Sự bắt chước, thác thông tin và sự độc lập

I

Đầu thế kỷ XX, nhà tự nhiên học người Mỹ William Beebe vô tình được chứng kiến một cảnh lạ mắt trong khu rừng Guyana. Cả đàn kiến đông đúc cùng di chuyển theo một vòng tròn lớn. Vòng tròn có chu vi tới 1.200 foot và mỗi con phải mất hai tiếng rưỡi mới đi hết một vòng. Đàn kiến cứ đi quanh vòng tròn như vậy suốt hai ngày cho đến khi đa số gục xuống mà chết.

Những gì Beebe nhìn thấy được các nhà khoa học gọi là “Vòng luẩn quẩn”. Đường vòng này được tạo ra khi nhiều con kiến trong đàn nhận thấy chúng bị tách ra khỏi đàn. Vì kiến bị mù và lạc lối nên chúng theo một quy luật đơn giản: đi theo con kiến trước nó. Kết quả là chúng hình thành nên một vòng luẩn quẩn, vòng này thường chỉ bị phá vỡ khi một số con vô tình đi lộn xộn và những con phía sau đi theo.

Như Steven Johnson đã trình bày trong cuốn Sự lộ hiện (Emergence), đàn kiến thường làm việc rất tốt. Không có con nào điều hành cả đàn. Không có con nào ra mệnh lệnh. Bản thân các cá thể kiến hầu như chẳng biết gì. Tuy nhiên, cả đàn lại rất thành công trong việc tìm kiếm thức ăn, xây tổ và sinh sản. Song, những công cụ đơn giản giúp loài kiến thành công được như vậy cũng chịu trách nhiệm về cái chết của những con bị rơi vào vòng luẩn quẩn. Sự di chuyển của mỗi con đều phụ thuộc vào con khác, chúng không thể hành động độc lập, nếu như hành động độc lập, có thể chúng sẽ có cơ hội thoát ra khỏi cuộc hành quân định mệnh.

Đến đoạn này của sách, tôi vẫn coi loài người không giống như loài kiến. Nói cách khác, tôi cho rằng loài người có thể là những người ra quyết định độc lập. Sự độc lập không có nghĩa là cô lập mà có nghĩa là không bị ảnh hưởng của người khác. Nếu chúng ta độc lập thì các ý kiến của chúng ta, theo ý nghĩa nào đó, là của chính chúng ta. Chúng ta sẽ không hành quân tới cái chết theo vòng tròn chỉ vì người phía trước đi theo vòng tròn đó.

Điều này rất quan trọng vì trí tuệ tập thể của bất kỳ nhóm người nào – không giống với đàn kiến – cũng có khả năng đưa ra dự đoán chính xác hoặc quyết định đúng nếu mọi người trong nhóm độc lập với nhau. Sự độc lập luôn là một thuật ngữ tương đối, mà câu chuyện của Galton và con bò là một thí dụ minh họa dễ hiểu. Mỗi người đi hội chợ đều tự tính toán đưa ra con số ước tính riêng về trọng lượng bò (có tính đến ý kiến tham gia bên ngoài), dựa vào những gì mà các nhà kinh tế gọi là “thông tin riêng” (“Thông tin” không chỉ là những dữ liệu cụ thể. Nó còn bao gồm cả sự diễn giải, phân tích, hoặc thậm chí cả trực giác). Và khi gộp tất cả các con số ước tính độc lập với nhau, thì dự đoán tổng hợp cuối cùng, đương nhiên, gần như hoàn hảo.

Sự độc lập quan trọng đối với việc ra quyết định thông minh vì hai lý do. Thứ nhất, nó không để những sai lầm của mọi người tương quan lẫn nhau. Ngay khi chúng ta gây ra sai lầm thì những sai lầm đó tự hủy luôn (hầu như lúc nào cũng vậy) và những gì còn lại chỉ là thông tin tích lũy, thông tin này, như chúng ta đã thấy, thường chính xác một cách kỳ lạ. Thứ hai, nếu chúng ta độc lập, càng có nhiều khả năng chúng ta sẽ có thông tin mới hơn, không phải là những dữ liệu cũ đã quen thuộc với mọi người. Khi đó, các nhóm thông minh nhất được hình thành gồm những người có quan điểm đa dạng, những người có khả năng giữ thế độc lập với nhau. Tuy nhiên, độc lập không có nghĩa là sự hợp lý hay công bằng. Bạn có thể thiên vị và rất phi lý, nhưng miễn là độc lập, bạn sẽ có thể làm cho nhóm thông minh hơn.

Bây giờ, chứng tỏ cho người ta thấy sự độc lập của mình là một cái gì đó quen thuộc. Hiện tượng đó rất hấp dẫn về mặt trực giác bởi lẽ ở đây, tính tự trị của cá nhân là đương nhiên. Nó là cốt lõi của hệ thống chính trị Mỹ. Và nó làm cơ sở cho hầu hết các giáo trình kinh tế. Các nhà kinh tế thường coi như vậy vì cho rằng con người đều có tính vụ lợi. Và họ cho rằng mọi người đều tự đến với quan niệm vụ lợi của mình. Theo cách nói đơn giản nhất có thể, điều này có nghĩa là: nếu tôi ghét chiếc BMW mới thì việc bạn yêu thích nó sẽ không ảnh hưởng gì đến ý kiến của tôi. Vấn đề nằm ở chỗ giữ được quan điểm độc lập không phải là việc dễ làm. Tóm lại, ở chương trước, chúng ta từng thấy cả nhóm người thuyết phục một người phát biểu (thậm chí là tin tưởng) rằng đường kẻ ngắn là đường kẻ dài. Chúng ta là sinh vật có tính tự trị, nhưng chúng ta cũng là sinh vật mang tính xã hội. Chúng ta muốn học hỏi lẫn nhau và học tập là một quá trình xã hội. Môi trường sống, trường học, nơi làm việc, v.v… hình thành nên cách nghĩ và cách cảm nhận của chúng ta. Như Herbert Simon đã từng phát biểu: “Không có ai sống suốt hàng tháng hay hàng năm ở một ví trí riêng biệt trong một tổ chức, phải đối mặt hay giấu mình trước một số mối quan hệ giao tiếp mà không bị ảnh hưởng sâu rộng bởi những gì anh ta được biết, được chứng kiến, tin tưởng, hy vọng, mong muốn, nhấn mạnh, sợ hãi hay đề xuất.”

Như vậy, vấn đề quan trọng không phải là sự ảnh hưởng có quan trọng hay không mà là nó quan trọng đến mức độ nào. Các nhà kinh tế có xu hướng nhấn mạnh tính tự trị của con người và hạ thấp sự ảnh hưởng. Nhưng các nhà kinh tế cũng nhấn mạnh nhu cầu cần phải học từ những hành động của người khác, đặc biệt trong các hoạt động mua và bán. Trong khi đó, các nhà xã hội học và các nhà lý luận về hệ thống xã hội mô tả con người gắn với những hoàn cảnh xã hội riêng biệt và coi sự ảnh hưởng là không thể tránh khỏi. Các nhà xã hội học nói chung không coi đây là một vấn đề. Họ cho rằng đó đơn giản là cách tổ chức cuộc sống con người. Và nó không phải là vấn đề đối với cuộc sống thường ngày. Nhưng đó là một trở ngại lớn ngăn cản nhóm đưa ra quyết định khôn ngoan. Chúng ta càng có ảnh hưởng với nhau, càng có khả năng sẽ tin vào những điều giống nhau và gây ra những sai lầm như nhau. Điều đó có nghĩa là rất có thể cá nhân mỗi chúng ta trở nên thông minh hơn nhưng cả tập thể lại ngốc nghếch hơn. Vậy nên, vấn đề chúng ta cần tìm hiểu khi nghĩ về trí tuệ tập thể là: Liệu những nhóm đông người có đưa ra được những quyết định thông minh hay không ngay cả khi họ phối hợp hành động thống nhất với nhau, cho dù có thất thường?

II

Năm 1968, các nhà tâm lý xã hội Stanley Milgram, Leonard Bickman và Lawrence Berkowitz quyết định gây ra một rắc rối nhỏ. Đầu tiên, họ cho một người đứng ở góc phố và nhìn lên bầu trời trống không trong 60 giây. Một số người đi đường đã dừng lại để xem người kia nhìn gì nhưng rồi đa số cũng bước qua. Lần tiếp theo, các nhà tâm lý học cho năm người làm như vậy ở góc phố đó. Lần này, số người dừng lại để quan sát theo đông hơn gấp bốn lần. Khi cho 15 người đứng ở góc phố, có tới 45% số người qua đường dừng lại và khi tăng số người đứng ở góc phố thêm một lần nữa, có tới hơn 80% người đi đường phải ngẩng đầu quan sát theo.

Ba mươi năm sau, một nhà tâm lý xã hội khác, Wess Schultz, cũng cố gắng tìm hiểu xem tại sao người dân thực hiện việc tái chế rác hoặc tại sao lại không. Ông gửi nhiều tờ rơi khác nhau cho các cư dân ở một vùng ngoại ô Los Angeles. Một tờ trình bày những thực tế đằng sau việc tái chế rác. Một tờ khác nhiệt tình khuyến khích người dân tái chế rác. Và một tờ chỉ đơn giản cho biết có bao nhiêu cư dân ở vùng lân cận đã thực hiện việc tái chế rác và họ đã thực hiện việc đó như thế nào. Những người nhận được tờ rơi cuối cùng lập tức bắt đầu tái chế rác nhiều hơn, và một tháng sau, họ vẫn còn làm việc đó. Tuy nhiên, những người nhận được các tờ rơi khác đã không hề thay đổi hành vi của họ.

