“Số phận luôn mỉm cười
với những ai biết chịu đựng.”

— LUDWIG VAN BEETHOVEN —

âu chuyện kể về một thanh niên trẻ đang tìm kiếm cơ hội để khẳng định mình tại hội nghị tổng tuyển cử năm 2000 của Đảng Dân chủ ở Los Angeles. Anh bay từ thành phố quê nhà Chicago đến Los Angeles chỉ để đến bên ngoài hội nghị và biết rằng anh không thể có được thứ mình muốn: một tấm vé vào hội nghị. Chỉ là một công chức luật của bang Illinois, anh không có danh tiếng để được phép tham gia tranh cử ở Đảng Dân chủ. Mọi thứ còn tệ hại hơn khi anh cố gắng thuê một chiếc xe thì phát hiện ra rằng thẻ tín dụng của mình đã hết hạn. Tám năm sau, người đàn ông này, Barack Obama, được bầu làm tổng thống thứ 44 của nước Mỹ.

Đoản văn trên đã gói gọn hành trình gập ghềnh, gian nan của người đàn ông “là con trai của một người đàn ông Kenya và một phụ nữ Kansas”, xuất phát từ gốc rễ khiêm nhường để vươn tới đỉnh cao phi thường. Dọc hành trình, ông đã khám phá ra cách cân bằng di sản của mình theo cách xây dựng một cây cầu kết nối cả hai nền văn hóa trong quá trình ghi tên mình vào lịch sử nhân loại, trở thành tổng thống Mỹ gốc Phi đầu tiên. Nó cũng minh chứng cho bản lĩnh tự tin của ông, chưa kể đến sự kiên cường mà ông đã thể hiện trong suốt cuộc đời mình.

Obama tốt nghiệp đại học Columbia với tấm bằng loại ưu và sau đó theo học trường luật Harvard, tại đây ông đã trở thành biên tập viên người Mỹ gốc Phi đầu tiên cho tờ báo của trường phụ trách về phê bình luật. Vị trí này đã thể hiện được khả năng luôn hướng mình về trung tâm của ông. Ông kết thân với những cây viết bảo thủ của tờ báo trong khi thỉnh thoảng lại gây phiền toái cho những đồng nghiệp theo chủ nghĩa tự do của mình, những người đã giúp ông đắc cử. Sau khi tốt nghiệp trường luật, ông đã từ chối cơ hội kiếm bội tiền với công việc ở một hãng luật lớn. Thay vào đó ông trở về Chicago và làm việc như một nhà tổ chức cộng đồng. Ông hành nghề luật và theo đuổi vợ ông, Michelle, cũng tốt nghiệp trường luật Harvard, làm việc cho một công ty lớn và sau này trở thành một doanh nhân thành đạt.

Trên con đường chính trị, ông đã thành công trong việc giành được một ghế trong cơ quan Lập pháp Chicago. Sau đó vào năm 2000 ông tranh cử vào Quốc hội với Bobby Rush, một cựu thành viên của nhóm cực đoan Báo đen và bây giờ là một nhân vật chính trị quyền lực ở Chicago. Ông thua, và may mắn là ông đã thua. Hai năm sau, ông tranh cử vào Thượng viện Mỹ và trở thành một thượng nghị sỹ. Trong các chiến dịch của Thượng viện, cái tên Obama được cả nước Mỹ biết đến thông qua hội nghị của Đảng Dân chủ năm 2004, tại đây ông đã có một bài phát mạnh mẽ rằng đất nước này không phải là “bang đỏ hay bang xanh mà là Hợp chủng quốc Hoa Kỳ.”

Người ta còn biết đến sự nghiệp chính trị của ông qua những gì ông không làm: trở thành một thượng nghị sĩ tích cực. Tuy nhiên, Obama đã sử dụng Thượng viện làm bàn đạp tiến thân cho sự nghiệp chính trị sau này của mình. Ông đã chọn Pete Rouse, cựu tham mưu trưởng cho lãnh đạo Đa số Thượng viện, và Tom Daschle làm tham mưu trưởng của mình. Từ Rouse, Obama đã học được cách Washington làm việc và tạo được những mối liên kết với việc thành lập đảng phái chính trị của ông. Và khi có cơ hội tranh cử Tổng thống, Obama đã không bỏ lỡ. Chiến dịch tranh cử của ông bắt đầu trước trụ sở tòa án Springfield, ở bang Illinois, đây chính là nơi Abraham Lincoln đã bắt đầu chiến dịch tranh cử Tổng thống năm 1860.

Obama đích thân đến hầu hết các tiểu bang để thực hiện chiến dịch tranh cử đặc biệt của mình. Trong suốt quá trình tranh cử, ông đã vượt qua được những khó khăn tài chính và chiến dịch này trở thành chiến dịch xuất sắc trong lịch sử chính trị hiện đại. Điều đáng nhớ trong chiến dịch chính là sự tham gia tích cực của Obama. Mặc dù ông tin vào việc quản lý do các phụ tá đảm nhận, nhưng ông mới là người trực tiếp thực thi những quyết định quan trọng. Ông đã làm tăng phần uy tín cho chiến dịch bằng cách cởi mở và thẳng thắn với giới truyền thông cũng như nhấn mạnh rằng chiến dịch đang hoạt động rất tốt. Cùng với khẩu hiệu “Không có kịch Obama”, chiến dịch của ông đã quyên góp được một số tiền khổng lồ, hơn 750 triệu đô-la, nhiều hơn bất kỳ chiến dịch nào. Phần lớn số tiền đến từ những nhà tài trợ nhỏ, nhưng cũng không thiếu những nhà tài trợ lớn trong danh sách quyên góp. Chiến dịch của ông đã vượt qua “cỗ máy” Clinton, người ngay từ đầu đã có được sự hậu thuẫn và tài trợ rất lớn. Bằng cách vận động cơ sở và vận động trực tuyến, thông điệp chống chiến tranh của ông đã có hiệu quả, cuối cùng ông đã đánh bại Hillary Clinton và giành thắng lợi trong một cuộc chiến đầy cam go.

