Lòng tốt qua lời nói tạo nên sự tự tin, lòng tốt
trong suy nghĩ tạo nên sự sâu lắng, lòng tốt khi được ban tặng hình thành sự yêu thương.

— LÃO TỬ —

ó câu ngạn ngữ rằng bạn có thể đánh giá một người nào đó thông qua những gì người khác nói về anh ta sau khi anh ta qua đời. Nếu đúng như vậy thì một huấn luyện viên bóng đá vừa qua đời gần đây quả là một người rất đáng được kính trọng. Tại bệnh viện nơi ông được chuyển đến sau một cơn tai biến tim mạch đã diễn ra một cuộc họp báo với sự tham gia của hiệu trưởng trường đại học, giám đốc thể thao và trưởng khoa chuyên ngành tim mạch – họ dành 50 phút để tỏ lòng kính trọng đến người đàn ông đã giúp cho cuộc đời của rất nhiều vận động viên, sinh viên, và cả những con người bình thường trở nên tốt đẹp hơn. Ông là Bo Schembechler, huấn luyện viên trong một thời gian dài của đội bóng Đại học Michigan với 194 chiến thắng trong khoảng thời gian hai mươi mốt năm và chưa bao giờ gặp phải một mùa bóng thất bại nào.

Báo chí thể thao địa phương và quốc gia đã dành hàng giờ để đưa tin về việc ông qua đời, ngay trước khi diễn ra trận đấu lớn nhất trong lịch sử bóng chày Michigan, trận đấu với đối thủ chính Ohio State. Hai đội bóng này đã lần lượt xếp hạng nhất và nhì. Di sản của Bo không chỉ đơn thuần được đánh giá qua chuyện thắng thua, mặc dù những thành tích đó rất ấn tượng. Điều quan trọng nhất đối với những người quen thân ông cũng như những người biết ông chính là nhân cách, khả năng truyền đạt với các học trò, với các huấn luyện viên dưới quyền và với cộng đồng theo những cách mà ta có thể thấy trên sân cỏ, nhưng đặc biệt nó được thể hiện rất rõ trong cuộc đời của những người mà ông từng tiếp xúc. Về phương diện này, Bo là trường hợp đáng nghiên cứu đối với những ai muốn biết điều gì tạo nên dấu ấn của một nhà lãnh đạo. Tôi muốn liệt kê ra vài điều sau:

•     Khả năng đào tạo. Bo biến các cậu bé trở thành những người đàn ông. Đây có thể được xem là một câu nói sáo rỗng, nhưng với Bo đó như một lời cam kết, và là một trong những điều ông đã nói với các bà mẹ của những cậu bé mà ông đào tạo. Ông cũng cam kết rằng những cậu bé đó sẽ được giáo dục, và còn là một sự giáo dục tốt nữa. Trên sân tập, ông có thể nghiêm khắc đến mức tàn nhẫn với những lời phê bình gay gắt hoặc có thể tạm thời đuổi cổ những ai không thuộc bài. Tuy thẳng tính như vậy nhưng ông luôn tận tình dẫn dắt, làm cho các cầu thủ hiểu rằng những gì ông đòi hỏi là tốt cho đội bóng.

•     Sự tin tưởng. Bo tin tưởng vào cách hành động đúng đắn. Chương trình huấn luyện của ông luôn rõ ràng, những cầu thủ chơi cho ông phần lớn làm theo lời ông, nếu không thì phải ra khỏi đội. Trong các đội thể thao ở trường đại học, ngày càng nhiều người lựa chọn cách đi tắt do áp lực của việc phải thắng hoặc do sự cám dỗ của những khoản lương lớn hơn. Những điều đó chẳng có ý nghĩa gì đối với Bo. Hoặc bạn làm việc nghiêm túc và tuân thủ nguyên tắc, hoặc bạn không được làm gì cả.

•     Khiêm tốn. Là người trung thực, Bo biết rõ những giới hạn của mình. Trong cuộc phỏng vấn cuối cùng trước khi qua đời, ông nói đùa rằng ông là một huấn luyện viên già và hết thời, hạnh phúc vì được quanh quẩn trong phạm vi của mình. Điều này không đúng với sự thật, nhưng rõ ràng là ông biết giới hạn của bản thân và rất cẩn trọng, không bước qua ranh giới của mình với các huấn luyện viên hiện nay.

