“Toàn bộ sức mạnh của bạn nằm trong chính đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn chỉ là khuyến khích mọi người đóng góp công sức vào công việc chung.”

— ALLAN MULLALLY, TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN Ô TÔ FORD —

ột số ngôi sao nhạc rock nổi tiếng bởi lối cư xử chẳng ra gì của họ. Số khác lại thường tạo ra những tin giật gân trên báo chí bằng những chiêu thức rẻ tiền. Còn Bono, giọng ca chính – thành viên nhóm nhạc U2 của Ireland lại luôn cố tránh những hành động như vậy. Nhiệm vụ của anh là chiến đấu chống lại thứ bệnh dịch đang đe dọa đời sống văn hóa, xã hội và kinh tế của châu Phi – bệnh AIDS và đói nghèo. Giải pháp của anh là xin xóa nợ và xin viện trợ nước ngoài. “Đó không phải là lý do. Tất cả chúng ta đều có lý lẽ của riêng mình”, Bono nói, “Đó là trường hợp khẩn cấp”. Anh đã cùng vài người bạn lập nên quỹ One Campaign với mục đích giúp đỡ người dân châu Phi.

“Các ngôi sao nhạc rock thường rất giỏi gây ầm ĩ”, Bono – người cũng biết cách trở nên quyến rũ – nói. Biệt danh của anh có xuất xứ từ quê hương Dublin, tiếng địa phương là Bonavox, có nghĩa là “giọng ca ngọt ngào”. Anh nói: “Tôi là một nhà hoạt động, thực tâm tôi thấy những chuyện này rất nghiêm trọng và tôi đã rất giận dữ”. Những quyết định này đã giúp anh kiên trì theo đuổi sự nghiệp âm nhạc. “Chúng tôi thành lập ban nhạc trước cả khi biết chơi nhạc cụ”. Điều gắn kết họ với nhau là “sự hóm hỉnh” và “điều mà (chúng tôi) cùng đấu tranh chứ không chỉ là những điều (chúng tôi) cùng hướng tới”. Hai điều này đã giúp gắn kết họ lại trong những thời khắc khó khăn, dù họ rất nổi tiếng ở Ireland, nhưng danh tiếng không đưa họ tới thành công ở London. Phải chín năm sau họ mới có được hợp đồng biểu diễn đầu tiên ở London. Tuy vậy, điều đó cũng không có gì đáng nói, thông qua âm nhạc, họ truyền bá thông điệp của mình và cho tới tận giữa những năm 1980, họ vẫn chỉ nhận được một vài hợp đồng biểu diễn mà thôi. Tuy nhiên, tới năm 1985, cánh cửa đã rộng mở cho U2 khi lưu diễn chương trình mang tên “Conspiracy of Hope” của tổ chức Ân xá Quốc tế.

Từng trải qua bao khó khăn sóng gió trong sự nghiệp âm nhạc, đồng thời cũng là người phải chịu biết bao lời chỉ trích, gièm pha, nhưng điều đó không làm cho Bono chùn bước. Anh vẫn kiên trì tìm mọi cách nâng cao hiểu biết của mọi người về căn bệnh thế kỷ đồng thời thành lập quỹ giúp đỡ những người nghèo ở châu Phi. Và anh đã được đền đáp xứng đáng. Liệu bao nhiêu ngôi sao nhạc rock có thể thuyết phục cựu Bộ trưởng Tài chính của chính quyền Bush – Paul O’Neill – đi cùng với mình đến châu Phi để xem Mỹ có thể làm gì giúp họ? Theo dự kiến, Bono sẽ chỉ gặp những người ở Đảng Dân chủ là Bill Clinton và John Kerry. Nhưng anh còn được mời đến gặp đương kim Tổng thống George W. Bush và sau đó là thượng nghị sĩ Jesse Helms, người nổi tiếng vì đã chỉ trích các hoạt động trợ giúp xã hội. Helms xin lỗi Bono vì những gì ông ta đã làm trong quá khứ, thừa nhận những sai lầm của mình xung quanh nhận thức về căn bệnh thế kỷ AIDS, và hứa rằng Mỹ sẽ làm những gì cần thiết để giúp đỡ châu Phi. Hơn nữa, Bono còn được gặp Giáo hoàng Pope Paul II: họ trao đổi quà tặng. Giáo hoàng tặng Bono một chuỗi tràng hạt còn Bono tặng Giáo hoàng chiếc kính râm mà anh thường đeo khi chụp ảnh. Là người theo chủ nghĩa hiện thực xã hội, Bono không chỉ trông chờ sự giúp đỡ của một số người; châu Phi cần sự giúp đỡ của tất cả mọi người, mọi tầng lớp chính trị.

Kết thân và vận động hành lang chỉ là một phần công việc. Bono còn dành thời gian lăn lộn với thực tế. Điều đó làm cho anh trở thành người thực tế. Một trong những lý do khiến AIDS trở thành hiểm họa ở châu Phi là do sự kỳ thị dẫn đến chối bỏ. Bono là người rất lạc quan về triển vọng công việc của mình: “Không ai có thể làm tốt công việc một mình. Bản thân tôi đã tận mắt chứng kiến cảnh hàng đoàn người nằm dài chờ chết…”. Nhưng Bono vẫn kiên trì.

Là người theo chủ nghĩa hiện thực chính trị, Bono đã tận dụng hình ảnh của Mỹ ở bên ngoài như là một lý do để hỗ trợ châu Phi, “Thương hiệu Mỹ đã đủ làm mọi người choáng váng. Và tôi nói rằng có một cơ hội ở đây”. Đối với Bono, “cơ hội” chính là cung cấp viện trợ xóa đói giảm nghèo, chống bệnh dịch và cũng chính là sự tái khẳng định vị thế của Hoa Kỳ là sức mạnh của lương tâm chiến đấu vì những điều tốt đẹp, như nó đã làm với châu Âu thông qua kế hoạch Marshall. Những hành động này cũng được coi là bức tường thành vững chắc chống chủ nghĩa khủng bố; và còn có lợi ích khác nữa. “Rẻ hơn so với cuộc chiến đấu chống lại làn sóng khủng bố khi nó lan truyền”. Bono đã thấy Mỹ không còn có lựa chọn nào khác: “Chúa sẽ không chấp nhận [từ chối giúp đỡ] điều đó như một câu trả lời và lịch sử cũng sẽ không chấp nhận điều đó như một câu trả lời”.

Năm 2005, tạp chí Time phong tặng Bono danh hiệu “Nhân vật tiêu biểu của năm”, cùng với hai nhà từ thiện Bill và Melida Gates. Là người giàu nhất thế giới, Gates không bao giờ vô cớ khen ngợi người khác, nhưng với Bono thì khác, Gates không chỉ gửi tặng Bono những lời khen ngợi vì những cố gắng trong việc xóa đói giảm nghèo ở châu Phi mà còn sẵn sàng tài trợ cho quỹ One Campaign của Bono. “Anh ấy đúng là một thiên tài, một ca sĩ tuyệt vời”, Gate nói. Còn Jess Helms nói với tờ Time rằng: “Ngay khi nhìn thấy Bono, tôi đã biết rằng anh ấy là người thật thà. Thực tế, Bono dám đương đầu với những lời chỉ trích bởi anh ấy sẵn sàng làm tất cả mọi việc với bất kỳ ai (giống như Helms) để tìm cách cứu giúp những đứa trẻ đáng thương – những đứa bé đã thu phục được trái tim anh ấy.”

Là một chàng trai thuộc tầng lớp lao động đến từ Dublin, Bono hiểu rằng một thế giới mà trong đó “danh tiếng đồng nghĩa với tiền bạc” sẽ mang lại cho anh cơ hội được lên tiếng. Anh vui vẻ chấp nhận cách gọi của mình. “Từ ’trách nhiệm‘ nghe có vẻ lỗi thời, nhưng tôi cho rằng chúng ta phải suy nghĩ lại về từ ’trách nhiệm‘. Đó là một trách nhiệm và một đặc ân.”

Bono đã dạy chúng ta điều gì về quản trị ngược:

·      Tăng cường lòng tự tin bằng cách trở thành chuyên gia trong công việc bạn làm.

·      Tận dụng sự tự tin để hoàn thành tốt công việc trong một điều kiện khác.

·      Liên kết với những người có địa vị cao để có những thay đổi tích cực.

˜™

Bono là người biết sử dụng ảnh hưởng của mình để đat được mục đích. Ông biết cách thể hiện bản thân và khiến cho những ý tưởng của ông được lắng nghe, cho dù với những người trước đó không hề thích ông. Ông không chỉ áp đặt họ nhờ vào uy tín cá nhân mà còn thuyết phục họ bởi những lý luận đúng đắn. Bono luôn gặt hái được thành công vì ông biết cách phá bỏ những rào cản. Ông làm được điều đó nhờ sức mạnh của sự ảnh hưởng, điều mà những ai quan tâm đến kỹ năng quản trị ngược cần phải học hỏi.

