Nếu yêu cầu các nhà quản lý liệt kê những vấn đề rắc rối của họ, thì có lẽ sẽ không có đủ thời gian để ghi chép hết. Trong quá trình làm việc, chúng ta luôn gặp phải những gián đoạn, điều đó khiến chúng ta không thể sử dụng thời gian theo cách chúng ta mong muốn. Sẽ luôn có những sự việc ngoài dự kiến xảy đến, do đó, vào cuối ngày làm việc, chúng ta thấy mọi việc thật ngổn ngang.

Giải pháp cho những vấn đề này đơn giản hơn nhiều so với những gì chúng ta nghĩ. Đó chính là việc kiểm soát ngày làm việc của bạn thay vì để nó kiểm soát bạn và ép bản thân thực hiện theo những kế hoạch đã lên sẵn.

Nhưng nhiều người lại cho rằng khi không có vẻ là chìm ngập trong công việc, họ không phải là người bận rộn hay quan trọng. Họ thật sự không muốn quản lý tốt thời gian của chính mình.

Khi thật sự tin rằng việc kiểm soát được thời gian không những mang lại hiệu quả, mà còn khiến bạn cảm thấy thoải mái, bạn sẽ dễ dàng hoàn thành tất cả mọi việc.

QUẢN LÝ THỜI GIAN

Mọi người luôn coi tôi là một người có khả năng quản lý thời gian rất hiệu quả.

Tôi thực hiện việc quản lý thời gian của mình bằng cách coi một tuần là 168 giờ, và tôi sắp xếp thời gian sao cho vừa có thể làm việc vừa có thể nghỉ ngơi thoải mái. Tôi luôn sắp xếp thời gian để bản thân có thời gian nghỉ ngơi dù là chơi quần vợt, đọc báo buổi sáng, ngủ trưa tại văn phòng hay đơn giản chỉ là ngồi chơi. Tôi muốn giải phóng đầu óc khỏi những ý nghĩ hay quyết định liên quan đến công việc. Ví dụ, nếu công việc đầu tiên tôi phải làm là vào 7 giờ sáng, tôi sẽ dậy vào lúc 5 giờ và dành một giờ để đọc sách, nghỉ ngơi, vận động. Tôi không thích để công việc dở dang, do đó, tôi làm việc với cường độ khẩn trương để có được những khoảng thời gian trống – một phút, một giờ hay một ngày cuối tuần – hưởng thụ sự nhàn rỗi. Chính điều này khiến tôi trở nên có ý thức cao độ về việc quản lý thời gian của chính mình. Tôi luôn coi một hoạt động kinh doanh hay một cam kết là một hàm số lệ thuộc vào thời gian tôi dành cho nó. Tôi cũng luôn thử thách chính mình trong việc quản lý thời gian. Nếu tôi phải tham dự một cuộc họp trong vòng một giờ nữa, và tôi có mười việc phải hoàn thành trước, tôi sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để hoàn thành cả mười việc đó trong một giờ. Có thể tôi sẽ phải cắt ngắn một cuộc điện thoại, viết một tờ giấy ghi chú ngắn thay vì một lá thư dài, nhưng bằng cách sắp xếp công việc thành những phần thời gian thật nhỏ này, tôi đã biết cách tận dụng từng phút trong thời gian của chính mình.

Tôi biết chính xác thời gian mình cần để thực hiện một công việc nào đó và tôi cũng biết cách nhanh nhất để hoàn thành mọi việc. Tôi biết rõ từ việc các quán ăn nào phục vụ nhanh, chậm và ở đâu thì bạn nên gọi món ăn ngay lập tức đến những cầu thang máy nhanh nhất ở các tòa nhà. Ví dụ, khi bay đến một nơi nào đó, tôi thường yêu cầu mọi người đến đón tôi ở cửa đi bởi đó là nơi không đông người như cửa đến nên sẽ tiết kiệm được thời gian.

Tóm lại, tôi cố gắng rất chính xác ở tất cả mọi việc. Tôi luôn tìm ra những “cách làm tắt” hiệu quả nhất để giảm bớt thời gian cho các hoạt động.

Ví dụ, khi đặt vé máy bay quốc tế, tôi luôn tìm hiểu rõ từng hãng máy bay, như Qantas đi Australia và Cathay Pacific đi châu Á, và đặt phiếu ưu tiên lên hành lý hạng nhất. Tôi biết hãng Concorde giải quyết vấn đề hành lý rất nhanh đối với các chuyến bay đến London từ Mỹ nhưng rất lâu đối với các chuyến bay đến Honolulu từ châu Á và Australia hay các chuyến bay quốc tế đến Los Angeles. Tôi cũng nhận ra rằng mình là một chuyên gia về giao thông và giờ tắc nghẽn giao thông tại các thành phố lớn trên thế giới.

Tôi sử dụng những thông tin này để tiết kiệm thời gian, hoặc thu xếp trước công việc. Ví dụ, việc đi lại từ nơi này đến nơi khác đối với tôi rất nhẹ nhàng và tôi thường chỉ mang theo hành lý xách tay. Nhưng để thường xuyên làm được việc này, tôi phải có năm tủ quần áo ở năm địa điểm mà tôi thường xuyên ở và một tủ quần áo nhỏ tại văn phòng làm việc. Nếu biết rằng mình cần gì đó ở Paris, tôi sẽ gửi nó đến Paris trước chứ không mang theo mình đến New York rồi London…

Tôi đề cập đến những dẫn chứng về việc đi lại giữa các nước, bởi vì thực tế việc đi lại này rất khó kiểm soát. Tuy nhiên, tôi sử dụng cả phương pháp này cho mọi khía cạnh của công việc kinh doanh. Khi biết được thời gian cần thiết và cách ngắn nhất để hoàn thành một việc nào đó, tôi có thể kiểm soát được những việc dường như không hề dễ kiểm soát.

Theo quy luật chung, để làm một việc gì đó nhanh nhất, hãy làm việc mọi người vẫn làm vào thời điểm mọi người không làm. Tôi thường đi làm rất sớm cho nên tôi không bao giờ gặp khó khăn trong việc đi làm vào buổi sáng. Mọi người thường phàn nàn về việc tắc đường trong giờ cao điểm mà không nhận ra rằng nếu họ đi làm sớm hơn 20 phút thì sẽ không phải gặp tình trạng tắc đường nữa. Tuy vậy, đối với nhiều người việc điều chỉnh 20 phút trong thời gian biểu không đơn giản.

Tôi cũng thấy rất nhiều nhân viên cố gắng rút tiền vào khoảng 12 giờ trưa và 3 giờ chiều trong ngày được lĩnh lương hàng tháng, rồi than phiền là họ phải chờ đợi quá lâu. Tôi cũng thấy một số nhà quản lý đặt lịch bay khỏi New York vào đúng thời điểm tan tầm. Chín mươi phần trăm các trường hợp xếp hàng và lãng phí thời gian đều có thể tránh được nếu chúng ta biết sắp xếp thời gian và suy nghĩ hợp lý.

MỘT HỆ THỐNG TỔ CHỨC

Toàn bộ giải pháp cho việc quản lý thời gian là thực hiện những việc bạn đã lên kế hoạch và thời gian thực hiện không dài hơn thời gian dự kiến. Điều này đòi hỏi bạn phải làm việc với một hệ thống tổ chức bao trùm nào đó.

 Tôi luôn ghi lại đầy đủ những việc phải làm và những người cần gặp trong một ngày lên một tờ giấy. Tôi giữ tờ giấy này trong khoảng 50 ngày, sau này tôi sẽ có được nhiều trang ghi những cuộc gặp gỡ và những việc không được thực hiện trong vòng 50 ngày đó.

Khi tôi hỏi một người nào đó thời gian ông ta muốn tôi liên lạc và ông ta nói vào lúc 10 giờ 30 ngày thứ tư tuần tới, tôi sẽ ghi tên người đó và số điện thoại của ông ta vào tờ giấy dành cho thứ tư tới. Ngoài ra, tôi ghi thêm các cuộc điện thoại và hoạt động trong ngày hôm đó. Thỉnh thoảng, tôi xem lại tờ giấy này để xem mình đã làm được đến đâu. Nếu tôi bỏ lỡ một việc nào đó, tôi sẽ không bỏ bớt việc mà sẽ làm mọi việc khẩn trương hơn.

