ người tiền nhiệm. Họ cần phải tìm cách tận dụng tối đa sức lực của những tài năng này để đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Sau đây là một số gợi ý:

ĐÁNH GIÁ CÁI BẠN ĐANG CÓ

Đội bóng chày có trung tâm đào tạo, đội bóng đá có trung tâm huấn luyện. Mục đích của cả hai đều giống nhau: tìm kiếm tài năng trong số những thành viên bạn đang sở hữu, xây dựng những chương trình thi đấu dựa trên tài năng đó và mua được nhiều tài năng khác mà bạn cần. Đội bóng chày có thể thường xuyên sử dụng cầu thủ ném bóng tài năng của đội khác, đội bóng đá thường xuyên sử dụng hậu vệ và trung vệ giỏi của đội khác. Sếp cần biết được mọi người trong nhóm thích làm và làm tốt nhất điều gì. Nếu ai đó muốn làm việc một mình và là người tận tâm, chu đáo, hãy giao cho họ một công việc cần cẩn trọng tới từng chi tiết. Ngược lại, nếu người đó có tính cộng đồng và muốn làm việc theo nhóm, hãy thành lập nhóm.

CHẤP NHẬN NHỮNG GÌ BẠN CÓ

Thường thì các nhà quản lý không thể phác họa được những nhân tài mà họ cần, mà họ dựa vào những gì được chuyển tới cho họ. Thách thức đối với nhà quản lý là chấp nhận những nhân tài mà mình có. Ví dụ, nếu bạn có một nhóm nhân viên làm việc chậm nhưng chắc, bạn sẽ cần phải cung cấp cho họ một số gợi ý nhưng không phải là những ý tưởng lớn. Ngược lại, nếu nhóm của bạn là những người giàu trí sáng tạo và thường chú tâm vào toàn cảnh, bạn sẽ phải tìm cách khiến họ tập trung vào công việc hiện tại. Bạn sẽ phải quản lý họ sát sao. Chấp nhận những gì bạn có và bố trí công việc phù hợp cho nhân viên của mình. Kết quả là cái cốt yếu, và với một vài điều chỉnh nhỏ ở đây hay kia, cùng sự hỗ trợ của các nhân viên, năng suất sẽ tăng lên rất cao.

TẠO CƠ HỘI CHO NHÂN VIÊN

Hãy đặt mọi người vào vị trí mà họ có thể thành công. Điều đó có nghĩa là bạn cần phải đào tạo thêm, luân chuyển công việc, bố trí chéo nhân sự. Nó cũng cho thấy rằng bạn tuyển dụng được nhân tài cho nhóm của mình – người có thể bổ sung cho phong cách của bạn và nhóm của bạn. Điều đó không có nghĩa là bạn tuyển dụng cái bóng của mình, mà bạn tuyển dụng sự đối lập – người có thể làm việc mà bạn và cả nhóm không làm được – khi bạn đặt đúng người vào đúng chỗ, bạn có thể tạo ra một hệ thống mà mọi người phát huy được toàn bộ năng lực của mình.

Đúng vậy, mọi người nên nghĩ đến doanh nghiệp đầu tiên, nhưng không phải là tất cả thời gian. Vai trò của công ty là phục vụ khách hàng và trong quá trình chuyển nhượng trao đổi mạnh mẽ, nó có thể trả cho nhân viên của mình sự công bằng và cả sự đền bù. Chúng ta không hoạt động trong môi trường sách vở, chúng ta cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu, nơi sự nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn quyết định mọi vấn đề. Phương trình con người, thật đáng buồn, thường bị lép vế khi một công ty khác, mới xuất hiện hoặc đã tồn tại trên thế giới, có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Nhân viên phải hiểu câu đố này và phải làm những gì có thể để chuẩn bị cho bản thân hình thức thay thế hoặc sẵn sàng học hỏi kỹ năng mới để trở thành nhân viên có giá trị hơn.

Đặt đúng người vào đúng việc chính là hành vi đúng đắn của nhà quản lý. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải cho nhân viên thấy họ trông đợi gì và mọi người phải thực hiện như thế nào. Nếu nhân viên có thể làm được công việc đó thì tốt, còn nếu họ không thể làm được thì nhà quản lý cần cố gắng tìm người thay thế. Đó có thể là người của phòng khác hoặc nhân sự bên ngoài. Cứ khư khư giữ lại những người không phù hợp với công việc không phải là sự lựa chọn đúng đắn; nó sẽ trở thành ổ bệnh của sự bất mãn và đầu độc công việc của tất cả mọi người. Trong lúc đó, hãy tìm cách chấp nhận một hệ thống mà khả năng của nhân viên tạo nên một môi trường mà ở đó các cá nhân và cả nhóm có thể tỏa sáng.

John Madden, người dẫn chương trình giải bóng chày ngoại hạng, đã kể câu chuyện về một cầu thủ hay gây gổ vừa mới tham gia câu lạc bộ. Là cầu thủ tài năng, nhưng anh ta cũng nổi tiếng là người không có tinh thần tập thể. Trong một cuộc nói chuyện với huấn luyện viên trưởng của đội bóng, cầu thủ này được hỏi rằng anh ta mong đợi gì. Câu hỏi này có hai tác dụng: một là chào mừng cầu thủ mới gia nhập câu lạc bộ, hai là thông báo rằng những kỳ vọng về thành công của anh ta cần phải phù hợp với kỳ vọng của cả nhóm.

Câu chuyện của Madden cho chúng ta một bài học tuyệt vời. Ngay từ đầu, nhà quản lý đã được đào tạo là phải đưa ra mong muốn rõ ràng cho nhân viên của mình; mong muốn này bao gồm không chỉ mục tiêu mà còn cả cách hành xử. Tất cả các nhà quản lý thường sao lãng việc hỏi nhân viên những mong muốn của họ về năng suất cũng như chất lượng công việc. Giống như câu chuyện trên của Madden, khi bạn hỏi nhân viên của mình, tức là bạn đã chuyển gánh nặng quản lý từ vai của huấn luyện viên, sếp sang cho cầu thủ hoặc nhân viên. Hỏi nhân viên về những mong muốn của họ đạt được hai điều: thứ nhất, bạn có cơ hội tìm hiểu về bản thân người đó, cả về con người và phẩm chất; thứ hai, bạn cho người đó quyền tham gia vào doanh nghiệp, cũng như lý do để chia sẻ.

Tất nhiên việc hỏi được thể hiện qua những câu hỏi. Nó thường được dùng để tìm ra thông tin, nhưng có phạm vi rộng hơn nhiều. Hỏi biểu thị sự tôn trọng, nó chỉ ra rằng sếp quan tâm đến nhân viên và muốn biết điều gì đó về họ. Hỏi dưới hình thức yêu cầu là chính thức mời gọi. Bạn đang mời nhân viên tham gia. Theo cách này, hỏi trở thành cách cư xử mà nhà quản lý có thể tuyển dụng nhân viên dựa trên sự tin tưởng và kết quả làm việc. Tất nhiên, hỏi là hình thức giao tiếp và nó đòi hỏi trách nhiệm của cả nhà quản lý lẫn nhân viên.