Các chuyên gia nghiên cứu về ảnh hưởng từ góc độ hành vi thừa nhận rằng có hai cách để gây ảnh hưởng: thúc đẩy và lôi kéo. Thúc đẩy cho thấy một người nào đó bị bắt buộc bởi uy quyền hay bị thuyết phục bởi đạo đức. Người tiếp nhận cuối cùng phải chấp nhận những gì đang được sắp đặt. Chẳng hạn, một vị tướng ban ra mệnh lệnh và sự sắp xếp của ông ta phải được tuân thủ tuyệt đối. Tương tự, một giám đốc điều hành nảy ra sáng kiến và bằng quyền lực của mình, anh ta triển khai nó thông qua hệ thống, ít nhất là trong một khoảng thời gian ngắn. Thúc đẩy bắt nguồn từ quyền lực. Ngược lại, lôi kéo mang hàm ý thuyết phục, thường là do người lôi kéo có rất ít hoặc không có thẩm quyền. Đối phương là người chịu ảnh hưởng nhưng có quyền phủ quyết. Một kỹ sư sản xuất loại xoàng xĩnh có thể rơi vào loại này. Trong khi quyền chủ động thuộc về cấp cao hơn, thì những kỹ sư này phải được sự cho phép, tuân thủ và cam kết hoàn thành công việc. lôi kéo dựa vào khả năng thuyết phục. Quyền lực và thuyết phục là hai cách gây ảnh hưởng, chúng đều là công cụ quan trọng trong quá trình quản trị ngược.

Trọng tâm để gây ảnh hưởng là sự biến đổi, đó là điểm tựa mà nhờ đó các nhà lãnh đạo lèo lái công việc. Tại sao những người mà bạn cần gây ảnh hưởng lại không thay đổi? Các nhà quản lý cấp trung luôn phải tiên phong ở vị trí trung tâm để dự đoán, thích nghi, và theo đuổi thay đổi. Tầm ảnh hưởng là phương tiện để họ thuyết phục người khác chấp nhận. Ngay cả khi lãnh đạo cấp cao muốn duy trì sự ổn định, họ cũng luôn ủng hộ sự đổi mới theo một hình thức nào đó. Để giành chiến thắng, nhà lãnh đạo có thể sử dụng một hoặc nhiều cách trong số bảy cách được liệt kê dưới đây:

1.  Thông tin là những tin tức thu thập về tình huống hiện tại. Lý luận dựa trên những tin tức thiết thực là nền tảng tạo nên tính thuyết phục. Thông tin thu thập và trình bày để làm cơ sở dự báo những ảnh hưởng sắp xảy ra. Bạn có thể tham khảo những thông tin cơ sở này cho việc kinh doanh, giải thích một cách logic những điều bạn đang băn khoăn. Những bản báo cáo hay email chính là nguồn thông tin phổ biến. [Tóm lại: cần có thông tin].

2.  Uy tín là sự phản ánh của thuật lãnh đạo. Hơn cả sự quyến rũ, đó là sức hấp dẫn của nhà lãnh đạo đối với một người hoặc một nhóm người. Đó là một dạng của sự tự tin có thể lôi kéo mọi người và khiến cho họ cảm thấy hạnh phúc vì đã bị thuyết phục. Ảnh hưởng dựa trên uy tín sẽ mang tới cho nhà lãnh đạo vô số ý tưởng và sáng kiến vì ông ta mang tới sức hấp dẫn cho các cuộc tranh luận. [Tóm lại: phải có sức hấp dẫn].

3.  Đồng thuận là sự tham gia của những người khác nhằm tạo ra ảnh hưởng. Đó là một chiến thuật khả thi bởi nó sẽ gây ảnh hưởng đến nhiều người khác nữa. Rất ít nhà lãnh đạo có thể tự thân thuyết phục tất cả mọi người. Họ cần có đồng minh để tiến hành thảo luận cũng như thực hiện. Sự đồng thuận phải được thiết lập dựa trên số đông, với một động cơ đủ lớn cho số đông; chẳng hạn như việc phát triển một sản phẩm hay dịch vụ mới, hoặc tham gia một phong trào chính trị hay dân sự. [Tóm lại: tất cả phải đồng lòng].

4.  Thỏa hiệp là cùng nhau xem xét điểm khác biệt hoặc đối lập. Nói một cách đơn giản, thỏa hiệp nghĩa là cả hai bên cùng phải từ bỏ một thứ này để đạt được một thứ khác. Có thể, phía bên này phải hy sinh nhiều hơn phía bên kia một chút nhưng ảnh hưởng của sự thỏa hiệp lại khiến cả hai đều hài lòng và cùng tin rằng đã chiến thắng. Sự thỏa hiệp dựa trên thiện ý của hai bên, sẵn sàng lắng nghe cũng như xem xét vấn đề rõ hơn. Nó đòi hỏi sự tự nguyện, tự giác chú ý tới nhu cầu của người khác. [Tóm lại: cả hai cùng chiến thắng].

5.  Lý trí là công cụ của logic. Nó hấp dẫn nhờ có trí tuệ. Lý trí luôn hiệu quả khi mọi người chuyên tâm vào tình huống công việc. Nó sẽ không hiệu quả khi người ta để yếu tố tình cảm lấn át, đặc biệt là khi họ cảm thấy bị mất mát hoặc phải từ bỏ một cái gì đó. Lý trí là cơ sở cho tất cả các công việc kinh doanh; nó sẽ quyết định cho việc cần thay đổi hay không. [Tóm lại: nguyên nhân của hành động].

6.  Lôi kéo tình cảm xuất phát từ trái tim. Mọi sáng kiến thay đổi thành công đều phải lôi kéo được con tim, điều này ai cũng biết và nó thường được gọi là “tôi nhận được gì”. Việc thảo luận phải dựa trên tình cảm, mọi người sẽ làm việc rất tốt nếu biết rằng họ có quyền lợi cá nhân trong đó. Thảo luận sẽ chẳng có kết quả nếu người ta cảm thấy chẳng thu được gì. Tình cảm của con người được khơi gợi, và họ thấy nên thay đổi để hữu ích cho tổ chức. Kết quả sẽ ngược lại nếu mọi người cảm thấy bị mất mát hay phải làm việc vì trách nhiệm. [Tóm lại: Hãy khiến mọi người xúc động].

7. Ép buộc là sử dụng sức mạnh. Nghĩa là sự áp đặt nhờ có cấp bậc và quyền lực để tiến hành công việc. Nếu được sử dụng hợp lý, nó sẽ đảm bảo mọi thứ được vận hành đúng trật tự; ví dụ như luật pháp hoặc các quy tắc đạo đức. Nếu sử dụng không hợp lý, ép buộc sẽ trở thành vũ khí có hại trong tay kẻ có quyền nhưng thiếu kinh nghiệm. Cách khác để sử dụng sự ép buộc: khi doanh nghiệp rơi vào khó khăn, và không có sự lựa chọn nào khác, thì những người đứng ở vị trí lãnh đạo cấp cao có thể đưa ra những quy định nghiêm ngặt [Tóm lại: làm việc hay không].

Mỗi phương cách đều có tác dụng nhất định. Thông thường, một nhà lãnh đạo sẽ áp dụng cùng lúc một, hai, ba hoặc bốn cách. Ví dụ, trong khi cơ cấu lại tổ chức, tổng giám đốc sẽ đưa ra các kế hoạch kinh doanh (thông tin) nhưng ngay sau đó sẽ giải thích nguyên nhân và giải pháp (lý trí). Hiển nhiên là sếp sử dụng cảm xúc (lôi kéo tình cảm) và trực tiếp yêu cầu mọi người hỗ trợ (đồng thuận). Trong trường hợp khó khăn, nhấn mạnh vào việc có thực hiện hay không (ép buộc). Và sau đó, tác động có thể tạo nên rất nhiều thay đổi. Tuy nhiên, đối với người lãnh đạo, điều quan trọng là phải chú tâm vào kết quả và làm thế nào để đạt được kết quả đó.

Những người ở giữa chuỗi quản lý cần phải thận trọng với gì đang diễn ra trong doanh nghiệp/tổ chức của họ, cả bên trên và bên dưới họ. Họ cần theo sát mọi việc đang diễn ra. Thành thật mà nói, chẳng dễ gì làm được điều đó. Lịch làm việc của các nhà quản lý cấp trung vốn đã đầy đặc những cuộc họp hành, di chuyển, các bữa ăn trưa, ăn tối và thậm chí cả ăn sáng để bàn công việc. Bạn phải cố gắng lắm mới bớt được chút thời gian trong đám lịch làm việc dày đặc kia để ở bên người thân, đặc biệt là khi quản lý cấp trên luôn yêu cầu bạn phải có mặt 24/24. Dưới đây là một vài gợi ý cho bạn.