Mục đích của hai thí nghiệm này là muốn chứng minh học thuyết nổi tiếng, “Bằng chứng xã hội”, đó là xu hướng cho rằng: nếu nhiều người cùng tin tưởng hoặc thực hiện một việc gì đó thì điều đó nhất định đúng. Việc này không giống với sự tuân theo: mọi người không nhìn lên bầu trời vì có áp lực ngang hàng hay sợ bị chê trách. Họ nhìn lên bầu trời vì cho rằng không lẽ nhiều người phải ngẩng mặt nhìn lên nếu như trên trời không có gì, điều này khá hợp lý. Đó là lý do tại sao càng có đông người, đám đông càng dễ bị ảnh hưởng: thêm một người là thêm một bằng chứng cho thấy có điều gì đó quan trọng đang xảy ra. Và giả thuyết bao trùm lên tất cả mọi người dường như là nếu không biết chắc điều gì diễn ra thì tốt hơn hết nên bắt chước những gì người khác đang làm.

Tất nhiên, nếu lập luận trong sách này đúng thì việc dựa vào bằng chứng xã hội sẽ rất có ý nghĩa. Tóm lại, nếu đám đông thực sự gần như lúc nào cũng thông minh, thì việc không đi theo cách của người khác có vẻ giống như sự bướng bỉnh giữa nhưng người ngang hàng. Nếu cả nhóm thực sự biết nhiều hơn hạn (rất có thể như vậy), tại sao bạn không lắng nghe họ? Nhưng mặt khác, nếu tất cả chỉ là a dua theo nhau thì làm thế nào cả nhóm có thể thông minh được?

III

Khi tham gia giải Super Bowl XXXVI, đội St. Louis Rams đã hơn đội New England Patriots là 14 điểm. Đội Rams có một trong những lối tấn công mạnh mẽ nhất trong lịch sử Liên đoàn Bóng đá quốc gia Mỹ NFL, dẫn đầu Liên đoàn theo 18 tiêu chí thống kê khác nhau và vượt lên các đối thủ với tỷ số 503-273 trong mùa giải hằng năm. Chiến thắng đối với họ dường như là điều hiển nhiên.

Giữa hiệp một, đội Rams đã thực hiện được một đợt tấn công lớn đầu tiên trong trận đấu, di chuyển từ vạch 20-yard sân mình sang vạch 32-yard bên sân Patriots. Đến lần tấn công thứ tư chỉ còn cách 3 yard là được một first down, huấn luyện viên của đội St. Louis là ông Mike Martz đứng trước một quyết định lớn đầu tiên của trận đấu. Thay vì lấy thêm lượt, ông đã quyết định cho cầu thủ sút phạt Jeff Wilkins vào sân, cầu thủ này đã đáp lại bằng một cú sút thành công ở đường trung tuyến, nâng tỷ số của Rams lên 3-0.

Sáu phút sau, khi một đợt tấn công mới của đội Rams bị chặn ở vạch 34-yard, Martz lại đứng trước một quyết định khác tương tự. Khi đội St. Louis đứng trước khả năng chỉ cần lấn được thêm 5 yard nữa là sẽ được tiếp một first down nữa, Martz lại quyết định đưa vào sân một chân sút và Rams rời khỏi sân, tiếp tục dẫn 3-0.

Theo các tiêu chuẩn của NFL, thì những quyết định của Martz rất đúng. Khi phải lựa chọn một bàn thắng field goal tiềm năng và một first down tiềm năng, thì các huấn luyện viên trong NFL chắc chắn sẽ chọn field goal. Cách nghĩ thông thường của các huấn luyện viên là bạn sẽ ghi điểm khi có thể nắm bắt được cơ hội (Chúng ta sẽ thấy ngay tại sao “trí tuệ thông thường” không giống như “trí tuệ tập thể”.). Nhưng mặc dù những quyết định của Martz có phù hợp với cách nghĩ thông thường đó, chúng vẫn gần như sai hoàn toàn.

Hoặc ít nhất, công trình của David Romer cũng có thể cho thấy điều đó. Romer là một nhà kinh tế học ở Berkeley, người vài năm trước đó đã quyết định phải tìm hiểu chính xác xem chiến lược fourth-down tốt nhất thực sự là gì. Romer quan tâm đến hai dạng biến thể khác nhau của vấn đề đó. Thứ nhất, ông muốn biết khi nào thì đạt first down có ý nghĩa hơn là cú đá bổng hay sút một quả field goal. Và thứ hai, ông muốn biết khi nào, một khi bạn đã ở trong vạch 9.14 m của đối phương, thì việc cố gắng thực hiện một touchdown tốt hơn là sút một quả field gom. Sử dụng kỹ thuật toán học gọi là lập trình động, Romer đã phân tích từng trận đấu – tất cả có 700 trận – từ mùa đi NFL 1998, 1999 và 2000. Khi thực hiện xong, ông đã tìm được giá trị của first down ở mỗi vị trí trên sân. Một fitst down đạt được từ vạch 20 của sân mình chỉ được tính chưa tới nửa điểm – nghĩa là, nếu một đội bóng bắt đầu từ vạch 20 của sân mình phải đạt được first down 14 lần thì mới ghi được số điểm tương đương với một touchdown. Một first down được thực hiện ở trung tuyến được tính 2 điểm. Một first down ở vạch 30-yard của đối phương sẽ được 3 điểm. Cứ thế.

Sau đó, Romer tính tần số các đội lấy first down trong lần tấn công thứ tư mà thành công là bao nhiêu. Nói khác đi, nếu bạn chỉ cần lấn 3 yard là chạm vạch 31-yard của đối phương thì Romer có thể đoán chắc bạn có muốn đạt mục tiêu first down hay không. Ông cũng có thể biết được bạn có khả năng thực hiện quả field goal thành công hay không. Từ đó, so sánh hai đội chơi là việc đơn giản: nếu một first down ở vạch 28 yard của phía đối phương được tính 3 điểm và bạn có 60% cơ hội để được một first down, thì giá trị mong đợi của việc theo đuổi mục tiêu này là 1.8 điểm. Một nỗ lực thực hiện field goal từ đường 31-yard, ngược lại, chỉ được hơn một điểm mà thôi. Vì thế Mike Martz đáng ra nên lấy thêm lượt thì hơn.

Cái hay trong phân tích của Romer là ở chỗ ông không bỏ sót yếu tố nào cả. Cuối cùng, nếu bạn thử một quả field goal ở đường 52-yard, thì vấn đề không phải chỉ là ở 3 điểm tiềm năng mà bạn có thể đạt được. Bạn cũng phải tính trên thực tế là nếu thất bại, đối thủ của bạn sẽ thay thế bạn ở đường 31 của họ. Romer có thể cho bạn biết bao nhiêu điểm bạn có cơ mất. Nói khác đi, mọi hệ quả đều như nhau cả.

Kết luận của Romer, theo tiêu chuẩn của NFL, quả là đáng giật mình. Ông cho rằng có lẽ các đội nên lấy thêm lượt trong lần tấn công thứ tư. Trên thực tế, bất cứ lần nào một đội bóng phải đối mặt với lần tấn công thứ tư chỉ cách 3 yard hoặc ít hơn thế để được một first down thì Romer đều khuyên họ là nên chọn mục tiêu này và ở vị trí giữa khu trung tuyến và vạch 30- yard về phía bên phải – vị trí của đội Rams khi Martz đưa ra những quyết định của mình – Romer nghĩ rằng đội bóng thậm chí nên tấn công mạnh hơn. Trong khi đó, trong phạm vi vạch 5-yard của đối phương, bao giờ cũng nên chọn mục tiêu touchdown.

Những kết luận của Romer là loại kết luận thoạt đầu thì gây ngạc nhiên nhưng rồi bất ngờ ta thấy nó hiển nhiên không thể nào tin nổi. Hãy hình dung lần tấn công thứ tư của bạn trên vạch 2-yard của đối phương. Bạn có thể chọn thực hiện một cú field goal, điều chắc chắn sẽ mang lại cho đội bạn ba điểm, hoặc bạn có thể chọn mục tiêu touchdown nhưng tỷ lệ thành công chỉ là 43% mà thôi. Lúc bấy giờ, nếu chỉ có 43% khả năng ghi được 7 điểm thì có hơn gì việc chắc chắn ghi được 3 điểm an toàn? Có nghĩa là giá trị của hai lối chơi này hoàn toàn như nhau. Nhưng đó không phải là tất cả những gì bạn phải nghĩ đến. Ngay cả khi touchdown thực hiện không thành thì đối phương của bạn vẫn sẽ bị cầm chân trên vạch 2-yard của mình. Vậy thì hành động khôn ngoan là hãy theo đuổi mục tiêu này.

Hay hãy thử xem trường hợp khi ở đường trung tuyến, chỉ cần lấn được 3 yard là bạn được một first down. Sẽ có 50% thành công và 50% thất bại. Vì thế chúng thành vấn đề (vì dù gì đi nữa, một trong hai đội sẽ có bóng tại cùng một vị trí trên sân thi đấu). Nhưng kể cả khi thất bại, bạn sẽ có thể lấn sân được khoảng 6 yard, điều đó giúp cho bạn có nhiều lợi thế hơn hẳn đối phương, như vậy cũng có thể xem là bạn đã được 50% thành công rồi. Vì thế, một lần nữa, tấn công vẫn có ý nghĩa.

