Chính những người bán hàng, chứ không phải
những biểu đồ đã hoàn thành công việc.

húng tôi đã vượt qua nỗi khiếp sợ” là những lời đầu tiên mà thế giới nghe được từ Edmund Hillary, người đàn ông New Zealand cao dong dỏng và vạm vỡ đã cùng Tenzing Norgay chinh phục đỉnh núi Everest cao nhất thế giới. Đó là một kỳ tích từng khiến nhiều người bỏ mạng. Trước chuyến đi của Hillary và Norgay, nhiều chuyên gia y tế cho rằng họ không thể thành công vì phổi của các nhà leo núi sẽ vỡ tung còn bộ não sẽ hoàn toàn mất kiểm soát.

Hillary, sau này là Ngài Edmund (hay Ngài Ed hoặc chỉ đơn giản là Ed) đã được John Hunt Vĩ đại, đoàn trưởng của đoàn thám hiểm Vương quốc Anh, lựa chọn sau khi hai nhà leo núi khác thất bại vì kiệt sức khi chỉ còn cách đỉnh gần 100 m. Marks nhận thấy Hillary, một người nuôi ong nghiệp dư, có đủ những phẩm chất cần thiết để chinh phục đỉnh cao. Và khi quyết định chọn Hillary, Marks không chỉ chọn đúng nhà leo núi mà còn chọn đúng người. Chinh phục đỉnh Everest là cái mốc đánh dấu sự kết thúc kỷ nguyên trước đó đồng thời mở ra một kỷ nguyên mới. Đặt chân lên đỉnh núi cao nhất thế giới đã khép lại một trong những kỳ tích đã được nhắc đến nhiều của đoàn thám hiểm Đế quốc Anh. Từ đó, dưới con mắt của Anh quốc, Bắc cực và Nam cực đã bị chinh phục, những con sông lớn đã được khám phá. Vậy thì còn gì nữa đâu? Edmund Hillary đã chứng minh rằng nơi đây còn rất nhiều việc để làm.

Có lẽ, điều này đã được tiên đoán từ trước, việc đứng trên đỉnh núi ngắm nhìn thế giới dưới chân, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng, đã khiến ông thay đổi một cách sâu sắc. Thay đổi đầu tiên là ông không bao giờ thừa nhận mình thực sự là người đầu tiên đặt chân lên đỉnh núi cho đến khi cựu hướng dẫn viên người Sherpa công bố điều đó. Hillary luôn khẳng định rằng đó là nỗ lực của toàn đội. Những thay đổi khác sâu sắc hơn diễn ra trong cuộc sống của ông. Hillary đã trở thành một nhà nhân đạo chủ nghĩa. Nhờ có Norgay, Hillary biết đến người Sherpa, tộc người sống trên những kinh độ cao nhất của Nepal và một vài người trong số họ kiếm sống bằng nghề dẫn đường cho các nhà leo núi chinh phục những đỉnh núi lởm chởm mà chúng ta gọi là dãy Himalaya. Tình thương dành cho người Sherpa đã thay đổi cuộc sống của ông, ông đã dành trọn nhiều mùa hè trong cuộc đời mình để giúp họ xây dựng trường học (tổng cộng khoảng 300 trường), đường băng và các cơ sở y tế. Những nỗ lực của ông phải đánh đổi bằng một mất mát lớn lao khi người vợ đầu tiên Louise và con gái Belinda của ông qua đời vào năm 1975 trong một vụ tai nạn máy bay khi tới Nepal làm công tác nhân đạo. Trên đây là một số điểm khiến người ta nhớ nhiều đến Hillary.

Ông biết cách chuẩn bị sẵn cho những điều không thể lường trước. Lần đầu tiên Hillary leo lên đỉnh núi là ở quê nhà New Zealand khi mới 14 tuổi. Ông yêu thích độ cao, nhất là những khung cảnh bao la rộng lớn, cũng như những cơ hội để kiểm chứng khả năng nội tại khi đứng trước sức mạnh của tự nhiên. Ông có khuôn người vạm vỡ, thể chất và phong thái của ông rất thích hợp cho việc leo núi – công việc đòi hỏi sức mạnh, tính gan dạ và bền bỉ. Ông đã trải qua rất nhiều gian khổ trong nghề leo núi, cũng như nỗi đau mất vợ, và chinh phục mọi thử thách.

Hillary sống vì những mục tiêu lớn. Đối với ông, chinh phục đỉnh Everest chỉ là sự khởi đầu. Từ đó ông nhận thấy có thể tận dụng danh tiếng của mình để thực hiện những điều lớn lao hơn. Bằng uy tín cá nhân, Hillary gây quỹ cho người Sherpa và dành nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng cơ sở hạ tầng mới cho những người mà ông rất ngưỡng mộ. Sau này, ông trở thành người tiên phong trong việc đấu tranh cho các vấn đề môi trường, đặc biệt ông lên án sự xuống cấp của Everest trong thời gian gần đây do có quá nhiều nhà leo núi xả rác bừa bãi khi đang cố chinh phục ngọn núi.

Hillary biết cách tạo hứng khởi trong công việc. Ông không hoàn toàn từ bỏ thú phiêu lưu. Ông tham gia vào các đội leo núi đi chinh phục những đỉnh núi khác. Năm 1960, ông dẫn đầu một nhóm tìm kiếm người tuyết. Hai năm trước đó, ông đưa một đoàn thám hiểm New Zealand đến Nam cực và họ trở thành đội đầu tiên vượt qua lục địa đóng băng. Phương tiện vận chuyển của nhóm là những chiếc máy kéo nông trại làm ở New Zealand được trang bị một thứ giống như ta-lông xe tăng. Những người ưa soi mói nói rằng ông đã chơi xấu (nhấn mạnh chuyện Hillary đã sử dụng chó) nhưng Hillary nhận ra đó là một môn thể thao lớn, bên cạnh sự thích thú.

Sự chú ý đặc biệt của giới truyền thông khi ông qua đời ở tuổi 88 là một niềm an ủi rằng thế giới không hề quên ông. Gần 55 năm sau chuyến leo núi tháng 5 năm 1953, Hillary được tưởng nhớ đến không chỉ đơn thuần là người đã chinh phục đỉnh cao mà còn là người đã hy sinh đời mình để phục vụ người khác. Ở ông hội tụ lòng dũng cảm, đáng tin cậy, sự kiên định và đức khiêm nhường. Dường như trong ông vẫn còn lại chút phẩm chất gì đó của một người nuôi ong. Đối với người dân New Zealand, ông là thần thánh. Còn đối với hàng xóm và tất cả những người từng gặp ông, ông chỉ là Ed.

Edmund Hillary dạy chúng ta điều gì về lãnh đạo ngược:

·      Phát triển tài năng của bạn để đạt được ước mơ.

·      Làm việc như một phần của nhóm để hoàn thành mục tiêu.

·      Dùng ảnh hưởng của mình để đạt được những điều tốt đẹp cho tổ chức.

˜™

Khi leo lên đỉnh Everest cũng như trong suốt cuộc đời thám hiểm và hoạt động nhân đạo, Edmund Hillary luôn làm việc theo hệ thống. Ông biết cách làm việc như một thành viên trong đội ngũ khi leo lên đỉnh Everest nhưng ông cũng biết cách tạo ra một nhóm khi nỗ lực cải thiện hạ tầng cơ sở ở Nepal. Hillary cũng biết khi nào phải tách ra khỏi hệ thống và ông thường xuyên làm điều đó để hoàn thành công việc. Làm việc một cách hệ thống bắt nguồn từ những phần cần ưu tiên. Đó là bài học mà bất kỳ ai tìm kiếm khả năng lãnh đạo ngược cần hiểu và hoàn thiện.

Một trong những lời phàn nàn mà tôi thường được nghe nhất từ những người lãnh đạo ngược là nỗi khó khăn khi cần tư duy một cách chiến lược. Họ luôn phải nhận lời phàn nàn từ sếp trong những bản đánh giá hiệu quả công việc hàng năm. Những lời nhận xét có thể hợp lý, nhưng ý tứ bên trong nó thì mập mờ không rõ ràng, bởi sếp ít khi định nghĩa cái mà sếp gọi là “một cách chiến lược”. Do đó, phần lớn các nhà quản lý cấp trung đều phải thạo việc. Họ được đề bạt lên vị trí cao là do có năng lực, họ là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Kế toán trưởng được đề bạt vì anh ta là chuyên gia về báo cáo tài chính. Kỹ sư trưởng được đề bạt vì đã chứng tỏ được khả năng thiết kế máy móc một cách hoàn hảo. Các giám đốc tiêu thụ được đề bạt bởi họ đã xây dựng thành công các kế hoạch kinh doanh, định vị được sản phẩm và thương hiệu. Những nhà lãnh đạo này thành công nhờ khôn khéo; họ thành thạo tất cả các chi tiết công việc, hiểu rõ năng lực của những người báo cáo trực tiếp và làm những gì sếp họ đã từng làm. Lãnh đạo trong phòng ban cũng cần có khả năng làm những gì cần thiết để giúp cho nhóm của mình đi đúng hướng. Là trưởng nhóm, bạn được kỳ vọng là sẽ hoàn thành mọi việc; bạn làm những việc giúp cho công việc hoàn thành. Đó là, khi thời hạn gần kề, bạn hối thúc nhân viên của mình làm việc. Bạn không phải là người quản lý, bạn là người luôn song hành với mọi người để hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, khi thách thức của bạn là vấn đề chiến lược, bạn cần sử dụng chiến thuật lùi một bước, đó là, “làm việc” xa khỏi nhiệm vụ được giao. Bạn sẽ phải học cách xem xét bao quát mọi việc. Bạn phải xác định đâu là mục tiêu đích thực, đâu là chiến lược thực hiện và cân nhắc mọi khả năng một cách bao quát hơn. Chương này sẽ giúp bạn khám phá những lợi ích nếu biết bao quát công việc để định hướng cho bản thân và nhóm.