•     Sự đồng cảm. Có một câu chuyện về một trong những cầu thủ của Bo, người mà cuối đời đã trở nên rất yếu và phải nhập viện. Anh ta đã rơi vào tình trạng nửa tỉnh nửa mê, nhưng khi tỉnh dậy, anh ta nhận ra rằng người ngồi bên cạnh giường mình không ai khác chính là vị huấn luyện viên già. Sức khỏe của Bo lúc đó cũng không ổn, nhưng đấy không phải là điều quan trọng. Học trò của ông cần ông và ông đã ở đó. Đấy chỉ là một trong hàng trăm câu chuyện được những cầu thủ trước đây của ông đã kể, và rất nhiều người trong số họ chứng thực rằng ông đã có mặt để chúc mừng khi họ gặt hái vinh quang cũng như đã giúp đỡ trong những lúc khó khăn như thế nào.

•     Khiếu hài hước. Bo yêu thích thể thao và những trò đùa thú vị. Ông cũng không bao giờ quá nghiêm nghị (khi ở ngoài sân bóng). Ông thích chơi golf và nổi tiếng với vài câu chửi thề vô hại khi ông thực hiện một cú đánh tồi. Nhưng tất cả chỉ là để đùa vui và thường diễn ra khi có mặt những học trò mà ông huấn luyện. Sự lạc quan, thoải mái là một phần của nhân cách Bo.

Dĩ nhiên những người quen biết Bo sẽ liệt kê thêm nhiều đức tính nữa, nhưng có một điều luôn đúng cho đến ngày ông qua đời, đó là sự tận tâm đối với lớp trẻ. Mary Sue Coleman, hiệu trưởng Đại học Michigan, người sau này rất lâu mới biết đến ông, nói: “Chúng ta sẽ không thể gặp lại một ai giống như Bo Schembechler.” “Mặc dù đau buồn và choáng váng vì sự ra đi của ông, trong mỗi chúng ta vẫn tràn đầy lòng biết ơn cùng những kỷ niệm nồng ấm. Là cá nhân hay một cộng đồng, tất cả chúng ta đều phải được biết đến Bo và hưởng lợi ích từ nhân cách xuất chúng và lòng trung thành của ông. Ông đã tạo ra một Đại học Michigan tốt hơn.”

Sau khi nghỉ hưu với tư cách một huấn luyện viên và giám đốc thể thao, ông vẫn tiếp tục làm việc tại một văn phòng trong trung tâm thể thao mang tên mình: Schembechler Hall. Ông luôn tự hào về mối liên hệ giữa mình và nhà trường, nhưng ông luôn cẩn trọng không bao giờ can thiệp, thậm chí chỉ trích bất cứ người kế vị nào. Bo luôn giữ khoảng cách, nhưng ông luôn mở rộng cửa đối với bất cứ ai. Và vì vậy, mười sáu năm sau ngày ông dẫn dắt đội bóng trong ở trận đấu cuối cùng, những vận động viên là sinh viên trẻ, chứ không phải chỉ có các cầu thủ bóng chày, vẫn đến thăm ông. Đôi khi Bo nâng đỡ họ. Ông không thắc mắc về quyết định của một huấn luyện viên nào đó, nhưng lại thường xuyên can thiệp vào đời sống của các vận động viên sinh viên, những người ông nghĩ là cần một vài chỉ bảo. Rất ít người trong số họ phàn nàn về điều đó, và đa số cảm kích vì sự quan tâm và lo lắng của Bo.

Vào đêm cuối cùng trước khi qua đời, ông đã góp ý với đội Michigan về việc ai nên ra sân thi đấu với Ohio State. Rất ít những điều ông nói lúc đó được tiết lộ, nhưng mọi người nói rằng không ai cầm được nước mắt. Nhưng hai ngày sau, khi đội bóng Michigan bước ra sân vận động Ohio, những lời ông nói, hay đúng hơn là tấm gương của ông, đã được tái hiện rất rõ ràng. Hãy thi đấu như một tập thể gắn kết. Đó là con đường chắc chắn nhất dẫn đến chiến thắng.