Đối với các nhà quản lý đang tìm kiếm cách thức dẫn dắt, hỏi là hình thức mang nhân viên đến với công việc và giúp họ tập trung vào quy trình. Dưới đây là một số cách làm:

HỎI VỀ MONG MUỐN

Như trong câu chuyện của John Madden, hỏi nhân viên về điều mà họ mong muốn trong công việc vừa là để chào đón vừa là thông báo. Khi bạn yêu cầu nhân viên bày tỏ mong muốn trong công việc, bạn sẽ biết được điều mà anh ta hy vọng đạt được. Nhà quản lý càng hiểu nhân viên bao nhiêu thì càng dễ chuyện trò và nắm bắt được ước vọng và mong muốn của họ bấy nhiêu. Hoặc bạn cũng có thể nhận ra rằng nhân viên đó không phải là người phù hợp cho công việc. Tốt hơn là hãy đứng từ phía trước chứ đừng chần chừ ở phía sau.

HỎI VỀ Ý TƯỞNG

Quản lý không phải là độc diễn, mặc dù một số nhà quản lý cho rằng họ có thể làm được mọi việc một mình. Các nhà quản lý có nhiều lý do để nghĩ như vậy: họ muốn kiểm soát tất cả hoặc ngược lại, bỏ mặc tất cả. Cho dù là lý do gì thì nó cũng dẫn tới việc sếp thì mệt mỏi rã rời mà nhân viên thì chán nản.

YÊU CẦU HỖ TRỢ

Chris Matthews, người mà chúng ta đã biết tới ở những phần trước, kể câu chuyện về của sếp cũ của anh ấy, phát ngôn viên của Nhà Trắng, Tip O’Neill – một chính trị gia thành công và rất nổi tiếng. O’Neil đã có một bài học đắt giá trong cuộc tranh cử đầu tiên, khi ông đang theo đuổi chiếc ghế Ủy viên Hội đồng Thành phố Cambridge. Một bà hàng xóm nói với ông rằng, bà ta định bỏ phiếu cho ông dù ông chẳng hề yêu cầu bà làm điều đó. O’Neill đã lỡ lời phản đối rằng, vì ông đã thường xuyên giúp đỡ bà này nên việc bà ủng hộ ông là điều đương nhiên. O’Neill đã làm người đàn bà nọ thất vọng. Bà ta nói: “Tom à, tôi muốn ông biết điều này: Mọi người thích được yêu cầu.” Thật ra, khi sếp yêu cầu nhân viên, thì tức là họ đang mời nhân viên đóng góp cũng như chia sẻ công tác quản lý. Vâng, thực sự mà nói, mọi người được thuê để làm việc và không cần phải yêu cầu, nhưng khi bạn cố gắng yêu cầu, thì có nghĩa là bạn đánh giá cao cá nhân đó.

Yêu cầu cũng là một hình thức thu hút. Đối với những người đang tìm cách dẫn dắt sếp và nhân viên, nó cho thấy rằng bạn muốn làm hết sức mình để giúp doanh nghiệp đi lên. Ví dụ:

HỎI XEM BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ

John Kennedy nói: “Đừng hỏi Tổ quốc đã làm gì cho ta, mà hãy hỏi ta đã làm gì cho Tổ quốc”. Có một bài học trong câu nói này. Hãy tìm cách giúp đỡ, chứ đừng chỉ mong chờ được yêu cầu. Hãy tìm cơ hội để gia tăng giá trị trong công việc của nhóm, và làm được như vậy thì bạn đã tự rèn luyện kỹ năng cho riêng mình. Làm việc hăng say mà không cần được yêu cầu cho thấy bạn đã sẵn sàng trở thành một thành viên của nhóm bởi bạn được đối xử công bằng và thường xuyên được yêu cầu góp sức cho công việc chung.

YÊU CẦU THÔNG TIN PHẢN HỒI

Nhân viên có quyền phản hồi bởi nó cung cấp cho họ một cách đánh giá hiệu suất công việc của mình. Nhà quản lý có nghĩa vụ thông tin tới nhân viên cả tin tốt và tin xấu. Dù vậy, nhiều nhà quản lý chỉ cung cấp phản hồi trong thời gian thẩm định, điều đó thực sự thiển cận. Thông tin phản hồi cần được đưa ra thường xuyên và liên tục. Và ngược lại, sếp cũng nên đề nghị nhân viên cung cấp thông tin phản hồi về phong cách lãnh đạo của mình. Khi cả nhà quản lý và nhân viên đều sẵn sàng làm việc này, thì họ không chỉ hiểu rõ hơn về đối phương mà còn làm việc với nhau một cách hiệu quả hơn bởi họ có nền tảng là sự chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và sự tin tưởng.

Không phải bất cứ lúc nào yêu cầu cũng trở thành hiện thực. Trong những thời khắc khó khăn, các nhà quản lý cấp trung không có nhiều thời gian cho việc hỏi nhân viên về những mong ước và hy vọng nữa, họ chỉ cần hỏi thông tin và đưa ra yêu cầu. Chẳng có gì là sai cả. Sau đó, khi mọi chuyện đã lắng lại, nhà quản lý có thể chuyển sang quan tâm đến tâm trạng và giành lấy tình cảm của từng người một.

Yêu cầu là một thói quen tốt. Nó tạo nên sự tin tưởng giữa nhà quản lý với nhân viên, đặc biệt là khi yêu cầu trở thành cách hành xử với nhau, mỗi bên có thể thoải mái yêu cầu bên kia. Yêu cầu là sự kết hợp của năm yếu tố. Yêu cầu thể hiện sự nhã nhặn; mọi người luôn tôn trọng người khác. Yêu cầu nuôi dưỡng sự thân thiện; mọi người luôn hòa hợp với nhau. Yêu cầu gia tăng sự hợp tác; khi người này tha thứ cho người khác, họ có thể làm việc với nhau dễ dàng. Yêu cầu dẫn tới cam kết; mọi người muốn đóng góp sức mình vào công việc và cho người khác. Và cuối cùng, yêu cầu xây dựng cộng đồng; mọi người kết hợp chặt chẽ với nhau không chỉ cho công việc mà còn cho người khác cả trong lúc vui buồn. Tất cả hợp thành một, năm yếu tố trên hợp thành sức mạnh tập thể giúp vượt qua và giành được tất cả. Tất cả những gì cần làm là hãy yêu cầu.