Các nhà quản lý rất giỏi vượt qua các chướng ngại vật, nhưng vấn đề là tầm nhìn của họ bị hạn chế so với các nhà lãnh đạo. Bằng cách dành thời gian đi dạo một vòng cả tòa nhà, ăn ở căng-tin, hoặc tham gia các hoạt động xã hội cùng với nhân viên, họ sẽ nắm bắt được nhịp đập của cuộc sống trong tổ chức. Tốt hơn là, họ phải sẵn sàng để lắng nghe và nói chuyện với mọi người. Nhân viên sẽ hiểu rằng nhà quản lý của họ lúc nào cũng sẵn sàng chia ngọt sẻ bùi với họ. Google, gã khổng lồ trong lĩnh vực tìm kiếm thông tin, còn tiến xa hơn một bước nữa: dành cho nhân viên những bữa ăn thịnh soạn miễn phí. Bằng cách này, Eric Schmidt, CEO của hãng, đã xây dựng nên cái gọi là “niềm đam mê’’ công việc và hỗ trợ cho các ý tưởng sáng tạo.

HÃY TÌM TÒI

Hòa đồng thôi chưa đủ, bạn còn cần phải hỏi mọi người xem điều gì đang xảy ra. Hãy tìm hiểu xem mọi người đang làm gì và mọi người làm việc như thế nào. Hãy hỏi khách hàng xem họ nghĩ thế nào và phản hồi như thế nào về sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp. Hãy nài xin các ý kiến và phản hồi các ý kiến đó. Howard Lester, CEO của công ty Williams Sonoma, nhấn mạnh rằng các nhà quản lý hàng đầu của ông thường dành rất nhiều thời gian trong các cửa hàng. “Chúng tôi cho rằng tất cả các câu trả lời đều nằm trong cửa hàng hoặc trong trung tâm chăm sóc khách hàng, nơi chúng tôi có thể nói chuyện trực tiếp với khách hàng”. Nhà lãnh đạo biết tìm tòi là người dễ dàng hòa hợp với doanh nghiệp/tổ chức mình.

TÔN VINH CÁC Ý TƯỞNG

Rất nhiều công ty nghĩ rằng mình là công ty cấp tiến, nhưng thực ra không phải như vậy. Một số ý tưởng không thực sự là những ý tưởng sáng tạo; nó chỉ là sự sao chép, rập khuôn mà thôi. Ngược lại, những công ty cấp tiến coi trọng sự đóng góp của mọi người. Họ tuyên dương những đóng góp của mọi người bằng hai cách – khích lệ và phần thưởng. Họ còn ghi tên của những người có công lên bảng tin được treo ở sảnh lớn tòa nhà hoặc trên các website. Họ có ngày tôn vinh để cảm ơn nhân viên vì những đóng góp cho sự phát triển của công ty. Việc làm này không chỉ diễn ra ở các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao mà ở tất cả các công ty trong các lĩnh vực sản xuất, hậu cần, y tế, chăm sóc sức khỏe, và dịch vụ.

Một lần tôi nhận được email của một thanh niên, xin lời khuyên của tôi về việc làm thế nào để sếp cậu ấy lắng nghe ý tưởng của cậu ấy. Như giải thích trong thư, cậu ta là người giao tiếp xã hội tốt nhưng cậu ta vẫn luôn tự hỏi làm thế nào để giao tiếp tốt hơn trong kinh doanh. Có vẻ như cậu ta làm mọi việc khá tốt, chăm chỉ làm việc, sẵn sàng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp khách quan của đồng nghiệp, nghĩ ra được những ý tưởng phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng tình huống mà cậu ta gặp phải – không thể kết nối được những ý tưởng ấy với cấp trên của mình – là rất phổ biến, đáng buồn là nó xảy ra với hầu hết chúng ta. Hậu quả của việc thất bại trong giao tiếp có thể rất tai hại. Do vậy, hãy xem cần phải làm gì để cấp trên lắng nghe ý kiến của bạn.

AM HIỂU THỰC TẾ

Như chúng ta đã thấy, Bono biết rằng mình có thể chạm đến lương tâm của các nhà hoạch định chính sách bằng cách phô bày thực tế. Do đó, quan trọng là phải chính xác. Một lời phát biểu sai hoặc một sự thật không hoàn toàn chính xác sẽ trở thành vũ khí cho những người chống lại bạn công kích bạn trong các cuộc tranh luận. Trên thương trường cũng tương tự. Nếu bạn đưa ra một sản phẩm, một quy trình hoặc một dịch vụ mới, bạn phải biết chắc chắn rằng nó có lợi cho công ty (cải thiện kết quả kinh doanh) cũng như kinh nghiệm làm việc (cải thiện điều kiện làm việc) như thế nào. Hãy chắc chắn rằng bạn đã lường đến sự cạnh tranh trong bản phân tích. Cũng giống như những ý tưởng, công ty không hoạt động trong một môi trường lý tưởng.

PHÁT TRIỂN CÂU CHUYỆN CỦA BẠN

Trước khi ném bóng, bạn cần chuẩn bị thật tốt. Kiểm nghiệm thực tế chỉ là bước một. Hãy phát triển tranh luận, dưới cả hình thức viết và nói, diễn tả ý tưởng của bạn trong môi trường kinh doanh. Bạn có thể khéo léo trong phần trình bày của mình: kể chuyện, vẽ tranh hay diễn kịch, ngâm thơ. Điều bạn cần làm là thể hiện ý tưởng của mình một cách sống động, không chỉ đơn giản là các số liệu kinh doanh mà còn cả việc liệu ý tưởng ấy có ý nghĩa như thế nào đối với mọi người – nhân viên, khách hàng và cổ đông. Ngoài ra, hãy chắc chắn rằng bạn ngưng 30 giây trước khi bắt đầu bài thuyết trình để nắm bắt thực chất ý tưởng của mình. Mọi người sẽ lắng nghe những gì bạn nói và muốn biết cái gì đang diễn ra.

TẠO ĐỒNG MINH CHO
NHỮNG Ý TƯỞNG CỦA BẠN

Vinh quang luôn dành cho những kẻ viễn chinh đơn độc. Nhưng thực tế là những kẻ viễn chinh đơn độc thường hay bị đè bẹp, vì thế bạn cần có đồng minh. Hãy bắt đầu ươm mầm ý tưởng của bạn qua các nhân viên dưới quyền. Hãy giành chiến thắng trong những cuộc tranh luận cũng như làm gì đó có lợi cho họ, ví dụ như ủng hộ ý tưởng của người nào đó trong số họ. Tạo đồng minh là cả một nghệ thuật, càng tạo được nhiều đồng minh, bạn càng gặt hái được nhiều thành công. Và nếu đang tìm đường thăng tiến trong chính doanh nghiệp/tổ chức của mình, bạn phải biết rằng mang mọi người đến bên nhau là việc rất quan trọng để lãnh đạo thành công. [Chi tiết vấn đề này sẽ được bàn thảo kỹ hơn trong chương sau].

TÁC ĐỘNG ĐẾN KHÁCH HÀNG

Với nhà quản lý cấp trung, đồng minh lớn nhất của chúng ta có lẽ là những người mà bạn bán hàng và phục vụ – khách hàng của bạn. Nếu đưa ra ý tưởng của bạn theo những gì khách hàng yêu cầu, bạn sẽ có cơ hội được lắng nghe. Khi làm theo ý kiến của khách hàng, bạn trở thành người ủng hộ của họ. Bạn đạt được điều mà bạn nghĩ và hy vọng là tốt cho mọi người. Lý lẽ áp dụng cho khách hàng nội bộ cũng tương tự như vậy. Scott Cook, người sáng lập hãng Intuit, nói rằng ý tưởng phần mềm kế toán Quickbooks không đến từ “phòng nghiên cứu và phát triển”. Ngược lại, nó đến từ việc “chúng ta muốn hiểu rõ về khách hàng và khách hàng tiềm năng hơn bất cứ ai”.

TIẾP TỤC CỐ GẮNG

Rất nhiều ý tưởng hay đã bị bác bỏ ngay từ đầu khi có ai đó nói không. Điều đó thật đáng xấu hổ bởi thường thì câu trả lời “không” đầu tiên cũng chính là tín hiệu tích cực cho thấy bạn có thể sẽ đạt được điều gì đó tốt đẹp. Hãy tìm hiểu lý do tại sao ý tưởng này lại bị từ chối. Có lẽ bạn cần chỉnh sửa một chút ý tưởng của mình, thêm một số yếu tố mới hoặc kết hợp với ý tưởng của ai đó. Bạn sẽ không bao giờ biết trừ phi bạn kiên trì với ý tưởng đó. Nếu bạn kiên trì cố gắng, thì sớm muộn bạn cũng sẽ giành được chiến thắng. Nói cách khác, ý tưởng của bạn sẽ không quá bay bổng, còn sự nghiệp sẽ thăng tiến. Doanh nghiệp/tổ chức cần những người lãnh đạo dám nghĩ dám làm, không dừng bước trước khó khăn, trở ngại; nghịch cảnh chính là người thầy tuyệt vời nhất của chúng ta.