Hiển nhiên có những điều mà Romer đã không nghĩ đến tầm quan trọng của chúng, trong đó đáng kể nhất là tác động của những yếu tố thúc đẩy. Những tính toán của ông được lấy trung bình dựa vào cả liên đoàn nói chung, do đó, từng đội có thể cần phải điều chỉnh nhất định để có thể tính được cơ hội thành công cụ thể của mình ở lần tấn công thứ tư. Ngay cả như vậy cũng không thể bác bỏ được những phân tích của Romer: các huấn luyện viên vốn luôn thận trọng quá đáng. Về phần Mike Martz, hai quyết định của ông trong giải Super Bowl là hai quyết định tồi tệ như những quyết định khác mà ông đã từng đưa ra. Theo tính toán của Romer, nếu chỉ cách 9-yard là chạm được vạch 31- yard của đối phương thì tốt hơn là đẩy mạnh tấn công để lấy thêm lượt. Đấy là với đội trung bình. Còn với đội thiên về lối chơi tấn công như Rams, giá trị của việc thêm lượt có lẽ cao hơn nhiều. Và mặc dù không thể nói rằng một hai quyết định nào đó phải chịu trách nhiệm về kết quả chung cuộc nhưng không có gì đáng ngạc nhiên lắm khi đội Rams thua tại giải Super Bowl.

Tuy nhiên, Martz không phải là người lẻ loi. Theo quan sát của Romer trong tất cả những đợt tấn công lần thứ tư tại hiệp một trong ba mùa giải mà ông theo dõi, có đến 1.100 trận mà các đội thi đấu đáng ra phải chọn việc thêm lượt tấn công. Nhưng thay vào đó, có đến 992 trận, họ chọn giải pháp sút bóng.

Câu hỏi quan trọng đặt ra đối với cuốn sách này là: Tại sao? Các huấn luyện viên, xét cho cùng, đều muốn đội mình thắng trận. Họ đều là các chuyên gia. Họ đều khuyến khích những đổi mới trong cách thi đấu. Và những phân tích của Romer rõ ràng đưa ra những cải tiến có sức thuyết phục. Thế nhưng vì sao trong lịch sử của NFL, không huấn luyện viên nào cố gắng áp dụng chiến thuật này?

Một sự biện hộ rõ ràng cho hành vi của các huấn luyện viên này là lý lẽ cho rằng đầu óc họ không phải là những bộ máy được lập trình linh động. Nhưng sự phản biện này hầu như chẳng có ý nghĩa. Bất cứ một câu lạc bộ nào trong liên đoàn NFL đều có thể thuê một người trẻ tuổi thực hiện hệ thống phân tích y như Romer đã làm (Thực sự thì bản thân việc các câu lạc bộ không làm việc này có gì đó… bí ẩn.). Quan trọng hơn, đâu cứ phải những vấn đề tương tự nhau, giải quyết theo cùng một cách thì sẽ đều ra được kết quả tốt. Thông thường, chúng ta thừa nhận là trong một nền kinh tế cạnh tranh, nếu như người ta phải bỏ ra cả ngày để giải quyết một vấn đề nào đó – trường hợp này là để có thể ghi được điểm tối đa – thì chí ít một trong số họ cuối cùng sẽ tìm ra được một phương án hay, dù có thể chỉ bằng trực giác mà thôi. Song, ngay cả trong trường hợp này, không huấn luyện viên nào trong liên đoàn NFL quyết định làm mọi việc khác đi.

Tất nhiên, bạn có thể nói rằng đây là bằng chứng hiển nhiên cho thấy Romer đã sai, rằng ông đã bỏ sót một điều gì đó quan trọng mà chương trình máy tính của ông đã không thể nắm bắt. Bóng đá là một trò chơi hết sức phức tạp, năng động và bởi vì các đội liên tục ảnh hưởng đến nhau và thích ứng lối chơi của nhau nên khó mà phân biệt được giữa các kỹ năng, chiến lược, sự hưng phấn và vận may của các đội. Nhưng đó đâu phải là vấn đề không thể xử lý. Điều quan trọng hơn là công trình của Romer đã cho thấy những gì đạt được với lối chơi tấn công mạnh mẽ hơn ở lần thứ tư là rất nhiều, đến mức không thể lý giải hết bằng các chương trình thống kê. Đội nào đến lần thứ tư trở nên tấn công mạnh mẽ hơn thì thường có ưu thế cạnh tranh hơn. Thế nhưng vì sao không ai hiểu ra điều này?

Câu trả lời tôi nghĩ, có liên quan đến sự bắt chước, những chứng cớ của xã hội và những giới hạn của suy nghĩ tập thể. Điều đầu tiên và cũng quan trọng nhất là: việc các đội thường xuyên không cố lấy thêm lượt ở lần thứ tư dường như là một chân lý cốt yếu trong bóng đá chuyên nghiệp. Khi hầu như không có chứng cớ xác đáng để phản biện thì đối với mỗi cá nhân tạo ra các cách lý giải để thích ứng với các sự việc như nó đang là thế dễ hơn nhiều so với việc hình dung chúng có thể trở nên khác đi như thế nào. Nếu chẳng có ai lấy thêm lượt tấn công thì hẳn là việc ấy chẳng có ý nghĩa gì.

Động lực của sự bắt chước được phóng đại lên bởi thực tế rằng bóng đá – như hầu hết các môn thể thao chuyên nghiệp – là một bộ môn rất nặng tính bè phái và thành kiến. Thật vậy, đã có những nhà cách tân chính trong môn thể thao này – trong đó có cả Martz – nhưng đối với các phân tích thống kê, trò chơi này trở nên dị ứng đặc biệt. Nói cách khác, sự mạo hiểm của những người ra quyết định không khác nhau là mấy. Có nghĩa là có vẻ như môn thể thao này không thích ứng được với những sự đổi mới triệt để, thậm chí không thể dung nạp được chúng khi chúng được đề xuất. Hay có thể nói, những sai lầm mà các huấn luyện viên mắc phải có sự liên đới lẫn nhau: tất cả họ đều chỉ nhắm vào cùng một hướng.

Bản thân Romer cũng đưa ra một cách lý giải hơi khác, có liên quan đến tâm lý thích an toàn của con người. Lấy thêm lượt khi chỉ cách 2 yard là được một first down có ý nghĩa về mặt chiến thuật nhưng xét về mặt tâm lý thì lại không. Suy cho cùng, chiến lược của Romer muốn nói rằng các đội bóng có nguy cơ thất bại đến 50% khi ở vạch 10 yard của đối phương. Rốt cuộc, đó vẫn là một chiến lược để giành thắng lợi. Nhưng với những người thích an toàn thì chiến lược này có một xác suất không dễ chấp nhận. Tương tự, việc đá bổng trong lần tấn công thứ tư hầu như chẳng có ý nghĩa gì nhưng ít nhất thì nó cũng hạn chế được tai họa.

Sự lý giải dựa vào tâm lý thích an toàn của con người này có ý nghĩa hơn nếu bạn nghĩ về những áp lực mà bất kỳ cộng đồng nào có thể gây cho các thành viên của nó. Điều đó không có nghĩa là các huấn luyện viên trong NFL buộc phải hành động theo cách bảo thủ, mà vấn đề là nếu như tất cả những người ngang hàng cùng hành động theo chiến lược giống nhau, thì khó có thể được chiến lược mới khác, đặc biệt khi nó có độ rủi ro lớn hơn, dễ bị thất bại và nhiều người sẽ biết đến (như trường hợp đối với các huấn luyện viên NFL). Trong điều kiện đó, việc lựa chọn gắn bó với đám đông và khả năng thất bại thấp, không tìm cách đổi mới và nguy cơ thất bại cao, sẽ không đơn thuần chỉ mang ý nghĩa tình cảm, mà còn mang ý nghĩa chuyên nghiệp. Hiện tượng này đôi khi được gọi là sự liên kết. Cũng giống như đàn trâu tập hợp lại với nhau khi đứng trước sư tử, các huấn luyện viên bóng đá, những người quản lý tiền bạc và chủ tịch hội đồng quản trị của các tập đoàn thường tìm thấy sự an toàn trong những con số hấp dẫn. Sự liên kết gần như là yếu tố để không ai cảm thấy mất an toàn khi mua cổ phần của IBM.