Một trong những điều khó khăn nhất đối với những người tài giỏi là im lặng. Michael Szwarcbord, giám đốc bệnh viện đa khoa Flinder ở Adelaider, Australia, đã đưa ra quan điểm này trong khi thuyết trình về việc ông đã đưa vào thực hiện cách tư duy mới trong bệnh viện của mình. Những người ở vị trí cao, đặc biệt là những người có trách nhiệm và có khả năng, thường có xu hướng đưa ra câu trả lời cho tất cả các câu hỏi. Đặc biệt, các bác sĩ là người tuân thủ chặt chẽ quy định này; sau tất cả, đó là hình thức huấn luyện của họ. Chẳng bao giờ bạn đến gặp bác sĩ và nhận được một câu “tôi không biết” cả. Nhưng khi cần thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức thì cầu trả lời “tôi không biết” lại là câu trả lời tuyệt nhất. Szwarcbord gọi nói là “không nghĩ tới giải pháp nào”. Đồng nghiệp của ông, Sue O’Neill, y tá trưởng của bệnh viện đã kế thừa ý tưởng này. Đến thời điểm phải thay đổi, bạn cần những người có thể “thay đổi, thực hiện và dẫn dắt”– như O’Neill đã nói. Nếu bạn muốn thay đổi để kết dính mọi người và thay đổi đó được thực hiện, thì bạn cần người có khả năng dẫn dắt xu thế. Và đó chính là nơi ý tưởng sáng tạo nảy sinh. Hãy cho mọi người cơ hội tự giải quyết vấn đề của mình.

Việc không cung cấp giải pháp không chỉ áp dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe mà còn áp dụng cả trong quản lý. Rất nhiều hệ thống quản lý của chúng ta thể hiện sự phân cấp; những người đứng trên cao thường chỉ bảo mọi người phải làm như thế nào. Cơ cấu này chỉ phù hợp khi xây dựng định hướng chứ ít có hiệu quả trong khi làm việc thực tế. Tại sao vậy? Vì những người đứng trên cao thường không tham dự vào các hoạt động hàng ngày. Những nhà lãnh đạo cấp trung mới là người chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm, cập nhật sổ sách, bán sản phẩm và phục vụ khách hàng. Công việc của họ là giám sát thực tế, mà thực chất là đưa ra hướng dẫn để những người khác làm theo.

Nhà quản lý cấp trung là người phải đối mặt với những vấn đề khó khăn, hóc búa, nhưng cũng giống như các nhà lãnh đạo cấp cao hơn, họ không thể giải quyết vấn đề một mình. Và đối với họ, đứng phía sau và giữ lửa mới là hành động khôn ngoan nhất. Nhưng quan trọng hơn, thực tế này kêu gọi mọi người phải nghĩ tới tất cả. Đó là lợi ích lớn nhất. Làm thế nào để những nhà quản lý cấp trung có thể áp dụng mô hình quản lý theo cách khuyến khích mọi người “giữ lửa nhiệt tình”. Sau đây là một vài gợi ý.

KHUYẾN KHÍCH SUY NGHĨ

Văn hóa của chũng ta là đánh giá hành động và kết quả, nghĩa là bạn phải làm gì để giành được cái gì. Đó là câu thần chú quyền năng và nó thực sự hiệu quả. Tuy nhiên, đôi khi một số hành động lại dẫn ta tới ngõ cụt. Hãy xem những sản phẩm hàng loạt được sản xuất ra, các công ty giới thiệu những sản phẩm này như là giải pháp “lấp khoảng trống” cho những lỗ hổng. Nói chung, những sản phẩm này chỉ gây ra tình trạng thừa thãi trên thị trường. Những sản phẩm này cũng bòn rút nguồn lực của “những người sản xuất sản phẩm hàng loạt” – nguồn lực có thể tạo nên những thay đổi. Việc nói không với những sản phẩm “sao y bản chính” đòi hỏi phải có tầm tư duy bao quát rộng lớn về kết quả dài hạn. Trong các cuộc họp, cần khuyến khích mọi người suy nghĩ nhiều hơn. Hãy yêu cầu họ đặt những ý tưởng mới lên mặt bàn.

ĐẶT CÂU HỎI ĐỂ TÌM THÔNG TIN

Những nhà quản lý có trách nhiệm chính là báu vật của doanh nghiệp; họ chứng tỏ rằng họ có ý chí để thành công. Nhưng nếu có quá nhiều sự quản lý dẫn tới “quá nhiều trách nhiệm” thì sẽ có thể cản trở những sáng kiến của mọi người. Khi vấn đề xảy ra, sếp không nên là người đầu tiên lên tiếng. Hãy tìm cách khác để bắt đầu. Nếu không ai lên tiếng, nhà quản lý có thể hỏi những câu hỏi kiểu như: “Có chuyện gì vậy?”; “Tại sao chúng ta làm thế này?”; “Có cách nào để làm việc này tốt hơn?”; “Chúng ta cần làm gì tiếp theo?”. Đặt những câu hỏi như thế này để gợi ra thông tin (chứ không phải là đổ lỗi) sẽ kích thích những cuộc chuyện trò, bàn thảo thoải mái hơn.

VẼ SƠ ĐỒ CÔNG VIỆC

Một phương pháp làm nổi những khúc mắc và vấn đề là yêu cầu mọi người vẽ sơ đồ công việc, đó là cách mô tả công việc mà họ làm theo quy trình đầu vào-dòng công việc-đầu ra. Tất cả những người làm kỹ thuật hoặc khoa học đều có thể dễ dàng vẽ sơ đồ này. Bằng cách mô tả chi tiết vấn đề, bạn có thể hiểu rõ hơn những khúc mắc và vấn đề. Phương pháp này được các nhân viên ở Bệnh viện đa khoa Flinder áp dụng rất thành công. Bí quyết là để mọi người tự vẽ sơ đồ cho công việc của họ, hoạt động này vừa khuyến khích tất cả mọi người cùng tham gia một cách tự nhiên lại vừa cho ta hiểu sâu sắc hơn về vấn đề đang tồn tại.

Mỗi khi gặp khó khăn, trở ngại, nhân viên thường có xu hướng mong chờ lãnh đạo cùng phối hợp giải quyết với mình. Công việc bị đình trệ. Lấy ví dụ về nhóm phát triển sản phẩm. Nếu khách hàng phản hồi trong lần giới thiệu sản phẩm mới rằng họ thích sản phẩm hoặc một đặc điểm nào đó của sản phẩm khác hơn, thì thông thường, người thiết kế sẽ dừng lại và chờ đợi lãnh đạo quyết định. Tuy nhiên, những quyết định chưa chắc đã hợp lý và rõ ràng họ đang lãng phí thời gian. Do đó, tốt hơn hết là nhóm phát triển sản phẩm nên tự đưa ra quyết định dựa trên nhu cầu của khách hàng và sự cân đối với các yếu tố khác (đó là chất lượng, giá thành và lợi nhuận). Bằng cách chuyển giao quyền đưa ra quyết định cho nhóm, nhà quản lý đã chứng tỏ trách nhiệm và trách nhiệm phải giải trình.

