Sự điều tiết trong tính cách luôn là
một đức tính tốt nhưng sự điều tiết trong nguyên tắc lại luôn là một sai lầm.

— THOMAS PAINE, LẼ PHẢI CỦA CON NGƯỜI —

hải ngắm nhìn bà bước qua những ngôi làng với nụ cười trên môi và cúi đầu chào những người qua đường, ta mới thấy hết được lòng kính trọng mà mọi người dành cho bà. Bà luôn giữ một thái độ hết sức điềm tĩnh nhưng cũng đầy tin cậy. Bà chính là Rohima, một tình nguyện viên về sức khỏe cho công nhân lao động trong những ngôi làng nhỏ nghèo ở Bangladesh. Những việc làm hàng ngày của người phụ nữ này là chẩn đoán bệnh, cung cấp thuốc men và chăm sóc bệnh nhân, một minh chứng cho tấm lòng cao đẹp của bà. Là nạn nhân của nạn cưỡng hôn khi còn ở tuổi vị thành niên, Rohima bị ném ra đường với hai bàn tay trắng cùng với đứa trẻ trong bụng ngay sau khi người chồng bị giết trong cuộc chiến giành độc lập ở Bangladesh. Bà bắt đầu trồng rau và xin ăn để kiếm sống qua ngày. May mắn thay, bà tìm thấy một chương trình tuyển dụng phụ nữ làm tình nguyện viên chăm sóc sức khỏe cho công nhân. Rohima mừng rỡ đăng ký, được đào tạo kiến thức sơ cấp về y khoa, rồi sau đó chính thức trở thành một tình nguyện viên của chương trình này.

Giờ đây bà đã lớn tuổi và là một bà chủ. Nhờ lợi nhuận kiếm được từ chương trình cho vay cá nhân, bà đã sở hữu một hãng dược nhỏ và để đứa con trai còn khá trẻ của mình quản lý. Chứng kiến Rohima nói chuyện với những bệnh nhân của mình thật tuyệt vời, đôi lúc bà giống như một chuyên gia tư vấn hôn nhân khi khuyên một người mẹ trẻ nên biết cách kế hoạch hóa gia đình, lúc lại như một chuyên viên có tay nghề cao khi hướng dẫn cho mọi người cách lấy mẫu xét nghiệm lao; đặc biệt bà là một y tá tận tâm khi nhẹ nhàng thông báo cho bệnh nhận biết rằng kết quả xét nghiệm của họ dương tính với bệnh lao nhưng cũng không quên trấn an bệnh nhân và hứa sẽ cấp thuốc để giúp họ điều trị bệnh.

Rohima có được ngày hôm nay là nhờ vào sự động viên, ủng hộ của Fazle Hasan Abed, một kỹ sư được đào tạo trong hệ thống giáo dục cao cấp của Bangladesh. Sau cơn bão năm 1971 và chiến tranh năm 1972, ông chuyển sự quan tâm và đem tất cả những khả năng của mình ra để giúp đỡ những người dân xung quanh. Và ông đã đứng ra thành lập Ủy ban tiến bộ vùng nông thôn Bangladesh (BRAC). Nhiệm vụ đầu tiên tổ chức này là đứng ra giải quyết tình trạng tử vong của trẻ sơ sinh do bệnh tiêu chảy. Giải pháp đưa ra hết sức đơn giản, đó là uống bù nước lọc pha đường và muối – một việc làm mà hầu như tất cả những người dân nông thôn đã thực hiện theo. Thuyết phục mọi người lại là một vấn đề khác. “Việc làm này liên quan đến quá trình vận động từng hộ dân ở Bangladesh tham gia – con số này lên đến mười ba nghìn hộ”, “Như thế cần đến mười năm” – Abed nói. Và kết quả đã cho thấy giá trị của những việc làm trên, chương trình đã giúp giảm tỷ lệ tử vong của trẻ em và người lớn đến bảy mươi phần trăm.

Điều đó giúp cho Abed và Ủy ban này tạo được uy tín nhờ việc mang lại lợi ích cho nông dân địa phương ở Bangladesh. Ủy ban đã thành lập một tổ chức tài chính vi mô và cho phép những người phụ nữ như Rohima có thể tự quản lý công việc kinh doanh của mình. Đến năm 2006, BRAC đã đầu tư hơn một tỉ đô-la cho các chương trình vay vi mô này đồng thời cũng dùng cho những hoạt động của những doanh nghiệp trực thuộc, nguồn cung cho hơn tám mươi phần trăm chi phí điều hành. Số tiền này giúp tài trợ cho những hoạt động y tế khác bao gồm cả cuộc chiến với bệnh lao.