Nếu liếc qua những mẩu quảng cáo tuyển vị trí quản lý cấp trung, bạn sẽ thấy luôn có yêu cầu về “kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và tạo dựng mối quan hệ”. Cụm từ này tóm lược cách cư xử mà những người lãnh đạo muốn dẫn dắt mọi người cần phải có: khả năng tạo dựng quan hệ và gây ảnh hưởng lên người khác. Trong khi quảng cáo tuyển dụng liệt kê những năng lực cần thiết cho vị trí lãnh đạo (marketing, điều hành, tài chính), thì nó cũng nhấn mạnh vào sự cần thiết phải tuyển được những người lãnh đạo biết cách làm việc với mọi người. Quản lý cần đến năng lực làm việc, lãnh đạo cần đến năng lực thu phục lòng người. Đó là điểm mấu chốt của bất cứ vị trí lãnh đạo nào.

Không khó tìm được những người có thể đọc thông viết thạo các báo cáo tài chính, những con số rối rắm, nhưng không dễ tìm được những người có thể giao tiếp, gây ảnh hưởng và tạo dựng mối quan hệ tốt với mọi người. Một phần của khả năng này là trí tuệ xúc cảm (EQ); như bạn đã biết trong các chương trước, chỉ số EQ phản ánh khả năng hòa hợp với những người khác. Trí tuệ xúc cảm tốt là yếu tố cần thiết để giao tiếp tốt, đặc biệt là khi cần gây ảnh hưởng đến những người khác. Bạn cần kết nối với mọi người một cách rất nhân văn trước khi đưa ra quan điểm, sau đó là những lý giải cho quan điểm đó và đề nghị mọi người giúp đỡ. Hãy xem xét những gợi ý sau:

NHẤN MẠNH VÀO KHÍA CẠNH CON NGƯỜI

Quản lý là kỷ luật tập trung vào việc thực thi để giành được những kết quả mong muốn. Không có con người thì không thể có quản lý. Đối với rất nhiều doanh nghiệp/tổ chức, “con người là nguồn tài nguyên có giá trị nhất” chỉ là khẩu hiệu sáo rỗng, bởi các nhà lãnh đạo cấp cao điều hành thường chỉ dựa vào điểm cốt yếu, chứ không dựa vào con người. Ngược lại, các doanh nghiệp/tổ chức thành công thường làm theo cách đối lập: đặt mọi người vào vị trí mà ở đó họ có thể phát huy năng lực của mình và gặt hái thành công. Các nhà quản lý dẫn dắt cuộc nói chuyện; họ kết nối với mọi người và do đó gây ảnh hưởng đến các mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp.

CHẤP NHẬN QUAN ĐIỂM MỚI

Cần nghiêm túc xem xét cách xử lý tình huống của nhân viên. Những nhà quản lý giàu kinh nghiệm có thể nghĩ rằng họ biết cách giải quyết đúng bởi họ đã làm như vậy từ rất lâu. Làm như vậy, họ đã cắt đứt bất cứ cuộc thảo luận nào, hoặc tệ hơn, họ ngăn cản nhân viên xem xét vấn đề hoặc cơ hội theo quan điểm mới. Nếu muốn gây ảnh hưởng với ai đó, trước tiên bạn phải hiểu người đó. Và sự hiểu biết bắt đầu từ việc cho và nhận, và thừa nhận ít nhất là một cách tiếp cận mới.

CHIA SẺ NHỮNG Ý TƯỞNG

Lý do khiến mọi người thường ngại ngần với những nhân viên bán hàng là bởi họ không muốn bị thuyết phục. Nhà lãnh đạo thì không thể như vậy. Giống như những nhân viên bán hàng thành công, họ cần dành thời gian để tạo dựng mối quan hệ khiến những người khác có thể nhìn thấy những ích lợi từ ý tưởng. Thứ hiệu quả nhất là quan điểm cá nhân, ví dụ như cái đó có lợi gì cho tôi? Nếu bộ phận của bạn đang tiến hành tái cơ cấu, nhà quản lý phải tìm cách cho mọi người thấy lợi ích của việc tái cơ cấu ở các mặt như thời gian, quy trình và hiệu quả. Điều này không dễ nhưng thật sự cần thiết.

THỂ HIỆN LÒNG NHIỆT HUYẾT

Người có ảnh hưởng chính là người nhiệt tình. Đó là kết quả của sự kết nối cảm xúc. Chẳng gì khiến cho việc kết nối tốt hơn lòng nhiệt tình. Hãy nghĩ tới Teddy Roosevelt. Hình ảnh nụ cười rạng rỡ và ánh mắt lấp lánh đã thuyết phục bạn rằng ông muốn được gánh vác trách nhiệm. Lòng nhiệt tình của ông có sức hấp dẫn không thể cưỡng lại được. Mọi người muốn những người lãnh đạo mình phải nhiệt tình bởi nếu họ không nhiệt tình thì cái gì sẽ thu hút để mọi người đi theo họ?

Gây ảnh hưởng lên người khác để hoàn thành những mục tiêu lãnh đạo là trọng tâm của việc đạt được kết quả. Không một nhà lãnh đạo nào, đặc biệt là những nhà quản lý cấp trung, có thể làm tất cả mọi việc một mình; họ cần sự hỗ trợ của các thành viên trong nhóm hoặc trong doanh nghiệp/tổ chức để gặt hái thành công. Điều đó giải thích tại sao khả năng giao tiếp đối mặt, kết nối với nhau lại quan trọng như vậy trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đều không có đủ những nhà lãnh đạo biết cách kết nối với nhân viên để có thể khơi gợi niềm hy vọng và khát vọng của nhân viên. Họ muốn làm việc bởi nó quan trọng đối với cá nhân họ. Đó là ảnh hưởng của lãnh đạo và là nhu cầu rất cao ở khắp mọi nơi. Yếu tố quan trọng để thông qua ý tưởng của bạn là cách bạn trình bày nó. Đôi khi trao đổi cá nhân lại là tốt nhất. Nhưng những lần khác thì bạn nên sử dụng cách thức chính thống. Khi bạn xây dựng cách tiếp cận cho phần trình bày của mình, thì hãy suy ngẫm về những điều sau:

NÓI VỀ LỢI ÍCH

Bạn nên kết nối với người nghe bằng cách tập trung vào những gì là quan trọng đối với họ. Hãy nói về ý tưởng của bạn, rằng sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ này sẽ làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn, tốt đẹp hơn và đầy đủ hơn như thế nào. Chẳng hạn, hãy nói về những cải tiến. Hãy kể chuyện những câu chuyện nhẹ nhàng và dễ đi vào lòng người. Phương pháp mà các doanh nhân thường áp dụng để khích lệ nhân viên là kể chuyện. Không chỉ nói về các kế hoạch kinh doanh, họ còn nói về chuyện sản phẩm và dịch vụ của họ sẽ làm cho cuộc sống của khách hàng dễ chịu hơn như thế nào.

LÀM CHO Ý TƯỞNG CỦA BẠN
TRỞ NÊN HẤP DẪN

Mọi người thường thích bị thuyết phục. Họ sẽ không thừa nhận một cách công khai, nhưng rất nhiều người trong chúng ta muốn bị thuyết phục. Họ sẽ dựng nên rào chắn, nhưng nếu bạn đủ sức hấp dẫn, bạn sẽ vượt qua được. Do đó, hãy làm cho các ý tưởng của bạn trở nên nóng bỏng. Hãy nói về việc các ý tưởng sẽ giúp người nghe như thế nào hoặc khiến cho đồng nghiệp của anh ta phải ghen tị ra sao. Hãy cho mọi người lý do để tin vào những gì bạn đang nói. Chẳng hạn, thu thập lời chứng thực của khách hàng giống như những nhân viên bán hàng vẫn hay làm. Bằng cách thêm thắt những yếu tố tin cậy vào ý tưởng của bạn, cùng với lòng nhiệt tình và sự lanh lợi, khiến cho nó nổi bật lên, và bạn sẽ làm tăng cơ hội cho ý tưởng được chấp nhận.

TẠO SỰ CẤP BÁCH

Tất cả những người bán hàng sẽ đều nói với bạn rằng nếu bạn dành cho khách hàng quá nhiều thời gian, hoặc không đủ thời gian, thì họ sẽ không thể kết thúc thương vụ. Do đó, bạn muốn nói về sự cần thiết phải hành động kịp thời. Sự cấp bách cần phải ngụ ý rằng bạn đưa cho mọi người lý do để ủng hộ ý tưởng của bạn. Đừng quá nhấn mạnh đến tiến độ công việc, trừ phi đó là một việc cực kỳ cấp thiết, nhưng hãy để cho mọi người biết rằng, chấp thuận ý tưởng của bạn là việc làm thông minh.

 Bạn trình bày ý tưởng như thế nào phụ thuộc vào việc bạn sẽ trình bày cho ai nghe. Nếu phải trình bày trước ban giám đốc, bạn cần phải chuẩn bị một bản báo cáo chính thống. Nếu chỉ phải trình bày với đồng nghiệp, bạn chỉ cần nói miệng. Tương tự đối với khách hàng. Nói cách khác, bạn có thể xây dựng một bản báo cáo chi tiết phù hợp với người nghe và sau đó thêm vào bài thuyết trình những câu chuyện. Kể cho họ nghe chuyện ý tưởng của bạn sẽ làm cho cuộc sống của họ tốt hơn ra sao. Chẳng hạn, nếu bạn đề xuất quy trình mới, hãy nói về việc mọi thứ sẽ như thế nào khi quy trình đó được thực thi. Hãy nói về việc họ sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc như thế nào. Nếu bạn đưa ra ý tưởng cho một sản phẩm mới, hãy tập trung vào việc sản phẩm đó sẽ mang lại lợi ích cho cuộc sống của họ như thế nào.