Tôi cũng giữ các trang ghi chú theo vùng và địa điểm để khi cần giải quyết công việc ở các vùng này, tôi không phải mất nhiều thời gian tìm kiếm.

Ngoài những phiếu ghi lịch làm việc và các ghi chú khác, tôi luôn giữ trong túi áo một vài tấm danh thiếp của những nhân viên hay đối tác mà tôi thường xuyên liên hệ. Khi có việc gì đó liên quan đến một trong những người này, tôi sẽ ghi điều đó vào tấm danh thiếp của họ. Do đó, khi làm việc với người đó, tôi đã nắm được mọi dữ kiện cần thiết.

Tôi cũng luôn mang theo những tờ giấy trắng nhỏ để ghi những điều linh tinh trong ngày, đến cuối ngày, tôi sẽ chuyển những dữ liệu này vào cuốn sổ tay.

Tôi viết tất cả mọi chuyện mình định làm, và sau khi đã viết chúng ra, tôi sẽ không lưu giữ chúng trong đầu. 

Cách bạn chọn để tổ chức đời sống công việc là khía cạnh cá nhân nhất trong việc quản lý thời gian. Có những người sử dụng một cuốn lịch bỏ túi và một cuốn sổ tay theo cách tôi sử dụng, cũng có những người ít khi tổ chức công việc trước một tuần hoặc đơn giản chỉ là làm việc với một danh sách “việc phải làm”. Nhưng không một người nào có thể thành công trong kinh doanh mà không làm việc theo một hệ thống tổ chức cá nhân.

Có hai điều quan trọng trong quản lý thời gian cá nhân:

Thứ nhất, hãy viết ra. Viết bất cứ ở đâu, ngay cả ở tay áo nếu cần thiết. Điều này cho phép bạn quên chúng đi và dành trí óc cho những chuyện khác. Nhưng quan trọng hơn, việc viết chúng ra có nghĩa là bạn sẽ làm nó. Viết ra một điều gì đó là một sự cam kết. Khi viết chúng ra, bạn đã tạo động lực cho chính bản thân để hoàn thành công việc. Chính cảm giác thoải mái khi hoàn thành công việc là yếu tố kích thích bạn làm việc.

Thứ hai, sắp xếp công việc của ngày hôm sau vào cuối ngày hôm trước. Điều này khiến tôi có được cảm giác thảnh thơi vào ban đêm và cảm giác hưng phấn khi đi làm vào sáng hôm sau. Sau khi sắp xếp công việc cho ngày hôm sau, tôi có cảm giác mình sẽ có được sự khởi đầu suôn sẻ.

Tôi cũng thực hiện việc ghi chép và sắp xếp công việc theo những chu kỳ dài hơn: hàng tuần, hàng tháng, hai tháng, nửa năm, một năm và hai năm.

THỰC HIỆN ĐÚNG THEO THỜI GIAN BIỂU

Khi đã sắp xếp lịch trình làm việc, nếu bạn không theo sát nó thì việc sắp xếp cũng không có ý nghĩa gì.

Phần quan trọng của việc thực hiện đúng theo thời gian biểu là ý thức được rằng rất ít khi có một việc gì đó quá quan trọng hay một cuộc khủng hoảng nguy kịch đến mức cần phải được giải quyết ngay lập tức. Hãy xử lý các yếu tố làm gián đoạn công việc. Đừng ngay lập tức giải quyết những sự việc bất ngờ xảy đến mà hãy sắp xếp thời gian để giải quyết những tình huống này vào thời gian biểu tiếp theo của bạn – buổi chiều, ngày mai hoặc tuần tới – bất cứ khi nào bạn có thời gian trống.

Khía cạnh quan trọng khác của việc thực hiện đúng theo thời gian biểu là tính toán đủ lượng thời gian để hoàn thành mọi việc.

Việc sắp xếp thời gian không phù hợp đều không mang lại hiệu quả cho công việc. Tuy nhiên, sắp xếp thời gian thiếu còn nguy hiểm hơn việc sắp xếp thời gian thừa. Bởi vì như thế bạn luôn phải chạy đuổi theo công việc và khiến cho mọi việc trở nên tồi tệ khi đến cuối ngày.

Tôi nghĩ rằng hầu hết mọi người đều có thể dự tính được khoảng thời gian cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình, nhưng họ lại thường tự lừa dối mình.

Để quản lý thời gian tốt, bạn phải tin ở kiến thức của chính mình. Nếu bạn biết một cuộc họp hàng tuần thường mất khoảng 30 phút, đừng buộc mình tin rằng hôm nay sẽ chỉ mất 15 phút chỉ vì hiện tại bạn đang có nhiều việc phải làm. Nếu bạn phải có mặt ở một địa điểm nào đó trong vòng 10 phút nữa, hãy đừng cố gọi thêm một cuộc điện thoại nào nữa chỉ vì bạn muốn mình không còn đủ thời gian để đến đó. Những người không có khả năng quản lý thời gian của mình dường như đều không muốn thực tế và thường làm những chuyện bất thường để tạo ra những tình huống ngoài khả năng kiểm soát.

SẮP XẾP THỜI GIAN LÀM VIỆC THEO TỪNG NGƯỜI

Bởi vì trong kinh doanh, phần lớn thời gian của bạn là làm việc với con người, nên bạn phải chú ý đến yếu tố phong cách và cá tính của họ khi sắp xếp thời gian làm việc của mình. Với một số nhân viên, tôi có thể bàn với họ về 25 đề tài trong vòng 15 phút điện thoại. Tuy nhiên, cũng có những nhân viên khiến tôi phải mất cả tuần để thảo luận, họ thường có xu hướng biến những lời lẽ đơn giản nhất thành sự khởi đầu của một cuộc đối thoại bất tận. Đây là bản chất của một số người và tôi không thể thay đổi điều đó được. Do đó, giải pháp hiệu quả nhất là dành nhiều thời gian hơn cho họ hoặc thảo luận ít đề tài hơn với họ.

Bạn phải hiểu rõ vấn đề sẽ được thảo luận cũng như tính chất phức tạp của chúng trước khi trao đổi với ai đó, thời gian giải quyết mỗi vấn đề còn phụ thuộc vào hai yếu tố con người: thời gian mà người kia cần để tiếp cận được vấn đề và phong cách làm việc của cá nhân anh ta.

Ví dụ: khi làm việc với Bob Anderson ‒ Chủ tịch của Rockwell, tôi biết ông ta thường đi thẳng vào vấn đề ngay cả khi tôi chưa trình bày xong. Tôi cũng biết rằng nếu tôi chấm dứt câu nói nửa chừng chỉ vì muốn chấm dứt nó, thì đó sẽ phí phạm thời giờ của ông ta.

Roone Arledge ‒ nhà quản lý xuất sắc của bộ phận tin tức và thể thao của kênh truyền hình ABC, lại có phong cách làm việc hoàn toàn khác. Chúng tôi đã có nhiều buổi ăn trưa kéo dài đến gần tối. Đó chính là phong cách làm việc rất hiệu quả của Arledge và bởi vậy khi làm việc với ông ta, tôi cũng dễ dàng thu được hiệu quả. Tôi chỉ việc sắp xếp thời gian để ăn trưa vào những ngày đặc biệt như vậy. Thay vì phải lo lắng, bồn chồn với một lịch làm việc phải tiếp một số khách khác vào chiều đó, tôi thường để trống cả phần buổi chiều còn lại trong ngày.

Học tìm hiểu tất cả mọi điều về những người mà bạn sẽ hợp tác, kể cả cách làm việc và thói quen quản lý thời gian của họ. Nếu biết rõ những người mà tôi hẹn gặp thường đến họp muộn từ 20 đến 30 phút, tôi sẽ tính toán mọi việc dựa trên điều đó. Tôi sẽ sắp xếp lịch làm việc với họ và sử dụng khoảng thời gian họ đến muộn đó để làm những việc khác. Điều đó sẽ có ích hơn là chờ đợi trong cảm giác bực bội và mong họ đến đúng giờ.