Để người đứng đầu hàng ngũ đưa ra quyết định là phù hợp với đa số nhưng không phải với tất cả các tình huống. Nhà lãnh đạo thường phải đưa ra quyết định khó nhất trong tất cả các quyết định khó, do đó đòi hỏi phải là người có kinh nghiệm và quan điểm vượt trội hơn để xem xét toàn bộ vấn đề. Ví dụ, khi hai nhóm cạnh tranh với nhau về nguồn lực để thực hiện những ý tưởng của mình, chỉ một người có quyền đưa ra quyết định xem nhóm nào sẽ giành được nguồn lực đó mà thôi. Một trong hai nhóm sẽ hài lòng, còn nhóm kia sẽ thất vọng. Nhưng người đưa ra quyết định sẽ phải tìm cách giữ cho cả hai nhóm tập trung và làm việc vì lợi ích chung.

Tuy nhiên, đối với hầu hết các công việc, việc không phải đưa ra giải pháp cho những tình huống hàng ngày, hoặc thậm chí trong suốt quá trình thực hiện ý tưởng mới, là một điều tốt. Bằng chứng của việc này xuất phát từ sự xem xét những ý tưởng mới nảy sinh và đặt trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Như đã trình bày ở ví dụ về bệnh viện đa khoa Flinder và những ví dụ tương tự trên thế giới, chính y tá mới là người làm thay đổi mọi thứ; họ biết rõ bệnh nhân cũng như các bác sĩ. Họ gần gũi với quá trình chăm sóc bệnh nhân và do đó có thể đưa ra những ý tưởng cải thiện cách thức chăm sóc bệnh nhân. Y tá là những người làm nên sự khác biệt chính trong các ý tưởng mới về chăm sóc sức khỏe.

Hầu hết chúng ta đều phải chịu đựng khi làm việc với những nhà quản lý mà chính là sự kết hợp giữa lòng trắc ẩn của Đảng Cộng sản Liên Xô và nhiệt huyết của những tiểu nông miền Tây nước Nga. Họ là sản phẩm của sự thiếu trí thông minh cảm xúc cần thiết cho lãnh đạo, thứ để thu hút trái tim và khối óc của những người khác. Nói cách khác, đó là những kẻ kém cỏi, thiếu năng lực lãnh đạo. Và sẽ thật nguy hiểm nếu những kẻ bất tài ấy lôi kéo mọi người về phe mình. Khi xem xét kinh nghiệm của bản thân, bạn nhận ra hình mẫu: những ông chủ đặt bản thân mình lên trên người khác. Trí tuệ xúc cảm ứng dụng trong lãnh đạo đòi hỏi phải hiểu người khác cần gì và cung cấp cho họ thứ họ cần để đảm bảo lợi ích của tổ chức. Bất cứ ai muốn lãnh đạo từ cấp trung cần tìm cách trau dồi trí tuệ xúc cảm. Dưới đây là ba cách:

KẾT NỐI CON NGƯỜI

Cấp bậc có thể có đặc quyền, nhưng những người lãnh đạo đứng một mình thì sẽ chỉ có một mình mà thôi. Nhà lãnh đạo cần giao tiếp với mọi người theo cách có thể chuyển tải niềm tin, giá trị cũng như cam kết của mình với tổ chức. Thỉnh thoảng, sự kết nối diễn ra theo hình thức diễn tả ý tưởng và đặt câu hỏi; những lúc khác, nó chỉ đơn giản như là một cuộc chuyện trò phiếm giữa mọi người với nhau. Đó chính là sự kết nối.

THẤU HIỂU

Giao tiếp một chiều chỉ là để chuyển tải thông điệp chứ không thể kết nối mọi người với nhau. Những nhà lãnh đạo tài ba thường rèn luyện kỹ năng hỏi để chắc chắn rằng mọi người hiểu nhau. Họ cũng học cách đọc các trạng thái biểu cảm trên khuôn mặt và khi bắt gặp một cái nhíu mày, một cái liếc nhanh hay một ánh mắt vô cảm, họ sẽ dừng lại và tìm hiểu vì sao lại thế. Hiểu biết lẫn nhau có được từ sự trao đổi qua lại.

CHIA SẺ THỨ BẠN CÓ

Lòng tin nảy sinh khi chúng ta được chứng kiến tấm gương của nhà lãnh đạo. Khi mọi người thấy nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin và nguồn lực hoặc thay đổi theo yêu cầu của nhân viên, họ sẽ tin tưởng vào nhà lãnh đạo hơn. Đôi khi sự chia sẻ mang hình thức huấn luyện, khi nhà lãnh đạo muốn giải thích về quy trình hoặc muốn cung cấp những bài học cho nhân viên và thể hiện nó theo những cách giúp nhân viên cảm thấy tốt về bản thân.

Nguyên tắc hoạt động trong sự kết nối, thấu hiểu và chia sẻ là cho bản thân: đó là hãy đặt người khác lên trên. Những nhà lãnh đạo tài năng cho đi thời gian và năng lượng của mình bởi họ có cái để cho, sự tự tin và khả năng của họ đủ để chia sẻ cho những người khác. Và cuối cùng là họ tạo nên sự kết nối. Có thể tìm thấy hàng ngàn ví dụ về sự chia sẻ trong các cuốn nhật ký hoặc những bức thư của binh lính Anh trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Trong đó chứa đựng vô số những câu chuyện trong những chiến hào từ chiến binh này đến chiến binh nọ khi trèo “lên trên đỉnh” của No Man’s Land[3] Sự kết nối này là giữa binh lính với binh lính, giữa đàn ông với đàn ông, rất chân thực, và thường là giải pháp cuối cùng vì mỗi cuộc tấn công sẽ gây ra hàng loạt thương vong và nỗi khiếp sợ.

Trí tuệ xúc cảm bản thân nó không khai sáng cho sự lãnh đạo. Một số nhà lãnh đạo có khả năng liên kết mọi người nhưng lại thiếu khả năng giải quyết vấn đề để có thể dẫn dắt nhóm. Họ không sẵn sàng đưa ra những quyết định cứng rắn như điều chuyển công tác hoặc sa thải ai đó vì sợ làm người khác buồn. Sự cảm tính này rất đáng được biểu dương nếu xét ở phương diện con người, nhưng nó có thể gây tổn hại khi tình thế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải đưa ra những quyết định cứng rắn liên quan đến các vấn đề như thay đổi địa điểm, hoặc tạm ngừng sản xuất. Tuy nhiên, trong thời kỳ khủng hoảng, rất cần những người lãnh đạo có thể vững vàng trước phong ba bão táp, để chèo lái con thuyền doanh nghiệp đến bến bờ bình an. Lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng cần đến những người mạnh mẽ cả về thể chất lẫn tinh thần. Họ không phải là những người chuyên quyền, điều hành bằng mệnh lệnh và sự khiếp sợ, họ là những người dẫn đường bằng giá trị, nguyên tắc và những minh chứng cụ thể về bản thân họ.