Những điều mà Bo Schembechler dạy chúng ta
về lãnh đạo:

·      Đặt mỗi người vào vị trí mà họ có thể thành công.

·      Xác định rõ khó khăn nhưng đẩy lùi nó bằng sự chuẩn bị chu đáo và niềm đam mê mãnh liệt.

·      Hiểu rằng giá trị của bạn phụ thuộc vào những gì bạn lãnh đạo.

˜™

Hiếm có người phô diễn niềm tin của mình theo cách mà Bo Schembechler đã làm. Không hề che giấu, rõ ràng là ông yêu thích bóng đá. Hơn nữa, ông yêu thích việc huấn luyện, thích được nhìn thấy các cầu thủ đáp lại công sức của mình và cảm nhận niềm đam mê đối với trận đấu, và quan trọng nhất là đối với đội bóng. Với Bo, điều quan trọng nhất luôn luôn là đội bóng. Đó luôn là đội bóng dành cho Bo. Và đó chính là lý do mà bạn thi đấu. Không phải cho riêng bản thân bạn, mà là cho cả đội bóng. Niềm đam mê, giống như nghị lực và sự kiên cường, là yếu tố cần thiết để lãnh đạo bởi đó là sự quan tâm thật sự về kết quả và cách thức đạt được chúng. Niềm đam mê ở các nhà lãnh đạo có nguồn gốc từ sự quan tâm đối với con người, nhất là trong việc động viên họ hướng đến một mục đích cao hơn. Niềm đam mê cũng mang lại cho các nhà lãnh đạo cảm giác về sự hiện diện, đó là điều mà những ai ở vị trí lãnh đạo thuộc bất kỳ cấp nào đều cần nắm vững.

Đam mê và nhiệt tình kết hợp với nhau trong nhà lãnh đạo để tạo ra cảm giác về sự hiện diện. Cụ thể hơn, đó là sự hiện diện lãnh đạo, mà chúng tôi định nghĩa là “uy quyền giành được”. Hiện diện là sự tồn tại hữu hình của năng lực toát ra từ khả năng thực hiện công việc của một cá nhân – nhưng đặc biệt và quan trọng hơn là khả năng làm cho những người khác thực hiện công việc của họ một cách riêng rẽ cũng như cùng với tập thể. Các nhà lãnh đạo hiển nhiên cần sự hiện diện; nó là cơ sở để mọi người tín nhiệm họ như là người có thể giành được thắng lợi. Sự hiện diện là biểu hiện hữu hình của khả năng truyền đạt thông tin một cách trung thực và xác thực của nhà lãnh đạo đối với mọi người, đặc biệt là với cấp cao hơn anh ta.

Củng cố sự hiện diện là một hành động có ý thức, đặc biệt nhấn mạnh vào hành động. Điều mà các nhà lãnh đạo thường làm là thuyết phục người khác về tính hấp dẫn trong các ý tưởng của họ, bất kể là các ý tưởng đó xuất phát từ cá nhân, nhóm hay toàn bộ tổ chức. Để thuyết phục, bạn cần đặt mình vào vị trí của họ – để làm cho người khác tin rằng ý tưởng đó là tốt. Việc này đòi hỏi niềm tin, đúng vậy, nhưng là niềm tin rõ ràng đến mức những người khác có thể sờ thấy và cảm nhận được nó. Thực hiện điều đó hàng ngày đòi hỏi bạn phải chuyên tâm thực hiện đúng vai trò của mình.

Việc đóng vai trò như vậy không phải là giả vờ; mà là hiện thực hóa. Điều mà các nhà lãnh đạo phải làm là cho mọi người lý do để tin vào tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược. Những nhà lãnh đạo chấp nhận ý tưởng này như của riêng mình và truyền đạt chúng bằng tư tưởng, từ ngữ và hành động chính là các nghệ sĩ trên sân khấu của sự hiệu quả có tổ chức.