Có một nghiên cứu kinh điển về sự liên kết đã được David Scharfstein và Jeremy Stein thực hiện, hai ông quan sát xu hướng các nhà quản lý nguồn vốn hỗ trợ nhau (mutual fund manager) cùng thực hiện theo chiến lược giống nhau và liên kết theo những cổ phiếu như nhau. Sự bắt chước giữa những người quản lý tiền bạc luôn rất phức tạp. Lý do duy nhất để các nhà quản lý tiền bạc tồn tại đó là các nhà đầu tư đã thuyết phục họ tin rằng các nhà đầu tư có thể làm cho thị trường tốt hơn. Nhưng đa phần, họ không thể làm được. Và sự liên kết chỉ khiến cho công việc đã khó khăn càng khó khăn hơn, vì các nhà quản lý tiền bạc đang bắt chước hành vi của những người mà họ cho là có khả năng làm tốt hơn. Tuy nhiên, những gì Stharfstein và Stein nhận ra là các nhà quản lý nguồn vốn hỗ trợ nhau thực sự phải làm hai việc: đầu tư khôn ngoan và thuyết phục những người đang bỏ tiền đầu tư rằng họ cũng đang đầu tư rất khôn ngoan. Vấn đề là những người bỏ tiền đầu tư khó mà biết được một nhà quản lý nguồn vốn hỗ trợ nhau có phải đang đầu tư tiền của họ một cách khôn ngoan hay không. Tóm lại, nếu bạn biết đầu tư như thế nào là khôn ngoan, thì bạn có thể tự làm được việc đó. Bây giờ, rõ ràng là bạn có thể nhìn vào hiệu quả, nhưng chúng ta biết rằng hiệu quả ngắn hạn không phải là một chỉ số hoàn hảo biểu thị cho kỹ năng tốt nhất ở bất kỳ quý nào trong năm, hiệu quả của một nhà quản lý có thể cao hơn hoặc thấp hơn phụ thuộc vào những yếu tố hoàn toàn không có ý nghĩa đối với kỹ năng nhà quản lý đó lựa chọn cổ phần hay phân phối nguồn tài sản. Do đó, các nhà đầu tư cần có bằng chứng rõ ràng hơn để thấy các quyết định của một nhà quản lý nguồn vốn hỗ trợ nhau là hợp lý. Câu trả lời ư? Hãy xem phong cách của một nhà quản lý so với những người ngang hàng như thế nào. Nếu nhà quản lý đó cũng theo chiến lược như họ – đầu tư vào các chứng khoán giống nhau phân bố tiền cho các loại tài sản – thì ít nhất những người đầu tư cũng biết hành động của ông ta không phải là phi lý. Đương nhiên, điều đó có nghĩa là: khi tất cả những yếu tố khác ngang nhau, người nào khuyến khích đám đông đi theo một chiến lược ngược hẳn lại rất có thể sẽ bị coi là điên khùng.

Điều này có thể không đặt thành vấn đề nếu các nhà đầu tư thực sự có lòng kiên nhẫn, vì sự khác biệt giữa chiến lược tốt và không tốt rốt cuộc đều có thể biểu thị bằng những con số. Do vậy nếu một phương thức trái ngược thực sự có ý nghĩa, thì các nhà quản lý tiền bạc có thể theo đuổi phương thức đó và tin tưởng rằng cuối cùng họ sẽ chiến thắng. Nhưng các nhà đầu tư không đủ kiên nhẫn và thậm chí cả nhà đầu tư thông minh nhất khi đó cũng sẽ mất một tỷ lệ đáng kể. Điều đó có nghĩa để theo đuổi một chiến lược trái ngược, bạn phải mạo hiểm hơn nhiều so với theo đuổi chiến lược bình thường. Kết quả là các nhà quản lý lo bảo vệ công việc của họ sẽ tiến tới bắt chước nhau. Khi làm như vậy, họ hủy hoại mọi lợi thế thông tin có được vì thực sự họ không trao đổi thông tin riêng mà chỉ đơn giản dựa vào thông tin của người khác. Như vậy không những thu hẹp phạm vi đầu tư, mà còn thu hẹp toàn bộ trí tuệ của cả thị trường, vì các nhà quản lý bắt chước nhau không đóng góp được thông tin gì mới.

IV

Herders nghĩ rằng họ muốn hành động đúng, và có thể họ đã làm được. Nhưng phần nhiều, họ theo số đông không phải vì cho rằng số đông đúng. Họ theo số đông vì đó là nơi an toàn nhất. Họ cho rằng Keynes đã đúng khi ông viết trong cuốn Lý thuyết chung (The General Theory), “Kinh nghiệm trải đời cho thấy để có danh tiếng tốt, thất bại theo lẽ thường còn tốt hơn là thành công một cách đặc biệt”. Nhưng thực tế, đám đông thường đúng, như tôi đã nói, có nghĩa là chú ý đến những việc người khác làm có thể giúp bạn thông minh hơn, chứ không ngốc hơn. Thông tin không nằm trong tay một người, mà rải rác ở nhiều người. Do đó, nếu chỉ dựa vào thông tin riêng của bạn để ra quyết định, chắc chắn bạn sẽ không bao hàm được mọi góc độ thông tin như nó có thể. Bạn có thể tin cậy dựa vào thông tin của những người khác không? Học hỏi có giúp đưa ra những quyết định tốt hơn không?

Câu trả lời là việc đó phụ thuộc vào cách chúng ta học. Hãy xem trong câu chuyện “cơn sốt đường lát ván” mà nhà sử học John Majewski và nhà kinh tế học Daniel Klein đã khám phá một thập kỷ trước. Nửa đầu thế kỷ XIX, rất nhiều người Mỹ bị ám ảnh bởi cái gọi là “những tiến bộ nội tại” – kênh đào, đường sắt và đường bộ. Đất nước phát triển rất nhanh và thương mại bùng phát, nhiều người nhận thấy giao thông ở Mỹ còn rất nhiều hạn thế. Năm 1825, khi kênh đào Erie dài 363 dặm được hoàn thành, nối liền giao thông từ thành phố New York đến hồ Erie thì thời gian đi từ bờ Đông đến vùng lãnh thổ phía Tây rút ngắn xuống còn một nửa và chi phí vận chuyển hàng hóa giảm tới 90%. Trong vài năm, khi những thanh tà vẹt của các tuyến đường sắt đầu tiên được đặt xuống, cũng là lúc các công ty tư nhân tất bật xây dựng những con đường cao tốc thu phí riêng ở khắp khu vực phía Đông đất nước.

Thế nhưng, có một vấn đề mà toàn bộ việc xây dựng lâu dài này đã không giải quyết được. Tuy các kênh đào và đường sắt có hiệu quả rõ rệt do đã nối liền giao thông giữa các thành phố và khu đô thị (các làng quê nhỏ bé phát triển thành những trung tâm thương mại vì có đường giao thông chạy qua), nhưng chúng lại không tạo điều kiện thuận lợi cho người dân sống ngoài những khu vực đó đưa hàng hóa của họ đến với thị trường, mà số này lại chiếm đa phần người Mỹ, cũng không tạo điều kiện cho giao thông giữa các thị trấn nhỏ. Có những con đường công cộng ở địa phương, trong đó có nhiều đoạn thuộc quyền quản lý của những ngôi làng riêng lẻ (tuy rằng trong một thành phố mọi người thường quan tâm đến lối đi trước nhà mình, ít nhất là trên lý thuyết), nhưng những con đường này thường có hình dạng không đẹp mắt. “Hạ tầng của chúng rất tạm bợ, nếu có, thì thoát nước rất kém”, Majewski và Klein viết. “Mặt đường khi mưa thì lầy lội, khi nắng thì bụi bặm, giao thông diễn ra chậm chạp với sự tham gia của cả các phương tiện giao thông lẫn động vật.”

Tuy vậy, một kỹ sư có tên George Geddes tin rằng ông ta tìm được giải pháp cho vấn đề này, đó là đường lát ván. Đường lát ván – như tên gọi của nó đã thể hiện rõ, gồm nhiều tấm ván được lát thành hai hàng – bắt đầu xuất hiện ở Canada hồi đầu những năm 1840 và sau khi thấy rõ sự thành công của nó ở đây, Geddes tin rằng có thể áp dụng tốt loại đường này tại Mỹ. Đường lát ván rất có khả năng tốt hơn con đường lầy lội và bụi bặm. Điều chưa rõ là liệu một con đường lát ván – mà phần lớn đều thuộc sở hữu tư nhân và được hỗ trợ bằng lệ phí cầu đường – có thể tồn tại lâu dài đủ để sinh lợi hay không. Geddes tin rằng một con đường lát ván bình thường có thể có tuổi thọ 8 năm, lâu hơn mức có thể mang lại khoản lợi nhuận hợp lý để tái đầu tư, và do đó, năm 1846, ông đã thuyết phục một số người bạn ở Salina, New York, thuê một công ty xây dựng con đường lát ván đầu tiên trong nước.

Con đường này là một thành công vang dội và “cơn sốt đường lát ván” nhanh chóng lan rộng khắp New York, sau đó đến Mid-Atlantic và vùng trung tâm phía Bắc nước Mỹ. Geddes trở thành một kiểu phát ngôn viên cho ngành công nghiệp này, cùng lúc những người đề xướng khác cũng đóng vai trò tương tự ở khắp các bang ở Mỹ. Trong một thập kỷ, đã xuất hiện tới 1,2 công ty đường lát ván ở New York và hơn một nghìn trên toàn nước Mỹ. Đáng tiếc là toàn bộ ngành kinh doanh này được xây dựng dựa trên một ảo tưởng. Các con đường lát ván không tồn tại được 8 năm như Geddes đã hứa (chưa kể đến những người nhiệt tình khác còn đề xuất là 12 năm). Tuổi thọ thực sự của chúng chưa đầy 4 năm khiến các công ty phải chi phí quá tốn kém để bảo dưỡng. Đến cuối những năm 1850, thì rõ ràng là đường lát ván không phải là thuốc giải cho vấn đề giao thông. Và mặc dù một số con đường – kể cả đoạn đường dài 13 dặm và bây giờ là tuyến đường Route 27A ở Jamaica, Queens – vẫn còn được sử dụng cho đến tận những năm 1880, đến cuối thời kỳ Nội chiến hầu như tất cả những con đường này đã bị loại bỏ.