Chiến dịch tranh cử với John McCain thì dường như ông nắm chắc phần thắng. Xét cho cùng McCain chỉ là một ứng cử viên tiêu chuẩn của Đảng Cộng hòa, mà các cử tri đã cho rằng đảng này phải có trách nhiệm không những với cuộc chiến mất lòng dân mà còn cả nền kinh tế trì trệ. Trên hết, Tổng thống George W. Bush là một trong những Tổng thống mất lòng dân nhất lịch sử. Vả lại, không phải cho đến khi nền kinh tế chao đảo vào tháng 9 năm 2008 thì người ta mới cho rằng Obama sẽ giành chiến thắng. Ông đã kiên trì theo đuổi chính sách kinh tế mạnh mẽ và đã nhận được sự ủng hộ nhờ chính khả năng theo đuổi đến cùng những mục tiêu của mình.

Xuất thân của Obama có thể làm ông thấy tự do, nhưng do mang trong mình dòng máu hai sắc tộc và tinh thần hợp tác, người ta biết đến ông như là “một nhà chính trị thực dụng” hơn là một kẻ hay mơ mộng thiếu thực tế. Những bài phát biểu của ông lôi cuốn đám đông, truyền cảm hứng và tạo sự tin cậy nơi người nghe, ông là người sẵn sàng xắn tay lên lao vào làm mọi việc. Qua đó chúng ta thấy được nghệ thuật thuyết phục tinh vi không đơn giản là một khả năng bẩm sinh mà là cả quá trình trau chuốt các kỹ thuật biến ông trở thành một nhà hùng biện xuất chúng.

Obama đã phải đối đầu với những khó khăn chồng chất ngay sau khi nhậm chức vào tháng 1 năm 2009. Trong sáu tháng đầu sau khi đắc cử, Obama đã chứng minh được ông là người biết rõ bản thân vả năng lực của mình. Ông đã tuyển chọn cho mình một đội ngũ dưới quyền không đơn thuần là “kình địch” mà là một đội gồm những cá nhân xuất sắc, có ý chí mạnh mẽ, những người không hề e ngại trình bày những tư tưởng đối lập. Về phía Obama, ông là nhà lãnh đạo đủ tự tin để thực hiện những quan điểm chính trị của mình. Ông thừa nhận trong đợt bầu cử năm 2008 rằng ông có thể sẽ phạm sai lầm nhưng ông sẽ làm hết sức để dẫn dắt toàn dân tộc, không chỉ những người đã bỏ phiếu cho ông mà là toàn thể dân tộc. Lịch sử sẽ minh chứng cho lời nói của ông

Điều mà Barack Obama dạy chúng ta
về khả năng lãnh đạo:

·      Hãy tự tin vào bản thân trước khi bạn muốn lãnh đạo người khác.

·      Đừng để những điều khó khăn cản đường bạn, hãy biến nó thành động lực giúp bạn mạnh mẽ hơn.

·      Luôn hướng bản thân cố gắng như một nhà lãnh đạo tiềm năng và xem điều gì sẽ xảy ra.

˜™

Sự kiên cường là khả năng đứng vững trước những trở ngại và phục hồi nhanh chóng để tiếp tục chiến đấu. Barack Obama đã nhiều lần thừa nhận sự thất bại trong cuộc đời mình. Sự kiên cường giống như việc bị đánh bại và rồi cố gắng đứng dậy. Một trong những lý do chúng ta hướng các con mình chơi các môn thể thao đối kháng là để chúng học hỏi được sự kiên cường. Chúng ta muốn chúng cạnh tranh lẫn nhau, tự khám phá ra được thế mạnh của mình, cả về tinh thần lẫn thể chất. Chúng sẽ trải nghiệm niềm vui của chiến thắng cũng như nỗi đau của thất bại. Việc lãnh đạo ở vị trí cấp trung cũng vậy, nó đòi hỏi sự kiên trì rất lớn bởi vì những người này thường dễ bỏ dở giữa chừng. Do đó, sự kiên trì là yếu tố cần thiết để duy trì khả năng lãnh đạo. Trong chương trước (bước 1), chúng ta đã giải quyết vấn đề năng lực lãnh đạo. Sự kiên trì là một dạng năng lượng giúp những cá nhân có động lực để chiến đấu vì lý tưởng của mình cũng như khả năng phục hồi sau thất bại.

Ví dụ, các huấn luyện viên luôn tìm kiếm các cầu thủ có tính kiên trì. Điều mà các huấn luyện viên cần là sự bền bỉ. Floyd Carr, cựu huấn luyện viên trưởng đội tuyển bóng bầu dục đại học Michigan, nhớ lại hình ảnh tập luyện với cường độ cao của Tom Brady trong đợt tập huấn mùa xuân.

Brady nhiều lần gục ngã nhưng luôn luôn đứng dậy sau đó. Carr đã không thể hiểu hết được nội lực của chàng tiền vệ này, nhưng ông biết rằng Brady là một cầu thủ tuyệt vời. Tom Brady đã cho thấy khả năng kiên trì của mình và trong suốt sự nghiệp chuyên nghiệp, trong bảy năm ông đã đưa New England Patriots giành được ba danh hiệu Super Bowl. Làm thế nào để các cầu thủ vượt qua những khó khăn rồi từ đó rút ra những bài học quý báu, câu trả lời đó là đương đầu với khó khăn, khắc phục chúng và đứng lên một lần nữa. Những bài học này cũng có thể áp dụng trong lĩnh vực quản lý.

 LUÔN KIÊN CƯỜNG

Sự kiên cường là yếu tố cần thiết cho các nhà quản lý cấp trung. Đội ngũ nhân viên cần đến sự chỉ đạo không phải lúc mọi thứ đang tiến triển tốt, mà khi mọi thứ đã hoặc đang xấu đi. Đó là lúc chúng ta cần đến một nhà lãnh đạo đứng ra xem xét vấn đề, đánh giá tỷ lệ thành công và kiên trì. Đúng vậy, ý chí kiên cường là khả năng bẩm sinh, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải truyền đạt nó như thế nào. Truyền đi đức tính kiên cường với hoàn cảnh có hai tác dụng: Một là, thể hiện sức mạnh khi đối đầu với nghịch cảnh; hai là, truyền sự tự tin cho nhân viên để họ phấn đấu cho mục tiêu của bản thân. Sau đây là một số cách để khuyến khích sự kiên cường ở nơi làm việc.