Sau đó, khi bạn đã tiến được vài bước, hãy đánh giá lại cả quá trình. Tư duy theo chiến lược là một chuyện, còn có thực hiện được đúng như vậy hay không lại là chuyện khác, do vậy bạn cần thiết lập một hệ thống để đánh giá kết quả. Nếu bạn có thể xây dựng một hệ thống tự đánh giá, đo lường hiệu quả của quá trình thực hiện theo các thông số xác định thì tức là bạn đã chứng minh cho mọi người thấy rằng bạn và những ý tưởng của bạn hoàn toàn phù hợp với những mục tiêu đã đề ra. Hệ thống đó phải trả lời được câu hỏi “Chúng ta đã hoàn thành mục tiêu chưa?”. Suy nghĩ và hành động một cách chiến lược là yếu tố quan trọng để lãnh đạo ngược. Trong thời điểm trước mắt, nó chứng tỏ khả năng tư duy khái quát của bạn và sự sẵn sàng hành động dựa trên những giả định đó. Về lâu dài, nó chứng tỏ rằng bạn có khả năng chịu trách nhiệm cao hơn. Và nó cũng bắt đầu khẳng định một điều rằng bạn có tố chất để có thể lãnh đạo doanh nghiệp.

Việc luyện tập cách tư duy theo chiến lược có thể xuất phát từ một gợi ý của sếp rằng nhân viên cần “tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ!”. Sếp yêu cầu mọi người suy nghĩ vượt ra khỏi khuôn khổ bởi sếp muốn có thứ gì đó mới mẻ và khác biệt, hoặc ít nhất cũng vượt ra khỏi quan niệm thông thường. Thành thực mà nói, nhiều nhà lãnh đạo không thực sự muốn có bất cứ sự đổi mới nào cả. Họ nhận được yêu cầu từ các cấp lãnh đạo cao hơn về việc “phá vỡ khuôn khổ”, do đó, họ vội vàng tìm thứ gì đó để “phá vỡ”. Thật đáng buồn, thứ duy nhất bị phá hỏng lại là tinh thần của nhân viên. Những nhân viên chăm chỉ sẽ phải dành hàng giờ, hàng ngày thậm chí hàng tuần để thách thức bản thân và đồng nghiệp nhằm tìm ra được cách tiếp cận mới chỉ để chấm dứt sự chê bai đầy khinh miệt của sếp “Đấy không phải là cái tôi muốn. Anh đang nghĩ gì vậy?”.

Các doanh nghiệp thường đặt nhân viên vào những khuôn khổ nhất định và yêu cầu họ phải phá vỡ. Sơ đồ tổ chức, dù là ở dạng ma trận hay dạng đơn giản, chỉ là ghi tên các thành viên vào những ô vuông và ô chữ nhật nhỏ. Vậy thì có gì không phù hợp ở đây? Sẽ chẳng mấy khi có sự nhầm lẫn trong việc sắp xếp nhân lực cho những mục tiêu đã định sẵn – mọi doanh nghiệp đều thành công theo cách này. Nhưng khi vấp phải khó khăn, ví dụ như xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới, quy định mới, một yếu tố kinh tế mới xuất hiện,… thì những hành động không theo cách thông thường có thể sẽ rất cần thiết. Do vậy, chúng ta cần khuyến khích mọi người suy nghĩ vượt ra khỏi khuôn khổ. Đó là cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức được rằng họ phải liên tục thay đổi bởi thế giới vẫn luôn vận động và phát triển. Và sự thay đổi chỉ xuất hiện với mỗi người vào một thời điểm nhất định. Dưới đây là một số phương pháp nhằm khuyến khích sự sáng tạo mà những người lãnh đạo ngược theo chiến lược có thể tham khảo.

TẠO KỲ VỌNG THỰC TẾ

Lý do khiến nhiều nhân viên cảm thấy chán nản thất vọng về sếp – những người vẫn khuyến khích họ sáng tạo, là bởi vì, như đã nói ở trên, sếp thường không nói rõ những gì ông ta thực sự cần. Nếu bạn muốn nhân viên tư duy sáng tạo, hãy nói thật cụ thể. Ví dụ: nếu bạn là trưởng phòng công nghệ thông tin và bạn muốn mọi người cải tiến quy trình, hãy đưa ra ý kiến của mình và đề xuất với họ những yêu cầu cơ bản; chẳng hạn như: cần nhanh hơn, rẻ hơn, tốt hơn. Và khi các thành viên trong nhóm trình bày ý tưởng với bạn, hãy chú tâm vào ý tưởng tốt nhất rồi đưa ra những định hướng về điều mà bạn muốn họ làm tiếp theo. Sự cụ thể sẽ giúp họ áp dụng ý tưởng sáng tạo một cách khéo léo.

DỰNG LẠI VẤN ĐỀ

Edward de Bono, cha đẻ của lối suy nghĩ một chiều, là người ủng hộ cho quan điểm xem xét vấn đề dưới nhiều khía cạnh hay còn gọi là chấp nhận những quan điểm trái ngược. Ví dụ: so sánh Target và Kmart. Phần lớn người mua ở hai cửa hàng trên là phụ nữ, thế nhưng Kmart thường sắp đặt kệ hàng hóa ngay gần cửa ra vào với hệ thống bán hàng tự động trong nhiều năm vì nghĩ rằng đàn ông muốn vậy. Ngược lại, Target đón chào không chỉ phụ nữ mà mọi khách hàng. Có ai nghi ngờ rằng Target thì đắt hàng còn Kmart thì ế ẩm không! Bưu điện Mỹ đã thực hiện cải tiến ngay tại các quầy phục vụ. Nhân viên sẽ là những người lịch sự, nhã nhặn, hữu ích, nhanh chóng và hiệu quả nhất. Nhân viên giao dịch là những người biết rõ khách hàng cần gì. Họ phục vụ đúng theo yêu cầu, quan điểm của khách hàng.

ĐÀO SÂU SUY NGHĨ

Khi bạn yêu cầu mọi người phát triển khả năng sáng tạo tức là bạn đang nói với họ… hãy thoát ra khỏi lối mòn. Do đó, khi họ mang đến những ý tưởng mới mẻ, táo bạo vượt ra khỏi quan niệm thông thường, thì đừng vội vàng buông câu “dẹp đi” giống như Archie Bunker đã trách cứ vợ cũ Edith trong loạt chương trình truyền hình từng gây ảnh hưởng rộng rãi trong thập kỷ 1970 của Norman Lear, chương trình All in the Family (Mọi thành viên trong gia đình). Hãy cho họ thời gian giải thích điều đã làm và nguyên nhân khiến họ làm như vậy trước khi bạn nêu ý kiến. Dù ý tưởng ấy thực sự không phải là điều bạn mong muốn, nhưng biết đâu nó vẫn có thể gợi ý cho bạn về một thứ gì đó mới mẻ và khác biệt. Hãy cùng làm việc với mọi người. Khuyến khích họ cố gắng. Hãy lấy ngành quảng cáo làm ví dụ. Trong rất nhiều năm, sự sáng tạo của ngành này chỉ dừng lại ở quảng cáo bằng những ấn bản và phương tiện phát thanh. Ngày nay, sự phát triển vượt bậc của các phương tiện thông tin đại chúng cho phép hoạt động quảng cáo diễn ra không ngừng trên Internet, tại những ki-ốt bán hàng hay trực tiếp thông qua các chương trình “marketing du kích”. Truyền thông xã hội tạo ra biên giới mới cho quảng cáo. Và hiệu quả thu hút sự quan tâm của khách hàng cũng được nhân lên gấp bội. Bạn làm cách nào để duy trì được cảm hứng sáng tạo đó lâu dài.

Sự sáng tạo không thể tự nhiên xảy ra, bạn phải tạo điều kiện cho nó xuất hiện. Đây là điều vô cùng quan trọng mà những nhà lãnh đạo ngược cần ghi nhớ. Cách đây không lâu, một người bạn của tôi, khoảng bốn mươi tuổi, phát hiện ra cơ hội nghề nghiệp mới. Một phần trong quá trình ấy là việc anh phải tiếp tục học MBA. Anh đã ngừng học khoảng hai chục năm nay và giờ phải làm quen lại với trường lớp cũng như làm bài tập. Mặc dù phải hoàn thành một khối lượng công việc không nhỏ bao gồm việc làm tại công sở, việc nhà và cả bài tập nhưng anh vẫn cho rằng quay lại học là “một việc nên làm”.

Một từ khác mà anh ấy thường nhắc đi nhắc lại khi nói chuyện với tôi là từ “khám phá”. Quay lại trường giúp anh ấy khám phá ra nhiều điều thú vị, từ những vấn đề mang tính số lượng như kế toán, thống kê và tài chính đến những vấn đề mang tính chất lượng như marketing hoặc đạo đức doanh nghiệp. Niềm hoan hỉ với việc học lại của anh ấy là điều mà các nhà lãnh đạo thông thái nên đẩy mạnh trong phòng ban của mình.