***

Những gì diễn ra cuối những năm 1840-1850 ở New York là cái mà các nhà kinh tế gọi là “thác thông tin”. Con đường Salina đầu tiên là một thành công, cũng giống như những con đường được xây dựng vào những năm ngay sau đó. Những người đang tìm kiếm giải pháp cho vấn đề đường giao thông địa phương dường như đã có sẵn giải pháp trong tay. Vì nhiều người xây dựng đường lát ván hơn, nên tính hợp pháp của chúng trở nên vững chắc hơn và mong muốn của mọi người muốn tính đến những giải pháp khác đã phải lùi lại. Mãi mấy năm sau thì điểm yếu cơ bản – tuổi thọ ngắn – của những con đường này mới rõ ràng và trước thời điểm đó nhiều đường lát ván vẫn được xây dựng ở khắp đất nước. Thực tế là những con đường sớm có đó đã có tác dụng, nói cách khác, đã làm cho bóng lăn và dẫu có bị xì hơi, thì nó vẫn cứ di chuyển.

Tại sao lại như vậy? Các nhà kinh tế Sushil Bickhchandani, David Hirshleifer và Ivo Welch, những người đề xuất mô hình thác thông tin thực sự đầu tiên, cho rằng các thác thông tin làm việc như sau: Giả sử bạn có một nhóm đông người, tất cả bọn họ đều phải lựa chọn đi đến một trong hai nhà hàng mới. Một nhà hàng tốt hơn (tức là tốt hơn đối với tất cả mọi người) so với nhà hàng kia. Và mỗi người trong nhóm, vào thời điểm nào đó, sẽ nhận được một thông tin cho biết nhà hàng nào tốt hơn. Nhưng thông tin đó chưa hoàn chỉnh, thậm chí đôi khi dẫn dắt người ta đi sai hướng. Do đó, để bổ sung thông tin của chính mình, mọi người tự nhiên quan sát xem những người khác làm gì (Các nhà kinh tế cho rằng tất cả đều biết những người khác cũng có một thông tin nào đó có ích.).

Vấn đề bắt đầu xuất hiện khi mọi người không đưa ra quyết định cùng một lúc, mà là lần lượt theo nhau, do đó một số người đi đến các nhà hàng trước và sau đó những người khác mới lần lượt đi theo. Hãy nhớ rằng thông tin mọi người có đều chưa hoàn chỉnh. Do đó, nếu cặp người đầu tiên có thông tin không chính xác, dẫn đến họ tin rằng nhà hàng mới mở của người Indonesia rất tuyệt vời, họ sẽ đến đây. Vào thời điểm đó, theo mô hình thác, tất cả những người đi sau đều cho rằng nhà hàng Indonesia tốt hơn, đơn giản vì đông người tới đó hơn. Như vậy mọi người chấm dứt việc đưa ra quyết định thực sự chính xác, đơn giản vì đã có những bữa ăn đầu tiên do vô tình không có thông tin đầy đủ.

Ý nghĩa chính là các thác không nhất thiết là kết quả của việc làm theo một cách thiếu suy nghĩ. Mọi người không rơi vào lối mòn theo đuôi người khác và họ không ngừng chống cự lại áp lực ngang hàng. Họ không mua đĩa hát của Britney Spears vì cô ca sỹ này nổi tiếng. Họ làm theo nhau vì họ tin rằng họ đang học được điều gì đó quan trọng từ gương người khác. Chẳng hạn, trong trường hợp đường lát ván, vấn đề không đơn giản chỉ là George Geddes khéo nói, hay người dân thành thị trên khắp đất nước cho rằng: “Chúng ta cũng phải có đường lát ván mới vì thành phố bên kia sông đã có đường lát ván.” Cơn sốt đường lát ván lan rộng vì các đường lát ván thực tế tỏ ra là giải pháp tốt hơn. Chúng rút ngắn thời gian đi lại giữa các thành phố xuống còn một nửa. Bạn có thể đi trên những con đường này trong bất kỳ thời tiết nào. Và nó tạo điều kiện để người nông dân mở rộng thị trường, đưa hàng hóa của họ ra ngoài phạm vi lớn hơn. Đây thực sự là những tiến bộ và ngày càng nhiều đường lát ván được xây dựng. Cơ sở để cho rằng những tiến bộ đó là có thực và mang tính lâu dài dường như ngày càng đáng tin cậy, mỗi con đường mới được xây dựng lên, về ý nghĩa nào đó, như muốn chứng tỏ với mọi người rằng loại đường lát ván rất có tác dụng. Và mỗi con đường mới được xây dựng cũng mang một ý nghĩa khác là dường như chúng ngày càng không chắc chắn.

Vấn đề cơ bản với một thác thông tin là sau một điểm nhất định nó sẽ trở nên hợp lý để mọi người ngừng chú ý đến kiến thức riêng của họ – đó là những gì các nhà kinh tế gọi là “thông tin riêng” của họ – và thay vì chỉ đơn giản quan sát hành động của người khác và bắt chước theo (Nếu tất cả đều có khả năng đưa ra lựa chọn đúng như nhau và trước khi đưa ra một lựa chọn tương tự, thì bạn nên làm những gì người khác đã làm.). Nhưng một khi mỗi cá nhân không dựa vào kiến thức riêng của mình nữa, thì thác cũng sẽ không cung cấp nhiều thông tin nữa. Tất cả đều nghĩ rằng mọi người đều quyết định dựa trên những gì mà họ cho là những người đi trước họ đã biết. Thay vì tập hợp tất cả mọi thông tin mà các cá nhân có, cách thức mà một thị trường hoặc một hệ thống bầu cử thực hiện, thác sẽ trở thành một chuỗi những lựa chọn không có thông tin đầy đủ, do đó cả tập thể nhóm sẽ đưa ra một quyết định tồi – tốn rất nhiều tiền cho những con đường lát ván đó.

Mô hình ban đầu khác xa so với lý thuyết về cách thức hoạt động của các thác (thông tin). Chẳng hạn, trong The Tipping Point, Malcolm Gladwell lại có một ý kiến rất khác, nhấn mạnh tầm quan trọng của một số dạng cá nhân cụ thể – mà ông gọi là maven, người liên lạc và người bán hàng – trong việc phổ biến những ý tưởng mới. Theo mô hình thác của Bikchandani và Hirshleifer, thì ai cũng có thông tin riêng nhiều bằng của những người khác. Điều duy nhất khiến những người đầu tiên sớm chấp nhận một sản phẩm có sức ảnh hưởng hơn là do họ là những người thực hiện đầu tiên, nên những hành động của họ đều được những người đi sau quan sát. Trong thế giới của Gladwell, một số người có ảnh hưởng nhiều hơn những người khác và các thác di chuyển thông qua các mối quan hệ xã hội (ông viết về chúng giống như những bệnh dịch), mà không phải là một vấn đề đơn giản là những người lạ nặc danh quan sát hành vi của nhau. Mọi người vẫn tìm kiếm thông tin, nhưng những người đã thực sự có thông tin sẽ là những maven, người liên lạc và người bán hàng.

Các thác không nhất thiết dẫn đến những kết quả tồi. Chẳng hạn, một trong những đổi mới quan trọng và có giá trị nhất trong lịch sử công nghệ nước Mỹ có được là nhờ đã hòa phối được một thác thông tin thành công. Sự đổi mới chỉ là chiếc đinh vít khiêm tốn. Bắt đầu từ năm 1864, vào thời điểm nền công nghiệp máy công cụ ngang tầm với nền công nghiệp công nghệ ở những năm 1990, một người có tên là William Seuers, một thợ máy đáng kính và xuất sắc nhất trong thời đại của ông, đã bắt đầu một chiến dịch buộc người Mỹ phải chấp nhận một loạt ốc vít tiêu chuẩn, loại ốc vít này ngẫu nhiên lại là thiết kế của riêng ông. Khi Sellers bắt đầu chiến dịch của mình, mỗi chiếc ốc vít ở Mỹ đều là do một thợ máy nào đó chế tạo bằng tay. Điều này rõ ràng hạn chế những khả năng sản xuất hàng loạt, nhưng nó cũng cho phép các thợ máy bảo vệ được cách kiếm sống của họ. Tóm lại, tính theo các giá trị kinh tế, bất kể những gì được chế tạo theo đơn đặt hàng đều có một lợi thế là giữ lại cho riêng họ các khách hàng. Nếu ai đó mua một chiếc máy tiện của một thợ máy, người đó sẽ phải quay trở lại người thợ máy đó để sửa chữa hay thay thế các ốc vít. Nhưng nếu các ốc vít có thể thay thế lẫn nhau thì khách hàng chỉ cần những người thợ ít lành nghề hơn và quan tâm đến giá cả hơn.