Bạn có thể định nghĩa sự hiện diện bằng nhiều cách khác nhau, nhưng theo tôi, trong phạm trù lãnh đạo thì chỉ một định nghĩa thích hợp, đó là “hào quang của sự tận tâm”. Nếu bạn từng có dịp tiếp xúc với những tình nguyện viên tham gia các hoạt động xã hội, làm việc trong các bệnh viện, phòng khám hoặc chăm sóc trẻ em khuyết tật, bạn có thể nhận thấy rõ sự tận tâm của họ; dường như bạn có thể chạm vào nó. Sự tận tâm của họ tỏa ra bằng sự nhiệt tình đối với những gì họ làm: xoa dịu nỗi đau hoặc giúp đỡ những người gặp hoàn cảnh khó khăn. Ý thức về trách nhiệm của các tình nguyện viên khác với cách mà người ta ý thức về nó ở nơi làm việc, nhưng ở họ chắc chắn phải có sự tận tâm đối với người khác.

Những ai muốn lãnh đạo phải truyền đạt niềm đam mê đối với công việc theo hai cách: một là đam mê đối với chính công việc; và hai là đam mê đối với người làm công việc đó. Chúng tôi đã nhìn thấy niềm đam mê công việc ở tất cả các kiểu tình huống, từ trong phòng họp cho đến phòng thay đồ, và ngay cả ở khu vực sản xuất. Trong hầu hết các trường hợp, niềm đam mê đó bắt đầu từ nhà quản lý; nhà quản lý làm cho người khác hứng thú với những gì họ làm, để cho họ tự xây dựng chiến lược. Sự hứng khởi này được hậu thuẫn bởi niềm đam mê mà nhà quản lý thể hiện với nhân viên của mình. Họ biết nhà quản lý quan tâm tới họ và vì thế họ muốn làm việc cùng. Đó là sự hiện diện lãnh đạo trong hành động. Vì thế, bạn hãy xem xét những điều sau đây:

TÁN DƯƠNG CÔNG VIỆC

Các doanh nhân rất giỏi xây dựng hình ảnh về công việc của mình. Họ say mê với quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ra thị trường. Khi ở gần những người như vậy, bạn có thể cảm nhận được sự hăng hái mà họ dành cho công việc. Những người khác có thể bị công việc đó hấp dẫn và tham gia vào nó. Và rồi chính họ sẽ tán dương công việc cũng như cách nó sẽ sinh lợi ra sao với các khách hàng của họ.

ĐÁNH GIÁ CAO CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI KHÁC

Bạn tạo ra niềm đam mê theo cách mà bạn lãnh đạo – sự nêu gương. Khi nhà quản lý mở đầu cuộc họp với nhân viên bằng lời khen ngợi dành cho những người đã hoàn thành tốt công việc, ông ta đang gửi đi một thông điệp mà những người có mặt tại cuộc họp quan tâm. Khi mọi người thấy công việc của mình quan trọng, họ sẽ cảm thấy quan trọng hơn. Và lúc đó họ thậm chí có thể cảm nhận được một niềm đam mê nào đó đối với những gì mình làm.

 TÔN VINH CÔNG VIỆC

Cuộc đời thật ngắn ngủi, vậy tại sao bạn không làm điều gì đó để tận hưởng nó? Hãy biến công việc trở thành niềm vui. Một cách để làm cho nó thú vị hơn là tôn vinh cách thức làm việc. Bạn hãy tổ chức một bữa tiệc ăn trưa để tôn vinh công việc mỗi quý. Hãy thách thức nhân viên mang đến sự kiện này những thành quả của những công việc họ đã làm. Ví dụ, lập trình viên máy tính có thể mời một khách hàng nào đó hoàn thành công việc việc hiệu quả hơn (và dễ dàng hơn) nhờ những gì mà đội ngũ IT đã làm được. Những người khác có thể muốn khoe khoang các cải tiến về quy trình và chất lượng. Ý tưởng ở đây là bỏ ra vài giờ nghỉ để ăn trưa, tán gẫu và tôn vinh những gì bạn đã làm để kiếm sống.

Sự hiện diện có thể là yếu tố cốt yếu mang lại sự nhiệt tình cho nỗ lực làm việc. Các nhà quản lý cấp trung có thể nuôi dưỡng ngọn lửa sáng tạo để tạo ra lòng nhiệt thành. Ở một nơi làm việc đầy nhiệt tình, khi ai đó đưa ra một ý tưởng hoặc đề xuất, nó sẽ được hưởng ứng bằng ý kiến phụ họa của những nhân viên cũng nhiệt tình như vậy. Không phải mọi người đều đồng ý, không thể lý tưởng đến mức đó! Nhưng mọi người sẽ bị kích thích bởi những gì họ làm và những gì họ có thể làm để đóng góp. Đó là sự khác biệt mà sự nhiệt tình mang lại. Nó là thứ có thể được phát triển và tôn vinh thông qua những nhà lãnh đạo biết dành thời gian để truyền đạt các giá trị và niềm tin của riêng họ theo những cách phù hợp với công việc và với những người làm công việc đó.