Ở một mức độ nào đó, sự khám phá liên quan đến việc tiếp nhận kiến thức rồi áp dụng chúng vào công việc thực tế về tài chính, marketing hoặc công nghệ thông tin. Loại khám phá này không bao giờ ngừng, mặc dù người ta thường loại bỏ nó khỏi các chương trình đào tạo vì cảm thấy không cần thiết. Ở mức độ sâu sắc hơn, sự khám phá là quá trình học hỏi của chính bản thân, đó chính là hành trình mà bạn tôi đang theo đuổi để lấy tấm bằng MBA. Đi học lại, anh ấy không chỉ tiếp thu được những kiến thức trực quan mà còn ghi nhận được những bài học ẩn chứa bên trong để áp dụng cho chính bản thân mình. Môi trường đó là nơi mà sự kích thích xuất hiện. Nhà lãnh đạo có thể tăng cường sự kích thích đó trong tổ chức bằng cách khuyến khích sáng tạo. Chấp nhận những ý tưởng mới là phần không thể thiếu được trong quá trình này; sau đây là một số gợi ý:

KHUYẾN KHÍCH KHÁM PHÁ

Ngành công nghiệp dược phẩm đã hiện thực hóa khái niệm “khám phá” vì nó áp dụng các thành tựu khoa học để phát triển những phương thuốc mới cũng như tìm ra những cách sử dụng mới đối với những loại thuốc hiện tại. Nhưng nhu cầu khám phá không chỉ bó hẹp trong các phòng thí nghiệm. Các ngành nghệ thuật như phim ảnh, kịch nói… đều nhận thức được rằng khám phá là yếu tố không thể thiếu trong sáng tạo. Nếu không có sự phá cách, đặc biệt là không đặt bản thân vào nhiều vai diễn để sáng tạo thì diễn viên sẽ trở nên nhàm chán, công việc của anh ta chỉ là lặp đi lặp lại chứ không có sự đổi mới. Cũng tương tự đối với các nhà lãnh đạo, những người không khuyến khích nhân viên khám phá và thử nghiệm những thứ mới mẻ.

KÊU GỌI YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Một cách để khuyến khích sự khám phá là mời người ngoài tham gia. Học viện Chiến tranh Hoa Kỳ thường xuyên mời các diễn giả từ nhiều lĩnh vực khác nhau thuyết giảng cho học viên. Các diễn giả có thể đến từ khu vực quốc phòng hoặc khu vực dân sự. Học viện này muốn tạo ra sự thách thức, cho phép học viên được tiếp cận nhiều luồng thông tin khác nhau để học cách tư duy cho chính bản thân mình. Việc này tạo ra thêm nhiều học phần nữa, đồng thời cũng tạo cơ hội khám phá những ý tưởng mới và giúp mỗi cá nhân trở thành người có tư duy chiến lược hay những chiến binh khôn ngoan.

MANG SỰ KHÁM PHÁ TỚI CỘNG ĐỒNG

Một số công ty có chương trình liên kết chính thức hoặc phi chính thức với các trường học. Nhân viên công ty sẽ dành thời gian làm việc với sinh viên trong nhiều lĩnh vực, thông thường là toán học, khoa học và ngôn ngữ học. Sinh viên thu được lợi ích từ sự chia sẻ kinh nghiệm, nhân viên thu được lợi ích bởi họ học được cách giảng dạy như thế nào. Các nhân viên công ty thích tham gia những chương trình này bởi họ thu được nhiều lợi ích. Giảng dạy là hình thức học hỏi cao nhất; và bạn chia sẻ những gì bạn biết với người khác. Nó khiến bạn trở nên chuyên nghiệp hơn trong công việc cũng như có năng lực hơn trong việc phát triển những tài năng khác.

TỔ CHỨC “NGÀY KHÁM PHÁ”

Một trong những bài học đến từ phòng thí nghiệm Menlo Park của Thomas Edison là việc thảo luận các ý tưởng, đặc biệt là ý tưởng nào hiệu quả và ý tưởng nào không hiệu quả. Edison khuyến khích mọi người đưa ra các giả định, và cuộc đời của ông là bằng chứng cho điều này. Phần lớn những thí nghiệm của ông thất bại, nhưng nếu không có những thất bại, những sai lầm ấy thì ông không thể mang tới cho chúng ta những phát minh về điện, máy ảnh và máy quay đĩa. Các nhà quản lý cũng có thể khuyến khích lối tư duy như vậy bằng cách hỏi xem mọi người đã học được gì từ công việc, từ dự án và từ chính các hoạt động tập thể. Thỉnh thoảng, nhà quản lý có thể đưa những ý tưởng này ra trước cuộc họp để mọi người cùng bàn luận và học hỏi.

GIỮ MẠCH Ý TƯỞNG ĐANG TUÔN TRÀO

Mức độ cao nhất của sự khám phá là từng cá nhân. Tự nhận thức là điều rất cần thiết cho thuật lãnh đạo. Trước khi lãnh đạo hoặc dẫn dắt ai đó, bạn cần phải hiểu rõ bản thân và khả năng của chính mình. Đạo Phật quan niệm đó là sự tự nhận thức và tự khám phá. Trong cuốn Living Kindness (Sống thiện), tác giả Don Altman đã kể câu chuyện về Ramakrishna tình cờ gặp một người đàn ông. Người đàn ông này cảm thấy chán nản bởi anh ta không tìm thấy Chúa Trời. Ramakrishna dẫn người đàn ông này đến bên lu nước, bất thình lình ấn đầu anh ta xuống nước rồi ghì chặt. Người kia bị ngộp dưới nước và không thể thở được. Lúc này, Ramakrishna mới kéo anh ta lên và bảo “khao khát được gặp Chúa Trời cũng lớn như khao khát được cứu sống bản thân”, anh không thể tìm thấy cái mà anh đang tìm kiếm. Những khoảnh khắc khám phá đó là khoảnh khắc tự giác ngộ, là thời điểm mà bạn nói: “À, đó chính là điều mà tôi phải làm”. Đối với nhà lãnh đạo, tự khám phá đồng nghĩa với việc bạn phải nhận thức được vai trò quản lý của mình, và biết rằng hành động của mình có tác động như thế nào đối với các thành viên trong nhóm, giúp họ tự khám phá những tri thức mới.

Các tổ chức phát triển được là nhờ biết triển khai những ý tưởng tốt. Khi nhân viên không lĩnh hội được những ý tưởng đó, có hai người phải chịu trách nhiệm đó là người quản lý của nhân viên đó và ông chủ. Thất bại trong việc lĩnh hội đó khiến cho rất nhiều công ty để vuột mất cơ hội giới thiệu sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới. Thất bại đó dẫn đến sự suy giảm thị phần, doanh thu, nhân viên và thậm chí trong một vài trường hợp có thể dẫn tới phá sản công ty.

Sáng tạo và đổi mới cần phải trở thành một phần văn hóa và nguồn nuôi dưỡng của công ty. Billy Joy, cựu trưởng ban công nghệ của Sun Microsystem và là nhà bình luận trong lĩnh vực công nghệ, tin rằng sự sáng tạo trong quy mô nhỏ giống như việc sắp đặt người ta vào “các vị trí quanh một chiếc bàn trong quán ăn địa phương”. Bằng cách khuyến khích các thành viên trong nhóm cùng ngồi ăn với nhau, thảo luận, tranh luận, thì ý tưởng mới có thể nảy sinh. Quan trọng hơn, Joy tin rằng nếu không có ý tưởng nào được đưa ra thì “cả nhóm nên bị giải tán mà không được nhận bất kỳ sự bồi hoàn nào”. Như Joy đã viết trên tờ Fortune, “Nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình có văn hóa sáng tạo, thì bạn không nên kỷ luật nhân viên vì sự thất bại khi thử nghiệm những cái mới”. Điều này đòi hỏi lòng kiên nhẫn và cảm thông từ nhiều phía − nhân viên, trưởng nhóm và lãnh đạo cấp cao. Thậm chí còn phải xem xét những yếu tố nằm ngoài công việc và lĩnh vực kinh doanh của bạn.

Sự sáng tạo cũng có giới hạn nhất định. Giả dụ, có ai trong chúng ta mong muốn một bác sĩ giải phẫu tim sẽ làm việc một cách ngẫu hứng khi đang thực hiện một ca phẫu thuật tâm thất trái? Chúng ta có sẵn sàng để một kỹ sư ngành nguyên tử thể hiện sự sáng tạo, “suy luận ngược với các phản ứng hóa học thông thường”, khi đang tiến hành duy tu, bảo dưỡng trong các trung tâm nguyên tử? Hay, chúng ta có thực sự muốn các giám đốc tài chính sáng tạo, “đánh giá khác với các nguyên tắc tài chính thông thường”, khi lập báo cáo về doanh thu, doanh số cho công ty mà chúng ta đang đổ tiền vào đầu tư? Chắc chắn là không!

Sự thật là, vẫn có giới hạn nhất định cho sự cải tiến và sáng tạo trong tất cả các công việc mà chúng ta đang làm. Sáng tạo là sự hối thúc của chính bản thân con người; nó bắt nguồn từ mong muốn cháy bỏng của chúng ta là muốn làm điều gì đó tốt hơn cho bản thân và cho mọi người. Khơi dậy những ý tưởng sáng tạo như vậy đòi hỏi sự kết hợp của cả nghệ thuật và thực tế. Bạn có thể sử dụng công nghệ mới để khuyến khích các ý tưởng sáng tạo, nhưng bạn quản lý đầu ra của những sáng tạo ấy như thế nào? Điều quan trọng nhất, khuyến khích mọi người sáng tạo thực sự là một nghệ thuật. Ai có khả năng tư duy vượt ra ngoài khuôn khổ nào?