Sellers hiểu rõ mối lo sợ này. Nhưng ông cũng tin rằng những phụ tùng có thể thay thế và sản xuất hàng loạt chắc chắn xảy ra, và loại ốc vít mà ông thiết kế là loại được sản xuất dễ hơn, rẻ hơn và nhanh hơn so với bất kỳ loại ốc vít nào khác. Những chiếc ốc vít của ông phù hợp với nền kinh tế mới, trong đó tiền lãi nằm trong tốc độ, khối lượng và giá thành. Nhưng vì những gì đang bị đe dọa và vì cộng đồng thợ máy liên kết rất chặt chẽ, nên những người bán hàng hiểu rằng những mối liên hệ và sự ảnh hưởng có thể hình thành nên các quyết định của mọi người. Do vậy, trong 5 năm tiếp theo, ông nhắm tới những người sử dụng có tầm ảnh hưởng, như Công ty Đường sắt Pennsylvania và hải quân, ông đã thành công trong việc tạo ra một xung lực mới phía sau loại ốc vít này. Mỗi một khách hàng mới đều làm cho chiến thắng cuối cùng của Sellers dường như càng có khả năng hơn. Trong vòng một thập kỷ, loại ốc vít này trên đường trở thành một tiêu chuẩn quốc gia. Nếu không có nó, việc sản xuất theo dây chuyền lắp ráp có thể sẽ khó khăn trong điều kiện tốt nhất và không thể trong điều kiện xấu nhất. Về khía cạnh nào đó, Sellers đã góp phần đặt nền móng cho việc sản xuất hàng loạt hiện đại.

Câu chuyện của Sellers là câu chuyện về một thác thông tin có ích. Thiết kế của loại ốc vít này, xét về mọi phương diện, là hơn hẳn đối thủ cạnh tranh chính của nó, một loại ốc vít của Anh. Và việc chấp nhận một loại ốc vít tiêu chuẩn là một bước nhảy lớn tạo đà thúc đẩy nền kinh tế Mỹ. Nhưng một quan điểm ngấm ngầm gây nản lòng trong câu chuyện này là: Nếu chiếc ốc vít của Sellers được chấp nhận vì ông đã sử dụng sự ảnh hưởng và quyền của mình để bắt đầu một thác thông tin, sau đó chỉ là may mắn chúng ta thấy rằng Sellers vô tình thiết kế được loại ốc vít tốt. Nếu rốt cuộc các thợ máy đều đi theo Sellers mà không tự hành động để tìm xem loại ốc vít nào tốt hơn, thì đó chỉ là vô tình họ có được câu trả lời đúng mà thôi.

Nói cách khác, nếu phần lớn các quyết định chấp nhận những công nghệ mới hay những quy tắc xã hội mới đều được định hướng bởi những thác thông tin, thì không có lý do gì để nghĩ rằng những quyết định của chúng ta, xét trung bình, đều là những quyết định tốt. Các quyết định tập thể chỉ được bảo đảm là thông minh khi chúng được đưa ra bởi những người có nhiều ý kiến đa dạng, có những ý kiến nhận xét độc lập, trước hết phải dựa vào chính những thông tin riêng của họ. Trong các thác thông tin, không có những yếu tố này. Thực sự mà nói, một số người có ảnh hưởng – hoặc là vì họ vô tình là người đi đầu tiên, hoặc là vì họ có những kỹ năng đặc biệt và lấp được những lỗ hổng đặc biệt trong các mạng lưới xã hội của con người – họ quyết định tiến trình của thác thông tin. Trong một thác thông tin, quyết định của mọi người không được đưa ra một cách độc lập mà bị ảnh hưởng sâu sắc – trong một số trường hợp, thậm chí là quyết định – bởi những người ở quanh họ.

Thác thông tin có vẻ rất giống với một sự ảo tưởng trên thị trường chứng khoán, nhưng thực ra, như chúng ta sẽ thấy ở một chương sau, động lực của sự ảo tưởng hơi khác một chút. Mặt khác chúng ta đã có được kinh nghiệm có lẽ là với thác thông tin tai hại nhất trong lịch sử, đó là cơn sốt trong ngành kinh doanh viễn thông hồi cuối những năm 1990. Thời kỳ đầu mới có Internet, tốc độ truyền thông mỗi năm tăng 1.000%. Bắt đầu vào khoảng năm 1996, tốc độ đó giảm xuống đáng kể (như người ta có thể mong đợi). Nhưng không ai nhận ra. Con số “1.000% đã trở thành một phần của trí tuệ thông thường và đã thôi thúc các công ty viễn thông bắt đầu đầu tư hàng chục và cuối cùng là hàng trăm, hàng tỷ đô la để xây dựng được dung lượng có thể xử lý được tất cả thông lượng đó. Thời kỳ đó, không đầu tư gần như ngang với tự tử. Dù là bạn có những nghi ngờ liệu tất cả những truyền thống đó có trở thành hiện thực được không, thì mọi người ở quanh bạn vẫn khăng khăng cho rằng nó có thể. Nó đã không trở thành hiện thực cho đến khi ảo tưởng vỡ tan, đa số các công ty viễn thông hoặc bị phá sản hoặc là suýt từ bỏ ngành kinh doanh này. Như vậy, trí tuệ thông thường đã bị nghi ngờ nghiêm trọng và tỏ ra rất yếu kém.

V

Vậy thì chúng ta có nên giam mình trong phòng và không chú ý đến việc của người khác hay không? Không nên (mặc dù hoàn toàn đúng là chúng ta có thể đưa ra những quyết định tập thể tốt hơn nếu tất cả đều không để ý đến lời khuyên của bạn bè nữa). Phần lớn sự bắt chước luôn có tác dụng, ít nhất trong một xã hội, như xã hội Mỹ, mọi việc vận hành khá tốt mà không cần đến sự điều khiển từ trên xuống dưới. Bạn làm theo tín hiệu nắm bắt được từ hành vi của người khác, cách làm này là một kinh nghiệm hữu ích và dễ áp dụng. Thay vì thực hiện những phép tính phức tạp mỗi khi hành động, chúng ta để người khác dẫn dắt mình. Lấy vài ví dụ đơn giản từ cuộc sống thành thị của chúng ta. Vào một ngày trời nhiều mây, nếu tôi phải ra khỏi nhà nhưng lưỡng lự chưa biết có nên mang theo ô không, thì giải pháp đơn giản nhất – thậm chí đơn giản hơn cả việc bật xem kênh Dự báo thời tiết – là dừng lại một lát, nhìn ra đường xem mọi người thế nào. Nếu có nhiều người mang theo ô, tôi sẽ làm như họ và rất hiếm khi mẹo nhỏ này không phát huy tác dụng. Một ví dụ nữa đó là khi sống ở Brooklyn, tôi có một chiếc xe hơi và thường đỗ xe bên đường. Mỗi tuần hai lần, tôi phải dời xe khỏi chỗ này trước 11 giờ sáng để người ta làm vệ sinh đường Phố. Theo thường lệ, khoảng 10 giờ 45, tất cả các xe ô tô đỗ trên đoạn đường đó phải dời đi chỗ khác để vệ sinh đường. Tuy vậy, thỉnh thoảng tôi ra khỏi nhà lúc 10 giờ 40 và thấy tất cả các xe vẫn đỗ ở nguyên chỗ cũ và biết được hôm đó không vệ sinh đường và tôi sẽ không di chuyển xe của mình đi nữa. Giờ đây, có thể là tất cả những lái xe khác đỗ xe trên đoạn phố đó đều theo dõi sát sao những ngày không vệ sinh đường. Nhưng tôi ngờ rằng phần lớn các lái xe giống như tôi: dựa vào sự thông thái của những người khác, như sự việc đã từng xảy ra.

Về một ý nghĩa nào đó, bắt chước là một dạng phản ứng hợp lý trong những giới hạn nhận thức của chính chúng ta. Với sự bắt chước, mọi người có thể chuyên môn hóa và những lợi ích đầu tư của họ trong việc tiết lộ (phát hiện) thông tin có thể lan rộng khi những người khác bắt chước họ (Những người biết rõ sự việc được thưởng công như thế nào nếu đầu tư của họ là một vấn đế hấp dẫn). Sự bắt chước cũng đòi hỏi rất ít sự chỉ đạo từ trên xuống dưới. Thông tin liên quan nhanh chóng lan ra cả hệ thống, thậm chí cả khi không có bất kỳ quyền lực trung ương nào. Tất nhiên, bắt chước không phải là hành động vô điều kiện. Nếu tôi bị nhận một vài vé phạt chỉ vì không biết rõ thông tin, tôi sẽ tìm hiểu ngay để biết chắc chắn khi nào phải dời xe. Tuy tôi không nghĩ Milgram đã theo sát những người trong thí nghiệm, những người phải dừng lại để nhìn lên trời, nhưng vẫn ngờ rằng lần tới họ đi qua chàng trai đang đứng ngẩng đầu nhìn lên, họ sẽ không dừng lại xem anh ta nhìn gì nữa. Về mặt này, sự thật của sự bắt chước tỏ ra hiệu quả khiến nó không trở thành một hành vi bắt chước thiếu suy nghĩ.

Sự bắt chước là trọng tâm trong cách sống của chúng ta, như nhà kinh tế học Herbert Simon đã có một suy đoán nổi tiếng là loài người về mặt di truyền học là thiên về những bộ máy bắt chước. Và sự bắt chước dường như là chiếc chìa khóa để truyền những thói quen có giá trị, thậm chí ngay giữa những cá thể không phải là con người. Ví dụ nổi tiếng nhất là giống khỉ trên đảo Koshima của Nhật. Đầu những năm 1950, con khỉ cái một năm tuổi tên là Imo không hiểu vì sao lại biết cách rửa khoai lang dưới lạch nước trước khi ăn. Chẳng bao lâu sau, khó có thể tìm thấy một chú khỉ nào trên đảo Koshima lại không cẩn thận rửa khoai lang của nó trước khi ăn. Vài năm sau, Imo lại có một sự đổi mới khác. Ngoài khoai lang ra, các nhà nghiên cứu trên đảo thỉnh thoảng còn cho bọn khỉ ăn lúa mì. Nhưng lúa mì được vãi trên bãi biển và bị lẫn với cát. Tuy nhiên, Imo đã nhận ra rằng nếu ném một nắm lúa mì lẫn cát xuống biển, cát sẽ chìm còn lúa mì nổi. Một lần nữa, chỉ trong vài năm, hầu hết các chú khỉ khác đều làm theo cách của Imo.