Không phải tất cả các ý tưởng đưa ra đều khả thi. Nó có thể quá tốn kém, quá khó thực hiện, hoặc không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Nhân viên và nhà quản lý cần phải cùng nhau tìm ra ý tưởng khả thi nhất. Họ cần phải hiểu rõ quan điểm của người khác. Cả hai cũng cần phải lắng nghe nhau. Và tất nhiên, điều này chỉ có thể xảy ra khi nhà quản lý và nhân viên tin tưởng lẫn nhau; lòng tin không phải tự nhiên mà có được, mà phải gây dựng dần dần. Vậy gây dựng bằng cách nào? Bằng cách thể hiện sự tôn trọng ý tưởng cũng như tôn trọng người đưa ra ý tưởng. Nói cách khác, bất đồng chắc chắn sẽ xảy ra, nhưng bất đồng chỉ nên tập trung vào ý tưởng chứ không phải vào người đề xuất ý tưởng. Những sự công kích cá nhân không chỉ là hành động đáng xấu hổ, mà còn làm ảnh hưởng đến kết quả công việc bởi nó khiến người ta phân tâm với công việc hiện tại – vì còn bận nói xấu người khác.

Tiến sĩ Susan Desmond-Hellmann nhận thức được rằng những kinh nghiệm của một bác sĩ chuyên khoa ung thư của bà chỉ có thể giúp cho hàng trăm bệnh nhân ung thư; nhưng là một nhà nghiên cứu, bà có thể cứu giúp hàng nghìn người. Và đó là con đường bà lựa chọn, trở thành Giám đốc phát triển sản phẩm cho hãng dược phẩm Genentech, nay là một bộ phận của tập đoàn dược phẩm nổi tiếng Thụy Sĩ Roche. Như tờ Wall Street Journal đưa tin năm 2004, tiến sĩ Desmond-Hellmann là người đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu công nghệ vi sinh nhằm chữa trị ung thư. Cùng với các đồng nghiệp, tiến sĩ đã giúp Genentech đưa ra thị trường ba loại thuốc chữa trị ung thư chỉ trong vòng chưa tới mười năm.

Khả năng thông qua những ý tưởng của bạn liên quan đến việc bạn thể hiện bản thân mình như thế nào. Khi mọi người tin tưởng bạn, họ cũng sẽ đón nhận ý tưởng của bạn. Do vậy, bạn phải nỗ lực, tìm cách chứng minh rằng bạn có thể thực hiện những gì bạn nói. Cách bạn giải quyết công việc và giải trình những vấn đề liên quan nói lên rất nhiều điều về kỹ năng lãnh đạo của bạn. Khi bạn là người đáng tin cậy, mọi người sẽ muốn nghe những gì bạn nói.

ẢNH HƯỞNG VƯỢT CẤP

Một trong những thay đổi lớn nhất và có vẻ kéo dài nhất trong bối cảnh quản lý là sự chuyển biến của xu hướng bợ đỡ trong doanh nghiệp. Xu hướng này ảnh hưởng trực tiếp đến các nhà quản lý cấp trung. Sự phân cấp đã làm bùng nổ các tổ chức tuyến tính, trong đó chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao, còn lại là các nhà quản lý cấp trung. Hải quân Hoa Kỳ đã áp dụng mô hình này trong hàng thập kỷ; số lượng Đô đốc Hải quân rất ít, còn đại đa số là các hạ sĩ quan và những người trực tiếp chiến đấu. Trong lĩnh vực tư nhân, một số tổ chức sử dụng mô hình ngang – ví dụ như các công ty dịch vụ chuyên nghiệp hoặc các công ty quảng cáo. Ở đây, lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm quản lý, còn công việc tư vấn và sáng tạo thì do các tư vấn viên và chuyên viên thực hiện. Họ đánh giá kết quả công việc dựa vào chất lượng và tính thực thi của những ý tưởng này đối với khách hàng. Và đó là quan điểm tổ chức tuyến tính – nhóm làm việc nhiều hơn, quyền tự chủ cao hơn và đổi mới nhiều hơn. Trái lại, trừ khi doanh nghiệp này được quản lý thật tốt, nếu không sẽ nảy sinh rất nhiều vấn đề. Bạn cần có những nhà quản lý kiên quyết để dẫn dắt doanh nghiệp, nếu không bằng quyền lực thì phải bằng danh tiếng.

Ảnh hưởng vượt cấp nằm ngoài khả năng và quyền hạn của bạn, nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thực tiễn. Nghệ thuật xuất phát từ khả năng có thể nắm bắt được tình huống và thấu hiểu mọi người. Thực tiễn xuất phát từ kiến thức và kinh nghiệm giải quyết công việc. Nghệ thuật và thực tiễn là hai yếu tố mà bất cứ ai muốn trở thành lãnh đạo cũng cần phải trau dồi.

Cộng đồng y học là ví dụ điển hình về tầm ảnh hưởng mà không có sự phân cấp. Các bác sĩ dễ dàng học hỏi, kế thừa kết quả nghiên cứu của các bác sĩ khác bởi vì những vị bác sĩ này đều rất nổi tiếng, được kính trọng và đã đạt được những thành công đáng kể. Các nghiên cứu và liệu pháp điều trị mới thường xuất phát từ các trường đại học nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Phương pháp điều trị mới được triển khai trong các bệnh viện, những cơ sở chữa bệnh tư nhân, nơi hầu như tất cả các bệnh nhân đều nhận được sự chăm sóc. Ngoài thâm niên trong việc điều trị bệnh nhân, thì những cơ sở tư nhân thực chất không có quá nhiều sự phân cấp. Các liệu pháp điều trị có hiệu quả sẽ được truyền bá vì các bác sĩ lưu giữ kết quả bằng văn bản, trình bày ở hội thảo và tuyên truyền trong nội bộ. Thâm niên làm việc là một chuyện, nhưng chúng ta có được nó bởi vì họ được lắng nghe. Trong quá trình nghiên cứu, các bác sĩ không cần hỏi ý kiến, họ chỉ cần ghi chép đầy đủ những tiến triển trong quá trình thực hiện của mình cũng như khả năng liên kết với đồng nghiệp. Nói cách khác, người đó có ảnh hưởng.

Ảnh hưởng vượt cấp trong doanh nghiệp vừa dễ vừa đòi hỏi sự khéo léo. Dễ bởi vì nó thường được phê chuẩn từ trên xuống. Ví dụ, rất nhiều công ty đang áp dụng nguyên tắc quản lý dây chuyền bởi vì nguyên tắc này không chỉ áp dụng được trong quá trình sản xuất mà còn trong các hoạt động như tài chính, tiếp thị và mua bán. Quy định của phương pháp quản lý này đòi hỏi các nhà quản lý phải chỉ bảo các nguyên tắc cho tất cả mọi người ở các bộ phận khác nhau hoặc ở toàn bộ công ty. Đây chính là nơi áp dụng phương pháp quản lý này một cách triệt để bởi vì chúng ta phải thuyết phục mọi người rằng việc quản lý bằng cách này tốt hơn và tại sao. Quản lý dây chuyền là một trong rất nhiều sáng kiến (như Sáu Sigma và Bảng đánh giá cân bằng), nó phụ thuộc nhiều vào ảnh hưởng hơn là mệnh lệnh. Những ảnh hưởng này đòi hỏi sự kết hợp khéo léo giữa sự tinh thông và kỹ năng. Dưới đây là một số gợi ý:

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

Chắc bạn biết một câu thành ngữ “vào hang cọp mới bắt được cọp”. Câu này là gợi ý cho những người muốn thuyết phục người khác. Bạn cần nắm rõ tình hình trước khi tham gia. Việc đánh giá tình hình yêu cầu bạn phải biết rõ những người liên quan. Phải xem xét làm rõ những người mà có thể sẽ ủng hộ bạn cũng như phản đối bạn. Hãy nghiên cứu những gì đã xảy ra. Ví dụ, liệu bộ phận này đã thử áp dụng sự thay đổi quy trình hay chưa? Nếu có thì thay đổi cái gì và không thay đổi cái gì. Hãy đặt câu hỏi để tìm hiểu những điều bạn cần biết. Sự thay đổi thường không thành công ngay bởi vì nó hay bị áp đặt hơn là được kế thừa. Kế thừa đòi hỏi sự đồng thuận, những người tạo ra ảnh hưởng thường phấn đấu vì sự đồng thuận.