Bạn có thể cảm nhận được sự nhiệt tình quan trọng như thế nào bằng cách quan sát những vận động viên nghiệp dư hoạt động. Khi họ quan sát mọi người thi đấu, cặp mắt chăm chú vào trận đấu, đó chính là một dạng tập trung cao độ. Nếu có một tình huống hay, họ sẽ nhảy lên vui sướng tột độ. Và nếu gặp tình huống tồi tệ, bạn sẽ thấy các cầu thủ ôm lấy người đồng đội vừa mắc sai lầm, hoặc các cầu thủ tụ tập lại để lắng nghe huấn luyện viên dặn dò trong những phút cuối trận đấu. Sự nhiệt tình có thể là liều thuốc kích thích mà một đội đang thất thế cần, hoặc nó có thể là chất làm cho một đội đang thăng hoa rơi vào trạng thái lờ đờ như mơ ngủ.

Sự nhiệt tình cũng như nhu cầu thể hiện ở nơi làm việc là điều không thể thiếu với con người. Các đội ngũ bán hàng thành công phụ thuộc vào sự nhiệt tình; họ phụ thuộc vào lượng Adrenaline[6] sinh ra từ sự cạnh tranh cũng như sự thỏa mãn do đạt được mục tiêu bán hàng. Tương tự như vậy, các kỹ sư trở nên hăng hái nhiệt tình khi một quy trình mà họ đã bỏ công sức ra hàng tháng trời cuối cùng đã đi vào hoạt động và làm việc có hiệu quả. Sự nhiệt tình, như đã bàn trong Bước 1, là một thứ bệnh truyền nhiễm lành mạnh, và là điều mà các nhà quản lý nên khơi dậy. Ví dụ:

XÁC ĐỊNH THÁI ĐỘ LÀM VIỆC

Mặc dù sự nhiệt tình là một cảm xúc mang tính tập thể – tức là nó phản ánh cái nhìn của cả nhóm, song nó cũng là một phần của quá trình sản sinh động lực làm việc. Động lực làm việc là thứ thuộc nội tại con người; nó nổi lên bên trong chúng ta. Trong cuốn sách The Difference Maker (Tạo dựng sự khác biệt), John Maxwell – tác giả về nghệ thuật lãnh đạo đã nhận diện “năm trở ngại lớn: sự thay đổi, sự nản lòng, sự thất bại, sự sợ hãi và những khó khăn chung”. Bạn sẽ bị đè bẹp hay sẽ vượt qua? “Lựa chọn thái độ nào là vấn đề của riêng bạn”, Maxwell viết. Lựa chọn đó mang tính cá nhân, nhưng các nhà quản lý cần tạo ra những điều kiện để người khác cảm thấy mình là một phần của tập thể và cảm thấy những đóng góp của mình quan trọng. Một cách để các nhà quản lý biểu thị điều này là nói về vấn đề mỗi người trong nhóm phụ thuộc vào công việc của những người khác nhiều đến mức nào. Đó là một khía cạnh của nhóm thường bị xem nhẹ; những người khác tin cậy vào đồng đội của họ, không phải chỉ là sự có mặt, mà thật sự vì kết quả công việc. Nhà quản lý nào đề cao điều này sẽ nhắc nhở những người khác nhớ đến trách nhiệm của họ đối với các thành viên của một nhóm.