Trí tuệ xúc cảm là yếu tố rất cần thiết cho nhà lãnh đạo. Nó giúp nhà lãnh đạo có thể giao tiếp với cấp trên và cấp dưới dễ dàng. Trí tuệ xúc cảm có thể truyền cảm hứng cho những người khác, để họ tiến xa hơn nữa bởi nó tốt cho họ, cho nhà lãnh đạo và cho cả tổ chức, doanh nghiệp.

Cảm giác của con người có thể mở cánh cửa để hiểu những suy nghĩ của những người khác. Một số tin tức tới từ Washington những ngày này phản ánh sự bất hòa của các chính trị gia, những người thường giữ khư khư định kiến hơn là làm những gì cử tri quan tâm. Hòa nhã và hợp tác với những người có quan điểm chính trị trái ngược là phương cách nước Mỹ áp dụng rất nhiều trong thế kỷ XX. Nhưng điều này không còn tồn tại nữa. Trong cuộc bầu cử ở Mỹ, thỏa hiệp bị coi là phản bội. Sự thân thiện của các đối thủ sẽ chỉ còn là kỷ niệm. Ngược lại, doanh nghiệp thường dùng rất nhiều cách để đạt kết quả cuối cùng thông qua thỏa hiệp. Trong thị trường tự do, có hàng trăm cách thỏa hiệp để sáng chế, phát triển và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới người tiêu dùng, cân bằng giữa nhu cầu về giá trị hàng hóa của người tiêu dùng và nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận của nhà sản xuất.

Thỏa hiệp không có nghĩa là phản bội các giá trị; nó chỉ là sự thỏa thuận khi cả hai phía đồng ý về một điều gì đó. Không phải tất cả mọi sự thỏa hiệp đều tốt. Thỏa hiệp của hãng General Motor (GM) với công đoàn về vấn đề trợ cấp và chăm sóc sức khỏe đã làm tăng giá của mỗi chiếc xe lên 1.400 đô-la, góp phần tạo nên tình trạng tài chính căng thẳng của GM mà Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) đã từng phải can thiệp. Mặt khác, sự thỏa hiệp của các hãng khai thác dầu mỏ với các nhà hoạt động môi trường đã có kết quả. Đó là việc áp dụng phương pháp khai thác phù hợp với điều kiện địa lý cũng như bảo tồn môi trường tự nhiên.

Thỏa hiệp đảm bảo lợi ích chung. Đó là giá trị thực tế mà những lãnh đạo muốn dẫn dắt từ cấp trung cần phải học hỏi để thực hiện. Tại sao vậy? Bởi thỏa hiệp là phương tiện mà ở đó tài năng và kỹ thuật của toàn nhóm được khai thác để hoàn thành công việc. Thỏa hiệp đảm bảo chắc chắn một điều rằng mọi người cùng tham gia và sự cộng tác giữa họ sẽ giúp vượt qua không chỉ sự trì trệ mà cả sự đối kháng. Sau đây là một số phương cách khuyến khích sự thỏa hiệp.

ĐỀ NGHỊ SỰ CỘNG TÁC

Hãy nhớ lại một thành công mà đội ngũ tích cực nhất của bạn đạt được. Nó có thể là chiến thắng của đội bóng thời trung học hoặc thành công của một đội ở trong chính công ty bạn. Nếu suy ngẫm lý do đội lại gặt hái được thành công như vậy, thì đó không chỉ nhờ sự chuyên nghiệp của mỗi thành viên trong đội, mà còn do khả năng kết hợp của tất cả mọi người với nhau, không đơn thuần chỉ là sự kết hợp của những người bạn mà còn là sự cộng tác của những người biết tôn trọng khả năng và tài năng của những người khác. Đó là trong một đội, trong bức tranh toàn diện hơn, sự cộng tác của những cá nhân vì một mục tiêu lớn hơn, ví dụ chiến thắng trong một cuộc chơi hoặc chiến thắng trên thương trường. Vậy sếp có thể đề nghị sự cộng tác như thế nào? Cách đầu tiên là thông qua tấm gương của chính bản thân mình. Hãy để mọi người thấy rằng bạn sẵn sàng chia sẻ khó khăn với họ. Cách thứ hai là giao tiếp cởi mở và trung thực. Hãy đặt ra kỳ vọng rõ ràng và sẵng sàng lắng nghe, học hỏi từ những thành viên khác trong nhóm.

KHUYẾN KHÍCH BẤT ĐỒNG QUAN ĐIỂM

Không phải lúc nào nhân viên cũng hoàn toàn nhất trí với nhà quản lý. Nhân viên nên mạnh dạn nói ra suy nghĩ của mình về cách làm thế nào để hoàn thành công việc và đạt được kết quả tốt nhất. Đồng thời nhà quản lý cũng có quyền kỳ vọng rằng công việc sẽ được hoàn thành đúng tiến độ và trong giới hạn ngân sách. Nhà quản lý cũng có thể yêu cầu tuân thủ các tiêu chí về chất lượng, thực hành và các hình thức kỷ luật khi những kỳ vọng này không được đáp ứng. Nhưng trong khuôn khổ đó vẫn phải có cơ hội cho sự bất đồng quan điểm. Gây sức ép lên các ý tưởng cũng chính là cách khuyến khích những suy nghĩ tích cực và những nhận xét sắc sảo. Xây dựng các chương trình marketing cũng giống như việc tạo ra phòng thí nghiệm cho sự kết hợp các ý tưởng. Yêu cầu sản xuất và nghiên cứu là sự kết hợp của vô số những ý tưởng thông minh để phát triển các chiến dịch và tạo ra các giải pháp nhằm làm cho các yêu cầu đó trở nên thỏa đáng, dễ thực hiện và luôn sẵn có cho khách hàng, dù đó là một công ty hay một cá nhân. Nhà quản lý có thể khuyến khích sự bất đồng quan điểm thông qua quá trình thẩm tra thông tin phù hợp – nghĩa là đưa ra câu hỏi để thu thập những ý tưởng khác nhau cũng như xác nhận quyền của nhân viên khi đưa ra câu hỏi.