Câu chuyện về chú khỉ Imo rất thú vị vì nó dường như hoàn toàn tương phản với lập luận của tôi trong cuốn sách này. Đây là một chú khỉ đặc biệt, nó đã tìm ra câu trả lời đúng và đã làm thay đổi cơ bản “xã hội” khỉ. Vậy thì đám đông khỉ đã khôn ngoan tới mức độ nào?

Sự khôn ngoan thể hiện ở quyết định bắt chước Imo của đám khỉ. Như tôi đã trình bày ở chương trước, các nhóm thường giỏi hơn trong việc quyết định giữa những giải pháp có thể cho một vấn đề hơn là đưa ra các giải pháp. Sáng kiến có thể vẫn là của cá nhân (mặc dù, như chúng ta sẽ thấy, khó có thể phủ nhận được phương diện tập thể của sáng kiến). Nhưng việc lựa chọn giữa những sáng kiến lại mang tính tập thể. Như vậy, nếu được áp dụng tốt, bắt chước là một công cụ rất hiệu hiệu quả để phổ hiến những ý tưởng hay một cách nhanh chóng – dù ý tưởng đó là về văn hóa, kinh doanh, thể thao hay nghệ thuật ăn lúa mì. Trong điều kiện tốt nhất, bạn có thể thấy đó là một cách đẩy nhanh quá trình tiến hóa – cộng đồng có thể trở nên mạnh hơn mà không phải lúc nào cũng cần nhiều thế hệ chọn lọc gien. Hai nhà khoa học Robert Boyd và Peter Richerson là những người đi tiên phong trong việc nghiên cứu về việc phổ biến các quy tắc xã hội, cố gắng tìm hiểu vấn đề làm thế nào các nhóm người lại cùng đi đến những quyết định cuối cùng có lợi nhất cho cả tập thể. Họ đã chạy hàng loạt mô phỏng bằng máy tính để quan sát hành vi của những người đang tìm cách khám phá xem hành vi nào là phù hợp nhất với môi trường mà họ đang sống. Mỗi “người” rõ ràng có thể tự làm thí nghiệm riêng và đánh giá kết quả và cũng có thể quan sát hành vi của người khác, những người đã quyết định được hành vi nào là tốt nhất. Boyd và Richerson nhận thấy khi người ta sẵn sàng tự học – có nghĩa là, họ thôi bắt chước – là khi cái giá phải trả cho việc bắt chước là tương đối cao; mức phải trả trung bình đối với tất cả mọi người sẽ đạt đến mức cao nhất khi có một tỷ lệ đáng kể trong dân chúng bắt chước. Trong thực tế, nếu chỉ có một số lượng vừa phải những người bắt chước thì chắc chắn bất cứ thay đổi nào diễn ra cũng sẽ đi đúng hướng (bởi lẽ người ta chỉ thay đổi hành vi của mình khi cái giá phải trả cho hành vi đó cao hơn mức lợi nhuận mà người ta có thể thu được từ việc bắt chước.)

Do đó, sự bắt chước thông minh phụ thuộc vào một đôi điều: thứ nhất ban đầu phải có một bảng lựa chọn và thông tin rộng rãi; thứ hai, phải có sự tự giác không làm việc bắt chước nữa của ít nhất là một vài người khi mà họ thấy rằng mình còn biết tốt hơn. Những người như vậy nếu có tồn tại? Trên thực tế, họ tồn tại phổ biến hơn là ta mong đợi nhiều. Một lý do của điều này là, như ta thấy đó, con người ta, nói chung thường tự tin thái quá. Họ thường đánh giá quá cao năng lực, trình độ tri thức và sự can đảm trong việc ra các quyết định của mình. Và, lạ thay, người ta lại càng tự tin thái quá khi đối mặt với những vấn đề khó khăn hơn là những vấn đề dễ dàng. Nhưng giờ ta có thể thấy, sự tự tin thái quá đó có thể không hay đối với bản thân những người đưa ra các quyết định vì họ dễ lựa chọn sai lầm, song đối với xã hội nói chung, đây lại là điều tốt, bởi lẽ những người tự tin thái quá như thế ít có chiều hướng bị lụt trong thác thông tin, và trong những thời điểm thích hợp, họ còn có thể phá vỡ dòng thác nữa. Nên nhớ rằng một dòng thác được duy trì liên tục bởi những người đánh giá thông tin của dư luận cao hơn thông tin của cá nhân họ. Nhưng những người tự tin thái quá không làm như thế. Họ có xu hướng phớt lờ thông tin của dư luận và can đảm theo lập trường của mình. Và khi làm như thế, họ đã phá vỡ cái tín hiệu mà những người khác đang nhận. Hành động ấy khích lệ những người khác dựa vào chính mình, chứ không chỉ làm theo kẻ khác.

Đồng thời, ngay cả phần lớn những người thích an toàn nhất cũng không bị cuốn vào dòng thác một cách nô lệ. Lấy ví dụ, vào năm 1943, hai nhà xã hội học Bryce Ryan và Neal Gross đã xuất bản một công trình nghiên cứu về quá trình các nông dân ở Iowa đã chấp nhận một giống ngô, năng sản hơn như thế nào – công trình này, về sau, đã trở thành công trình nghiên cứu có ảnh hưởng nhất về quá trình các nỗ lực canh tân đạt đến thành công trong lịch sử. Ryan và Gross đã nhận thấy: phần lớn các nông dân không độc lập kiểm chứng giống ngô khi họ vừa được biết về nó, cho dù lúc đó, đã có sẵn những thông tin tốt cho thấy, giống ngô này có thể gia tăng sản lượng đến 20%. Thay vào đó, họ lại đợi cho đến khi các nông dân khác thành công trong việc thử nghiệm giống ngô này rồi sau đó làm theo. Điều này cho thấy “thác thông tin” vận hành như thế nào. Song trong thực tế, thậm thí sau khi đã chứng kiến sự thành công của những người hàng xóm, các nông dân này vẫn không gieo giống ngô lai này trên toàn bộ cánh đồng của mình. Họ chỉ dành một khoảnh nhỏ trên cánh đồng của mình và trước tiên là tự kiểm tra lại giống ngô. Phải mất chín năm kể từ thời điểm người nông dân đầu tiên trồng ngô mới trên cánh đồng của mình cho đến lúc một nửa số nông dân trong vùng sử dụng giống ngô đó – để thấy đây không phải là một hành động quyết định vội vã, thiếu cân nhắc.

Tương tự, trong một công trình rất lý thú nghiên cứu quá trình các nông dân ở Ấn Độ đã quyết định như thế nào đối với việc thử nghiệm giống lương thực cao sản mới trong thời kỳ diễn ra cuộc Cách mạng Xanh cuối thập niên 60, Kaivan Munshi đã cho thấy các nông dân trồng lúa gạo và những công dân trồng lúa mì đã quyết định về giống lúa mới theo những cách thức rất khác nhau. Ở vùng trồng lúa mì mà Munshi quan sát, điều kiện đất đai tương đối đồng nhất và việc tiến hành một vụ mùa ở các nông trại không có sự khác biệt nhiều. Vì thế, nếu bạn là người trồng lúa mì và nhìn thấy loại giống mới rõ ràng nâng cao sản lượng mùa vụ của nông trại hàng xóm thì bạn cũng có thể tin chắc rằng loại giống này cải thiện được tình hình mùa màng của mình. Kết quả là, những người trồng lúa dù đã chú ý nhiều đến những người hàng xóm của mình và đưa ra quyết định dựa trên những gì mà những người hàng xóm đó đã thu hoạch được. Ở khu vực trồng lúa gạo, ngược lại, điều kiện đất đai khác nhau đáng kể và việc gieo trồng, thu hoạch cũng có những khác biệt quan trọng giữa các nông trại. Nên nếu là người trồng lúa gạo thì việc hàng xóm của bạn bội thu với giống mới cũng chẳng thể dựa vào đó để xem điều gì có thể xảy ra trên mảnh đất của mình. Kết quả là, những quyết định của người trồng lúa gạo không bị ảnh hưởng bởi những người hàng xóm. Thay vào đó, những người trồng lúa gạo lại tiến hành thí nghiệm giống mới nhiều hơn trên đồng ruộng của mình trước khi quyết định chấp nhận nó. Điều đáng nói nữa ở đây là ngay cả trong trường hợp những người trồng lúa mì thì đến tận sau khi có thể thấy những người đầu tiên chấp nhận giống lúa mì mới làm ăn thế nào, họ mới sử dụng nó.