Sự sáng tạo là tia sáng lóe lên trong đầu khi bạn nói: “Tôi có ý này hay lắm”. Cũng giống như động cơ hoạt động, sáng tạo là yếu tố nội sinh, tuy nhiên hoàn cảnh bên ngoài có thể tác động đến nó. Một số doanh nghiệp đã biết cách khuyến khích sáng tạo. Họ thiết kế bên trong văn phòng những khoảng trống, những khu vực mà mọi người có thể cùng ngồi với nhau để trao đổi, họ cũng sắp xếp lối đi trong phòng sao cho người này có thể đi lại quanh bàn làm việc của người khác. Những phương pháp cộng đồng này rất đáng tán dương, song chính cách thức quản lý mới giúp cho những phương pháp ấy đạt hiệu quả. Điều quan trọng không phải là cách thiết kế trong các căn phòng mà chính là văn hóa trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cần ươm mầm một môi trường mà ở đó mọi người cảm thấy an toàn khi nói lên ý kiến của mình bởi họ cảm thấy có phần đóng góp của mình cho sự phát triển chung. Khi môi trường bên ngoài đã tốt, những người năng động sẽ tự tìm thấy những ý tưởng sáng tạo trong chính mình.

Sự sáng tạo bắt nguồn từ tưởng tượng. Tưởng tượng thái quá là phi thực tế, song cần khuyến khích, nuôi dưỡng trí tưởng tượng. Khuynh hướng sáng tạo thiên về khám phá có thể thúc đẩy trí tưởng tượng và sau đây là một số gợi ý.

KHÁM PHÁ TIỀM NĂNG

Trước khi trí tưởng tượng được phát huy, nó cần được tôn trọng. Steve Jobs là người nhìn xa trông rộng, ông thích khám phá những tiềm năng của công nghệ. Ông tận dụng từng cơ hội giới thiệu sản phẩm mới để chuyển tải thông điệp về uy tín của Apple. Sam Walton thì không giàu trí tưởng tượng như vậy, nhưng ông lại thường trao đổi với nhân viên về những cách thức mới hơn và tốt hơn để đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Đối với cả Jobs lẫn Walton, trí tưởng tượng cần được nuôi dưỡng và trao tặng cho khách hàng thông qua sản phẩm mới. Các nhà quản lý có thể tiếp thu từ hai ông cách khuyến khích nhân viên thoải mái suy ngẫm và đưa ra các ý tưởng mới.

BẮT ĐẦU TỪ NHÀ LÃNH ĐẠO

Ông chủ các tập đoàn và người kế nhiệm của họ, từ Bill Gates và Steve Ballmer của Microsoft đến Andrew Grove và Craig Barrett của Intel, đều thể hiện sự tôn trọng các ý tưởng sáng tạo khi họ phải dẫn dắt công ty vượt qua những bước thăng trầm. Bằng cách đó, các ông chủ phát ra tín hiệu rằng tình hình không còn yên ả như trước nữa và thay đổi là điều cần thiết. Hơn nữa, họ tán dương, chấp thuận các ý tưởng sáng tạo vì nó cần cho công việc kinh doanh. Khi nhân viên nhìn thấy những nhà lãnh đạo cao cấp nhất đang cố gắng triển khai các ý tưởng mới thì họ cũng cảm thấy phấn khích và muốn làm như vậy.

SẮP XẾP CÁC Ý TƯỞNG THEO HỆ THỐNG

Thomas Edison thường sắp xếp các ý tưởng sáng tạo của phòng thí nghiệm Menlo Park theo hệ thống: sáng tạo, rồi thực nghiệm − để Edison và các đồng nghiệp cùng sử dụng. Ngày nay, hình mẫu tương tự cũng diễn ra ở Ideo[1]. Trong những nơi như vậy, ý tưởng sáng tạo được sử dụng dưới hình thức cải tiến. Sáng tạo, sau đó là sản phẩm. Các nhà lãnh đạo có thể học hỏi từ Edison và Ideo bằng cách để cho mọi người có thời gian tư duy, hình thành và trình bày các ý tưởng đó. Ý tưởng được chia sẻ giữa các nhân viên, đồng nghiệp sẽ là những bài học đáng giá, thậm chí có thể dẫn tới nhiều phương án giải quyết khó khăn tốt hơn.

PHÁ BĂNG Ở CẤP TRUNG

Rào cản lớn nhất của việc triển khai các ý tưởng sáng tạo của doanh nghiệp là từ cấp trung. Các nhà lãnh đạo cấp cao muốn tạo nên dấu ấn riêng của mình nên họ sẵn sàng đưa ra các ý tưởng mới. Nhân viên cấp dưới thì non trẻ và ít kinh nghiệm, lại ít có sự ràng buộc nên dễ dàng tiếp thu cách làm việc mới tốt hơn. Chỉ các nhà quản lý cấp trung mới có nhiều thứ để mất. Họ phải chịu trách nhiệm về những kết quả của hệ thống hiện thời. Thay đổi có nghĩa là tạo ra sự ngưng trệ mà họ có thể phải chịu trách nhiệm, do đó họ có xu hướng giữ nguyên hiện trạng, cho dù hiện trạng đó không hiệu quả. Nhà lãnh đạo cấp cao cần làm gì đó để thay đổi mô hình này và khiến cho lãnh đạo các cấp có trách nhiệm hơn trong việc đưa ra các ý tưởng mới thay vì đẩy trách nhiệm sáng tạo cho những nhân viên mới.

THEO DÕI QUÁ TRÌNH CHIA SẺ THÔNG TIN

Các cuộc điều tra nguyên nhân vì sao nước Mỹ không có sự chuẩn bị trước cho cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 ở thành phố New York và Washington đã tiết lộ một điều rằng các cơ quan an ninh quốc gia đã không chia sẻ thông tin cho nhau một cách hợp lý. Cục Điều tra Liên bang FBI đã không chia sẻ thông tin trong nội bộ giữa các phòng ban cũng như cho Cục Tình báo Liên bang CIA, Ủy ban An ninh Quốc gia và Cục An ninh. Sự phối hợp trở nên lúng túng. Nguyên nhân nằm ở cơ cấu tổ chức hành chính. Thông tin là sức mạnh. Những kẻ tiểu nhân thích thu thập thông tin để làm phương hại đến người đối lập. Những người tốt muốn chia sẻ thông tin nhưng lại không thể bởi họ không biết nên báo cáo với ai. Trong các doanh nghiệp, việc này dễ thực hiện hơn; lãnh đạo cấp cao có thể bắt buộc chia sẻ thông tin nội bộ và tổ chức lại cơ cấu để đảm bảo sự trao đổi diễn ra liên tục.

Trí tưởng tượng và sáng tạo sẽ dẫn tới đổi mới; tất cả những điều đó rất quan trọng đối với định hướng chiến lược của bất cứ doanh nghiệp nào. Đổi mới là động cơ của doanh nghiệp. Trong quá khứ, việc được tự do hình thành các ý tưởng sống mới đã thu hút dân cư bốn phương đổ về miền đất hứa là Mỹ. Tinh thần sáng tạo của đất nước này bắt nguồn từ quá khứ thuộc địa. Nếu những bậc tiền nhân nước Mỹ không nghĩ rằng có cách nào đó tốt hơn để sản xuất và quản lý hàng hóa thì nước Mỹ đã nói cùng ngôn ngữ với Nữ hoàng Anh. Khao khát kiếm tìm tự do về kinh tế, chính trị và đời sống xã hội đã hình thành nên tính dân tộc cho nước Mỹ. Và chính sự tiếp nhận những ý tưởng mới mẻ, tiến bộ hơn bất chấp nguồn gốc đã cho phép người Mỹ có được và duy trì sự sung túc.

Không thể có sự đổi mới nếu không có sáng tạo. Hãy cùng suy xét. Đổi mới là nỗ lực áp dụng những tư duy mới vào quy trình và sản phẩm; còn sáng tạo là nỗ lực của con người hướng tới đổi mới. Và như vậy, sáng tạo là giá trị mà người lao động mang tới cho công việc của họ. Khuyến khích sáng tạo là trách nhiệm của nhà quản lý, những người lãnh đạo ngược cũng cần phải áp dụng triệt để. Dưới đây là một số cách có thể áp dụng trong cuộc sống.

THẢO LUẬN VỀ KHÓ KHĂN

Trong kinh doanh, chẳng có gì là bất biến. Khách hàng lớn nhất của bạn có thể trở thành đối thủ cạnh tranh khó nhằn nhất. Hãy xem cuộc chiến giữa Sun Microsystem và Cisco. Cisco từng mua máy chủ của Sun, nhưng ngày nay lại trở thành hãng dẫn đầu về sản xuất và kinh doanh máy chủ. Bởi vậy, bạn cần thận trọng trước mọi tình huống. Nhà quản lý có thể khuyến khích nhân viên lưu ý tới những việc đối thủ đang tiến hành, những yêu cầu của khách hàng và cách thức thực hiện để đáp ứng được những yêu cầu này. Hãy dành thời gian cho mọi người trao đổi ý kiến trong các cuộc họp.

TÌM CHỖ ĐỨNG CHO NHỮNG Ý TƯỞNG MỚI

Có ý tưởng tốt mà không có đất phát triển thì cũng sẽ đánh mất cơ hội. Chẳng hạn như những kỹ sư hãng Phillips không hề chỉ cho các chuyên viên của hãng Sony biết về loại đĩa quang mới có khả năng lưu trữ dữ liệu của họ. Nó quá to và nặng như một chiếc đĩa hát kiểu cổ, thế nhưng một nhân viên thông minh của Sony đã phát hiện ra ứng dụng này của nó, anh ta thu nhỏ hình dáng chiếc đĩa, dùng nó để lưu trữ các ca khúc, và chúng ta có đĩa CD. Câu chuyện này đã xảy ra hàng trăm nghìn lần, nếu không muốn nói là hàng triệu lần trong các phòng thí nghiệm, các trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm trên toàn thế giới. Thực sự là các ý tưởng mới đã thay đổi cuộc sống của chúng ta.