TÌM KIẾM SỰ THÂN THIỆN

Một trong những lý do khiến mọi người muốn thỏa hiệp là vì họ không muốn làm tổn hại đến hòa khí của cả nhóm. Điều đó có thể đúng ở một mức độ nào đó, nhưng sự thống nhất của cả nhóm sẽ bị đe dọa nghiêm trọng khi thỏa hiệp thất bại. Khi các thành viên trong nhóm cạnh tranh với nhau để tham gia dự án thì thật là mệt mỏi. Như đã nói ở trên, gây sức căng sáng tạo có thể mang lại kết quả tích cực nhưng lại làm xói mòn sự thân thiện, khơi nguồn cho những bất đồng và tranh cãi hướng tới bản thân con người hơn là tới dự án. Do đó, nhà quản lý càng khó để xoa dịu cái tôi và sự tổn thương tình cảm. Thỏa hiệp ở những nơi mà các bên sẵn sàng chia sẻ với nhau quy trình cũng như kết quả sẽ khiến công việc trở nên hài hòa hơn. Đôi khi, sự hài lòng sẽ bị tạm gác lại. Ở phương diện nào đó, từ bỏ có thể không làm cho ta hài lòng, nhưng nó cho thấy rằng ta có tố chất để trở thành người lãnh đạo. Sự công nhận này có thể là kết quả cao nhất của thỏa hiệp.

Không phải tất cả mọi sự thỏa hiệp đều tốt, ít nhất có hai trường hợp mà trong đó thỏa hiệp lại gây hại. Thứ nhất, đó là vấn đề đạo đức. Nếu bạn thỏa hiệp khi tuyển dụng một người có vấn đề về nhân thân, hoặc lờ đi một vài dấu hiệu sai lệch của hóa đơn, hoặc làm như không biết gì về một báo cáo bị chỉnh sửa, thổi phồng thì bạn đã phá hỏng sự liêm khiết của toàn doanh nghiệp. Cũng giống như “con sâu làm rầu nồi canh”, “quả táo sâu làm hỏng cả thùng rượu”, nhân viên đó sẽ gây tổn hại cho danh tiếng không thể khắc phục được của tổ chức. Trường hợp thứ hai là những giá trị, được hiểu là một hệ thống niềm tin giúp gắn kết mọi người với tổ chức. Khi phát hiện một vận động viên sử dụng doping trong thi đấu, thì toàn bộ huy chương, giải thưởng của anh ta sẽ bị thu hồi bởi người sử dụng doping đã vi phạm tinh thần thể thao cũng như sự công bằng trong thể thao. Anh ta còn làm tổn thương cả đồng đội và khán giả, những người đã nhiệt tình cổ vũ cho anh ta. Tất cả mọi người đều mất mát.

Thỏa hiệp là một nghệ thuật bởi nó không được ghi trong bất cứ sổ tay nghề nghiệp hoặc quy trình công việc nào; thỏa hiệp xuất phát từ tận đáy lòng những người muốn tìm giải pháp để giải quyết vấn đề. Lý tưởng nhất là thỏa hiệp tạo ra tình huống đôi bên cùng có lợi, nhưng không phải luôn luôn như vậy. Đôi khi, người thỏa hiệp nhiều nhất lại phải chịu mất mát nhiều nhất. Ví dụ, một nhà quản lý – người luôn sẵn sàng đứng đằng sau nhóm và cho phép người khác đưa ra ý tưởng, cũng như đóng góp công sức, để dự án tiến hành trôi chảy – có thể phải hy sinh những ý tưởng tâm đắc của mình vì lợi ích của cả nhóm. Đó là sự thỏa hiệp cao nhất, và nó còn được biết dưới cái tên khác – lãnh đạo cấp trung.

Mặc dù vậy, nhà lãnh đạo cần phải tin tưởng mọi người. Một chàng trai mà tôi biết đã nói với tôi rằng, một trong những lý do khiến cậu ấy rời khỏi công ty là vì cậu ấy nghi ngờ rằng nhà quản lý không thực sự thẳng thắn với nhân viên. Nghiên cứu của Watson Wyatt, công ty tư vấn nguồn nhân lực hàng đầu, chỉ ra rằng bạn tôi không phải là người duy nhất thấy như vậy. Đa phần các nhân viên đều cảm thấy rằng nhà quản lý không thực sự tin tưởng họ. Thiếu tin tưởng là hiện tượng rất phổ biến ở rất nhiều doanh nghiệp và nó không đơn giản như những gì đã thể hiện. Theo nghiên cứu của Tower Perrin, một công ty tư vấn nguồn nhân lực, khi mọi người tham gia vào công việc (và sự tin tưởng là điều cần thiết để tham gia), họ cảm thấy mình có thể tác động tích cực đến chất lượng và dịch vụ và có thể muốn làm việc lâu dài ở công ty. Đó là lẽ thường; và các cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nó là điều hiển nhiên. Nhưng một câu hỏi khác được đặt ra là chúng ta sẽ phải làm gì khi sự hoài nghi vượt quá sự tin tưởng. Vượt qua sự hoài nghi còn khó hơn là gây dựng lòng tin.

Khởi đầu với sự trốn tránh trách nhiệm là ví dụ điển hình nhất; nhà quản lý được hưởng lợi từ sự nghi ngờ nhóm của anh ta. Mọi người muốn anh ta thành công và sẽ kéo sức nặng của họ cho đến khi nhà quản lý cung cấp cho họ lý do để làm khác đi. Tuy nhiên, trong những tình huống mà nhà quản lý tiếp quản một bộ phận có vấn đề hay chính bản thân ông đánh mất lòng tin nơi nhân viên, tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều. Trong tình huống đầu tiên, nhà quản lý cần phải thiết lập các quy tắc nền tảng mới, ông cần đưa ra kỳ vọng về cách ứng xử cũng như hiệu suất công việc. Xác định mục tiêu mới chỉ là một nửa công việc, nhà quản lý còn cần phải thảo luận với mọi người về những gì ông mong đợi ở họ trong sự hợp tác, cộng tác và phối hợp. Đối với những nhân viên tôn thờ khẩu hiệu “mọi người vì một người”, ý tưởng làm việc hòa hợp với những người khác nghe có vẻ hão huyền. Đó chính là những người mà nhà quản lý cần dành nhiều công sức và dẫn dắt bằng những ví dụ của chính bản thân mình. Nhà quản lý cần phải phối hợp với những người khác để gây dựng sự đồng lòng, để đạt mục tiêu và giải quyết những việc khó khăn. Tất cả mọi người sẽ noi theo tấm gương của sếp. Những người không tiếp thu được thông điệp của toàn nhóm sẽ phải ra đi. Đôi khi, việc loại bỏ một người bất mãn sẽ cải thiện thái độ và triển vọng của cả nhóm.

Thường thì các nhà quản lý cấp trung sẽ phải tiếp quản những nhóm có vấn đề, do đó, việc gây dựng lại lòng tin sẽ mất rất nhiều thời gian, nhưng cũng không khó bằng việc khôi phục lòng tin ở những nhóm đã phải chịu ấm ức vì những sai lầm của chính bạn. Chẳng hạn như bạn yêu cầu nhóm hoàn thành công việc đúng thời hạn dưới áp lực nặng nề. Nhưng bạn không những không chia sẻ thực tế khó khăn của toàn nhóm mà còn chỉ trích họ. Mọi thứ trở nên tồi tệ, nhưng vẫn có thể có cách cứu vãn. Và dưới đây là một số gợi ý cho bạn gây dựng lại lòng tin.