Dĩ nhiên, đối với các nông dân, việc lựa chọn giống ngô hay giống lúa mì tốt là quyết định quan trọng nhất mà họ có thể đưa ra, do đó, chẳng có gì là ngạc nhiên khi họ tự đưa ra được những quyết định đó hơn là chỉ bắt chước những người làm trước. Nói thế cũng có nghĩa là có những sản phẩm hoặc vấn đề dễ bị tác động bởi những “thác thông tin” hơn những sản phẩm, những vấn đề khác. Ví dụ, thời trang và phong cách hiển nhiên là bị chi phối bởi những sự thích thú nhất thời, một phần là vì ở lĩnh vực mốt thì cái mà bạn thích và cái mà tất cả những người khác thích rõ ràng bao hàm lẫn nhau. Tôi thích mặc một chiếc váy theo kiểu này nhưng khó có thể tưởng tượng là kiểu váy mà tôi thích đó không có dính dáng gì đến một kiểu ấn tượng mà tôi muốn tạo ra, điều này, đến lượt nó, ắt có một sự liên quan nào đó với cái mà những người khác thích. Cũng có thể nói như vậy, dù ở mức độ ít dứt khoát hơn, về các sản phẩm văn hóa (như các chương trình truyền hình chẳng hạn) – lĩnh vực mà ở đó, một phần lý do khiến chúng ta theo dõi chương trình truyền hình này là vì muốn có một cái gì đó có thể đem ra tán gẫu với bạn bè. Thậm chí, cũng có thể nói đến các nhà hàng vì có ai lại thích ăn trong một nhà hàng chẳng có bóng dáng một vị khách nào đâu? Không có ai mua một chiếc máy nghe nhạc Ipod vì những người khác có nó – trên thực tế thì điều này cũng xảy ra đối với một số trường hợp như đi xem phim chẳng hạn, ta đến rạp vì những người khác cũng đến đó – nhưng nhiều hãng công nghệ khẳng định rằng hiệu ứng “thác thông tin” (loại tích cực, họ muốn nói vậy) có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công của họ, vì những người đầu tiên chấp nhận những sản phẩm này sẽ “quảng cáo” về chất lượng sản phẩm mới đối với những người sau mình. Có một điểm rất bình thường nhưng mang tính căn cốt mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là: các quyết định càng quan trọng bao nhiêu thì dường như lại càng khó chống lại “thác thông tin”. Đó hiển nhiên là một điều tốt vì như thế có nghĩa là, quyết định càng quan trọng thì dường như phán quyết của trí tuệ tập thể lại càng có khả năng là phán quyết hợp lý.

VI

Điều khiến cho “thác thông tin” trở nên lý thú bởi chúng là một hình thức của thông tin mang tính tập hợp, giống như một hệ thống bầu chọn hay một thị trường. Sự thật là công việc tổng hợp mà các “thác” thực hiện không tệ. Trong các thí nghiệm tại các lớp học, nơi mà các thác dễ dàng được khởi động và quan sát, khoảng 80% thời gian các “nhóm thác” (cascading groups) chọn được giải pháp tốt hơn, nhiều hơn so với bất kỳ một cá nhân nào trong các nhóm có thể thực hiện được. Vấn đề cốt lõi đối với các “thác” là sự lựa chọn của con người được thực hiện nối tiếp nhau liên tục thay vì thực hiện cùng một lúc. Điều này có những lý do của nó – có người thì thận trọng, có người lại sẵn sàng thí nghiệm, người thì có nhiều tiền hơn những người khác (sau cùng, những sản phẩm kỹ nghệ trở nên rẻ hơn nhiều khi đời của chúng trở nên cũ hơn, điều đó khiến phần lớn người ta đều chờ đợi để mua chúng.). Nhưng nói đại khái là tất cả các vấn đề mà các “thác” có thể gây ra đều bắt nguồn từ thực tế có một số người đã đưa ra những quyết định trước những người khác: Nếu muốn nâng cao khả năng quyết đoán của một tổ chức hay một công ty thì một trong những điều tốt nhất mà bạn có thể làm là đảm bảo rằng, càng chắc chắn càng tốt, các quyết định được đưa ra đồng thời (hoặc gần như đồng thời) hơn là đưa ra lần lượt.

Một bằng chứng thú vị cho điều này có thể thấy qua một trong những thí nghiệm tại lớp học mà tôi vừa đề cập trước đó. Đây là thí nghiệm do hai nhà kinh tế học, Angela Hung và Charles Plott khởi xướng, liên quan đến một trò chơi kỹ năng vốn rất quen thuộc: lấy các hòn bi màu từ những chiếc bình. Ở đây có hai chiếc bình: Một chiếc bình (bình A) có số bi sáng màu nhiều gấp đôi số bi sẫm màu. Trong khi đó, ở bình kia (bình B), số bi sẫm màu lại nhiều hơn gấp đôi số bi sáng màu. Mở đầu cuộc thí nghiệm, những người được cử ra làm người tiên phong phải lựa chọn một trong hai chiếc bình để sau đó mỗi người tình nguyện tham gia vào cuộc chơi sẽ lấy ra từ chiếc bình được lựa chọn đó một hòn bi. Câu hỏi đặt ra với những người tham dự thí nghiệm này là: Chiếc bình nào đang được sử dụng? Câu trả lời đúng giúp họ có thể kiếm được vài đô la.

Để trả lời câu hỏi đó, người tham dự có thể dựa vào hai nguồn thông tin. Thứ nhất, dựa vào hòn bi mà họ lấy ra từ chiếc bình. Nếu hòn bi mà họ lấy ra là hòn bi sáng màu, nhiều khả năng chiếc bình đó là bình A. Còn nếu là viên sẫm màu thì đó có thể là bình B. Đây là “thông tin cá nhân” vì theo luật, không ai được phép tiết lộ màu viên bi mà mình có. Tất cả mọi người đều cho biết phỏng đoán của mình về chiếc bình đang được sử dụng. Đấy là nguồn thông tin thứ hai và nó tạo nên một mâu thuẫn tiềm ẩn. Giả sử có ba người trước bạn đoán đấy là bình B nhưng hòn bi bạn lấy ra lại sẫm màu, bạn có vẫn cứ quyết rằng chiếc bình đang được sử dụng là bình A được chăng, mặc dù suy nghĩ của nhóm là ngược lại?

Cố nhiên, đa phần các sinh viên trong tình huống đó đều đoán là bình B – đó là một hành động duy lý. Và 78% lần thử, “thác thông tin” đều khởi động. Đấy là điều được mong đợi. Nhưng sau đó Hung và Plott thay đổi luật chơi. Các sinh viên vẫn lấy hòn bi từ bình ra và đưa ra các quyết định của mình một cách hợp lệ. Song, lần này người được nhận thưởng không phải vì anh ta trả lời đúng mà thay vào đó, các sinh viên được nhận thưởng dựa vào việc câu trả lời của tập thể có đúng hay không – câu trả lời của tập thể được căn cứ theo số phiếu dự đoán chiếm đa số. Nói khác đi, nhiệm vụ của các sinh viên đã thay đổi từ việc phải nỗ lực cá nhân đến mức cao nhất có thể sang việc phải cố gắng để tập thể trở nên thông minh đến mức cao nhất có thể.

Như thế, sẽ có một điều phải xảy ra: mỗi sinh viên sẽ chú ý nhiều hơn đến thông tin cá nhân của mình và ít chú ý hơn đến những gì mà tất cả những người khác quyết định (Hãy nhớ rằng trí tuệ tập thể chỉ sáng suốt khi nó dung hợp rất nhiều những thông tin khác nhau). Hãy suy nghĩ một chút về những gì việc này đã mang lại. Mỗi sinh viên đều không thông minh bằng cả đám đông. Bởi vậy, khuyến khích từng sinh viên chú ý đến thông tin riêng của mình trong thực tế có nghĩa là khuyến khích một số người đưa ra lựa chọn sai (Vì chúng ta đều biết rằng thông tin riêng của một số người rất dở và do đó sẽ dẫn đến việc đưa ra quyết định sai.). Tuy nhiên, khuyến khích họ đưa ra những dự đoán không chính xác thực sự lại làm cho cả nhóm, nói chung thông minh hơn. Khi sự chính xác mà cả nhóm được tính đến thì mọi người coi trọng thông tin riêng của mình hơn gấp bảy lần thông tin chung. Và quyết định mà đa số đương nhiên chính xác hơn nhiều so với các quyết định của các nhóm phân cấp.

Giờ đây, xét về hiệu quả, những gì Hung và Plott đã làm trong thí nghiệm của họ chính là loại bỏ (hoặc ít nhất cũng giảm bớt) những hiệu ứng kèm theo trong cách mọi người đưa ra quyết định, bằng cách làm cho những lựa chọn từ trước kém quan trọng hơn đối với người ra quyết định. Điều đó rõ ràng không phải là tiếc mà cả một nền kinh tế có thể dễ dàng làm được – chúng ta không muốn các công ty phải chờ đợi để đưa ra các sản phẩm cho đến khi số đông công chúng bỏ phiếu “Đồng ý” hay “Không đồng ý”. Nhưng để thoát khỏi việc tạo ra những hiệu ứng phụ khi đưa ra quyết định là việc mà một tổ chức có thể làm và nên làm. Tất nhiên, nếu nhìn rộng hơn thì mấu chốt để có được những quyết định tập thể thành công nhất là làm sao để mọi người phớt lờ – hoặc ít chú ý đến – những gì người khác đang nói. Chúng ta có thể không phải là những người ra quyết định độc lập và có tính tự quản nhưng cần phải hành động tỏ ra là như vậy.