XÁC ĐỊNH TỶ LỆ THÀNH CÔNG

Một người có khả năng lãnh đạo phải tự mình khảo sát môi trường và đánh giá cơ hội thành công cũng như thất bại. Khái niệm phân tích SWOT (Điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), hiểm họa (Threats)) áp dụng cho những tình huống này. Các nhà lãnh đạo xác định tỷ lệ thành công, nghe có vẻ to tát nhưng nhờ nhân viên của mình, những nhà lãnh đạo có cơ hội tiếp cận với thành công. Một trong những điều tệ hại của cuộc Chiến tranh Thế giới thứ lần thứ nhất đó là các vị tướng đã đem binh lính của họ vào cuộc chiến không có hy vọng thành công. Những vị tướng này luôn biết trước tỷ lệ thành công nhưng từ chối đối diện với chúng. Ngược lại, nhà thiết kế hàng không Burt Rutan, người thiết kế động cơ máy bay, bao gồm cả phần bánh lái, thừa nhận tỷ lệ thành công của mình là rất thấp nhưng ông đã sử dụng những kinh nghiệm và những kiến thức hàng không vốn có để vượt qua trở ngại. Những kiến thức và sự táo bạo đã giúp ông phát triển thành công chuyến bay tư nhân đầu tiên vào năm 2004.

THỪA NHẬN THẤT BẠI

Sự thật rằng thất bại là một người thầy tuyệt vời thường bị chúng ta quăng ra “lề đường”, mà không biết đôi khi cách duy nhất để thành công là thất bại ngay lần đầu tiên. Chúng ta thường chấp nhận sự thật này trong các lĩnh vực hoạt động thể chất. Việc tự mình mày mò có thể giúp bạn thành thạo việc hàn chì hay sửa chữa công tắc điện, nhưng con người sinh ra không thể biết làm việc đó ngay mà chúng ta học được từ người khác, và thường thông qua quá trình làm thử nhiều lần trước khi làm đúng. Ở khía cạnh nào đó trong quản lý, chúng ta quên mất vấn đề này và mong mọi chuyện hoàn hảo ngay lập tức. Điều này dẫn đến dự án có thể sớm thất bại hoặc cả tập thể sẽ tán loạn trước khi họ có cơ hội bắt tay vào công việc. Giám đốc điều hành của Starbucks, Howard Schultz, vẫn giữ bản sao của Joe, tác phẩm mà công ty đầu tư vốn và bị thất bại thảm hại. Những bản sao này được giữ lại như những lời nhắc nhở về thất bại nhưng cũng là một lời động viên họ cố gắng phấn đấu. Xác định tỷ lệ thành công và những trở ngại giúp chúng ra đúc rút được những bài học quý báu.

CHUYỂN BẠI THÀNH THẮNG

Jeff Garcia, một tiền vệ của giải bóng bầu dục chuyên nghiệp quốc gia (NFL – National Football League), người đã vượt qua những chấn thương cũng như các lời chỉ trích, cho hay ông có được động lực từ những người tin rằng ông không thể thành công. Tốt nghiệp đại học công lập San Diego, nhưng sau đó ông chuyển tới chơi cho giải bóng bầu dục chuyên nghiệp Canada; những thành công ở đây giúp ông có được sự chú ý từ những người chiêu mộ tài năng của NFL nơi ông bắt đầu sự nghiệp tiền vệ của mình và sau đó thành công ở các đội bóng bầu dục khác, bao gồm cả đội những chú đại bàng Philadelphia và những tên cướp biển vịnh Tampa. Ông đã giúp đội của mình lọt vào vòng chung kết còn bản thân xuất sắc giành được danh hiệu Pro Bowl.

Không chỉ có những vận động viên tìm thấy động lực từ những lời khích tướng. Sự tự tin là yếu tố quan trọng để thành công. Nếu bạn có tài năng và kỹ năng, bạn sẵn sàng làm việc chăm chỉ, chắc chắn bạn sẽ đạt được ước mơ, mặc kệ những lời chỉ trích. Hãy lắng nghe những lời nhận xét có tinh thần đóng góp giúp bạn tiến bộ và học hỏi từ nó, nhưng bạn phải loại bỏ những lời chỉ trích vô căn cứ và không đáng tin. Tiếp thêm sức mạnh cho bản thân bằng những việc bạn đã làm tốt và chắc chắn bạn sẽ thành công.

THU HÚT Ý TƯỞNG

Hiếm có nhà lãnh đạo nào biết hết các giải pháp, nhiều khi họ còn cảm thấy bế tắc. Một nhà lãnh đạo tài ba là người luôn sẵn sàng đặt câu hỏi và tìm kiếm giải pháp. Bạn có thể nghe gợi ý của một người này rồi nghe thêm gợi ý của vài người khác, sau đó bằng cách nhóm các gợi ý lại với nhau bạn sẽ tìm ra được giải pháp có thể giúp bạn thành công. Nhưng điều này chỉ xảy ra nếu bạn giao tiếp, có nghĩa là, lắng nghe và học hỏi như những người lãnh đạo. Ví dụ, ý tưởng về frappuccino, một cách pha chế cà phê lạnh, được một người quản lý cửa hàng Starbuck nghĩ ra. Giám đốc Điều hành Howard Schultz đã chú ý đến ý tưởng đó, và bây giờ nó tạo ra hàng trăm triệu đô-la doanh thu từ các cửa hàng và các mẫu sản phẩm đóng gói được bày bán ở siêu thị.

HỌC HỎI TỪ NGHỊCH CẢNH

Cũng như thất bại có thể là một người thầy tuyệt vời của bản thân, thì các bài học của nó cũng có thể áp dụng cho những người khác. Vì vậy, có nhiều câu chuyện kể về những cá nhân và tập thể vượt qua tỷ lệ thành công thấp, kiên trì và giành được chiến thắng. Russell Simmons, một doanh nhân trong ngành giải trí và thời trang, đã chia sẻ về sự cố gắng của ông khi bắt đầu triển khai dòng âm nhạc hip-hop. Các công ty thu âm từ lớn đến nhỏ đều từ chối ông. Nhưng ông vẫn kiên trì xây dựng một thương hiệu mà ông tự hào và tin rằng dòng âm nhạc ấy là âm thanh sống động của thế hệ trẻ thành phố. Các công ty mới được thành lập cần chia sẻ các câu chuyện như thế này bởi vì việc kinh doanh của họ chỉ mới bắt đầu, họ cần những người đi trước chia sẻ về cơ hội thành công để học hỏi kinh nghiệm. Việc chia sẻ những câu chuyện có thể truyền sự tự tin và minh họa những điều chúng ta có thể áp dụng khi bị người khác từ chối.