HÃY CỞI MỞ

Hãy thừa nhận sai lầm của bạn. Hãy xin lỗi vì những gì bạn đã gây ra làm mất lòng tin của nhóm. Đừng cố bào chữa cho những lỗi lầm đó, hãy thẳng thắn và cởi mở. Thừa nhận sai lầm của mình trong cuộc họp với nhân viên là hành động đúng đắn, nhưng đó mới chỉ là bước đầu tiên. Bạn cần phải gánh vác trách nhiệm và thể hiện rằng bạn là người có trách nhiệm. Hãy nói về cách lấy lại lòng tin. Hãy lắng nghe những gì mọi người nói với bạn và sử dụng những nhận xét ấy như điểm khởi đầu.

HÃY THAY ĐỔI

Làm những gì tốt đẹp cho nhóm, chẳng hạn trước kia bạn thường quên công nhận những thành quả của cả nhóm, thì hãy làm việc đó ngay bây giờ. Khi ai đó làm việc hiệu quả, hãy khen ngợi ngay. Và tốt hơn cả, hãy cho người giám sát của bạn biết. Công khai những thành quả mà cả nhóm đạt được. Chúc mừng những thành quả của họ.

HÃY CHỨNG MINH

Nói là một chuyện, làm lại là chuyện khác. Đừng chỉ tạo thói quen chung vui chiến thắng, hãy tạo cả thói quen chia sẻ khó khăn. Hãy luôn có mặt ở những nơi đầu sóng ngọn gió. Hãy hỏi mọi người xem bạn có thể làm gì giúp họ. Thường xuyên làm việc đó có nghĩa là bạn sẽ tìm thêm nhiều nguồn lực hoặc tiếp thêm sức mạnh cho họ. Hãy luôn ở vị trí mà mọi thành viên trong nhóm đều có thể thấy rằng bạn luôn sẵn sàng hỗ trợ họ. Điều đó gửi đi một thông điệp mạnh mẽ rằng bạn đang cố gắng tạo ra những thay đổi tích cực. Tạo dựng lại lòng tin không bao giờ là việc dễ dàng, nhưng đó là điều đáng làm và khi bạn làm được thì nó sẽ giúp tạo dựng lòng trung thành nơi nhân viên của bạn.

Mặc dù có ý định tốt, nhưng có những nhà quản lý không thể chuộc lại lỗi lầm của mình. Và là một trong những nhà lãnh đạo, bạn cần nhận thức được những thiếu sót của họ. Chẳng hạn, nhà quản lý không khéo quản lý thời gian, nguồn lực và con người, nên dự án bị đổ bể, do vậy, anh ta đổ lỗi cho những người khác, thậm chí theo cách đáng ghê tởm. Những nhà quản lý đó cho chúng ta thấy một ví dụ rằng họ chỉ quan tâm đến bản thân. Tạo dựng lại lòng tin trong trường hợp như vậy là không thể. Nếu nhà quản lý là người ích kỷ, chỉ quan tâm đến bản thân thì anh ta khó mà thừa nhận sai lầm của mình. Anh ta không thể thay đổi được.

Lòng tin là thứ cần thiết nhất trong tập thể, đó là thứ gắn kết mọi người lại với nhau trong tập thể. Và trong khi tất cả chúng ta đều mong muốn rằng sếp là người có thể tin tưởng được, thì họ lại khiến chúng ta thất vọng hết lần này đến lần khác. Do vậy, chúng ta sẽ chỉ tin tưởng những người ngang hàng. Những thực tế như vậy xảy ra rất thường xuyên trên chiến trường. Binh lính chiến đấu vì màu cờ và tổ quốc, nhưng thực tế là họ chịu đựng, đổ máu hy sinh và chết vì đồng đội của mình. Thực tế này đúng với tất cả các cuộc chiến tranh từ cổ chí kim. Tại sao lại như vậy? Bản chất của con người chỉ ra rằng chúng ta chỉ tin tưởng thứ mà chúng ta có thể nhìn thấy, cầm nắm, cảm nhận và thấu hiểu. Và liệu có ai tốt hơn người ở bên cạnh chúng ta? Công việc văn phòng không giống như đi tuần tra, nhưng đều có cùng một bản năng tự vệ cũng như mong muốn làm việc và mang đến điều gì đó tốt đẹp cho thế giới. Điều đó chỉ đến được từ sự tin tưởng. Và như vậy, chúng ta cần tin tưởng mọi người giống như chúng ta vẫn mong đợi mọi người tin tưởng mình. Hãy sống chân thật và sự chân thật sẽ tìm đến với bạn.

Niềm tin không thể bị áp đặt, mà chỉ có thể tạo dựng dần dần. Không chỉ đơn giản là niềm tin của nhà lãnh đạo đối với thuộc cấp mà còn cả của những người đồng nghiệp với nhau, đó có nghĩa là lãnh đạo đồng nghiệp. Và như đã thảo luận ở trên, công việc quản lý đòi hỏi sự kết hợp giữa tài năng và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một trong những lý do khiến mọi người thất bại trong công việc là họ làm những việc không phù hợp với mình. Thất bại này là kết quả của việc bạn sắp xếp người thành một nhóm không tâm đầu ý hợp hoặc đơn giản là mọi người không hòa hợp với nhau. Đôi khi, không có sự lựa chọn nào, nhưng với một vài “kỹ năng con người” khéo léo, nhà quản lý có thể tận dụng thế mạnh của họ và khắc phục thiếu sót. Một công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới đã dành nhiều thời gian và công sức để xây dựng một đội ngũ những người giỏi – tìm cách tập hợp mọi người thành một đội đa tài và giàu kỹ năng, rồi tìm cách để họ cố gắng hết mình. Kết quả là một loạt các sản phẩm đạt giải thưởng cao đã thiết lập nên cấp độ mới về thành công và phong cách tuyệt vời.

Bí quyết cho sự hòa hợp nhóm là giao tiếp cởi mở và thường xuyên. Điều đó không có nghĩa là mọi người cần phải kết thân với nhau; bạn đang tổ chức một nhóm để làm việc chứ không phải để tiệc tùng. Tiệc chúc mừng có thể diễn ra, nhưng chỉ khi mọi người đã cùng làm việc ăn ý với nhau. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý cấp trung phải biết cách dẫn dắt nhóm để đảm bảo giao tiếp được thông suốt. Sau đây là một số gợi ý.

LỰA CHỌN KHÔN NGOAN

Thành công của một dự án phụ thuộc phần lớn vào nhóm. Nhà quản lý có thể quyết định sự thành bại của dự án ngay từ đầu bằng cách lựa chọn những người bù trừ cho nhau. Đôi khi, nhà quản lý nghĩ rằng họ cần tập hợp một nhóm toàn sao, những người có tài năng vượt trội. Điều đó có thể hiệu quả, nhưng thường là không. Là nhà quản lý cấp trung, bạn cần tới vai trò của những có khả năng lấp đầy khoảng trống và làm những gì cần thiết để các siêu sao có thể tỏa sáng.