SẢN XUẤT SẢN PHẨM ĂN KHÁCH

Không giống như đĩa CD − loại sản phẩm dễ dàng được khách hàng chấp nhận và sử dụng, phần lớn các sản phẩm và quy trình mới không được thuận lợi như vậy. Thực tế, tỷ lệ sản phẩm mới không được thị trường chấp nhận lên tới hơn 95%. Riêng trong lĩnh vực sản xuất lương thực thực phẩm, tỷ lệ này lên tới 98%, tương tự như vậy đối với lĩnh vực hóa dược. Điều đó cho thấy, sự đổi mới không đến ngay lập tức. Phải liên tục cải tiến cho đến khi nó hoàn toàn được chấp nhận. Món quà mà Henry Ford dành cho cả thế giới không đơn giản là sản xuất hàng loạt, đó là sự cải tiến quy trình sản xuất thường xuyên và liên tục. Theo hồi ký của Douglas Brinkley, Ford đã cải tiến quy trình sản xuất dòng xe Model T nhiều hơn chính cải tiến cho dòng xe này, ông đã tạo ra một dòng xe có chất lượng tốt hơn nhưng lại có giá thành rẻ hơn. Đó là bài học mà các nhà sản xuất Nhật Bản đã thuộc lòng; liên tục cải tiến sản phẩm và quy trình là phương châm sống còn của họ.

TÔN VINH SỰ SÁNG TẠO

Vượt qua khó khăn trở ngại là việc không dễ dàng. Nó thường khiến người ta nản lòng, nhụt chí. Đây chính là lúc người quản lý cần tham gia. Hãy dành thời gian để xem ai là người đang cố gắng đưa ra các ý tưởng mới. Hãy tôn vinh những ý tưởng hay nhất trong tháng. Hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người đều biết về sự kiện này. Những ý tưởng hay thường xuất phát từ những người liên quan trực tiếp đến vấn đề. Nếu được đào tạo để tư duy khác biệt và lại được khen thưởng vì đã làm như vậy, họ sẽ đưa ra thêm những phương pháp hoàn thành công việc mới mẻ và hiệu quả hơn.

Sự đổi mới đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và điều kiện kinh tế tốt hơn. Không chỉ đơn giản là những sản phẩm tiêu dùng như xe hơi, điện thoại hay máy tính mà còn bao gồm những chương trình du lịch, thời gian nghỉ ngơi thư giãn và dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Tất nhiên, sự đổi mới phải được thử thách qua thực tế. Khi sự thay đổi chỉ mang tính cục bộ, nó được chấp nhận và thực tế được tuyên dương nhiều hơn giá trị mà nó mang lại. Và tôi nghĩ rằng, đó là nơi sự đổi mới kết thúc và sự sáng tạo nảy sinh. Chúng ta phải tôn vinh tự do cá nhân cũng như các giá trị đạo đức như tình yêu, sự trung thực, đức liêm chính. Sự đổi mới của chúng ta không thể vượt ra khỏi những giá trị nhân bản, nhưng chúng ta có thể tạo nên nhiều cơ hội hơn cho những người khác nhau ở khắp mọi nơi có thể tận hưởng thành quả sáng tạo.

Sự sáng tạo, được biết tới bởi trí tưởng tượng và đổi mới, không thể chế ngự được các quy luật thị trường: nó phù hợp và nuôi dưỡng những điều kiện của con người, luôn luôn tìm kiếm những giải pháp tốt hơn cho con người và cho cộng đồng. Bạn không thể cắt giảm hạnh phúc và tự do, bạn phải đầu tư vào đó thêm thời gian, năng lượng và cảm xúc. Làm việc vì trách nhiệm là sự sáng tạo và sự ép buộc trong phạm vi và chiều sâu. Và bạn càng sáng tạo, bạn càng có động cơ muốn làm điều gì đó cho bản thân và cho doanh nghiệp. Đó là khả năng lãnh đạo đích thực.

Khoảng những năm 2000, hãng General Electric đưa ra chiến dịch quảng cáo khuyến khích đổi mới. Trường quay được dàn dựng. Ví dụ, có cảnh một chiếc động cơ phản lực đang leo lên chiếc Wright Flyer. Đoạn quảng cáo đó thành công vì là một phần chiến lược của GE, do Tổng Giám Đốc Jeff Immelt khởi xướng, và đó là sự đổi mới quan trọng để tồn tại. Đổi mới nghĩa là nhiều thứ cho nhiều người, nhưng ở đây có một khía cạnh mà GE đã tìm ra và nó có ý nghĩa. Đổi mới liên quan đến việc tạo ra cái gì đó mới mẻ và áp dụng nó để tạo nên tương lai tốt đẹp hơn. Hy vọng là thứ gì đó mà bạn có thể xây dựng nên nếu bạn nối kết nó với những kết quả có thực. Dưới đây là một vài gợi ý.

NGHĨ VỀ TƯƠNG LAI

Sự đổi mới đến từ những suy nghĩ cho tương lai. Hãy đặt những câu hỏi như “chúng ta đang ở đâu?” và “chúng ta muốn đi tới đâu?” để dẫn dắt mọi người phát triển những ý tưởng về mục tiêu mà chúng ta đang hướng tới. Trong khuôn khổ một doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là bạn phải biến ý tưởng thành các loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà bạn cung cấp. Có hai vấn đề khó – hình thành nên các ý tưởng và hiện thực hóa chúng. Và đó là cách để cân bằng niềm hy vọng. Ý tưởng hay thì có rất nhiều nhưng ý tưởng vĩ đại thì ít. Những ý tưởng thực sự vĩ đại thường đi đôi với gian truân, mồ hôi và cả nước mắt. Nếu bạn nhận thức được rằng hành trình gian khổ này cần chung bước với khát vọng, bạn sẽ có đủ khả năng để chấp nhận mọi khó khăn.

PHỔ BIẾN NHIỆM VỤ

Khi bạn đã hình thành được mục tiêu trong đầu, hãy chuyển sang bước tiếp theo. Xác định các nhiệm vụ cụ thể. Nhưng do sự xác định này nhiều khi không rõ ràng, nên bạn phải chỉ rõ ra. Trước tiên, bạn nên bàn luận về tình hình thực tế với những người ở trong và ngoài doanh nghiệp. Người trong công ty cần được biết về nguyên nhân những khó khăn mà công ty đang gặp phải. Người ngoài công ty cần được cùng trải nghiệm những cảm giác mà bạn đang phải trải qua. Do đó, bạn cần phải làm nhiều việc hơn là chỉ ngồi phàn nàn. Bạn phải phổ biến nó. Bạn phải đưa ra cả những lời cổ vũ, khuyến khích và làm cho người xung quanh hy vọng rằng điều bạn đang làm thực sự có ý nghĩa.

HÀNH ĐỘNG THEO CHIẾN LƯỢC

Bây giờ mới đến phần gai góc nhất: biến giấc mơ thành hiện thực. Bạn cần phải xây dựng chiến lược hành động và tiến hành theo đúng những gì đã đề ra. Việc xây dựng kế hoạch chỉ cần thời gian ngắn nhưng để thực hiện được nó thì có thể mất hàng tháng, thậm chí hàng năm. Do vậy, bạn cần cung cấp đủ nhiên liệu cho cả quá trình, cần phải giữ cho mọi người luôn tập trung và nhiệt tình. Để làm được điều này, bạn cần khẳng định lại lần nữa về một sản phẩm chưa từng có hoặc tốt hơn những gì đã có. Sẽ có những thời điểm bạn chán nản, nhụt chí. Do vậy, rất cần bồi dưỡng niềm hy vọng. Chẳng hạn, khẳng định sự tin tưởng rằng bạn có thể đạt được những gì đã đề ra.

Một phương pháp khác giúp lãnh đạo từ cấp trung và hành động một cách có chiến lược hơn là đặt ranh giới khi đưa ra các ý tưởng mới. Vài năm trước, tôi có cơ hội tham gia giải đua ô tô Grand Prix ở châu Âu. Vai trò của tôi lúc đó là nhà quay phim, nhưng tôi còn làm nhiều việc hơn thế – bưng bê, kéo đẩy và di chuyển các đồ vật. Cùng với công việc không mấy nhẹ nhàng đó, tôi có cơ hội để quan sát cận cảnh một đội đua. Lúc đó, Ferrari đang là đội dẫn đầu cuộc đua. Khi đang bị mê hoặc bởi sức mạnh kết hợp giữa động cơ xe với những hành động phối hợp nhịp nhàng của đội hỗ trợ, tôi không hề nghĩ rằng những gì mình quan sát được sẽ trở thành hình mẫu để sau này các bác sĩ phẫu thuật học hỏi. Một trong những nhiệm vụ khó khăn mà các bác sĩ phẫu thuật phải đối mặt với những bệnh nhân “cần tránh va chạm” là khi chuyển họ từ phòng chờ sang phòng điều trị.