Theo người viết tiểu sử Geoffrey C.Ward, khi còn trẻ Franklin Roosevelt luôn được thôi thúc bởi các cơ hội thành công. Giờ đây trong mắt chúng ta, ông là một nhà lãnh đạo vô cùng tự tin, nhưng để được như ngày hôm nay ông phải trải qua cả một quá trình cố gắng không ngừng. Người có ảnh hưởng tới Franklin chính là em họ của ông, Theodore Roosevelt. Franklin đã từng thừa nhận với bạn bè mình rằng ông muốn trở thành tổng thống trong tương lai. Và khi đã nổi tiếng, so với bạn bè đồng trang lứa, ông không có gì xuất sắc, còn đối với thân chủ của mình ông như là một luật sư lịch thiệp. Người ta chỉ có thể dùng một từ để mô tả về ông đó là “mờ nhạt”. Khi còn là một thượng nghị sỹ trẻ của bang New York, ông đã kiên trì tham gia vào những buổi tiệc của các ông trùm, những người đang cố kéo phe phái trong các buổi tiệc này, nhưng kết quả là ông không thành công như mong đợi và chỉ có được vài đồng minh. Trên hết, sự khó khăn mà ông gặp phải chính là cuộc đấu tranh với căn bệnh bại liệt đã làm thay đổi cuộc đời ông; căn bệnh buộc ông phải dựa vào chính bản thân mình. Một người khuyết tật thường có xu hướng tránh xa cuộc sống ồn ào, thế nhưng căn bệnh này đã có tác động ngược lại với Roosevelt. Kinh nghiệm sống đã giải phóng ông và là động lực giúp ông cố gắng thực hiện những ước mơ của mình. Ông trở thành một tổng thống hoàn toàn tự tin vì ông sở hữu sức mạnh nội tâm và niềm lạc quan để tự tin dẫn đường cho dân tộc mình vượt qua những năm tháng gian khổ.

GIỮ CÁI ĐẦU LẠNH

Người ta thường nói rằng khủng hoảng bắt nguồn từ những đòi hỏi không chính đáng của những nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo luôn giữ được điềm tĩnh trong những giây phút căng thẳng thì bao giờ cũng nhận được sự tôn trọng từ đồng nghiệp. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhà lãnh đạo cấp trung, những người sẽ được cấp trên hoặc cấp dưới của mình quan sát. Những động thái trong lúc khó khăn sẽ phơi bày nhân cách của họ. Ví dụ, nếu một nhân viên cứu hỏa mất cảm giác về thực tế khi anh ta đang vào một toàn nhà đang cháy – một phản ứng tự nhiên của những người không phải là nhân viên cứu hỏa – thì có lẽ anh ta không nên đứng ở vị trí dập lửa, hoặc giải cứu những người đang cận kề cái chết. Điều đó nói lên rằng, thoạt đầu có thể người lính cứu hỏa này muốn chạy trốn – lại một phản ứng tự nhiên – nhưng nếu anh ta được hướng dẫn bởi một người lãnh đạo mạnh mẽ và có chuyên môn, anh ta sẽ tìm ra cách giữ cái đầu lạnh trong những trường hợp khẩn cấp như thế. Nếu một nhà quản lý trẻ cũng thất bại ngay từ khó khăn đầu tiên, mà cô ấy không có biểu hiện xây dựng lại lòng tin. Phản ứng của cô ấy có thể khiến đồng nghiệp mình lo ngại và dần dần gây phiền toái cho họ. Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra đó là họ sẽ không còn tin tưởng cô ấy nữa.

 Điềm tĩnh là yếu tố cần thiết cho một nhà lãnh đạo. Một số người, như George Washington hay Winston Churchill, luôn sẵn sàng đối mặt với khó khăn; bởi vì thời trai trẻ hai ông đã trải qua nhiều biến cố và cả hai đều giữ được sự điềm tĩnh trong những hoàn cảnh trớ trêu đó. Một vài người trong chúng ta không may mắn. Marshal Ferdinand Foch đã nói rằng: “Chẳng có ai ngoài những kẻ hèn nhát mới tự vỗ ngực cho rằng mình không bao giờ biết sợ hãi”. Học cách để đối mặt với những nỗi sợ hãi xuất phát từ việc rèn luyện, đó là yếu tố cần thiết cho bất cứ ai phải chỉ huy hoặc lãnh đạo trong những tình huống khác nhau có thể là trên chiến trường hoặc trên đường phố. Vì vậy, việc tập huấn công việc cho các nhà quản lý cũng là yếu tố cần thiết để hướng dẫn họ cách đương đầu với nghịch cảnh. Không ai trong chúng ta biết làm thế nào để xử lý các tình huống khó khăn cho đến khi chúng ta đối mặt với chúng. Việc tập huấn chỉ đơn giản là cung cấp những kiến thức cơ bản nhằm điều chỉnh phản ứng cho những tình huống thực tế; ví dụ, nếu một người bắn tỉa xuất hiện, thì đương nhiên phản ứng phải là tìm chỗ trú thân. Nếu như sản phẩm thất bại vào lần đầu tiên, trước tiên hãy thương thảo với khách hàng. Kết quả sẽ phụ thuộc vào hoàn cảnh và kinh nghiệm của bản thân bạn. Trong thời điểm khó khăn mọi người thường tìm đến các nhà lãnh đạo để được chỉ dẫn. Lúc đó bạn phải duy trì được trạng thái cân bằng. Nếu không, mọi người sẽ mất niềm tin hoặc hoảng loạn dẫn đến tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn. Bạn cần phải duy trì một số điều sau.