HÃY NHỚ NHỮNG THỨ ĐỐI LẬP

Khi bạn thiết lập nhóm, hãy tìm kiếm những tài năng bù trừ cho nhau. Như Stephen Covey đã nói: “Sức mạnh nằm trong sự khác biệt, chứ không nằm trong sự tương đồng”. Các hãng quảng cáo thường trội hơn về các nhóm đối lập; Thực tế, nhóm sáng tạo, theo lý giải của các nhà quản lý, là sự pha trộn của những người đối lập nhau trong chính bản thân nhóm. Tại sao lại như vậy? Chẳng hạn nếu bạn thiết lập một hệ thống hậu cần, những người tham gia phải là những người tập trung, chu đáo và có óc tổ chức. Có quy định nào nói rằng bạn không được tuyển dụng những người tư duy “vượt giới hạn” không? Đó có thể là một người hiểu về dự án này hoặc sẵn sàng thách thức những giả định như một phương tiện để phát triển một cái gì đó đặc biệt không những đáp ứng được nhu cầu mà còn vượt cả mong đợi.

TẬP TRUNG VÀO SỰ HÒA HỢP

Nhóm đã tìm được nhịp điệu chung thì công việc sẽ đi đúng hướng theo cách “chậm nhưng chắc”. Trong giao tiếp, họ đã tìm được tiếng nói chung. Các thành viên trong nhóm đã học cách ra dấu đặc biệt, đôi khi chỉ là một từ, một cái nhíu mày, hay thậm chí một cái liếc mắt cũng nói lên nhiều điều hơn là một bản báo cáo. Chỉ cần một từ “vì sao” của trưởng nhóm có thể gợi lên rất nhiều ý tưởng. Tương tự, cái nháy mắt từ một người có thể đảm bảo rằng cô ấy đang đi đúng hướng. Sự hòa hợp được tạo nên từ những người cùng chia sẻ mục tiêu và phấn đấu vì mục tiêu ấy.

GIA TĂNG SỰ BẤT ĐỒNG

Không chỉ mong muốn sự hòa hợp trong nhóm, bạn còn muốn họ thách thức bản thân. Không cần tất cả mọi người trong nhóm phải trở thành bạn bè, nhưng họ phải trở thành những người cộng tác. Tuy nhiên, cộng tác không có nghĩa là các thành viên trong nhóm phải trao đổi với nhau mọi ý tưởng. Không có cách nào khác! Đội tốt nhất là đội dám thách thức thực tế. Không phải thách thức với con người mà là với ý tưởng. Nhà quản lý cần khuyến khích suy nghĩ, cho dù những suy nghĩ ấy trái ngược với ý tưởng của cả nhóm. Tại sao lại như vậy? Bởi vì khi có nhiều ý tưởng trái chiều, thì nghĩa là mọi người đang xem xét những gì họ đang làm và tại sao lại làm như vậy. Tất nhiên nếu những bất đồng quan điểm này ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa mọi người, thì đó là một sự phá hoại, nhưng nếu được sử dụng phù hợp thì có thể mang lại nhiều ích lợi.

Tất cả mọi nhà lãnh đạo cấp trung đều cố gắng hết sức mình cho sự hòa thuận của toàn nhóm, rất nhiều lần, thực tế đã chỉ ra rằng, công việc là trên hết. Nói cách khác, nhà quản lý phải nói với mọi người rằng hãy cố gắng và đừng đôi co nữa. Tình trạng này xảy ra khi nguồn lực khan hiếm, thiếu nhân lực và thời gian là điều cốt yếu. Khủng khoảng gây ra tình thế cấp bách, và nhà quản lý cần phải hành động trước tiên, sau đó mới cố gắng đạt được sự đồng thuận. Lấy ví dụ rằng một kỹ sư phải chịu trách nhiệm nâng cao chất lượng sản phẩm ở một phân xưởng yếu kém, trì trệ. Cách tốt nhất là hãy hỏi mọi người trong nhóm xem họ có đề xuất gì và nhanh chóng thực hiện những ý tưởng ấy, cùng với những ý tưởng tốt nhất của nhà quản lý. Khi dự án đã đi vào quỹ đạo, nhà quản lý có thể tập trung vào phương trình con người. Các nhà lãnh đạo biết rằng, nhóm chỉ có thể thành công khi các cá nhân cùng tham gia góp sức. Kết hợp lại với nhau, họ sẽ mạnh hơn nhiều. Ray Kroc, người sáng lập hãng McDonald, đã rao giảng những nghiên cứu về nhóm từ các nhà hàng thông qua các mối quan hệ nhượng quyền thương mại. Ông quản lý hoạt động một cách hiệu quả nhưng để các cửa hàng tự tập trung phát triển thị trường và cải tiến sản phẩm. McDonald trong thời đại của Kroc là sự cân bằng giữa hiệu quả của hệ thống và sự đóng góp của các cá nhân. Đó là mô hình mà ngày nay các doanh nghiệp vẫn đang áp dụng, mô hình hoạt động cho các nhóm với bất kỳ quy mô và sự nỗ lực nào. Trong tay doanh nhân khác, Andrew Carnegie, diễn đạt nó theo cách này: “Làm việc nhóm… là nguyên liệu cho phép tất cả những người bình thường nhận được những kết quả không bình thường”. Khi mọi người cảm thấy mình đang đóng góp cho sự phát triển chung, họ sẽ tự hào hơn về bản thân cũng như nhóm của mình, và hoàn thành tốt các mục tiêu của cá nhân cũng như mục tiêu của nhóm.

Nhóm cần được định hướng, nhưng không phải lúc nào cũng cần có người chỉ bảo kè kè bên cạnh. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý cần định hướng cho họ, nhưng sau đó hãy lùi lại để nhân viên tự tìm lấy cách thức hoàn thành công việc cho mình. Khi mọi người biết cách làm như thế nào, họ sẽ có động lực để tiếp tục và sẵn sàng chia sẻ những gì họ học được với những người khác.

Để mọi người tự tìm ra cách thực hiện, bạn cần:

·      Đưa ra những kỳ vọng về cách cư xử (cũng như về sự thể hiện)

·      Phân bổ đúng người đúng việc

·      Thỏa hiệp một cách khôn khéo

·      Giao tiếp trong nhóm

Nhấn mạnh vào quyền sở hữu và trách nhiệm, từ đó đưa ra quyết định phù hợp. Sống trong môi trường bất ổn chẳng hề sung sướng, nhưng đôi khi, những người lãnh đạo giỏi có thể giải quyết được và chuyển thành lợi thế của mình cũng như lợi thế của những người khác.