SẴN LÒNG GIÚP ĐỠ

Thay đổi là việc gây phiền toái, và thậm chí khi mọi người đồng ý thay đổi thì họ cũng cần được khích lệ. Những cá nhân thành công tạo ra ảnh hưởng, bản thân họ luôn sẵn sàng. Họ không trốn tránh, họ có mặt trong khó khăn, đưa ra lời khuyên, chỉ dẫn và dạy dỗ. Họ tạo nên một nhóm các chuyên viên đào tạo, thực tế, đây là phương pháp Six Sigma. Những chuyên viên đào tạo giỏi là những người mang đai đen, họ đi khắp công ty và đưa ra những bài học, hướng dẫn những người mang đai xanh. Những học viên mang đai xanh này là những người ở mức thang đầu tiên trong quy trình vượt trội Six Sigma.

THUẬT LẠI NHỮNG CÂU CHUYỆN

Chúng tôi muốn nói đến những ý tưởng dựa trên khả năng của mỗi người. Khi những dữ liệu có thể làm rõ thêm một quyết định thì chúng lại hiếm khi khiến chúng ta hứng thú. Chính những kinh nghiệm cá nhân mới đóng vai trò quyết định. Mọi người thường chỉ muốn trải nghiệm những việc mang lại lợi ích cho mình. Và cách tốt nhất để thể hiện điều đó là thông qua các câu chuyện. Người có kinh nghiệm sẽ chia sẻ những câu chuyện về tấm gương đã thành công nhờ việc dám chấp nhận đổi mới. Quan trọng là những câu chuyện này phải chân thật và thể hiện được những thách thức cũng như kết quả thu được.

SỐNG MỘT CÁCH KHIÊM TỐN

Đức tính tồi tệ nhất mà những người có quyền lực không nên có chính là sự kiêu ngạo. Nếu cứ thể hiện thái độ biết tuốt, cái gì cũng “ôi dào, đơn giản” thì chắc chắn mọi người sẽ ném đá và lôi bạn xuống trước khi bạn hoàn thành cuộc họp lần đầu tiên. Nên nhớ rằng, rất ít người trong chúng ta muốn thay đổi, chúng ta muốn mọi thứ xung quanh mình phải ổn định, nhưng lại muốn thay đổi với người khác. Do đó, nếu bạn muốn thuyết phục người khác rằng mọi thứ sẽ tốt đẹp hơn thì hãy thực hiện một cách khiêm tốn, vì điều đó sẽ giúp bạn thành công. Ví dụ như Đạt Lai Lạt Ma – nhà lãnh đạo tinh thần nổi tiếng của nhân dân Tây Tạng – phải sống lưu vong. Bởi thế, sự ảnh hưởng lớn lao của ngài chính là tấm gương mẫu mực của bản thân, đó là một cuộc sống đầy khiêm nhường và sùng tín thể hiện lòng từ bi cao cả giành cho những số phận đau khổ ở quê nhà.

Với bất kỳ nhà lãnh đạo cấp trung nào, tạo ra được ảnh hưởng đối với người xung quanh là cả một quá trình hoạt động lâu dài. Để thực hiện được điều đó đòi hỏi phải có sự tận tụy, tính kỷ luật và lòng kiên nhẫn để phấn đấu vì mục tiêu lâu dài. Có rất nhiều cách để tạo ra uy quyền của bản thân, vì thế bạn có thể áp dụng một số bước hoạt động để thuyết phục và tạo ra ảnh hưởng với mọi người. Dưới đây là một ví dụ về các bước hoạt động nhấn mạnh vào trường hợp kinh doanh – đó là, chúng ta phải làm gì để thực hiện được những mục tiêu của mình. Bài học này đã được rút ra sau nhiều lần áp dụng thử nghiệm những bước hoạt động mà các nhà thương lượng và lãnh đạo có kinh nghiệm đã sử dụng hết lần này đến lần khác. Khi thực hiện từng bước nêu trên, đôi khi bạn sẽ thấy mình rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan thậm chí là trở về vạch xuất phát. Vấn đề ở đây là hầu hết các môi trường làm việc đều luôn thay đổi, và những nhà lãnh đạo cần phải chuyên nghiệp hơn để nhận ra sự thay đổi đó và bằng mọi cách nâng dần tầm ảnh hưởng.

NHẬN THỨC KHÁI QUÁT

Trước hết hãy tìm hiểu những gì đang diễn ra trong công ty. Chẳng hạn đối với những cơ quan đang trong giai đoạn chuyển đổi, như là tái tổ chức hoặc đang chờ giải quyết sáp nhập? Các nhà lãnh đạo cần xác định rõ những khó khăn khách quan mà tổ chức đang phải đối mặt như các đối thủ cạnh tranh, xu hướng trong và ngoài nước và tình hình hiện tại của nền công nghiệp. Một trong những yếu tố cần thiết để nhận biết một đơn vị kinh doanh hoạt động tốt không đó là những nhân viên say mê với công việc, họ có tin tưởng quản lý hay có cảm thấy thoải mái khi làm việc trong tổ chức đó hay không? Trả lời được hết những câu hỏi này sẽ giúp bạn hình thành nên tư duy của một nhà lãnh đạo.

NHẬN ĐỊNH CÁC ƯU, KHUYẾT ĐIỂM

Khám phá được những nhân tố ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mức độ ảnh hưởng của bạn. Những yếu tố này có thể là yếu tố kinh tế, chính trị, hoặc con người. Ví dụ, nếu bạn thiên về ủng hộ vấn đề tái tổ chức nhưng không khí công ty vô cùng căng thẳng, chẳng ai muốn nghe bạn trình bày, thì tốt nhất hãy tự thuyết phục mình trước. Ngoài ra, bạn nên xác định rõ những ai ủng hộ cũng như phản đối mình. Sự bất đồng sẽ xảy ra ở những tổ chức hùng mạnh nhất; sự thật thì những nhà lãnh đạo dù tài năng đến thế nào đi chăng nữa vẫn phải đối mặt với những người chống đối. Chính điều này sẽ tạo cơ hội giúp họ phát triển và biến những bí quyết tạo ra ảnh hưởng của họ đi vào thực tế.

VẠCH RA CHIẾN LƯỢC

Tập trung vào những gì có thể phát triển công ty của bạn. Nhấn mạnh rằng những lý lẽ của bạn dựa trên những số liệu thực tế. Hãy chứng tỏ cho mọi người thấy những giá trị mà kế hoạch đó mang lại cho công ty. Thực tế, nếu bạn không biết cách áp dụng những giá trị của bản thân thì chắc chắn bạn sẽ không thể tạo ra ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh. Một nhà hiền triết vĩ đại với phương châm phát triển không ngừng – Kaizen – Masaaki Imai đưa ra định nghĩa về gemba (tiếng Nhật có nghĩa là “nơi đích thực”), một nơi mà sản phẩm và dịch vụ được hình thành (Gemba). Theo Imai, “quản lý phải duy trì mối liên hệ chặt chẽ với những cơ sở thực tế của khái niệm Gemba để từ đó giải quyết bất cứ vấn đề nào phát sinh”. Đó là một lời khuyên đúng đắn cho những ai muốn phát triển đường lối mới trong kinh doanh. Hãy tìm ra điểm mấu chốt trong những lý lẽ của bạn từ đó thể hiện cách khiến mọi việc trở nên tốt đẹp hơn đối với khách hàng, nhân viên cũng như công ty của mình. Điều quan trọng nhất đó là nên tránh những lời chỉ trích cá nhân. Đó là cách giải quyết vấn đề mất điểm nhất. Bằng cách tập trung vào giá trị, bạn sẽ khiến cho quan điểm kinh doanh của bạn nâng lên một mức cao hơn.

HÌNH THÀNH QUAN ĐIỂM KINH DOANH

Sự thật khiến những lời thuyết phục trở nên dễ dàng hơn. Hãy học cách tìm ra những đặc trưng và lợi ích mà những sáng kiến của bạn mang lại. Liên hệ với tiến trình cải thiện tổ chức, nếu áp dụng nguyên tắc trên chúng ta có thể tiến hành mọi việc nhanh hơn, tốt hơn, dễ dàng hơn và ít tốn kém hơn. Bảo đảm rằng bạn đã liên kết những định hướng kinh doanh với quyền lợi cá nhân. Hãy giải thích tại sao điều này lại tốt hơn cho mỗi người. Hãy phân tích những lợi ích mà ý tưởng mang lại cho họ. Việc làm này không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió. Thực tế, những ý tưởng tuyệt vời của bạn đồng nghĩa với việc một số cá nhân nào đó sẽ mất sự thoải mái và quyền quyết định. Nếu bạn gặp phải trường hợp này, hãy tìm cách tối đa hóa quyền tự quyết của họ trong một số lĩnh vực khác. Ví dụ, quy trình quản lý dây chuyền đòi hỏi một tư duy ở mức độ cao, khả năng quyết định và quyền tự chủ phù hợp với các điều kiện xung quanh.