 GIỮ BÌNH TĨNH

Ai vẫn chưa được nghe điều này? Nhưng làm cách nào mà bạn vẫn giữ được bình tĩnh khi mọi thứ xung quanh bạn đang rối tung lên? Câu trả lời là bạn nên tạm tránh xa tình trạng khó khăn một chút; bạn hãy cố tưởng tượng và phân tích tình hình lúc này. Tự nhủ rằng điều này rất có thể xảy ra, nhưng thay vì chịu chấp nhận sự hỗn loạn, hãy xem xét bước tiếp theo. Tập trung năng lượng của bạn vào những việc giúp bạn thoát khỏi sự hỗn loạn. Ví dụ, nếu bạn được thông báo rằng thời hạn của một dự án sẽ bị rút ngắn đi một nửa và đội của bạn phải làm việc với thời gian gấp đôi để hoàn thành dự án đó, việc bạn bật lại cấp trên, khách hàng hay tẩy chay cả “hệ thống” thì quá đơn giản. Nhưng điều đó có thật sự tốt hay không? Bạn nên tập trung vào việc nên làm tiếp theo. Hãy đoàn kết mọi người lại và xây dựng kế hoạch cho những bước kế tiếp.

GIỮ GIỌNG NÓI CỦA BẠN LUÔN ỔN ĐỊNH

Giọng nói chính là âm thanh của cảm xúc. Khi mọi thứ dễ dàng, giọng nói của bạn sẽ nhẹ nhàng và trơn tru. Nhưng khi khủng hoảng xảy ra, phản ứng tự nhiên của bạn sẽ: một là, nói như quát; hai là, nói cắn ca cắn cẩu; ba là, nói the thé, rít lên. Một nhà lãnh đạo không thể có một giọng nói như vậy. Hãy giữ cho giọng của mình thấp và nói với ngữ điệu trung bình. Mặc dù tim bạn có thể đang đập rất nhanh, nhưng hãy nói một cách bình tĩnh. Những người huấn luyện thú luôn biết cách thu hút sự chú ý của các con vật; nói chuyện với chúng vuốt ve chúng nhẹ nhàng và chúng sẽ đáp lại. Những lời la mắng sẽ làm những con thú hoảng sợ. Hãy giữ cho giọng của bạn trầm lại, và mọi người sẽ trả lời bạn một cách ấm áp. Họ đang tìm kiếm sự an tâm và mong chờ bạn sẽ là người mang đến cho họ điều đó.

LẮNG NGHE MỌI NGƯỜI THƯỜNG XUYÊN

Có những cuộc khủng hoảng xảy ra trong một thời gian ngắn, nhưng chúng cũng có thể kéo dài. Trong những tình huống đó, mọi người muốn thấy sự hiện diện của lãnh đạo mình. Vì vậy, các nhà lãnh đạo luôn kề vai sát cánh cùng nhân viên trong những lúc khó khăn là một tài sản vô giá đối với họ. Giá trị của bạn có thể tăng gấp ba nếu bạn dành một chút thời gian lắng nghe mọi người. Đôi khi bạn lắng nghe để tìm hiểu về tình hình hiện tại; những nhân viên trực tiếp phụ trách thường biết điều gì đang diễn ra hơn bất cứ ai khác. Đôi khi, trong những trường hợp khẩn cấp, dù nhanh hay chậm, bạn cũng nên dành thời gian lắng nghe ý kiến của mọi người có nghĩa là, bạn hãy để nhân viên của mình nói cho bạn biết họ đang nghĩ gì và tại sao. Đây là giây phút tuyệt vời để làm tình hình bớt căng thẳng cũng như xây dựng mối liên hệ bền chặt giữa lãnh đạo và nhân viên.

 Tất nhiên, các nhân viên luôn mong chờ cấp trên của mình thể hiện trách nhiệm cũng như quyền uy của họ trong thời kì khủng hoảng. Nếu như tòa nhà đang bị hỏa hoạn, người phụ trách hiện trường không thể chỉ đứng nhìn. Cô ấy phải đứng lên kêu gọi nhằm trấn an mọi người. Trong suốt cơn bão Katrina, thị trưởng Ray Nagin, đã phàn nàn về sự thiếu quan tâm của chính quyền liên bang đối với thành phố New Oleans. Ông đã đánh mất sự tỉnh táo, và điều này được phủ sóng rộng khắp qua vệ tinh. Kết quả, phản ứng này của ông đã thu hút sự chú ý của cả nước. Hoàn cảnh của thành phố được đặt lên hàng đầu, và ngay sau đó, quân đội
đã được gửi đến để lặp lại trật tự và cung cấp những thứ cần thiết.

 Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo cần phải kiểm soát được cảm xúc của mình. Trong những tình huống khó khăn, luôn biết cách trấn an mọi người, và không phải lúc nào cũng tỏ vẻ mình làm lãnh đạo. Hãy kiểm soát cảm xúc nhưng không có nghĩa thờ ơ trước hoàn cảnh. Chỉ là người đó đang chế ngự phản ứng tự nhiên của mình vì lợi ích của người khác. Lãnh đạo nhận thấy rằng trong tình huống khó khăn nếu họ thiếu bình tĩnh có thể họ không chỉ đánh mất sự tôn trọng và tự tin mà còn đánh mất uy quyền. Đối với các vị tướng trong chiến đấu mà mất quyền kiểm soát có thể gây thua trận. Đối với các nhà lãnh đạo trong kinh doanh, mất quyền lực có thể ảnh hưởng tới việc làm ăn. Hơn nữa, khi các nhà lãnh đạo mất kiểm soát, uy tín của họ cũng giảm theo, và một khi uy tín không còn, thì chỉ có những nỗ lực phi thường mới khôi phục được.