KIỂM SOÁT CÁC CUỘC ĐIỆN THOẠI CỦA BẢN THÂN

Điện thoại và các cuộc họp chiếmphần lớn thời gian của tôi và tôi nghĩ đối với các nhà quản lý cũng như vậy. Nếu bạn có thể kiểm soát được hai điều này thì tất cả mọi việc sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Tôi ít khi nghe điện thoại. Bởi theo tôi, điện thoại thường làm gián đoạn mọi việc. Tôi thích sử dụng điện thoại trong khoảng thời gian tôi muốn. Việc gọi điện mang lại cho tôi sự tự chủ về thời gian để tính toán những gì mình muốn nói hơn là nghe điện thoại.

Nhưng thông thường tôi sẽ gọi điện lại cho người đã gọi cho tôi, trừ hai trường hợp: tôi không muốn nói chuyện với người gọi hoặc một người nào đó trong tổ chức của tôi có khả năng giải quyết vấn đề của người gọi tốt hơn tôi (trong trường hợp này, tôi biết chắc rằng người có khả năng đó sẽ gọi lại cho người gọi).

Gọi điện lại cho tất cả những người gọi đến thường là vấn đề thuộc về phong cách cá nhân hơn là việc quản lý thời gian. Tuy nhiên, đối với tôi đây là một cách thức rất hiệu quả bởi vì tôi không phải mất thời gian để tìm xem còn những ai mình chưa gọi điện lại hay cảm thấy có lỗi vì việc này.

Tạm dừng để quyết định

Mỗi khi thư ký nói với tôi rằng có người đang chờ tôi nghe điện thoại, tôi sẽ đặt tay vào ống nghe và tạm dừng một lúc trước khi thật sự đặt điện thoại lên tai. Tôi làm điều đó nhằm mục đích suy nghĩ xem: mình muốn đạt được điều gì và cách nhanh nhất để đạt được điều đó là như thế nào?

Có câu châm ngôn: “Nếu bạn biết mình đang đi đâu, bạn sẽ đến một nơi khác”. Điều này rất đúng với việc nói chuyện qua điện thoại. Nếu bạn không định hình rõ mình muốn đạt được điều gì, chắc chắn cuối cùng bạn sẽ không đạt được điều gì cả.

Đi thẳng vào vấn đề

Mặc dù là người khá chặt chẽ trong việc sắp xếp công việc đúng theo thời gian biểu, nhưng tôi vẫn thường bị rơi vào những tình huống buộc phải chấm dứt các cuộc nói chuyện qua điện thoại.

Tôi luôn tin rằng việc nhanh chóng đi thẳng vào vấn đề hoặc chấm dứt một cuộc điện thoại không hề khó. Tuy nhiên, rất nhiều người vẫn thấy khó khăn khi làm việc này. Họ thường mất nhiều hơn 5 lần thời gian để nói những điều cần thiết qua điện thoại. Họ cho rằng việc chấm dứt một cuộc điện thoại là thiếu lịch sự hoặc thiếu tế nhị.

Nếu biết rõ người mà mình đang nói chuyện điện thoại, tôi sẽ nói với anh ta rằng tôi phải đi ra ngoài hoặc sẽ gọi lại cho anh ta khi muốn chấm dứt một cuộc điện thoại. Nếu tôi không biết rõ anh ta, tôi sẽ nói: “Tôi đã muộn một cuộc họp quan trọng năm phút rồi” hay “Xin lỗi, tôi có một cuộc điện thoại quan trọng từ Thụy Sỹ đang đợi máy”.

Tôi thường đi thẳng vào vấn đề khi gọi điện thoại, sau đó sẽ nói đến những chuyện khác nếu có thời gian. Tuy nhiên, mọi người lại thường làm ngược lại. Họ thường nói chuyện phiếm khoảng năm phút trước khi bắt đầu nói về mục đích chính của cuộc điện thoại. Trong một số trường hợp, cách này cũng mang lại hiệu quả, nhưng thông thường thì không như vậy. Vì nếu làm như vậy, không những bạn làm mất thời gian của chính mình mà còn có thể làm mất thời gian của người đối thoại. Và sẽ tồi tệ hơn nữa nếu người ta phải nhận một cuộc điện thoại khác và bạn sẽ gác máy mà chưa nói được những điều cần nói.

Cuối cùng, tôi có thể ước lượng khá chính xác khoảng thời gian cần thiết để thực hiện tất cả các cuộc điện thoại vào một ngày nhất định. Nếu tôi đã hứa sẽ gọi lại cho một người nào đó vào một thời điểm nhất định, tôi sẽ gọi sát với thời điểm đó. Thông thường, tôi sẽ sắp xếp một khoảng thời gian – thường là 30 đến 90 phút – để thực hiện các cuộc điện thoại.

Tôi liệt kê các cuộc điện thoại này theo thứ tự quan trọng và xếp những cuộc điện thoại không quan trọng (ví dụ như các cuộc điện thoại nội bộ với nhân viên) xuống cuối danh sách, vì nếu không có đủ thời gian, tôi sẽ rút ngắn các cuộc điện thoại này. Khi làm như thế này, tôi luôn giữ được khung thời gian mà tôi đã bố trí.

Rút ngắn những cuộc gọi không mang lại hiệu quả

Trong tất cả các cuộc điện thoại, bạn đều phải đạt được mục đích nhất định. Nếu không thể nhận được câu trả lời dứt khoát từ người đối thoại, hãy cố gắng đạt được một cuộc hẹn để có được câu trả lời từ ông ta. Nếu bạn vẫn không thể đạt được mục tiêu, hãy cố gắng để có thể có được một cuộc hẹn nữa. Nếu bạn vẫn tiếp tục không đạt được gì thì hãy dẹp bỏ nó đi. Nếu bạn có tiếp tục theo đuổi thương vụ đó thì hầu như cũng sẽ không mang lại được điều gì.

Đạt hiệu quả chỉ trong hai lần gọi điện

Đôi khi, việc biết được thời điểm thích hợp để gọi điện vô cùng quan trọng. 

Thông thường, nếu chủ động gọi điện liên lạc với ai đó, bạn ít khi phải gọi nhiều hơn hai cuộc điện thoại. Nếu cuộc gọi đầu tiên, bạn không thể gặp được người cần gặp, đừng yêu cầu họ gọi lại cho bạn. Hãy hỏi xem khi nào họ có thể nhận điện thoại và gọi lại cho họ.

Tôi thường hỏi thư ký của người mà tôi muốn nói chuyện khi nào thì họ có thể gọi lại cho tôi. Khi đã khai thác được giờ giấc cụ thể, tôi nói với người thư ký là tôi sẽ gọi vào giờ đó. Nếu bạn không lấy được thông tin về giờ giấc của người cần gặp, hãy đặt ra một giới hạn về khoảng thời gian mà bạn sẽ gọi lại: “Xin cô nói với ông ấy rằng tôi sẽ liên lạc với ông ta trong khoảng từ 2 giờ 45 đến 3 giờ chiều ngày hôm nay”. Một khi thời gian bạn sẽ gọi lại được ghi chép lại, người ta sẽ sắp xếp các cuộc hẹn để có thể nhận điện thoại của bạn vào thời điểm đó.

Nếu bạn phải gọi nhiều hơn hai cuộc điện thoại mới có thể liên lạc được với người người cần gặp, có lẽ đây không phải là vấn đề từ phía những người thư ký hoặc trợ lý của họ. Đó là vì người kia không muốn nói chuyện với bạn.

Làm sao để họ nghe điện thoại của bạn

Nói với họ những gì họ muốn nghe hoặc những gì họ sợ phải nghe.

Một lần, một người mà tôi không quen để lại cho tôi một tin nhắn:“Tôi có một số tin hay”. Tôi đã phải gọi điện lại cho anh ta dù một vài tin hay đó hóa ra chỉ là vài lời tán tụng vớ vẩn.