KHẮC PHỤC TRỞ NGẠI

Không phải mọi thứ lúc nào cũng tốt đẹp cả. Có thể bạn đang tiến hành công việc rất trôi chảy, gần như chẳng có trở ngại nào thì đột nhiên tai họa ập xuống. Việc này có thể xảy ra do sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh mới, một cán bộ quản lý mới đột nhiên được bổ nhiệm hoặc chỉ đơn giản là việc thay đổi xu hướng kinh doanh. Hãy sẵn sàng xem lại những lý luận chiến lược của bản thân đồng thời tìm ra những nhân tố mới. Bạn cũng có thể lường trước những khó khăn, trở ngại đến với mình. Phát triển những chiến lược của bản thân để vượt qua các trở ngại trước mắt. Chiến lược càng thiết thực cũng như bạn càng thể hiện sự kiên trì của mình thì bạn sẽ càng có nhiều cơ hội vượt qua những khó khăn trên con đường sự nghiệp.

CHIẾM LẤY CẢM TÌNH

Miễn là những lý luận của bạn dựa trên thực tế thì bạn có thể biến nó thành sự thật. Bước ra khỏi phòng họp, chẳng ai trong chúng ta cảm thấy phấn khởi với những đề xuất chiến lược. Chúng ta luôn cảm thấy hứng thú với việc tạo ra sự khác biệt tích cực cho bản thân, cho nhóm và cho cả công ty của mình. Tán dương những lợi ích đầy tiềm năng đối với mỗi cá nhân cũng như liệt kê được những quyền lợi mà mỗi cá nhân có thể nhận được từ những chiến lược của bạn. Đó là yếu tố cần thiết giúp bạn bảo vệ những sáng kiến của mình vượt qua mọi rào cản. Mọi người muốn thấy được nhiệt huyết của bạn. Tất nhiên, đôi lúc mọi thứ không theo ý bạn, nhưng liệu những thứ bạn làm có phải là để hình thành nên những lý luận của cá nhân bạn hay không, điều đó giống như việc năng lực của tôi sẽ được bộc lộ như thế nào khi đặt tôi công việc cụ thể tạo cơ hội để tôi thăng tiến và phát triển. Bạn luôn cố gắng hoàn thành công việc bằng sự tận tụy của mình chứ không phải làm vì nghĩa vụ. Khi bạn chiếm được thiện cảm của mọi người thì những mục tiêu đều có thể dễ dàng đạt được cũng như khả thi hơn.

ĐÔI BÊN CÙNG CÓ LỢI

Bạn muốn chiến thắng những lý lẽ của mình. Bạn cũng muốn mọi người hiểu lý do mà bạn đã lựa chọn, bạn cũng muốn chắc chắn rằng mọi người sẽ ủng hộ bạn, chứ không đơn giản là đưa ra những ý kiến suông. Một cách giúp bạn đảm bảo rằng tất cả các bên, bao gồm cả những người chống đối bạn, cảm thấy rằng họ có ưu thế hơn. Chẳng hạn như nếu bạn được phép tung ra một sản phẩm mới dù vấp phải sự phản đối từ cấp trên hay những người có đề xuất tương tự, tốt nhất là hãy nói chuyện cởi mở với những người đó. Khéo léo thuyết phục họ đưa ra những ý kiến đóng góp cho bạn, thậm chí là có thể mở lời mời họ đứng về phía mình. Thể hiện sự cao thượng sau chiến thắng luôn giúp bạn nhận được cái nhìn thiện cảm hơn và thậm chí biến những đối thủ trước kia trở thành bạn bè. Tuy nhiên, không phải bạn đang hành động như một người hòa nhã, hiền lành, mà bạn đang hành động để tạo dựng quyền sở hữu – một nhân tố tạo nên sự tận tụy của người khác giành cho bạn, có thể không được ngay lập tức mà dần dần.

Rất hiếm khi cách tạo ảnh hưởng của người này lại giống hoàn toàn với người kia, bởi lẽ con người ta không ai giống ai. Bạn cũng sẽ nhận thấy mình lặp đi lặp lại hình mẫu này. Ví dụ, trong một trường hợp, bạn có thể đang ở bước kiểm tra sự cố, nhưng trong một trường hợp khác, bạn lại ở vào vị trí khắc phục nó với mong muốn chủ động thuyết phục người khác nghe theo những lý lẽ của riêng mình. Nếu phương án này không thực sự thích hợp với bạn thì hãy nhanh chóng tìm ra một phương án khác khả thi hơn hoặc cải thiện những gì đang có. Điều quan trọng là bạn phải biết tận dụng khả năng lãnh đạo của mình để kéo mọi người lại gần nhau hơn.

Tất nhiên, nhiều khi nghệ thuật tạo ảnh hưởng vấp phải rào cản khi gặp những nhà quản lý chỉ biết nói “không”. Người quản lý đó, với thâm niên khá dày cùng những kỹ năng phản đối tích lũy được sẽ thắng thế. Kết quả là, ảnh hưởng bạn suy giảm dần và ngoài những đề xuất dưới dạng mệnh lệnh của nhà quản lý thì chả có gì thay đổi. Điều đáng buồn ở đây là nhiều khi mọi người làm việc dưới quyền sếp lại muốn thông qua những sáng kiến mới. Họ nhìn thấy được những ưu điểm của nó và cảm thấy nản lòng nếu như sáng kiến này không được chấp nhận. Thực tế, có rất nhiều nhân viên luôn làm những gì họ cho là tốt nhất cho dù cấp trên của họ cảm thấy miễn cưỡng.

Ảnh hưởng vượt cấp chưa bao giờ là một việc dễ dàng. Nó có thể là cả một quá trình lâu dài và nhàm chán. Nó đòi hỏi sự kiên nhẫn tuyệt vời vì một số lý do sau: Một là, những người muốn tạo ra ảnh hưởng đến người khác phải học cách tự lặp đi lặp lại. Những người đã có kinh nghiệm và kỹ năng biết rằng điều họ đang hướng dẫn cho người khác là hoàn toàn mới mẻ vì thế họ phải cố gắng làm cho nó trở nên sinh động và đầy sức sống. Hai là, những người này phải đối mặt với những thử thách hết lần này đến lần khác, đôi lúc khiến họ gần như kiệt sức. Nhưng chỉ cần họ luôn tự nhủ rằng họ khao khát được làm việc ở nơi mà cả nhân viên, cũng như quản lý của mình đều đều nói “được, được, được”. Hiếm khi tình huống này xảy ra, nhưng cho dù nếu có đi chăng nữa thì được những lời tán đồng, ủng hộ chưa hẳn đã là tốt nhất. Vì sao? Đơn giản là vì nếu một sáng kiến được đưa ra (có thể đó là quy tắc quản lý dây chuyền hay Six Sigma) mà không được thảo luận, đóng góp ý kiến hay thậm chí là tranh cãi thì nó chỉ là một trong những ý tưởng dễ dàng bị trôi vào quên lãng. Một quy trình hoàn hảo thể hiện ở việc một người quản lý thực sự tạo ra được những ảnh hưởng tích cực; mọi người thu nhận ý tưởng và quan trọng nhất là biến nó thành của họ.

Vài năm trước, một công ty sản xuất lớn đã tốn rất nhiều công sức để khôi phục lại hình ảnh thương hiệu của mình. Họ thống nhất rằng công ty nên tranh thủ sự hỗ trợ từ những nhân viên cũng như mạng lưới đại lý để giúp họ biện hộ tình huống này. Những người được ủy nhiệm có thể ủng hộ theo cách riêng của họ như những người có quyền lợi được đảm bảo bất di bất dịch hay những đại diện của các cơ quan có chức năng. Đây là một ý tưởng tuyệt vời nhưng buồn thay, nó không bao giờ lôi kéo được nhiều người. Lý do là những sáng kiến mới sẽ lọt thỏm trong hàng tá những vấn đề cấp bách khác. Kết quả là công ty mất cơ hội để quảng bá với công chúng và nâng cao chất lượng thương hiệu của mình.

Ngược lại, Wal-Mart lại biết cách nhận được sự ủng hộ dựa trên chính sức lực của mình. Nhiều năm liền, hệ thống bán lẻ khổng lồ này tự hào đã tìm được bí quyết che giấu kỹ càng. Thế nhưng khi trở thành hệ thống bán lẻ lớn mạnh nhất thế giới thì việc hoạt động bí mật như vậy không thể tiếp diễn được nữa. Để đối mặt với sự việc đó, Wal-Mart đã công khai thừa nhận những sai lầm trong việc phá hủy các hệ thống bán lẻ cha truyền con nối, đồng thời cũng chân thành nhìn nhận những phản ứng tiêu cực của mình trong vụ kiến tụng phân biệt giới tính. Bằng những hành động đó, Wal-Mart đã ghi điểm một cách ấn tượng trong hoạt động quan hệ công chúng cũng như quảng cáo. Trên tờ New York Times, Lee Scott – người sau này trở thành Giám đốc điều hành của Wal-Mart đã lên tiếng đưa ra mục tiêu lâu dài của công ty trong việc chăm sóc sức khỏe cho nhân viên – việc làm mà công ty này không đảm bảo cho tất cả các nhân viên của mình, rất nhiều trong số họ là nhân viên làm bán thời gian. Công ty cũng tranh thủ sự ủng hộ của các blogger trong những hoạt động phát triển quan hệ công chúng của họ. Thay vì phớt lờ những chỉ trích từ cộng đồng, Wal-Mart đã chọn cách đối mặt với nó, và sau đó tìm cách giải quyết vấn đề.