QUẢN LÝ NGƯỜI NÓI “KHÔNG”

“Đừng để những điều bạn không thể làm cản đường những điều bạn có thể làm” John Wooden, huấn luyện viên huyền thoại, người dẫn dắt đội bóng rổ trường đại học California, Los Angeles (UCLA) giành được mười danh hiệu vô địch của hiệp hội thể thao các trường quốc gia (NCAA) trong mười hai năm, người được đánh giá là vị huấn luyện vĩ đại nhất trong lịch sử. Lời khuyên này không chỉ áp dụng đối với các vận động viên mà còn cả những người quản lý cấp trung nữa. Jim Collins, một chuyên viên quản lý và là tác giả chuyên đề “Từ tốt đến tuyệt vời và các ngành xã hội”, nhớ lại việc một nhà lãnh đạo cấp cao tại một trường đại học đã từng nói rằng việc quản lý trong một môi trường cấu trúc phân quyền cũng giống như “lãnh đạo hàng ngàn người nói không”. Trong khi quyền lực tập trung hơn ở các cấu trúc đoàn thể, thì càng ngày càng có nhiều người nói không hơn là nói có. Bí quyết để quản lý trong môi trường như vậy đó là phải hiểu bạn có thể làm gì thì làm, nếu không thì bỏ qua. Những nhà quản lý cấp trung vừa phải đối mặt với cấp trên cũng như nhân viên dưới quyền, những người thường xuyên biểu hiện sự không đồng tình trên khuôn mặt của họ. Vì vậy, còn gì là một nhà lãnh đạo nếu như việc gì cũng được dọn sẵn như thế? Phải làm sao đây? Dưới đây là một số gợi ý.

HÃY XEM CÂU NÓI “KHÔNG” ĐẦU TIÊN
NHƯ MỘT LỜI MỜI

Việc chọn câu trả lời “không” ngay lần đầu tiên không phải là không có hiệu quả. Một phần của quá trình phát triển ý tưởng hay một dự án là chống lại sự phản đối. Khi người khác nói “không” ngay lần đầu tiên, bạn hãy xem nó như một lời mời cho một cuộc thảo luận. Hãy tìm thời gian thích hợp để giải thích cho ý tưởng của bạn; hãy tỏ ra lịch sự và cung kính “Tôi biết anh/chị có một lịch dày đặc, nhưng anh/chị có thể dành cho tôi nửa tiếng được không? Tôi muốn làm rõ thêm một số chi tiết của vấn đề.” Những điều bạn nói khởi đầu cho một buổi nói chuyện hơn là một cuộc tranh luận.

BIẾN NHỮNG TRANH LUẬN CỦA BẠN
THÀNH NHU CẦU CỦA CÔNG TY

Mọi quyết định về nhân sự và nguồn lực trong một tổ chức cần được xác định trên cơ sở nhu cầu và giá trị. Nói thì dễ, nhưng mỗi lần ý tưởng này được áp dụng đều gây ra những tranh cãi kịch liệt bởi vì tổ chức nào cũng có những nhân viên ăn không ngồi rồi hay các dự án trì trệ vô thời hạn. Nhưng khi phải giải quyết khó khăn, đừng tập trung vào nhu cầu cá nhân mà hãy tập trung vào nhu cầu của tập thể. Ví dụ, sử dụng những tình huống kinh doanh để chứng minh cho lợi ích mà dự án đem lại cho khách hàng và công ty. Việc trình bày rõ tiến trình của dự án, làm đẹp mặt các lãnh đạo sẽ là một ưu thế cho bạn. Để làm được điều đó bạn phải có được những nhân viên hàng đầu hỗ trợ cho dự án của bạn.

GIẢI QUYẾT KHÉO LÉO VẤN ĐỀ “KHÔNG”

Những người làm việc cho những ông chủ nhỏ sẽ phải sống trong một thế giới toàn “không”. Ông chủ lúc nào cũng săm soi công việc kinh doanh của họ. Việc quản lý thái quá này không những gây phiền nhiễu mà còn không hiệu quả. Những nhà quản lý nhỏ chẳng quản lý gì mà chỉ tìm cách xía vào chuyện của bạn mà thôi. Vấn đề đặt ra cho các nhân viên là khiến cho kẻ phiền nhiễu này bù đầu với một việc khác. Những nhân viên lão luyện sẽ liên tục gửi các bản đánh giá, báo cáo lên cấp trên. Sau đó, trong khi ông ta đang ngụp lặn với những con số, họ sẽ chuồn ra ngoài và làm những việc cần làm. Sự thật là những ông chủ nhỏ không bao giờ được phép quản lý mà vẫn quản lý, vì thế họ thậm chí chẳng biết các nhân viên đang tìm cách xỏ mũi mình.

ĐI CÙNG VẤN ĐỀ “KHÔNG”

Nhiều tổ chức hùng mạnh hơn nhờ những cá nhân vận động cho những gì mà họ tin tưởng. Chúng ta cần người quản lý có hậu thuẫn để phấn đấu vì lý tưởng của mình, mặt khác những người này đơn giản chỉ là những người soát vé hay những người gió chiều nào che chiều đó. Một vài người quản lý nói “không”ngay lần đầu tiên đối với bất cứ lời đề nghị nào, không phải vì họ tiêu cực, mà vì họ muốn thử xem người đưa ra ý tưởng có kiên quyết hay không. Những người này, như Thống tướng Eisenhower, hiểu rằng “vấn đề không nằm ở vẻ bề ngoài mà nằm bên trong bản chất”. Nếu bạn muốn, hãy chiến đấu, và trong quá trình đi tìm câu trả lời, nó sẽ thể hiện những gì bạn và ý tưởng hay dự án của bạn có thể làm cho tổ chức.

Hầu như không ai trong chúng ta biết lý do vì sao chúng ta từ bỏ. Jesse Owens, một vận động viên Olympic và người tiên phong trong vấn đề dân quyền, chia sẻ: “Đánh bại bản năng tiêu cực trong mỗi con người chính là sự khác biệt giữa chiến thắng và thất bại, và mỗi ngày đối với chúng ta là một trận chiến.” Sự kiên trì và bền bỉ phấn đấu cho lẽ phải là yếu tố cần thiết của một nhà lãnh đạo.

BIẾT KHI NÀO NÓI “KHÔNG”

Sự kiên cường là hữu hạn. Khi bạn là một nhà lãnh đạo và phải đối mặt với sự chống đối mạnh mẽ, bạn cần biết khi nào nên dừng lại và chờ đợi cơ hội khác. Nếu không, mọi sự tranh cãi sẽ biến mọi chuyện thành mớ hổ lốn rối tinh rối mù, nó gợi chúng ta nhớ đến những cảnh chiến đấu cao trào trong phần ba của bộ ba phim Chúa tể những chiếc nhẫn – nhiều cảnh lộn xộn và phá hủy. Sự kiên cường phải đi liền với kiên nhẫn và chịu đựng. Kiên nhẫn để biết thời gian và ý tưởng của bạn vẫn còn. Và chịu đựng với ý nghĩ như một “cây cầu” kết nối bạn và cấp trên.