Cách đây không lâu, tôi gọi điện cho chủ tịch của một hãng hàng không lớn mà tôi không quen biết nhiều, để nói về chương trình thể thao chúng tôi đang phát động. Vì tôi biết thời gian đó, không có hãng hàng không nào có tiền và vì chúng tôi luôn cần sử dụng thẻ tín dụng du lịch hàng không nên tôi nói với thư ký của ông ta: “Xin cô nói với ông ấy là tôi có một đề nghị muốn bàn với ông ta, và nếu ông ta thật sự cảm thấy hứng thú thì ông ta sẽ không phải bỏ ra một đồng nào cả”. Sau đó, ông ta nói chuyện với tôi ngay.

Im lặng có nghĩa là đồng ý

Một cuộc điện thoại không nhất thiết phải là sự trao đổi thông tin hai chiều. Nếu bạn chỉ định thông báo tin tức, chứ không phải là trao đổi hay thảo luận, hãy để lại một nhắn tin chi tiết cho họ và đừng gọi lại. Nếu có điều gì thắc mắc, họ sẽ gọi lại cho bạn.

Nếu bạn cần có câu trả lời, để xác định một việc gì đó, hay để có được sự ủng hộ của bên kia, hãy đặt vấn đề theo cách mà sự im lặng có nghĩa là đồng ý. “Xin hãy nhắn với ông ấy rằng nếu không đồng ý thì hãy gọi điện lại cho tôi”.

Rất nhiều người bán hàng sử dụng phương pháp này để có được những cuộc hẹn và gặp được những người mà họ cũng không quen biết hoặc những người không có ý định gặp họ: “Xin hãy nói với ông ấy là tôi sẽ đến gặp ông ấy vào 10 giờ 30 thứ tư tới. Nếu giờ đó không tiện, ông ấy hãy gọi lại cho tôi”.

Hành động theo nghi thức điện thoại của người bạn cần gặp

Một số nhà quản lý cảm thấy rất lúng túng khi nói chuyện qua điện thoại. Họ thường không bao giờ chịu tự gọi điện đi và mất rất nhiều thời gian vì không chịu lên tiếng trước trong cuộc điện thoại. Một số người luôn cho rằng nếu tôi không đang chờ sẵn ở đầu dây khi họ nghe điện thoại thì có nghĩa là tôi đang tỏ ra trịch thượng với họ. Chính vì thế, khi gọi điện cho những người này, tôi chờ sẵn ở đầu dây.

Một số người lại không thích thư ký nhận thông tin cho mình và luôn muốn tự thu xếp các cuộc hẹn. Một số người lại thích tự trả lời điện thoại, và tôi luôn tự mình trao đổi với những người này. Tuy nhiên, cũng có một số người lại không bao giờ thực hiện những hành động như thế này.

Hãy tìm hiểu tính cách của những người mà bạn đang làm việc cùng và chấp nhận các nghi thức điện thoại của họ dù đôi khi những nghi thức đó thật lố bịch.

NHỮNG CUỘC HỌP NỘI BỘ

Những cuộc họp nội bộ là nỗi phiền toái trong đời sống công sở. Chúng rất cần thiết cho việc thông qua và đưa ra quyết định, nhưng hầu hết các cuộc họp không mang lại kết quả gì và làm phí thời gian của mọi người. Tuy nhiên, vì không thể bỏ chúng được, nên chúng ta phải giảm thiểu số lần, mức độ thường xuyên và thời gian của các cuộc họp.

Họ là ai và làm gì trong cuộc họp của tôi?

Quy luật: Hiệu quả của một cuộc họp tỷ lệ nghịch với số người tham dự.

Hệ luận 1: Nhiều hơn bốn hoặc năm người so với mức quy định, hiệu quả giảm theo cấp số nhân.

Hệ luận 2: Cuộc họp càng kéo dài, càng đông người tham dự.

Tại hầu hết các cuộc họp nội bộ, số người tham dự thường vượt quá mức cần thiết. Điều này có thể do hai nguyên nhân thực tế trong đời sống công sở.

Thứ nhất, mỗi công ty có một số nhà quản lý có xu hướng đánh giá những gì họ phải nói theo số người bị buộc phải nghe họ. Đối với những người này, một cuộc họp quan trọng là một cuộc họp không có đủ ghế để ngồi.

Thứ hai, có “yếu tố bị bỏ sót”. Những cuộc họp có thể trở thành một phần của hệ thống giá trị của công ty, và người ta bắt đầu đánh giá tầm quan trọng của mình đối với công ty bằng số cuộc họp và tính chất các cuộc họp mà họ được yêu cầu tham dự. 

Chúng tôi từng có một tiểu ban không chính thức thi thoảng họp để đưa ra một số quyết định cho một vài việc trong phạm vi rất nhỏ. Nhưng sau một vài năm, quy mô cũng như mục đích của tiểu ban lớn dần cho đến khi nó không còn có thể đi đến việc đưa ra quyết định và trở thành cuộc họp thuần túy là đưa ra thông tin. Tuy nhiên, tất cả mọi người vẫn đều muốn tham dự. Cuối cùng, tôi quyết định mỗi năm tiểu ban này sẽ họp một lần, bất kỳ ai cũng có thể tham dự, và mục đích của nó không còn là để đưa ra các quyết định hay thông tin nữa, mà thuần túy là để mọi người cảm thấy thoải mái. Bằng cách này, mọi người đều cảm thấy hài lòng và chúng tôi lại có thể trở về với tiểu ban của mình.

Các cuộc họp, cũng như các chính sách của công ty, phải được thường xuyên đánh giá ‒ về mức độ thường xuyên, sự cần thiết và quy mô của chúng. Có thể có những người muốn được dự nhưng cũng có những người cảm thấy rất khoan khoái khi không phải tham dự và có được thời gian cho những mục đích có hiệu quả hơn. Đôi khi tôi cũng đặt ra những nguyên tắc cho những người được quyền tham dự những cuộc họp “phổ biến” nhất của chúng tôi. Những nguyên tắc này phụ thuộc vào những người mà tôi muốn hay không muốn có mặt ở đó. Mặc dù điều này hơi thiếu thiếu công bằng nhưng vẫn mang lại hiệu quả hơn là để họ tham gia các cuộc họp và tranh cãi, thắc mắc.

Gom các cuộc họp lại

Chúng ta có thể thay đổi mức độ thường xuyên và mục đích của hầu hết các cuộc họp mà không làm mất đi hiệu quả của chúng.

Chỉ tính riêng thời gian bắt đầu – mọi người đến, yên vị và chuẩn bị làm việc – cũng đã gây thất thoát thời gian của công ty. Thông thường, một cuộc họp một giờ hàng tháng mang lại hiệu quả nhiều hơn là hai cuộc họp 45 phút một tuần. Hãy cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng tất cả các cuộc họp được tổ chức nhiều hơn một lần một tháng.

Những cuộc họp có chức năng trùng lặp nhau có thể được gom lại hoặc kết hợp với nhau.

Tuy nhiên, thông thường người ta lại tiến hành các cuộc họp theo Quy luật Parkinson: số vấn đề được thảo luận sẽ được gom lại cho phù hợp với thời gian người ta có. Quyết định của các tiểu ban thường vừa thiếu hiệu quả vừa kém hiệu lực, và kết quả của những quyết định đó thường không phải là tốt nhất. Tuy nhiên, quy trách nhiệm cho một tiểu ban cũng không đơn giản. Cách tốt nhất để có một cuộc họp trở nên mất kiểm soát là thông báo rằng cần phải đưa ra được quyết định trước khi cuộc họp kết thúc.

Trong những cuộc họp không chỉ mang mục đích thông báo tin tức, bạn phải tạo điều kiện cho mọi người phát biểu ‒ để giúp người đưa ra quyết định cuối cùng tìm được những giải pháp thích hợp. Nhưng tốt hơn hết là nên để quyết định tự nó đến. Bởi vì như thế có nghĩa là bạn có thể loại bỏ việc thảo luận kéo dài, giảm thiểu sự va chạm, dung hòa những người muốn tạo sức ép trên dư luận và đưa ra được những quyết định sáng suốt nhất.