Sự ủng hộ tích cực là một nhiệm vụ trong vai trò lãnh đạo. Nó liên quan đến việc luôn phấn đấu vì mục tiêu của bạn – một việc mà các nhà lãnh đạo rất giỏi. Nếu như những cá nhân hoặc tổ chức không bao giờ có một lập trường vững chắc, điều đó đồng nghĩa với việc họ nhận được ít sự ủng hộ. Ví dụ như nếu bạn cho ra mắt một sản phẩm nhưng lại không quảng cáo hoặc PR hay nói cách khác, bạn thiếu lòng tin ở sản phẩm này. Tương tự như vậy, nếu một Giám đốc điều hành ra đưa ra sáng kiến trong nội bộ nhằm cải tổ công ty, hoặc đưa ra những cam kết lâu dài về chất lượng nhưng lại bỏ quên vai trò quan trọng trong việc tạo dựng các mối quan hệ với nhân viên thì chắc chắn sáng kiến này trở nên vô dụng ngay lập tức, cho dù nó quan trọng đến mức nào.

Sự ủng hộ là một dạng truyền thông và như vậy nó đòi hỏi khả năng cũng như sự tận tụy. Nếu vấn đề khá quan trọng, bạn có thể tranh thủ sự hỗ trợ của nhân viên cũng như những cổ đông lớn như các nhà cung cấp hoặc thành viên trong hội đồng quản trị. Đó là những điều mà các nhà quản lý cấp trung hiệu quả cần phải làm quen. Trước khi bạn làm được điều này, hãy đảm bảo bạn nắm bắt được các vấn đề cũng như tạo được nền tảng thích hợp cho hành động của mình. Dưới đây là một số gợi ý:

CUNG CẤP THÔNG TIN

Cung cấp thông tin về các vấn đề và những vấn đề này ảnh hưởng đến các cơ quan, xí nghiệp như thế nào. Nếu những vấn đề này dính líu đến luật pháp thì hãy nói đến những tác động của luật pháp trong kinh doanh. Hãy biến những lợi ích chung thành quyền lợi riêng hay nói cách khác, vấn đề này ảnh hưởng đến mỗi cá nhân như thế nào? Liệu pháp luật có thể tạo ra được môi trường làm việc an toàn hơn hay đe dọa sự ổn định công việc? Những sáng kiến cải cách này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái hơn? Dù vấn đề như thế nào, hãy biến nó trở thành hiện thực. Quân đội đã thực hiện rất tốt công việc kết nối những vấn đề mấu chốt liên quan đến cộng đồng địa phương. Những vấn đề được đưa ra thảo luận sẽ liên quan đến mọi thứ từ việc thuê nhân công, kiểm soát tiếng ồn đến ảnh hưởng của nền kinh tế đối với những doanh nghiệp địa phương. Những vấn đề này luôn được quan tâm hàng đầu trong những cuộc tranh luận.

TRUYỀN DẠY

Một khi mọi người nắm bắt được các vấn đề và hiểu được những ảnh hưởng của chúng đối với bản thân, bạn cần hướng dẫn những người khác cách nêu lên quan điểm của mình. Một số người chỉ muốn nói những điều đó với bạn bè; những người khác lại cảm thấy hứng thú với việc viết thư gửi biên tập viên hoặc thậm chí trình bày tại các buổi gặp gỡ cộng đồng. Khuyến khích họ trình bày một cách chân thành và diễn đạt vấn đề đó bằng ngôn ngữ của mình. Mặt khác, nếu bạn tỏ ra quá máy móc thì điều đó sẽ gây hại hơn là có lợi. Phải đảm bảo rằng mọi người trong công ty đều trình bày rõ ràng những vấn đề bất cập. Một công ty dược phẩm đã thành công với cách tiếp cận này và cho phép tất cả những nhân viên được bày tỏ mong muốn của mình. Giai đoạn chỉ dạy này cũng là một cơ hội tốt cho những ai phải trình bày rõ những quan điểm của mình. Cựu chủ tịch Cục Dự trữ Liên bang Alan Greenspan từng nói rằng: “Nếu bạn không thể thuyết phục được các đồng nghiệp về tính đúng đắn của những quyết định của bạn thì hãy xem xét lại bản thân bạn.” Việc này sẽ giúp bạn hiểu rõ về khả năng của mình hơn.

CHUẨN BỊ

Nếu bạn mong muốn nhân viên ủng hộ mình, bạn phải chuẩn bị cho họ đối mặt với những nghịch cảnh. Hướng dẫn cũng như đưa cho họ công cụ để đối đầu với những khó khăn. Hơn nữa, những lời nói chân thành bao giờ cũng ăn đứt những thứ giáo điều trong sách vở. Khuyến khích họ biến nhiệt huyết của bản thân thành hành động của cả tổ chức. Các phong trào dân quyền ở thập niên 1960 đã nỗ lực rất lớn để kêu gọi phong trào đấu tranh bất bạo động cũng như hướng dẫn các thành viên tham gia cách phản ứng lại khi bị lực lượng cảnh sát đánh đập hay tấn công bằng hơi cay. May mắn thay, hầu như không có doanh nghiệp nào phải đối mặt với những vấn đề quá khó khăn nhưng chúng ta học được bài học về sự chuẩn bị. Lường trước những khó khăn mà bạn phải đối mặt và sẵn sàng đối phó với chúng.

GẮN CHẶT VÀO MỤC TIÊU

Hãy cẩn thận khi bạn yêu cầu nhân viên ủng hộ một điều gì đó, đặc biệt là ngoài nơi làm việc. Nhớ rằng chức năng chính của công ty bạn là vừa cung cấp sản phẩm vừa cung cấp dịch vụ hoặc kết hợp cả hai. Và đó là điều bạn nên tập trung làm. Nếu mọi người vận động ủng hộ thì hãy yêu cầu họ giảm bớt thuế hoặc giấy chứng nhận đảm bảo chất lượng sản phẩm, một câu hỏi được đặt ra là: “Ai sẽ quan tâm đến cửa hàng?” Vì thế, khi được ủng hộ, hãy chắc chắn rằng nó tập trung vào các vấn đề kinh doanh. Khi quá trình vận động ủng hộ không được điều hành bởi một nhà lãnh đạo cấp cao hoặc chuyên gia về quan hệ công chúng, chúng ta nên cân nhắc và giảm bớt phạm vi tham gia. Gây áp lực cho các nhân viên tham gia như thế này sẽ phản tác dụng. Việc ủng hộ phải xuất phát từ chính trái tim, nếu cảm thấy bị bắt buộc, hoặc miễn cưỡng chấp nhận một vấn đề, bạn nên dừng ngay lại, nhờ đó chiến lược hoạt động của bạn sẽ tốt hơn.

Quan tâm đến các vấn đề khó khăn của công ty để từ đó đưa ra cách giải quyết là biểu hiện sự cam kết với những giá trị của công ty. Khi mọi vấn đề được giải quyết theo cách này, nó biểu thị một quan điểm phát triển lợi ích của các cổ đông cũng như cam kết bảo đảm quyền công dân, đó là vấn đề cần giải quyết đối với các cấp lãnh đạo. Đôi khi quan điểm này không được một số nhà lãnh đạo biết đến, vì thế nó luôn luôn là một thử thách khiến họ gặp phải khó khăn trong những thời điểm nhạy cảm. Những nhà lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo cấp trung cần phải mạnh mẽ khi giải quyết các vấn đề của họ. Như Winston Churchill đã nói: “Nếu bạn phải thực hiện một quyết định quan trọng, đừng có tỏ ra quá khôn ngoan hay thông minh”. “Tập trung hết năng lượng, giải quyết vấn đề lần thứ nhất, sau đó quay lại xem xét lại nó. Và đến lần thứ ba – chắc chắn kết quả sẽ tuyệt vời!” Winston Churchill nói. Vận động ủng hộ không dành cho những kẻ yếu tim, mà nó là một yếu tố mà các nhà lãnh đạo buộc phải nắm lấy.

Một đội luôn cần người không ngại khám phá những thử thách mới để đạt được kết quả như mong đợi. Điều này đòi hỏi người đó có khả năng cộng tác cả với những ai không cảm thấy hứng thú với ý tưởng của họ. Vì vậy, bạn cần học cách lãnh đạo ngay cả khi bạn không đủ quyền làm điều đó. Bạn phải chứng minh rằng bạn biết khả năng của mình. Đồng thời hãy sử dụng trí thông minh cũng như tầm ảnh hưởng của mình để tạo ra thành công. Bằng cách này, bạn đang tạo cho mọi người cơ hội lắng nghe những điều bạn nói và chứng minh được khả năng của bạn.

Để phá vỡ những rào cản, bạn cần:

·      Tìm hiểu các nguyên tắc tạo ra quyền lực.

·      Cân bằng giữa sự cần thiết phải thận trọng và sự cần thiết để lãnh đạo.

·      Đặt quyền lợi của mọi người lên trên hết.

·      Vượt qua trở ngại.

·      Biến sự ảnh hưởng quyền lực trở thành tinh thần lãnh đạo.