TẬP TRUNG VÀO NHÓM

Mặc dù cần quan tâm đến các cá nhân, nhưng trong phạm vi một tổ chức thì những gì tập thể làm được mới là điều quan trọng. Đó là lý do tại sao chúng ta đánh giá các nhà quản lý dựa trên những gì mà nhóm của họ thật sự làm được, không phải những điều họ hứa nhóm sẽ làm được. Người ta đánh giá kết quả công việc, và thông qua đó đánh giá các nhà quản lý. Đó là lý do tại sao nhà quản lý phải gắn kết các thành viên trong nhóm với nhau để cùng hướng tới các mục tiêu chung. Đôi khi, việc tập trung sức mạnh tập thể rất dễ dàng; nhưng có lúc, đặc biệt trong điều kiện thời gian hạn hẹp, việc này cũng có thể thật sự khó khăn. Đó chính là lúc mà sự nhiệt tình trở nên quan trọng. Sự nhiệt tình có thể tăng cường sức mạnh mà tập thể cần để sống còn và đạt được thành công.

TÌM KIẾM THÁCH THỨC

Nhóm thành công là nhóm bị thúc đẩy, đôi khi đến mức lao đao. Một ví dụ điển hình là thời kỳ đầu chương trình thám hiểm không gian của Mỹ vào những năm 1960. Cơ quan Hàng không Vũ trụ Mỹ NASA đã tập hợp một số nhà khoa học (bao gồm cả các nhà thám hiểm) giỏi nhất trên thế giới, cấp cho họ một nguồn ngân sách hào phóng, và cùng với đó là hàng loạt thách thức trong việc nỗ lực đưa con người tiến vào không gian ngày càng xa hơn, cho tới khi họ lên được Mặt trăng. Tinh thần của những nhà khai sinh ra sứ mệnh đó cũng như các kỹ sư và phi hành gia đều rất mạnh mẽ, ngay cả khi họ bị cản trở bởi những thảm kịch như vụ nổ đã phá hủy tàu Apollo 1 và làm thiệt mạng toàn bộ đoàn phi hành gia trên tàu. Thách thức lớn lao trong việc phải lên được Mặt trăng trước những người Xô-viết trên thực tế chính là sự tổng hòa nhiều thách thức mà mỗi thành viên tại NASA cảm thấy trong công việc của mình. Vì lý do đó, các nhà quản lý cần tìm ra đỉnh cao kế tiếp để vượt qua, để tạo ra một sản phẩm mới nào đó, hạn chế được một khuyết điểm, cải tiến được một quy trình, hoặc giành được những khách hàng mới. Tất cả đều là những thách thức kích thích lòng nhiệt tình.

Liệu bạn có thể có quá nhiều sự nhiệt tình chăng? Dĩ nhiên. Khủng hoảng không phải là thời điểm để thể hiện sự nhiệt tình. Ví dụ, nếu một sản phẩm mới phát nổ trong buổi ra mắt hoặc khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ của bạn thì đó chính là vấn đề. Và lúc đó chẳng có gì đáng để ca ngợi. Tốt hơn hết, hãy dồn toàn bộ sức lực để giải quyết vấn đề và tìm ra giải pháp tối ưu thay vì sốt sắng làm việc. Hơn nữa, biểu hiện đó có thể khiến người khác nghi ngờ; nó có thể cho thấy rằng nhà quản lý hoặc tổ chức không biết gì về tính chất nghiêm trọng của khủng hoảng. Cùng lúc đó, bạn muốn khơi dậy sự nhiệt tình để làm công việc của mình. Đó là một khía cạnh cần thiết của sự tự tin, một cảm xúc thường đồng hành cùng sự nhiệt tình.

Phía sau sự nhiệt tình là một cảm xúc khác cực kỳ quan trọng đối với sự hiện diện lãnh đạo: niềm lạc quan. Nếu bạn đủ lạc quan, bạn có thể làm được những điều lớn lao, thậm chí có thể đắc cử tổng thống. Một nhóm các nhà nghiên cứu tâm lý thuộc Đại học Pennsylvania đã đưa ra kết luận như vậy dựa trên cơ sở của một dự án nghiên cứu hơn mươi năm về chủ đề này. Bằng cách phân tích các bài diễn văn tranh cử của các ứng cử viên tổng thống từ năm 1900, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng những người lạc quan chiến thắng những người bi quan trong hơn 80% trường hợp. Tại sao những người lạc quan lại chiến thắng? Martin Seligman, một thành viên của nhóm nghiên cứu, đã phát biểu với Bernard Carey, phóng viên tờ New York Times: “Chúng ta biết rằng những người lạc quan có khuynh hướng nỗ lực nhiều hơn khi gặp nghịch cảnh, và đó là một phẩm chất rất quan trọng.” Cuộc bầu cử năm 2008 là một trường hợp điển hình. Trước tình hình nền kinh tế đang suy sụp, Barack Obama – ứng cử viên biểu lộ sự lạc quan lớn hơn, đã chiến thắng John McCain – ứng cử viên dường như không mấy thoải mái với cuộc khủng hoảng.