Mark Cuban đã biến việc kinh doanh công ty trực tuyến của ông, trang broadcast.com, thành một tài sản kếch xù hàng tỉ đô la. Cuban, một doanh nhân thành đạt, đã từng bị sa thải và phải ở cùng trong một căn hộ với sáu người khác. Cuban đã ngủ trên sàn. Ngày nay ông đã thành công rực rỡ và là ông chủ năng động của câu lạc bộ Dallas Mavericks chơi ở giải bóng rổ nhà nghề Mỹ (NBA), bên cạnh đó ông cũng là nhà đầu tư ở rất nhiều công ty khác. Đối với Cuban, ý tưởng chỉ là một điểm khởi đầu; “Vốn điều lệ là nguồn vốn quan trọng nhất.” Điều đó có nghĩa chúng ta tự đầu tư kinh doanh và buộc nó phải sinh lời.

ĐỐI XỬ CÔNG TÂM

Có một khía cạnh khác của sự kiên trì gắn liền với việc quản lý cấp trung: phải cố gắng hết sức để vượt qua khó khăn vì lợi ích của tổ chức. Hiến pháp của nước Mỹ, chương trình khung hợp pháp được thiết lập nhằm đảm bảo quyền bình đẳng về giới tính, sắc tộc, điều kiện sống và đối xử. Tuy nhiên nó lại không đề cập đến vấn đề ông chủ phải đối xử công bằng với nhân viên. Các nhà quản lý chỉ có thể đảm bảo rằng những ai làm việc tốt phải được biểu dương, sẽ luôn là như vậy.

Hãy để tôi minh họa với một câu chuyện như thế này: Giả sử bạn là chủ của một nhà hàng, và người quản lý đến trễ, bạn đuổi việc cô ta. Nếu phục vụ bàn chậm trễ, bạn trừ lương cô ta một giờ. Nếu người đầu bếp lề mề, bạn sẽ khiển trách. Đây chính là vấn đề: Nếu người rửa bát đĩa muộn làm một giờ, bạn sẽ mời người đó uống cà phê, và hỏi “Có chuyện gì thế? Tôi giúp gì được cho anh không?” Tại sao một ông chủ lại làm như thế? Bởi vì bạn không muốn giành cả đêm để tự tay mình rửa bát đĩa! Câu chuyện có vẻ nực cười này là của Paul Saginaw, cổ đông của Zingerman, một hiệp hội doanh nghiệp chế biến thực phẩm được tạp chí Inc phong tặng danh hiệu “Doanh nghiệp nhỏ tuyệt nhất nước Mỹ”. Saginaw đã kể câu chuyện này để minh họa chính xác những việc mà ông làm một cách khác biệt. Ông và cộng sự, Ari Weizweig, đối xử với nhân viên của mình rất công tâm, nhưng không cào bằng. Zingerman là một doanh nghiệp được xây dựng trên nguyên tắc đối xử với nhân viên một cách trung thực, nhân ái và công bằng. Thành tích tốt sẽ được thưởng, và cơ hội sẽ mở ra cho những cá nhân có hiệu suất làm việc cao.

Công bằng phải là giá trị nền tảng của mỗi doanh nghiệp, sự bình đẳng cũng vậy. Mỗi nhân viên xứng đáng có quyền được cung cấp công cụ, tài nguyên và các điều kiện để làm việc tốt. Tuy nhiên, khi nhân viên làm việc vượt chỉ tiêu đề ra, họ xứng đáng được công nhận và khen thưởng, có thể sẽ là hình thức tiền thưởng, tăng lương hoặc thăng chức. Tuy nhiên, hết lần này đến lần khác, sau những cuộc họp nội bộ, chúng ta thấy rằng cấp trên chẳng những phớt lờ những nhân viên có biểu hiện tốt mà còn thưởng cho những người không hoàn thành công việc giống như trường hợp của người rửa bát đĩa đến trễ. Tại sao vậy? Đôi khi, người rửa bát đĩa, mặc dù là người làm việc kém hiệu quả nhưng lại đang làm những việc chả ai muốn làm. Hoặc là bởi vì người quản lý cảm thấy tội nghiệp cho người rửa bát đĩa và nhắm mắt làm ngơ trước sự chậm trễ đó. Cũng người quản lý này, ngược lại, có thể tảng lờ những người chăm chỉ nhất. Tại sao? Bởi vì ông ta không muốn họ vượt mặt mình. Nghe có vẻ buồn nhưng đó là sự thật. Vì vậy, bạn phải làm gì để đối xử với nhân viên công bằng nhưng đánh giá thành tích của họ thì phải khác nhau.

RẠCH RÒI MỌI CHUYỆN

Phải phân biệt giữa sự công bằng và bình đẳng vì nó liên quan đến mọi người và thành tích của họ. Bạn phải tạo điều kiện công bằng và bình đẳng cho mọi người; hơn nữa, bạn cần quan tâm đến thành tích làm việc của mọi người như nhau. Điều đó có nghĩa là đánh giá hiệu suất làm việc phải công tư phân minh, cho dù bạn yêu quý một ai đó. Bạn nên đánh giá thành tích phù hợp với bối cảnh của công việc và khen thưởng hợp lý. Hầu hết nhân viên đều biết rõ những bất đồng nhưng các nhà quản lý thường xuyên nhắc nhở họ thì không bao giờ thừa.