Điều hành cuộc họp

Phải lên kế hoạch cho thời gian bắt đầu và chấm dứt của một cuộc họp càng sớm càng tốt. Hãy viết ra giấy (nhờ thế khuyến khích sự đúng giờ) và phân phát theo danh sách đến từng người. Những cuộc họp bắt đầu vào giờ lẻ ‒ 10 giờ 15 thay vì 10 giờ 30 ‒ thường khiến mọi người đến đúng giờ hơn.

Nếu có nhiều vấn đề cần phải được thảo luận, hãy phát lịch trình làm việc cho mỗi người tham dự khi họ đến. Điều này không có nghĩa là thông báo mà là dẫn dắt cuộc họp. Nếu mọi người biết khi nào cuộc họp kết thúc và số vấn đề cần giải quyết thì mọi người sẽ biết cách giải quyết nhanh chóng các vấn đề.

Khi chủ trì các cuộc họp, tôi thường đưa những đề tài ngắn gọn, có thông tin vào đầu cuộc họp và để những đề tài dài hơn vào cuối cùng.

Đối với những đề tài dài hơn và cần thảo luận nhiều hơn, tôi sẽ tóm tắt vấn đề và đưa ra những mặt quan trọng để loại bớt việc tranh luận mất thời gian.

Các cuộc trao đổi nhỏ

Tôi muốn tìm ra người nói: “Không có câu hỏi nào là không ngu đần cả”, và buộc anh ta phải tham dự tất cả các cuộc họp hàng tháng của bất cứ công ty lớn nào. Một “câu hỏi ngu đần” là một câu hỏi có thể dễ dàng được nêu tại bất kỳ thời điểm nào trong cuộc họp nhưng không thu hút được sự quan tâm của bất kỳ ai.

Phần lớn các cuộc họp tại một công ty có quy mô trung bình ở Mỹ đều có thể được loại bỏ mà không khiến ai phải cảm thấy khó chịu. Các cuộc họp là kết quả của những vấn đề quá phức tạp và người ta không thể giải quyết nó thông qua điện thoại. Trên thực tế, các cuộc hội ý nhỏ, ngắn, không chính thức, gồm ba đến bốn người để trao đổi thông tin và nhanh chóng đạt được sự nhất trí là cách tốt hơn, hiệu quả hơn.

Và những người không được mời tham dự những cuộc họp đó cũng sẽ ít cảm thấy bối rối hơn..

NHỮNG BUỔI HỌP VỚI BÊN NGOÀI

Trên thực tế, chúng ta có thể dễ dàng kiểm soát thời gian của một cuộc họp nội bộ hơn là một cuộc họp bên ngoài công ty. Tuy nhiên, tôi đã trở nên thành thạo trong việc kiểm soát thời gian của các cuộc họp với một người ngoài công ty, dù ở văn phòng của người đó hay của tôi.

Để thực hiện được việc này, chúng ta phải ấn định chương trình làm việc ngay từ đầu cuộc họp và thông báo chương trình đó với đối tác. Hầu như mọi người đều thích điều đó và họ sẽ có được một ý niệm rõ ràng hơn về việc phải dành bao nhiêu thời gian cho mỗi chủ đề.

Tôi luôn cho rằng những giây phút đầu tiên của một cuộc họp – từ khi chào hỏi cho đến khi thật sự làm việc – đều rất quan trọng đối với nội dung cuộc họp và có tính quyết định đối với kết quả cuộc họp. Tôi luôn ấn định chương trình làm việc, tạo không khí làm việc và tạo ấn tượng theo ý của mình trong khoảng thời gian này. Chính vì thế, tôi luôn cố gắng tạo ấn tượng tốt với đối tác như luôn chấm dứt các cuộc điện thoại, dọn giấy tờ trước khi mời đối tác vào văn phòng và tôi có thể dành hết sự quan tâm của mình cho đối tác. 

Nếu đã đến lúc kết thúc cuộc họp mà đối tác dường như không muốn về, thì sẽ có nhiều cách để bạn thông báo điều đó cho họ (có lần, tôi đã nhấc điện thoại lên và xoay xoay ống nghe trên tay). 

Trong những cuộc họp mà hai bên không hiểu biết nhiều về nhau, mọi người thường không thể kết thúc cuộc họp vì ai cũng muốn để bên kia lên tiếng trước. Tuy nhiên, chỉ cần một dấu hiệu nhỏ cũng có thể giúp kết thúc cuộc họp.

Điều hành cuộc họp diễn ra chậm

Hầu hết các nhà quản lý của chúng tôi đều thích hành động nhanh, nhảy từ việc này sang việc khác, cố gắng hoàn thành một việc rồi lao vào việc khác. Điều hết sức cần thiết là chúng ta phải biết trong số những người ta quan hệ, ai là người chịu được cách làm việc thần tốc này.

Người Nhật luôn cho rằng việc bạn muốn kết thúc cuộc họp khi mới bắt đầu được một chút là không lịch sự và không phù hợp với văn hóa, phong tục của họ. 

Điều này rất đúng khi chúng tôi làm việc với các vị chủ tịch của các liên đoàn thể thao. Những người này làm việc không có lương và người ta nhận chức vụ này không phải vì bắt buộc mà vì họ muốn: đó là thú tiêu khiển của họ. Chính vì thế, nếu bạn tìm cách làm cho những cuộc họp với họ càng ngắn càng tốt hay ép họ đi thẳng vào vấn đề thay vì để cho họ nói lòng vòng thì bạn đã tự cắt cổ mình đấy.

Tôi từng làm việc với một viên chức thể thao của Anh, ông ta là một người rất chậm chạp. Chúng tôi thường đi ăn trưa cùng nhau và tôi thường phải mất đến ba tiếng đồng hồ để khiến ông ta đi vào chủ đề chính.

Ông cũng không bao giờ muốn kết thúc cuộc họp cho nên mỗi khi muốn tỏ ra là mình cần phải đi, tôi liền tháo đồng hồ ra và đặt lên bàn. Tuy nhiên, ông ta vẫn không nhận ra ngụ ý của tôi. Sau này, một đối tác làm ăn với cả hai chúng tôi kể cho tôi nghe rằng ông ta nhận ra rằng tôi có một thói quen kỳ lạ là thường tháo đồng hồ ra trong lúc ăn trưa, và ông tự hỏi không biết tôi có mất nhiều đồng hồ vì thói quen này không.

Họp ở nhà hàng

Những cuộc họp trong bữa sáng, trưa hay tối là một phần quan trọng trong một ngày làm việc của tôi vì chúng khiến mọi người đều cảm thấy gần gũi, thân mật và bớt trang trọng hơn. Đồng thời chúng cũng giúp ta hiểu rõ hơn về đối tác, và đối tác cũng trở nên dễ sơ hở và dễ tiếp nhận mọi vấn đề hơn.

Tôi luôn quan tâm đến việc đảm bảo một không khí thoải mái nhưng vẫn hướng được vào công việc cho các cuộc họp này. Chính vì thế, tôi luôn tuân thủ theo những quy tắc sau đây khi tiến hành các cuộc họp tại nhà hàng.

 Thứ nhất, tôi ít họp với nhiều hơn một người khi tổ chức họp ở nhà hàng. (Với hai người trở lên thì những diễn biến tâm lý trở nên đa dạng hơn, khó hiểu và khó kiểm soát hơn.)

Thứ hai, tôi luôn đặt bàn cho nhiều người để khi họp tôi sẽ được ngồi thật thoải mái.

Thứ ba, tôi sẽ không đề cập đến chuyện kinh doanh cho đến khi đã gọi xong món ăn. Tôi cho rằng thời gian đầu cuộc họp hết sức quan trọng đối với việc sắp xếp câu chuyện về sau, cho nên tôi cảm thấy khó chịu khi có một người hầu bàn đứng cạnh trong khi tôi đang tìm cách vào đề.