Lạc quan là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với vị trí lãnh đạo. Một lý do là lãnh đạo về bản chất đầy tham vọng. Nó lôi cuốn người ta trông lên thay vì nhìn xuống, tìm kiếm các triển vọng thay vì những trở ngại, và nhìn thấy những cơ hội ở nơi mà người khác chỉ nhìn thấy sự thất bại. Tinh thần lạc quan xuất phát từ niềm hy vọng. Nó mang lại cho người ta lý do để tin vào điều gì đó tốt đẹp hơn, rằng mọi điều đều có thể xảy ra. Chắc chắn Ronald Reagan đã biểu lộ cảm xúc này trong suốt con đường tiến đến Nhà Trắng năm 1980. Lúc ấy nước Mỹ đang trong tình trạng rối ren, lạm phát gia tăng, nền kinh tế suy yếu và các con tin bị bắt trong một tòa đại sứ ở nước ngoài. Reagan đã nhắc người ta nhớ lại những thời kỳ thịnh vượng và khơi gợi lại lòng tin của người Mỹ. Dĩ nhiên nó luôn có ở đó; Reagan chỉ việc gợi lại nó mà thôi.

Không chỉ các tổng thống mới cần nhìn vào khía cạnh tích cực của vấn đề; mọi nhà lãnh đạo đều cần làm như thế. Chủ nghĩa tích cực là thứ mà những người dạy về quản trị chỉ bảo những nhà lãnh đạo đầy tiềm năng cần biểu lộ. Tại sao vậy? Bởi vì người luôn ủ rũ là người thất bại; chẳng ai muốn theo sau một bộ mặt cáu kỉnh, chứ chưa nói một kẻ bi quan. Vậy thì, bạn có thể làm gì để tăng cường sự lạc quan?

NGHĨ TỚI TRIỂN VỌNG

Sự lạc quan bắt nguồn từ nghệ thuật làm cho mọi việc trở thành hiện thực. Khi vấn đề nảy sinh, trước hết bạn hãy nghĩ đến cách vượt qua chúng. Sau đó bạn hãy tìm cách lợi dụng chúng. Những doanh nhân nổi tiếng bởi họ không bao giờ biết trả lời “không thể”. Họ lạc quan đến mức phi thường bởi vì họ nhìn thấy những cơ hội ở nơi mà người khác chỉ thấy thất bại. Họ thấy được ánh sáng ở nơi mà người khác chỉ nhìn thấy bóng tối.

HOAN NGHÊNH Ý TƯỞNG MỚI

Những người lạc quan là những người thân thiện với người khác. Họ thích gặp gỡ, hòa nhập và chia sẻ ý tưởng với người khác. Những ý tưởng tốt là một phần thiết yếu để tìm ra cách mới nhằm giải quyết vấn đề. Bản thân các ý tưởng không có giá trị gì nhiều; nhưng những ý tưởng tốt được chuyển thành các quy trình giúp tiết kiệm thời gian và tiền bạc, đồng thời cải thiện hiệu quả là yếu tố sống còn của những công ty thành công. Cần có một người lạc quan để biến các ý tưởng thành hành động cụ thể, đặc biệt là khi các ý tưởng đó không phải của chính bạn.

ĐÁNH GIÁ TRỞ NGẠI MỘT CÁCH THỰC TẾ

Suy nghĩ lạc quan có thể khiến bạn lạc lối. Lạc quan quá mức cũng giống như cho thêm đường vào đậu phộng bọc đường hay cho thêm muối vào khoai tây chiên. Đó là tình trạng sử dụng quá liều. Khả năng suy lý, tức khả năng phân tích tình huống một cách tỉnh táo, là điều đặc biệt quan trọng. Nếu không, bạn sẽ không bao giờ làm được bất cứ điều gì, và bạn chỉ giỏi nói suông mà thôi!