Chính xác như cách dùng từ “cần tránh va chạm”, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng quá trình di chuyển ấy thường có tỷ lệ sai sót rất cao, thậm chí có thể dẫn tới thương tổn. Tại sao lại như vậy? Theo tờ Wall Street Journal, cần phải nghiên cứu tiền sử bệnh của bệnh nhân, quyết định phương pháp điều trị và suy tính sắp xếp, bố trí trước các thiết bị y tế một cách khéo léo. Với những lý do như vậy, bệnh viện Great Ormand Street ở London đã xem xét hình mẫu đội đua Ferrari và phát hiện ra đội hỗ trợ đã quản lý, lên kế hoạch trước cho hành trình cũng như dự đoán những điều không mong muốn có thể xảy ra trong vòng đua để trù bị. Điều mà các bác sĩ tiếp thu được đã góp phần xây dựng quy trình chăm sóc mới, giúp giảm đáng kể các sai lầm kỹ thuật và giao tiếp với bệnh nhân, những thứ có thể gây nguy hiểm cho quá trình điều trị cũng như cho sức khỏe của người bệnh.

Điều này có làm bạn ngạc nhiên không? Chắc chắn là có, nhưng nhìn rộng ra, việc mà các vị bác sĩ tài giỏi đã làm được cũng là việc mà các doanh nhân hiểu biết đã thực hiện bấy lâu nay – học hỏi những điều hữu ích cho dù chúng không thuộc lĩnh vực của bạn. Học hỏi là điều mà phần lớn các công ty đều thực hiện, nhưng thường thì việc đó diễn ra trong các lĩnh vực giống nhau. Nhà sản xuất này rút kinh nghiệm từ nhà sản xuất khác, trung tâm chăm sóc sức khỏe này học hỏi từ trung tâm chăm sóc sức khỏe khác. Những sự học hỏi như vậy cũng có ích, nhưng nó chỉ dừng lại ở việc đưa ra những cải tiến liên tục. Thỉnh thoảng bạn cũng nên phá vỡ những chuẩn ấy để nghiên cứu, học hỏi những thứ hoàn toàn khác biệt, ví dụ các bác sĩ học hỏi từ Ferrari. Tuy nhiên, trước khi mạo hiểm bắt tay khám phá những điều mới mẻ, bạn cần cân nhắc xem bạn hy vọng thu được điều gì từ sự khai phá này. Bài học này không chỉ dành cho nhà lãnh đạo cấp cao. Các nhà quản lý cấp trung cũng có thể sử dụng nó để kiểm tra tiến độ công việc cũng như hướng dẫn cho những lĩnh vực mà họ đang muốn thúc đẩy.

Cũng giá trị như những thông tin và sự hiểu biết thu được từ bên ngoài, những vấn đề cốt yếu bên trong luôn cần phải được duy trì. Ví dụ, các bệnh viện có thể học hỏi từ các đội đua hoặc từ các nhà sản xuất để cải thiện quá trình chăm sóc bệnh nhân, những bài học về chẩn đoán, chữa trị, liệu pháp điều trị sẽ vẫn do các chuyên gia y dược học đưa ra. Ferrari không thể dạy các bác sĩ phương pháp điều trị bệnh tim mạch cũng như các bác sĩ không thể dạy các kỹ thuật viên của Ferrari cách tiết kiệm năng lượng trong cuộc đua.

Nhìn vượt ra ngoài thế giới của bạn sẽ mang lại nhiều ích lợi, cho phép bạn làm mọi thứ tốt hơn, và ngoài ra còn có một ưu điểm khác. Bên ngoài bốn bức tường của bạn là tự do. Bạn có thể quan sát những người khác đang làm gì. Nó cũng giống như một chuyến du ngoạn đến những miền đất lạ. Tất cả mọi thứ trông thấy, cảm thấy, thậm chí hành động cũng khác những thứ mà bạn quen thuộc. Năng lực quan sát của bạn sẽ mạnh mẽ hơn; bạn chú ý tới những chi tiết nhỏ nhặt hơn. Và bằng chính những hành động như vậy, bạn tự khám phá những ý tưởng mới mẻ của bản thân. Hơn nữa, những vùng đất mới sẽ khuyến khích những ý tưởng sáng tạo mới. Bạn không thể tham gia vào những việc đang xảy ra đó nhưng sẽ băn khoăn: mình sẽ làm gì trong trường hợp như vậy. Đôi khi kết quả sẽ tồi tệ nhưng đôi khi, điều kỳ diệu sẽ xảy ra. Và đó là cái giá của sự quan sát.

Những ý tưởng hay cần được định hướng một cách phù hợp. Thời Trung cổ, các nhà khoa học cứ cố gắng biến kim loại thành vàng. Nhiều ý tưởng được áp dụng nhưng không cái nào thành công. Những người làm việc này được gọi là những nhà giả kim. Nhưng ngày nay chúng ta đã nhìn nhận lại vai trò của họ, nếu không có niềm tin ngây thơ và những trải nghiệm của 800 năm tri thức, liệu loài người có được những hiểu biết như thời nay không? Ngày nay, các nhà lãnh đạo cũng đang phải đối mặt với một loại thuật giả kim khác – biến thông tin thành kiến thức.

Nhà văn, nhà tâm lý tài năng Mihaly Csikszentmihalyi đã phát triển một học lý thuyết về cuộc sống có mục đích. Ông gọi lý thuyết đó là “dòng chảy”, vì ông nhận ra rằng cuộc sống của mỗi chúng ta kết nối với những người khác nhằm bổ sung phương tiện cho những gì chúng ta làm. Điều kiện đủ để có được dòng chảy là giao tiếp. Giao tiếp là phương tiện để người này kết nối với người khác trên nhiều cấp độ: thông tin, mục đích và cộng đồng. Các nhà lãnh đạo cần chuyển thông tin thành phương tiện, đó là tri thức giúp họ cải tiến công việc. Vấn đề ở đây là chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ thông tin 24/7; việc duy trì luồng thông tin là việc không thể, nó quá tải. Do đó, giải pháp là không cô lập bản thân với thế giới như những ẩn sĩ mà phải luôn cập nhật thông tin, nhưng theo cách chỉ quan tâm đến những gì mà chúng ta cho là quan trọng.

Trước kia, thông tin là sức mạnh, nhưng ngày nay, nói một cách chính xác hơn thì tri thức mới là sức mạnh. Đối mặt với những thông tin chưa xử lý giống như đứng giữa luồng nước xiết và bạn phải cố gắng tự vượt qua. Bạn đừng đi quá xa. Ngược lại, xử lý kiến thức giống như là nhấm nháp từng ngụm nước lạnh: thông tin làm cho chúng ta cảm thấy sảng khoái hơn, phong phú hơn và đôi khi tiếp thêm sức lực cho chúng ta hăng hái hơn. Khi đó, thách thức đối với bạn – nhà quản lý cấp trung, là làm thế nào để biến thông tin thành tri thức để áp dụng theo chiến lược? Sau đây là một vài gợi ý.

TẠO HỆ THỐNG BÁO ĐỘNG NỘI BỘ

Quân đội Mỹ đã xây dựng được một lực lượng dân quân có thể triệu tập bất cứ lúc nào để chiến đấu chống lại sự xâm lược của binh lính Anh. Họ được gọi là những Chiến sĩ Sẵn sàng (Minute Man). Là người lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn không phải là chiến đấu, mà là duy trì thông tin. Bố trí mọi người kiểm soát luồng thông tin từ vị trí lãnh đạo cao cấp. Thông thường, thư điện tử ở các doanh nghiệp lớn được gửi và nhận nhưng chẳng bao giờ được đọc bởi có quá nhiều thư không được phân loại. Giải pháp là phân chia và sắp xếp. Nếu bạn phân chia nhiệm vụ xem lướt thư điện tử cho các thành viên trong nhóm, bạn có thể phân loại nhiều hơn. Hãy yêu cầu một vài người chịu trách nhiệm tổng hợp những điểm chính và báo cáo trong cuộc họp tiếp theo. Hãy yêu cầu mọi người tổng hợp thật ngắn gọn và luân chuyển công việc này giữa mọi người trong nhóm.

THIẾT LẬP BỘ PHẬN
THU THẬP THÔNG TIN BÊN NGOÀI

Nokia – hãng sản xuất điện thoại của Phần Lan – thường có thói quen gửi các nhà thiết kế tới Mỹ, Ý để quan sát sở thích của giới trẻ và thanh niên, không chỉ là điện thoại di động mà còn là thời trang, âm nhạc… Hứng thú với văn hóa của giới trẻ giúp cho các nhà thiết kế của Nokia nắm bắt được xu thế, giúp đưa ra những thiết kế và ứng dụng trong tương lai. Điều tương tự như vậy cũng áp dụng đối với các nhà lãnh đạo. Bạn cũng có thể chỉ định những thành viên khác nhau trong nhóm thực hiện một hoặc một vài nhiệm vụ sau: quan sát sự cạnh tranh, xem xét cách cư xử của khách hàng, lắng nghe ý kiến của khách hàng tại trung tâm chăm sóc khách hàng và phối hợp với giới truyền thông.

TRỞ THÀNH CẦU NỐI THÔNG TIN

Tập hợp tất cả các nhân viên trong một cuộc họp. Hãy để mọi người cùng chia sẻ thông tin. Hãy làm cho tất cả mọi người đều có thể tiếp cận thông tin, cùng sáng tạo khi trình bày thông tin. Ví dụ: một vài người muốn trình bày thông tin dưới dạng sơ đồ, mẫu biểu, một vài người muốn trình bày dưới dạng áp phích quảng cáo, những người khác lại muốn trình bày dưới dạng bản điện tử. Là người lãnh đạo, bạn cần phải đứng ở trung tâm và cố gắng quan sát càng nhiều càng tốt. Hãy đề nghị những người khác trong nhóm cùng quan sát. Báo cáo chính thức nhiều khi vẫn chưa đủ, cần cùng nhau thảo luận.