Cuối cùng, mặc dù không có nhu cầu đi ăn ở những nhà hàng quá sang trọng, nhưng tôi luôn tin rằng tổ chức họp ở những nhà hàng hiểu được không khí bữa ăn mang tính công việc, bảo đảm sự thoải mái, yên tĩnh, thư thái và chuẩn bị những món ăn đặc biệt trong ngày sẽ mang lại hiệu quả cho công việc của chúng ta.

HIỂU RÕ THÓI QUEN LÀM VIỆC

Qua nhiều năm, tôi đã hiểu rõ về thói quen làm việc của mình và sắp xếp công việc phù hợp với thói quen này. Sáng sớm là khoảng thời gian tốt nhất của tôi để suy nghĩ và thực hiện các cuộc điện thoại đến các khu vực đã bắt đầu một ngày làm việc mới. Tôi thường dậy sớm hơn trước cuộc hẹn đầu tiên hai đến ba giờ để làm mọi việc, từ tập thể dục, đọc báo cáo kinh doanh đến gọi điện thoại. Tôi cũng thường tổ chức các cuộc họp vào buổi sáng sớm. Phần lớn các cuộc họp của tôi đều được bắt đầu vào lúc 7 giờ hoặc 7 giờ 30 và tôi cũng thường có hai cuộc họp trước khi bắt đầu ngày làm việc. Việc đầu tiên tôi làm khi đến sở là ghi chép tất cả những việc cần làm trong ngày.

Do đó, đến buổi trưa, tôi thường đã có thể cảm thấy thoải mái được một chút và đến buổi chiều thì thật sự dễ chịu. Tôi sắp xếp những cuộc hẹn và hoạt động không xác định rõ thời gian vào cuối ngày, khi tôi cảm thấy thư thả nhất. Trong một tuần, tôi dành một nửa số buổi tối cho công việc. Phần còn lại, tôi dùng để nghỉ ngơi và thư giãn.

Thông thường, mọi người làm việc tốt hơn vào buổi sáng và bắt đầu uể oải sau buổi ăn trưa. Tuy nhiên, cũng có những người ngược lại. Vì thế, quan trọng là bạn phải hiểu rõ đồng hồ thời gian của mình và sắp xếp công việc trong ngày theo đó.

Khi đã tổ chức được ngày làm việc của mình tốt nhất, bạn hãy thực hiện đúng theo nó. 

Đối với tôi, khai thác tối đa năng lực của mình tỷ lệ trực tiếp với việc khai thác tối đa thời gian của mình. Tôi luôn cố gắng kiểm soát thời gian của mình hơn là để thời gian kiểm soát mình.

Một trong những thực tế rất đơn giản của việc quản lý hiệu quả thời gian cá nhân là làm việc nhiều hơn 40 giờ một tuần. Không một nhà kinh doanh nào có thể thành công mà không làm việc nhiều hơn 40 giờ một tuần. Trên thực tế, những người sử dụng nhiều thời gian nhất cũng chính là những người biết sử dụng thời gian hiệu quả nhất. Hai điều này dường như luôn đi liền với nhau.

Bằng cách tổ chức công việc phù hợp với thói quen làm việc, hoạch định thời gian giải trí cũng như thời gian làm việc, ghi ra tất cả những công việc cần làm, tôi có thể hoàn toàn giải phóng đầu óc khỏi những suy nghĩ liên quan đến công việc khi tôi nghỉ ngơi. 

HỌC CÁCH NÓI KHÔNG

Nói không là một trong những công cụ tiết kiệm thời gian hiệu quả nhất. Tuy nhiên, người ta lại thường cảm thấy lúng túng khi phải làm điều đó. Họ sợ rằng điều đó có thể khiến người khác phật lòng, họ cảm thấy mình tránh né trách nhiệm hoặc không muốn phải quyết định ngay vào thời điểm đó.

Việc nói không mà vẫn tỏ ra lịch sự là một việc làm đơn giản. Một tiếng “không” được diễn tả cùng sự ngập ngừng, hối tiếc, hoặc với một lý do có thể tin tưởng được (“Nếu tôi không bị thời gian o ép quá…”, “Nếu tôi biết việc này cách đây sáu tháng…”) có thể là một câu trả lời dứt khoát và còn có nghĩa như: “Tôi không quan tâm”

Vấn đề lớn là khi nói không, người ta có cảm giác như mình có thể sẽ đánh mất một cơ hội nào đó. Tôi cũng đã từng ở trong trạng thái này, và tôi đã buộc mình phải nói không dù nó gây tổn thương cho người khác.

Cách đây không lâu, chúng tôi được mời tổ chức một cuộc thi đấu thể thao lớn đã có tài trợ. Dù biết chúng tôi có thể làm được điều này, nhưng vì phí tổn thời gian và nhân lực quá lớn, nên tôi từ chối. Mỗi cơ hội phải được xét trong khung cảnh của những cam kết khác, và đôi khi bạn sẽ phải bỏ qua một cơ hội nào đó. 

Nếu bạn cảm thấy hoang mang hay bị thúc bách, việc nói “Để tôi suy nghĩ đã” hay “Để tôi gọi lại cho ông” sẽ dễ hơn nhiều so với việc phải giải quyết nó ngay lập tức. Đặc biệt, khi biết câu trả lời sẽ là tiêu cực, bạn sẽ càng muốn làm như vậy.

Tất nhiên là những tình huống này sẽ không trôi qua đơn giản, và nếu bạn không chịu dành năm phút để giải quyết nó, thì chắc chắn trong tương lai, bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn.

Một câu trả lời “không” thường tốt hơn cho tất cả mọi người. Cả hai bên đều không phải mất nhiều thời gian và đều cảm thấy hài lòng. Việc nhận ra mình không còn phải giải quyết nó nữa sẽ khiến bạn có cảm giác như vừa hoàn thành một công việc gì đó.

RA QUYẾT ĐỊNH

Tôi được biết khi hãng ôtô Ford phỏng vấn tuyển dụng nhân viên cho vị trí quản lý, họ thường để ý xem người đó có bỏ muối và tiêu vào thức ăn trước khi nếm hay không. Họ cho rằng nếu có, điều đó có nghĩa anh ta là người sẽ ra quyết định trước khi nắm bắt tất cả mọi dữ liệu.

Tôi hy vọng đây không phải là sự thật, vì tôi nghĩ rằng việc đó không liên quan gì đến việc ra quyết định – tôi biết một số chuyên gia hàng đầu trong việc đưa ra các quyết định lại thích ăn nhiều gia vị.

Lý thuyết trên của công ty Ford cũng cho rằng khi có nhiều dữ liệu thì các quyết định tự khắc sẽ đến. Tuy nhiên, những người tôi kính trọng nhiều nhất trong kinh doanh là những người biết quyết định tức thời. Họ không đòi hỏi phải biết được mọi sự kiện. Họ chấp nhận chịu trách nhiệm trước những quyết định sai lầm và luôn tin rằng hầu hết các quyết định của mình là đúng đắn.

Mọi người thường đánh giá khả năng đưa ra các quyết định của một người dựa trên sự nhanh chóng và dứt khoát của người đó khi thực hiện các quyết định cũng như trên kết quả thực tế của quyết định.

Yếu tố trực giác

Vài công ty, khi được hỏi câu hỏi đơn giản nhất, luôn trả lời theo cách không trả lời gì cả “Tôi nghĩ là chúng tôi đã nắm được một số dữ kiện về việc này”.

Việc đưa ra quyết định thường là kết quả của trực giác hơn là của một quá trình phân tích. Quan trọng là càng có nhiều dữ kiện người ta phải nghiên cứu nhiều và trở nên xem nhẹ trực giác.

Trên thực tế, trong bán hàng, việc tính toán tốt thời điểm thường là kết quả của việc chuyển các nhận thức giác quan thành hành động có ý thức. Việc đưa ra quyết định cũng tương tự như vậy, nhưng ngược chiều. Nó phải lấy những dữ kiện phân tích, sự kiện, con số và chuyển chúng thành những nhận thức giác quan. Nếu loại bỏ “cảm giác” về một quyết định, bạn sẽ không thể đưa ra được những quyết định tốt nhất hoặc có thể sẽ không đưa ra được quyết định nào cả.