Liệu có lúc nào bạn trở nên quá lạc quan không? Có đấy, hãy hỏi Michael Dukakis sẽ rõ. Nhóm nghiên cứu thuộc Đại học Pennsylvania đã chọn ông để đối đầu với George H. W. Bush vào năm 1988. Quá nhiều lạc quan được cho là ngây thơ. Người ta muốn các nhà lãnh đạo của mình nắm vững tình hình và tỏ ra thực tế đối với các vấn đề cũng như triển vọng. Một người chỉ biết cười cợt trước khó khăn thay vì tìm cách giải quyết chúng được xem là thiếu năng lực. Tổng thống Obama đã đổi giọng ngay khi đắc cử. Được bầu chọn là một ứng cử viên lạc quan, với nền kinh tế đang giai đoạn thoái trào, ông đã có một giọng điệu thực tế hơn, làm cho nước Mỹ nhận ra rằng những thời kỳ khó khăn đang chờ phía trước. Một phần của điều này là nghệ thuật thuyết phục cho gói kích thích kinh tế của ông, nhưng đồng thời cũng là sự thành thực với người dân Mỹ.

Nhà lãnh đạo nào xem xét các vấn đề và nhìn ra được các triển vọng để thay đổi tích cực là người mà mọi người có thể tin theo. Chúng ta muốn có những nhà lãnh đạo động viên được mọi người tạo nên một sự khác biệt có ý nghĩa, ngay cả khi nó có nghĩa là thực hiện những chọn lựa khó khăn. Trong những thời điểm khó khăn, chúng ta muốn đi theo người hiểu được tính nghiêm trọng của vấn đề nhưng vẫn có khả năng xoay xở để mọi việc trở nên lạc quan. Đây là triển vọng khả quan đối với những nhà lãnh đạo cấp trung, bởi vì họ thường tiếp xúc với thực tế và có thể sử dụng vốn hiểu biết đó để xoay xở hiệu quả hơn.

Tuy sự hiện diện lãnh đạo có thể không phải là yếu tố cần thiết tuyệt đối, theo cách nghĩ của tôi, nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo đều biểu hiện nó bằng cách này hay cách khác. Nó có thể là cách họ lôi cuốn người khác tham gia đối thoại, tỏ lòng biết ơn sự đóng góp của người khác, hoặc duy trì sự tỉnh táo khi tình hình trở nên xấu đi. Đây không phải là vấn đề những người lãnh đạo này làm gì, mà là cách họ làm, với sự kết hợp của sức mạnh, mục đích và thái độ xử lý công việc.

Nhà lãnh đạo có sự hiện diện chính là những người mà chúng ta muốn theo. Đó là những nhà lãnh đạo có được sự tin tưởng của người khác. Họ không sợ hãi khi gặp nghịch cảnh. Họ hiểu rõ bản thân mình. Họ có thể chi phối người khác. Họ biết cách phát triển khả năng của người khác và bố trí công việc phù hợp. Họ là những nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt và sẵn sàng nhận mức trách nhiệm cao hơn, kể cả trách nhiệm lãnh đạo toàn bộ tổ chức.

Bạn cần lãnh đạo chính mình thì mới lãnh đạo được người khác. Bạn cần hiểu rõ những ưu điểm, khuyết điểm của bản thân. Tính cách và niềm tin là điều rất quan trọng. Bạn cũng phải đóng vai trò của một nhà lãnh đạo bằng cách hiện diện và sẵn sàng đáp ứng. Các nhà lãnh đạo phải tỏ ra gương mẫu. Trên thực tế, gương mẫu là điều quan trọng nhất. Nó tạo ra nền tảng để lòng tin phát triển. Tấm gương của bạn thể hiện trong hành động. Đôi khi lời nói cũng quan trọng; nhưng hành động có ý nghĩa hơn.

Để lãnh đạo bằng sự hiện diện, bạn cần phải:

·      Cho người khác lý do để tin tưởng bạn.

·      Biểu lộ sự tự tin cũng như tinh thần lạc quan.

·      Thể hiện sự điềm tĩnh khi gặp nghịch cảnh.

·      Thể hiện sự đam mê và tận tâm đối với công việc.

·      Bày tỏ sự đánh giá cao đối với công việc của người khác.

·      Trở thành tấm gương cho các nhà lãnh đạo tương lai noi theo.