CHUYỂN DỮ LIỆU THÀNH ỨNG DỤNG

Bạn phải là một vận động viên bơi lội tài năng để không chỉ sống sót giữa biển thông tin mà còn phải biết cách định hướng để quản lý những thông tin này. Voith, hãng sản xuất thiết bị nhiệt điện của Đức, yêu cầu các kỹ sư của mình phải thường xuyên dành thời gian trao đổi với khách hàng. Bằng cách quan sát xem sản phẩm của mình hoạt động như thế nào, các kỹ sư của Voith có thể đưa ra ý kiến cải tiến sản phẩm. Tập hợp ý kiến của các thành viên trong nhóm có thể giúp cải tiến sản phẩm cũng như quy trình sản xuất. Ứng dụng thông tin vào những lĩnh vực sử dụng đặc biệt chuyển thông tin thành kiến thức.

TÌM KIẾM THÊM THÔNG TIN

Thu thập thông tin 24/7 là điều không cần bàn cãi. Thách thức của bạn là làm thế nào để các thành viên trong nhóm duy trì phong độ, tiếp tục quá trình tìm kiếm và xử lý thông tin. Bạn có thể luân chuyển công việc giữa những người chịu trách nhiệm tìm kiếm thông tin: ví dụ người chịu trách nhiệm theo dõi thông tin xu hướng thị trường sẽ chuyển sang trung tâm chăm sóc khách hàng và ngược lại. Điều này không những cho họ cơ hội thay đổi tiến độ mà còn cho họ cơ hội thay đổi quan điểm. Tương tự như vậy, hãy tìm kiếm cơ hội tham gia các buổi hội thảo, hội nghị. Mời những người khác nhau cùng tham dự với bạn và đại diện cho bạn.

Khi mọi người trong nhóm hiểu rằng họ có thể góp công sức vào sự phát triển chung của doanh nghiệp thì họ sẽ tham gia vào mọi quá trình và thu lượm được những kết quả khả quan. Sử gia Will Durant đã viết: “Kiến thức là đôi mắt của sự khát khao và có thể trở thành ánh sáng dẫn dắt tâm hồn.”

Kiến thức thường không trực tiếp dẫn tới hành động; đôi khi bạn còn phải làm ngược lại. Bản thân điều đó có thể là bước đi chiến lược. Ví dụ, một hôm, huấn luyện viên huyền thoại môn bóng bầu dục Paul “Gấu” Bryant, người chịu trách nhiệm dẫn dắt đội Alabama tham dự giải vô địch quốc gia, đứng trên nóc một tòa nhà cao tầng nhìn xuống, xem đội của mình chơi bóng. Ông đã được chứng kiến một trận ẩu đả giữa trợ lý với một cầu thủ. Bryant lao xuống và ra tay với cả hai. Toàn đội nghĩ rằng Bryant – người luôn giữ được bình tĩnh trong những trường hợp như vậy, sẽ can ngăn hai người. Nhưng thực tế, Bryant làm ngược lại. Ông ra tay với cả hai người, không bênh ai cả.

Vị huấn luyện viên giỏi giang đã dạy cho chúng ta một bài học về cách khuyến khích, thúc đẩy và dẫn dắt những người khác. Ở một khía cạnh nào đó, họ dẫn dắt từ vị trí cấp trung bởi họ sẽ báo cáo trực tiếp với giám đốc phụ trách chuyên môn và báo cáo gián tiếp với chủ tịch; song song với đó, họ phải chịu trách nhiệm với các cầu thủ và hỗ trợ các huấn luyện viên khác trong đội. Các trận đấu mà họ tham gia đều bị áp lực bởi những khó khăn và sự khao khát giải thưởng; do đó họ cần phải nhanh nhẹn và phối hợp với nhau, cả thể chất và tinh thần. Với mô hình câu lạc bộ lớn (khoảng hơn một trăm cầu thủ), trách nhiệm của huấn luyện viên trưởng và các trợ lý huấn luyện viên trong việc quản lý lịch tập, phân chia vị trí và nghiên cứu chiến thuật là rất lớn. Điều đó giải thích vì sao các huấn luyện viên có cơ hội hiểu rõ tính cách của từng cầu thủ, và họ được sinh ra để làm điều đó. Bryant biết rằng trong trường hợp này, nếu chỉ hò hét, ngăn cản hai người thì không giải quyết được vấn đề, nên Bryant đã làm ngược lại.

Một nhân viên chia sẻ với tôi rằng, điều quan trọng nhất là phải phân biệt giữa hành động khác thường với hành động không nhất quán, mâu thuẫn. Hành động không nhất quán là hành động dựa trên cảm tính. Đó là sự quản lý yếu kém. Lãnh đạo cần tìm cách hiểu thấu tâm can từng nhân viên để rồi khuyến khích họ làm việc một cách tốt nhất. Điều này có vẻ vô lý, nhưng đôi khi hành động khác thường cũng giúp giải quyết công việc. Sau đây là một số gợi ý.

LÊN KẾ HOẠCH TRƯỚC

Chúng ta có thể không được chuẩn bị trước cho những việc không mong muốn. Nhưng những người lãnh đạo giỏi luôn hiểu rõ nhân viên của mình cũng như luôn tìm cách thu hút sự tham gia của mọi người. Bạn phải thay đổi dần dần những thói quen hàng ngày. Vì bạn đã lên kế hoạch cho cả năm, nên hãy xác định mục tiêu và kết quả mong muốn, hãy nghĩ xem bạn sẽ làm gì nếu kế hoạch của bạn không được thực hiện. Hoặc ngược lại, điều gì sẽ xảy ra nếu kế hoạch của bạn được thực hiện rất dễ dàng, bạn gặt hái được kết quả sớm hơn mong đợi? Bạn sẽ làm gì trong những trường hợp tương tự? Một số nhà lãnh đạo có thể sẽ quyết định tự thưởng cho mình một chuyến du lịch, cho nhân viên nghỉ ngơi khi công việc hoàn thành sớm. Hành động của bạn dựa trên việc bạn hiểu nhân viên thế nào và tìm cách thu hút mọi người tập trung vào công việc ra sao. Lên kế hoạch trước cho mọi việc là bước chuẩn bị đầu tiên.

LỰA CHỌN THỜI KHẮC CẨN TRỌNG

Chiều ngày 4 tháng 11 năm 2008, John McCain vỡ mộng trở thành tổng thống. Trong cuộc chuyện trò với mọi người ở bên ngoài khách sạn bang Arizona, McCain cam kết sẽ phụng sự quốc gia và khuyên mọi người hãy hết lòng ủng hộ tổng thống mới – Barack Obama – người mà McCain nói rằng sẽ rất tự hào nếu được phục vụ. Một số người la hét, phản đối. Nhưng McCain đã cảm ơn tất cả mọi người và nhắc lại những ý kiến ông đã đưa ra trong suốt chiến dịch tranh cử. Và ông cũng nói rất rõ ràng cam kết của mình về sự hợp tác giữa hai đảng phái. Hơn cả việc tạo ấn tượng tốt trước đám đông, McCain còn cho mọi người thấy tính cách của mình.

ĐỪNG QUÁ PHỤ THUỘC

Hành động khác thường không hẳn là an toàn. Nếu làm sai, thậm chí bạn có thể trở thành trò cười cho mọi người. Do đó, điều khác lạ hoặc không mong muốn mà bạn làm phải phù hợp với phong cách lãnh đạo của bạn. Lý do mà Bryant và McCain có thể đưa ra hành động bất thường là bởi họ đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với mọi người. Điều đó dựa trên sự hiểu biết giữa hai bên: người này hiểu rõ người kia quan tâm đến điều gì, thậm chí phải mất hàng năm để khám phá và gây dựng. Sự vận động, lôi kéo này chính là kết quả thu được trong thời gian ngắn; nó được phát triển từ mối quan tâm của cá nhân hơn là mối quan tâm của tất cả mọi người. Ngược lại, lãnh đạo là quản lý nhiều người, làm những gì tốt nhất cho mọi người. Đôi khi, ai đó sẽ phải chịu thiệt thòi, nhưng ở khía cạnh lớn hơn, nhà lãnh đạo là người biết cần phải làm những gì tốt nhất và đúng nhất cho tất cả mọi người.

Tất nhiên, hành động khác thường cũng có những hạn chế riêng. Trở lại với trường hợp của Bryant, tôi sẽ kể bạn nghe câu chuyện về tiền vệ Joe Namath, và sau này trở thành ngôi sao của đội bóng bầu dục NFL, bực tức vì đồng đội chơi không theo ý mình, chạy ra khỏi sân thi đấu, vùng vằng giật mũ ra khỏi đầu và ném về phía Bryant. Vị huấn luyện viên từ tốn bước đến phía Namath, khoác tay cầu thủ này. Như Allen Barra đã mô tả trong cuốn sách The Last Coach (tạm dịch: Vị huấn luyện viên cuối cùng), điều đó cho thấy Bryant đối xử với cậu ta như với người thân ruột thịt. Rồi Bryant bóp chặt vai cầu thủ này và nói rằng, nếu còn làm như vậy một lần nữa, cậu ấy sẽ bị tống cổ ra khỏi đội. Dù có là ngôi sao hay chỉ là một vận động viên bình thường, Bryant cũng sẽ không tha thứ cho những hành động như vậy nữa.