Một nhà khoa học ở Đại học Columbia đã tiến hành một cuộc nghiên cứu về tác dụng của chấn động âm thanh trong việc tiêu diệt côn trùng. Trong thí nghiệm của mình, ông ta huấn luyện một con gián nhảy qua một cây bút chì theo tiếng hô “Nhảy”. Nhưng trong khi thí nghiệm, con gián bị kẹt trong ô kéo và khi tìm cách thoát ra, nó đã bị gẫy một số chân.

Nhà khoa học nhận xét rằng sau tai nạn này khi nào ông ta hô “Nhảy”, con gián vẫn ngồi yên. Trong báo cáo về những khám phá của mình, ông ta kết luận: “Con gián đã quá hoảng sợ vì gẫy chân đến nỗi bị điếc”.

Các dữ kiện là công cụ quá trình đưa ra các quyết định, nhưng (1) chúng không thể thay thế cho trực giác, (2) chúng không quyết định thay cho ta, (3) chúng chỉ có ích khi chúng ta có khả năng giải thích chúng.

Một số người thì không sử dụng gì đến các dữ kiện trong quá trình ra quyết định vì họ cho rằng chúng chỉ làm họ thêm rối trí, nhưng phần lớn mọi người đều sử dụng chúng để giải thích cho những quyết định của mình. Rõ ràng, rất khó đưa ra quyết định tốt dựa trên những kết luận xấu chỉ để tự trấn áp, biện minh cho chính mình.

Tìm kiếm các dấu hiệu

Cách sử dụng tốt nhất các dữ kiện là nghiên cứu xem chúng chỉ ra điều gì. Một cột đèn giao thông màu đỏ có nghĩa là bạn phải dừng lại, nhưng điều nó chỉ ra là đây là điểm giao nhau của các luồng giao thông và nếu bạn không chú ý đến nó, bạn sẽ có thể gặp những hậu quả đáng tiếc.

Một người đưa ra quyết định bình thường sẽ nói: “Chúng ta không nên làm điều đó vì đã có ba người thử và thất bại”, nhưng một người ra quyết định giỏi sẽ tìm xem ba người đó đã làm những gì và đã không làm những gì trước khi đưa ra một quyết định tương tự.

Hãy nhìn xa hơn các dấu hiệu

Những thông tin có giá trị nhất cho việc ra quyết định có thể nằm xa hơn các dữ kiện. Đừng ràng buộc bản thân vào những gì bạn đã biết.

Mặc dù chúng tôi rất thành công trong việc tạo ra thu nhập cho các thân chủ thể thao của mình sau khi họ giải nghệ, nhưng mức độ thu nhập này của họ cũng không thể tránh khỏi suy giảm đi khi họ không còn thi đấu tích cực nữa. Trên thực tế, điều này ảnh hưởng đến công ty nhiều hơn là đến cá nhân vận động viên. Chẳng hạn như khi Bjorn Borg quyết định giải nghệ, anh ta vẫn có thể sống thoải mái với một triệu đô-la và phí hoa lợi. Nhưng đối với công ty, việc phải duy trì mức phí hoa lợi đều đặn cho anh ta là vấn đề không nhỏ. Nó tạo sức ép liên tục lên chúng tôi, buộc chúng tôi luôn phải tìm kiếm “Ông Borg kế tiếp”, ngay cả khi người đó không có sẵn đó.

Để giải quyết vấn đề này, tôi quyết định rằng mình không thể nhìn nhận các vấn đề trong những sự kiện hiển nhiên mà phải xét tất cả các tình huống. Tôi quyết định không chỉ đại diện cho cá nhân các vận động viên nữa mà cho cả các tổ chức thể thao. Chính quyết định này đã dẫn chúng tôi tới việc trở thành đại diện cho giải Wimbledon ‒ một trong những chương trình đại diện thành công nhất và vững vàng nhất của chúng tôi. Giải đấu này mang lại cho chúng tôi nguồn lợi tức vững vàng để cân bằng việc đại diện cho các vận động viên không chuyên.

Việc đưa ra những quyết định hiệu quả cho công ty là quá trình liên tục theo sát tình hình, nhận thức cách những thông tin mới thay đổi những quyết định cũ và tính toán dựa trên đó.

Quyết định kiểu “con voi”

Một đoàn xiếc giữ cho một con voi nhỏ khỏi chạy khắp nơi bằng cách buộc nó vào một cái cọc. Khi con voi giật sợi dây xích, cái vòng tròn ở chân siết vào chân nó, và nó kết luận rằng để khỏi đau thì tốt hơn là đứng yên.

Nhưng khi con voi lớn lên, đoàn xiếc vẫn cột nó vào cái cọc nhỏ. Bây giờ, con voi đã có thể dễ dàng nhổ cái cọc khỏi mặt đất, nhưng nó vẫn còn nhớ cảm giác đau đớn khi giật xích lúc còn nhỏ nên đã không nhổ cái cọc đi. Con voi đã không biết sử dụng những sự kiện mới khi tình huống đã thay đổi. Cái cọc nhỏ vẫn giữ được một con voi hai tấn hiệu quả như khi nó giữ con voi con.

Nhiều nhà quản lý quá lệ thuộc vào những dữ kiện cũ, những quy tắc không còn phù hợp. Đây chính là những người ra quyết định kiểu con voi.

Dựa trên những ấn tượng ban đầu nhưng…

Hầu như tôi luôn làm mọi việc dựa trên những ấn tượng ban đầu, nhưng tôi để cho chúng ổn định trong một thời gian. Quyết định thường và phải có sự tham gia của cảm xúc, nhưng cần để mở những khả năng lựa chọn, để có thể suy nghĩ xem có vấn đề nào mà ta chưa xét đến hay không? Nếu trong 24 giờ đầu tiên, tôi không nhận thấy có vấn đề gì, thì có nghĩa là sẽ không có vấn đề gì.

Những quyết định tốt nhất phải tạo ra sự thỏa mãn

Nếu ngay sau khi đưa ra quyết định mà bạn đã cảm thấy hoang mang, thì hầu như đó là một quyết định không tốt, không phải vì nó là một quyết định sai, mà là vì bạn đã phá bỏ cơ hội thành công của nó.

Một số quyết định không thật sự chắc chắn nhưng vẫn trở nên có hiệu quả, bởi người đưa ra quyết định đó có quyết tâm làm cho chúng trở nên hiệu quả. Cũng có nhiều quyết định tốt lại thất bại vì người quyết định không bao giờ khắc phục được sự nghi ngờ của mình.

Khi tôi quyết định tạo ra dịch vụ và tiếp thị cho giải Wimbledon, tôi vấp phải đủ mọi sự chống đối từ những người trong công ty sẽ tham gia vào chương trình này. Trước tiên, Wimbledon đã tồn tại trong hơn một kỷ, và nếu đó là một ý kiến hay, tại sao chưa có ai khác làm? Thứ hai, có nhiều bằng chứng để tin rằng người ta có thể thích Borg, Palmer hay một nhà thiết kế thời trang nào đó, nhưng không ai thích mặc một chiếc áo có tên của một giải quần vợt trên lưng. Cuối cùng, và tai hại nhất, là chúng tôi đang ở thế bất lợi. Hơn 25 công ty khắp thế giới đang sử dụng tràn lan tên “Wimbledon” trên sản phẩm của họ. Bộ phận pháp chế của chúng tôi không tin rằng chúng tôi có thể giải tỏa thị trường, và tạo ra một thị trường tốt hơn.

Nhưng tôi tin vào quyết định của mình và chúng tôi là những người đã làm cho nó thành công. Nếu lúc đó tôi tỏ ra thiếu tin tưởng vào quyết định của mình, hay đơn giản là chỉ đi tìm những dấu hiệu chứng minh rằng mình sai, thì chắc chắn rằng tôi đã không thể thành công như ngày nay.