CÔNG BẰNG GẮN LIỀN VỚI THAY ĐỔI

Cuộc sống không phải lúc nào cũng công bằng, đó là một sự thật hiển nhiên. Nhưng các nhà quản lý cố gắng thể hiện sự công bằng với nhân viên của mình trong tất cả mọi việc, đặc biệt khi đánh giá thành tích làm việc. Thông thường, những chỉ tiêu công việc luôn được đề ra từ đầu năm. Những chỉ tiêu này có thể khó khăn, nhưng chúng ta nên cố gắng đạt được. Tuy nhiên, những gì đang diễn ra làm thay đổi toàn bộ tình hình cần phải được xem xét, vì thế nhân viên có thêm quyền ưu tiên cũng như trách nhiệm mới. Nếu tiến trình thực hiện chỉ tiêu đã đề ra thất bại, thì những mục tiêu mới sẽ chẳng bao giờ có thể trở thành hiện thực. Vì vậy, khi cấp trên đương nhiệm đánh giá thành tích làm việc của nhân viên trong suốt năm, nhân viên này có thể không đáp ứng được mục tiêu đã đề ra vì trách nhiệm của cô ấy đã thay đổi. Điều này dường như có vẻ lạ, nhân viên đó phải chịu trách nhiệm vì những việc cô ta không làm được hơn là những gì cô ta làm được, thậm chí khi cô ta được yêu cầu làm việc khác. Vì vậy, những người quản lý nên giám sát nhân viên để giữ vững mục tiêu đã đề ra để việc đánh giá công bằng hiệu suất làm việc.

THÚC ĐẨY CÁC “NGÔI SAO”

 Những người làm việc kém hiệu quả bị nhắc nhở nhằm cải thiện, thì những người hoàn thành tốt công việc nên có cơ hội thăng tiến, trong thu nhập hoặc cấp bậc, hoặc cả hai. Hãy đối xử với những người làm việc tốt và đương nhiên công việc kinh doanh sẽ hiệu quả. Điều này hoàn toàn công bằng. Không tạo cơ hội cho mọi người thể hiện niềm đam mê, sự nhiệt tình của họ mới là bất công. Sự công bằng thể hiện thông qua việc mọi người được tạo điều kiện, thời cơ để thành công. Ngoài ra, bạn sẽ muốn cho những người có thành tích làm việc tốt cơ hội cố gắng phấn đấu cho mục tiêu lâu dài. Nếu họ từ chối, tốt thôi, nhưng bạn hãy mời họ thử. (Bạn cũng có thể áp dụng tương tự đối với những người làm việc kém hiệu quả; đôi khi cơ hội giống như một lời cảnh tỉnh). Nhưng việc các nhà quản lý để những suy nghĩ cá nhân xen vào công việc là không công bằng. Người quản lý làm việc theo cảm tính, đỡ đầu “con cưng” thì chẳng công bằng hoặc hợp lý gì cả.

Những người quản lý có trách nhiệm kỳ vọng hiệu quả làm việc của nhân viên. Khi một nhân viên có những thứ mình cần để làm việc, và cô ấy hoàn thành tốt công việc, cô ấy có quyền mong chờ được đối xử công bằng, và thậm chí là cơ hội thăng tiến hoặc bù đắp xứng đáng. Điều đó có công bằng không? Có, cô ấy đã có nó. Ngược lại, khi một nhân viên không hoàn thành công việc – mặc dù có điều kiện làm việc tốt – anh ta không có quyền mong chờ được khen thưởng hoặc thăng chức. Điều đó cũng công bằng. Nhưng nếu một người đang ngồi sai chỗ – một nhân viên kinh doanh mà lại tránh tiếp xúc với mọi người hay một nhân viên kế toán mà không biết tính toán – đó là lỗi của người quản lý đã tuyển dụng họ. Điều đó cũng không công bằng mà cũng chẳng hợp lý. Vậy, ai là người chịu trách nhiệm? Dĩ nhiên là nhà quản lý! Kết quả là người nhân viên không thể làm được việc, sai lầm thuộc về nhà quản lý. Việc lãnh đạo cấp trung đòi hỏi khả năng cân bằng giữa công bằng và bình đẳng cũng như luôn sẵn sàng làm việc có nguyên tắc vì lợi ích của tổ chức.

HÃY NHỚ RẰNG SỰ KIÊN TRÌ
LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH

Để mang đến lợi ích cho tổ chức đòi hỏi sự kiên trì bởi vì bạn sẽ bị giằng co bởi các thế lực bên trên và bên dưới bạn. Hãy nhớ rằng sự kiên trì là bản chất của bạn; nó nói lên cách bạn nghĩ và làm việc. Hầu hết các nhà lãnh đạo thành đạt, đặc biệt là lãnh đạo cấp trung đều phải đương đầu với những nghịch cảnh. Thử thách càng lớn đòi hỏi sự kiên trì càng cao. Với mỗi người, sự kiên trì để vượt qua những thử thách trong cuộc sống luôn không đổi. Cách chúng ta đứng lên và đối mặt với những khó khăn thể hiện nhân cách cũng như khả năng lãnh đạo của chúng ta. Hãy nhớ lại câu tục ngữ Latin của Perseus, “chinh phục những kẻ chịu khuất phục” câu tục ngữ giống như lời động viên chúng ta tiếp tục – là động lực bên trong – giúp bạn tiến lên phía trước và biến bạn trở thành một nhà lãnh đạo mà bất cứ ai cũng muốn theo, bây giờ và trong tương lai.

BẠN CẦN LÀM GÌ ĐỂ “UỐN MÀ KHÔNG BỊ GÃY”

Bạn cần chứng minh sự kiên trì của mình. Cuộc sống xô đẩy bạn từ nhiều hướng khác nhau. Đôi khi nó khắc nghiệt đến nỗi làm bạn gục ngã. Thất bại không có gì là xấu hổ cả; hãy tìm ra vấn đề của mình, khắc phục rồi chiến đấu một lần nữa. Và khi mọi người nhận thấy điều đó, họ sẽ có động lực noi gương bạn. Ví dụ này được sử dụng để minh họa cho khả năng lãnh đạo cả một tổ chức của một nhà lãnh đạo cấp cao, chứ không đơn giản chỉ là một nhà quản lý nhỏ.

 Để “uốn cong nhưng không bị gãy”, bạn cần phải:

·      Xác định tỷ lệ thành công. Tránh việc giải quyết các dự án mà tỷ lệ thành công thấp.

·      Thừa nhận thất bại nhưng không chấp nhận nó.

·      Hãy tự tổng kết, đánh giá lại hành động của bạn. Xem xét những việc đúng và những việc sai.

·      Học hỏi từ những thất bại. Tìm hiểu xem bạn đã làm sai điều gì và làm thế nào để cải thiện nó ở lần sau.

·      Phát huy sức mạnh. Hãy để người khác thấy cách bạn vận dụng những nguyên tắc cho dù bạn có thể không hoàn thành một mục tiêu trước mắt.