Cũng như vậy, làm những việc không được chuẩn bị trước khi cần thiết có thể là cách tuyệt vời để thu hút sự chú ý của mọi người vào những vấn đề quan trọng. Bằng những hành động bất thường, bạn chứng minh khả năng có thể đọc được suy nghĩ của mọi người cũng như giải quyết nhu cầu của mọi người một cách nhanh nhất. Đó chính là lúc một cái siết vai có giá trị hơn nhiều lời nói. Tương tự, một vài lời nói khó nghe đúng lúc cũng cần được cân nhắc. Biết chọn thời điểm nào để làm như vậy cả một vấn đề. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng có khi mắc lỗi, thậm chí là lặp lại lỗi lầm. Nhưng khi lựa chọn được hành động đúng đắn, điều đó sẽ giúp mọi người gắn bó với nhóm, các kế hoạch sẽ được thực hiện nhanh chóng và thu được kết quả tốt, và bạn biết rằng mình đã đi đúng đường.

Hành động khác thường không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho các nhà quản lý cấp trung mà bản thân nó còn giúp kết nối đồng nghiệp, kết nối mọi người. Cách đây vài năm, một công ty lớn trong lĩnh vực công nghiệp vấp phải vấn đề là họ đang lưu kho một số lượng rất lớn hàng hóa, nguyên vật liệu chẳng dùng làm gì cả; họ khảo giá các nhà cung cấp và phát hiện ra rằng số hàng này đang bị giảm giá, hiện tại, giá của nó thấp hơn nhiều so với giá mà công ty nhập vào trước đó. Thông thường, người ta sẽ chỉ có mỗi cách là bán rẻ số hàng này, nhưng các nhà khoa học thuộc bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D) đã đưa ra công nghệ mới, tái sử dụng số nguyên liệu này. Đây chính là ví dụ điển hình về việc “hãy để tay trái biết tay phải đang làm gì”.

Một cách để chắc chắn rằng kiến thức được chuyển tải phù hợp là giao kết giữa mọi người. Chúng ta thường dành rất nhiều thời gian và công sức để chắc chắn rằng thông điệp đã được gửi đi nhưng lại không kiểm tra xem mọi người có thực sự hiểu rõ vấn đề không, chúng ta dành quá ít thời gian để đánh giá mức độ tin cậy của thông tin. Một từ rất phổ biến trong giới trẻ hiện nay là “lòng tin”, dùng để đánh giá mức độ xác thực của một ai đó, ví dụ: nó có đáng tin không? Mức độ tin tưởng trong một doanh nghiệp có thể đánh giá dễ dàng thông qua lớp trẻ. Nếu bạn muốn biết cái gì đang diễn ra trong doanh nghiệp của bạn, hãy tìm hiểu từ lớp trẻ. Mỗi nhóm có một hệ thống riêng để đánh giá cái gì đáng tin và không đáng tin. Lớp trẻ đáng tin hơn bởi họ tập hợp được nhiều thông tin hơn. Dòng thông tin này rất cần thiết để hoạt động hiệu quả. Nếu không có sự chia sẻ thông tin này, mọi thứ sẽ ngưng trệ, dồn tắc lại. Nhưng các doanh nghiệp thường không đầu tư nhiều thời gian để khuyến khích giới trẻ giao tiếp với nhau. Dưới đây là một số biện pháp.

THIẾT LẬP HỆ THỐNG THÔNG TIN

Khuyến khích các bộ phận gặp gỡ và trao đổi với nhau. Điều này thường diễn ra một cách tự nhiên khi dự án đang hoạt động, nhưng khi dự án hoàn thành, nhóm sẽ bị giải thể và các thông tin bị mất. Nếu xây dựng được một hệ thống thông tin, chúng ta có thể chia sẻ mọi thứ thông qua trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp.

TẠO RA ĐẠI SỨ THÔNG TIN

Hệ thống hỗ trợ quản lý hoạt động dựa trên kiến thức, thời gian và khoảng cách, không chú trọng đến việc giảm thiểu tác động của luồng thông tin. Nếu bạn bố trí người phát ngôn – hay còn gọi là đại sứ thông tin – xem xét hoạt động của các phòng ban trong hệ thống hỗ trợ quản lý đồng thời báo cáo về hoạt động của các phòng ban này lên các cấp lãnh đạo cao hơn, bạn chính là người thúc đẩy sự chia sẻ thông tin. Hơn nữa, nếu đại sứ thông tin có thể đưa ra các câu hỏi và cung cấp thông tin đầu vào cho hệ thống hỗ trợ quản lý thông tin này, bạn đã thực sự làm cho quá trình vận hành của toàn bộ doanh nghiệp trơn tru hơn.

TỔ CHỨC CÁC CUỘC TRAO ĐỔI

Rất nhiều doanh nghiệp thường tổ chức các bữa ăn trưa mà mọi người ở những bộ phận khác nhau trong công ty cùng tham gia và chia sẻ ý tưởng. Hãy thể hiện ý tưởng này một cách hoàn hảo hơn. Khuyến khích mọi người nói lên ý kiến của họ, và phải chắc chắn rằng tất cả mọi người đều tham gia. Hãy mời mọi người đi ăn trưa hoặc tạo cơ hội để mọi người chia sẻ ý kiến của mình (Gợi ý: có thể cho mọi người vé đi xem phim hoặc xem thi đấu thể thao… miễn là một không gian mà tất cả mọi người có thể cùng ngồi lại với nhau).

ĐƠN GIẢN HÓA NGUỒN DỮ LIỆU ĐIỆN TỬ

Trình tự quản lý thông tin là các quy định được dùng để kiểm soát các luồng thông tin, phân loại chúng thành những phần hữu dụng cho nhân viên. Tuy nhiên, hệ thống quản lý thông tin ngày càng trở nên rắc rối. Đó không chỉ là vấn đề công nghệ, mà hơn thế nữa nó là vấn đề quản lý. Là cơ sở của thông tin, dữ liệu cần phải được bố trí, sắp xếp cẩn thận để dễ dàng chuyển thành thông tin chuẩn mà nhân viên có thể sử dụng bất cứ khi nào họ cần. Đó là trách nhiệm của người quản lý. Nếu không làm tốt việc này, mọi người sẽ bị ngập chìm trong biển thông tin nhưng lại chẳng thể tìm được thông tin cần thiết. Có thể sử dụng kênh thông tin điện tử như email, Intranet, web chat để chia sẻ thông tin về sản phẩm, quy trình và con người. Đó chính là một dạng thức khác của mạng lưới điện tử.

Giao tiếp giữa những người trẻ tuổi có thể đáng tin nhưng cũng có thể gây ra những điều phiền toái. Nó dễ dàng chuyển những lời ám chỉ thành điều tiếng, hoặc chuyển những chuyện tầm phào, ngồi lê đôi mách thành sự vu khống. Quy định để đánh giá sự giao tiếp giữa những người trẻ tuổi cũng chính là quy định mà người ta áp dụng cho các phóng viên: tín nhiệm nguồn thông tin của mình. Đối với những người trẻ tuổi, việc này dễ hơn là với người ngoài. Đồng nghiệp trong bất cứ tổ chức nào cũng nhanh chóng nhận ra nhau cũng như nhận thấy những việc đang diễn ra. Nếu một ai đó tiếp tục phỉ báng mọi người và những công việc xung quanh, mọi người sẽ nhận ra rằng ai mới là người làm việc hiệu quả và đáng được tôn trọng, và vì thế, những gì người kia nói chẳng đáng tin.

Ngoài ra, bạn cần tham khảo từ nhiều nguồn thông tin. Hãy đọc các thông tin về kinh doanh thương mại. Hãy xem đối thủ của mình đang làm gì. Nếu bạn thấy có sự khác biệt giữa những gì bạn nghe được từ những người trẻ tuổi trong công ty với những gì bạn thu lượm được từ bên ngoài thì bạn phải điều tra và tự mình lựa chọn, quyết định.

Giao tiếp với những người trẻ tuổi trong công ty là việc rất cần thiết đối với những nhà lãnh đạo cấp trung muốn thay đổi doanh nghiệp. Khi bạn tìm được thông tin và tin tưởng nó, bạn có thể tự tin dẫn dắt mọi người. Thông tin đáng tin cậy cho bạn cơ sở để suy nghĩ và hành động một cách chiến lược. Văn hóa doanh nghiệp khuyến khích giao tiếp với những người trẻ tuổi sẽ giúp cho doanh nghiệp vận hành trơn tru. Doanh nghiệp sẽ có khả năng thích ứng với mọi thay đổi của thị trường. Tại sao lại như vậy? Bởi vì mọi người ở trong doanh nghiệp biết rõ họ cần làm gì để thích nghi và ứng phó. Cái đó được gọi là kiến thức!

Sếp cần ai đó có thể hiểu thấu đáo điều gì đang thực sự diễn ra, điều gì không. Vì sếp tin rằng có thể học hỏi từ việc phát triển bản thân và các nhân viên trong công ty. Dành thời gian suy nghĩ trước khi hành động cũng là cách tránh sai lầm. Các nhà thuyết giáo thường nói nhiều hơn làm. Nhưng văn hóa quản lý của chúng ta là thúc đẩy hành động, do đó, nó phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo nhấn mạnh khả năng sáng tạo cũng như khả năng xem xét cẩn trọng trước mọi thứ.

Để suy nghĩ và hành động một cách chiến lược,
 bạn cần:

·      Suy nghĩ cẩn trọng (và chiến lược)

·      Thử thách qua thực tiễn

·      Tạo dựng lại cơ hội

·      Thoát ra khỏi bốn bức tường

·      Biến thông tin thành kiến thức

·      Đối mặt với sự mơ hồ

·      Học cách hành động trên cái mà bạn chưa biết

·      Tìm kiếm sự thuận lợi trên những thứ mơ hồ