TRUYỀN THÔNG TRONG VĂN PHÒNG

Tôi tin rằng việc công việc ở văn phòng được thực hiện nhanh chóng và thông tin được trao đổi nhanh là kết quả của vấn đề phong cách chứ không phải của một hệ thống.

Tôi thích việc trao đổi thông tin nhanh, không chính thức hơn là chính thức. Tôi thích thăm văn phòng của người khác hơn là để họ đến văn phòng của mình (rời khỏi văn phòng của người khác dễ hơn là mời người khác rời khỏi văn phòng của mình). Tôi thích trao đổi thông tin với một người nào đó trên hành lang hoặc qua điện thoại hơn là thu xếp những cuộc hẹn chính thức. Nói chung, tôi cảm thấy mình có thể thu được 90% tin tức cần thiết trong những cuộc gặp mặt ngắn và không chính thức này.

Tôi thường yêu cầu các nhà quản lý của tôi cung cấp “một vài dòng” hay “một bản tóm lược thông tin” về một việc gì đó chứ không phải là một báo cáo chính thức. Khi đến thăm một chi nhánh của công ty, tôi thường dành 10 đến 15 phút cuối cùng để làm những điều này. Tôi sẽ gặp một vài người để xin một vài ý kiến hoặc đưa ra một ý kiến ngắn cho họ. 

Những thông tin được trao đổi nhanh chóng, không chính thức này có xu hướng truyền xuống các tổ chức như một hình thức truyền thông. Nhân viên thường có xu hướng làm việc theo cách thức của lãnh đạo và một trong những cách thức dễ học theo nhất đó là cách trao đổi thông tin.

Nếu một lãnh đạo trao đổi thông tin giỏi, thì hầu hết những người làm việc cho ông ta cũng giỏi. Nếu ông ta có phong cách làm việc lề mề hay nói dài dòng, thì cả văn phòng của ông ta chắc chắn cũng sẽ đi theo cách ấy.

Phong cách cá nhân của một giám đốc – ông ta hay bà ta giỏi như thế nào trong trao đổi thông tin – góp phần tích cực vào hiệu quả làm việc của cơ cấu tổ chức của đơn vị đó.

NHỮNG THÔNG TIN NÊN VÀ KHÔNG NÊN VIẾT RA GIẤY

Nếu có lý do để viết – ghi lại để sau này tham khảo, khẳng định một sự hiểu biết, ghi chép một lượng dữ kiện và số liệu phức tạp – thì hãy viết. Nhưng nếu không có lý do gì đặc biệt, hãy xem xét xem thông tin bằng lời nói có tốt hơn, đơn giản và hiệu quả hơn không.

Điều quan trọng nhất cần phải nhớ về việc truyền thông tin qua giấy tờ là nó sẽ tiêu tốn thêm nhiều thời gian của cả bạn và của người đọc.

Bob Anderson ‒ Chủ tịch tập đoàn Rockwell International, đã nói với tôi rằng ông luôn muốn nghe đối tác trình bày các vấn đề hơn là phải đọc nó trên giấy tờ. Thông tin bằng giấy tờ có thể phát sinh nhiều vấn đề. Người nhận thông tin đó sẽ phải đáp lại như thế nào? Người gửi muốn nói gì? Có ẩn ý gì về pháp lý hay gì khác không? Đây có phải là một lời khuyên, hay lời đe dọa gì không?

Chính vì thế, chúng ta chỉ nên thông tin qua giấy tờ khi vấn đề đó đã được đề cập đến trước đó.

Dưới đây là những quy tắc nên tuân thủ khi viết những bản thông tin nội bộ:

1. Luôn bắt đầu bằng kính gửi; đề tên người gửi, ngày và nội dung.

2. Đi thẳng vào vấn đề. Một bản thông tin ngắn gọn có tác dụng mạnh hơn những bản thông tin dài. 

3. Phải đơn giản. Những bản thông tin được sử dụng để truyền thông tin chứ không phải để thảo luận. Nếu bạn gửi đi một bản thông tin phức tạp, mọi người sẽ trao đổi lại về nội dung trong bản thông tin đó. Những bản thông tin bày tỏ lập trường hay quan điểm cá nhân thường có thể dẫn đến các cuộc tranh luận gay gắt.

4. Nếu bản thông tin là loại có thể gây tranh cãi, thì hãy đừng trả lời lại ngay. Nếu không, nó có thể gây ảnh hưởng đến bạn trong nhiều năm sau.

5. Những bản thông tin lưu trữ cũng có ích. Chúng giúp bạn có được những thông tin mà bạn đã quên mất. Các dữ liệu trong bản thông tin lưu trữ được ghi lại với độ tin cậy cao hơn so với những thông tin mà bạn nhớ lại sau một thời gian dài. Và các bản thông tin lưu trữ cũng không đòi hỏi người đọc phải trả lời.

Điểm cuối cùng tôi muốn đề cập trong công việc giấy tờ nói chung và các bản thông tin nói riêng đó là tôi luôn cố gắng viết những bản thông tin mà có thể đọc một lần rồi vứt đi. Tuy nhiên, tôi cũng làm như vậy với những thư từ khác.

Tôi thật sự cảm thấy vui thích với việc ném giấy tờ vào sọt rác, có lẽ tôi đã làm như thế với 95% giấy tờ của mình. Cũng có lúc tôi ném đi một cái gì đó và sau đó lại hối tiếc. Nhưng, tôi nghĩ điều đó cũng vẫn có ích bởi tôi không phải mất công quần thảo với những giấy tờ còn lại.

Điều này nhắc tôi nhớ đến câu chuyện về Lew Wasserman và những cuộc ném giấy tờ vào sọt rác giữa đêm khuya nổi tiếng của ông ở MCA.

Mặc dù điều đó rất khó tin, nhưng tôi được nghe rất nhiều lần đến nỗi dù có hay không thì nó cũng nên thật sự xảy ra.

Wasserman thường xông vào các văn phòng ở MCA vào lúc gần nửa đêm và ném tất cả những giấy tờ mà ông thấy còn để trên bàn của bất cứ người nào vào sọt rác. Ngày hôm sau, ông nói với các nhà quản lý đang cảm thấy bị xúc phạm: “Nếu các anh làm không xong công việc trước khi về, thì công việc không đáng gì để làm”.

Rõ ràng, đó là cách Wasserman khiến cho một số nhân viên ý thức được về cách sử dụng thời gian của mình. Thế nên, một số người khi gặp tôi vào khoảng thời gian sắp tan sở cũng thường nói đùa: “Mark, chắc anh không đến nỗi bận lắm. Trên bàn anh chẳng có giấy tờ gì hết…”

TỔ CHỨC VĂN PHÒNG

Tôi tin rằng sự gọn gàng, sạch sẽ của một văn phòng có thể ảnh hưởng sâu sắc đến thời gian hoàn thành công việc.

Khi bước vào một văn phòng luộm thuộm, bạn cũng sẽ cảm thấy luộm thuộm. Chúng tôi luôn yêu cầu nhân viên trong công ty phải dọn dẹp sạch sẽ bàn làm việc và không được ăn trưa ở bàn làm việc.

Tuy nhiên, nhân viên của chúng tôi thường cho rằng tôi là người thích soi xét. Trên thực tế, đây là một việc rất quan trọng. Mức độ hiệu quả của một văn phòng tỷ lệ thuận với hình thức văn phòng đó.

Rất nhiều cơ quan được tổ chức và bố trí rất phức tạp, không thuận tiện – phòng photocopy đặt cách xa những phòng ban chuyên sử dụng nó mấy tầng; các bộ phận đánh máy được lập thành những phòng riêng và được sắp xếp cùng với tầng của phòng kế toán tài vụ; họ luôn mang giấy tờ từ phòng này lưu trữ ở một phòng khác.

Việc sắp xếp lại vị trí và tổ chức lại văn phòng làm việc không khiến bạn mất nhiều thời gian. Nếu những chuyên gia trong công việc dành nhiều thời gian cho việc tổ chức phòng ban hơn, thì họ sẽ thấy công việc tiến triển nhanh chóng hơn nhiều.