Bản thân Abed cũng như Rohima đều có chung mục đích. Nhìn ông đi thăm một trong số hơn 68.000 ngôi làng nơi các chương trình của BRAC đang được tiến hành, chúng ta thấy một người đàn ông đầy lòng từ bi với nụ cười phúc hậu. Bạn có thể thấy sự rạng ngời trong đôi mắt của ông khi trò chuyện và trêu đùa với những tình nguyện viên. Mặc dù luôn sôi nổi, nhiệt tình nhưng khi lắng nghe những đứa trẻ trong chương trình của BRAC đọc to tiếng Anh, Abed hiểu rằng giáo dục chính là chìa khóa để mở ra tương lai mới giúp cho những đứa trẻ và cha mẹ chúng thoát khỏi đói nghèo. Rohima là một người phụ nữ bình dân còn Abed lại là một người đàn ông có xuất thân khá giả. Tuy đến từ hai thế giới khác biệt nhau nhưng cả hai đều mong muốn giúp cộng đồng có cuộc sống sung túc hơn. Có lẽ Rohima đã hoàn thành sứ mệnh của mình và Abed cũng vậy. Một trong những câu nói nổi tiếng của ông là: “Khi tôi bước qua những ngôi làng, mọi người luôn muốn tôi dừng chân và cho họ những lời khuyên khác nhau, hỏi tôi bí quyết vì sao tôi có thể làm được điều đó. Khi chứng kiến mọi thứ tốt đẹp hơn, tôi cảm thấy vô cùng hạnh phúc”.

Điều Rohima dạy chúng ta trong vai trò lãnh đạo:

·      Luôn đặt ra những mục tiêu cho cả cuộc đời mình.

·      Vượt qua khó khăn bằng cách tranh thủ sự tin tưởng của cấp trên dành cho mình.

·      Đừng để trở ngại ngăn cản bước đường đến thành công của bạn.

˜™

Rohima là một nhà hoạt động cộng đồng có xuất thân cơ hàn, tuy vậy bà đã thách thức tất cả khó khăn để đạt được mục đích. Đó là thách thức mà bất cứ nhà quản lý nào muốn điều hành tốt buộc phải đối mặt. Số người chống đối có thể sẽ lớn hơn số người ủng hộ, tuy nhiên những nhà quản lý biết cách tạo ra sự khác biệt tích cực sẽ thành công. Sự khác biệt này bắt nguồn từ những thách thức trong giả định mà chúng ta đặt ra. Luôn sẵn sàng xem xét lại vấn đề để tìm ra các giải pháp mới. Nhân viên cấp dưới rất giỏi trong việc cân bằng các khó khăn trong công việc bởi vì họ thấy được những hậu quả khi công việc không được giải quyết. Đồng thời, họ cũng cảm thấy không thoải mái khi không tuân theo lời cấp trên của mình. Đó là một cảm giác rất tự nhiên, do đó điều mà nhà quản lý cấp trung cần làm là biết cách giải quyết vấn đề một cách tổng thể mà không làm khó cấp trên của mình. Đây là những thách thức nằm ngoài ý tưởng chứ không phải là lời chỉ trích cá nhân.

Chúng ta phải hiểu là thách thức luôn song hành với quyền ưu tiên. Đơn giản như việc có thể tạo ra những ưu tiên thì các quan niệm về quyền ưu tiên cũng có thể dễ dàng bị lẫn lộn. Bằng cách nào? Đến cuối năm, một nhà quản lý hoàn thành công việc của mình bằng cách tổng kết hoạt động của cả năm qua đồng thời vạch ra các mục tiêu mới cho mình. Nếu kế hoạch khả thi thì sẽ được duyệt thực hiện ngay trong đầu năm. Khoảng cuối tháng hai, hoặc thậm chí ngay trong tuần cuối cùng của tháng một, cuộc khủng hoảng đầu tiên của năm ập đến – mọi hệ thống đều ngưng trệ, phần mềm bị rò rỉ còn đối thủ cạnh tranh lại tung ra một sản phẩm mới. Vì thế tất cả các mục tiêu cần được lên kế hoạch rõ ràng và cẩn thận, ngắn gọn và có những phương án dự phòng tránh tình trạng chúng ta không giải quyết được vấn đề sau khủng hoảng, đồng nghĩa với việc sẽ khiến cho nhà quản lý cũng như đồng nghiệp cảm thấy hoang mang. Chúng ta không đoán trước được các cuộc khủng hoảng nhưng có thể lên kế hoạch để đối phó với chúng và thậm chí có thể tiến hành công việc một cách bình thường nếu chúng ta có cách khắc phục hợp lý từ trước – đó chính là sự xắp xếp dựa trên quyền ưu tiên. Dưới đây là hai cách để trao quyền ưu tiên cho cấp dưới hoặc thậm chí cả lãnh đạo của bạn.

LUÔN HƯỚNG DẪN CHO ĐỒNG NGHIỆP

Tri thức là sức mạnh. Không giống như thông tin có thể che giấu, tri thức nằm trong khả năng của mỗi người thể hiện trong việc xử lý công việc. Chia sẻ kiến thức mang một ý nghĩa to lớn; những nhóm làm việc hiệu quả là nơi mà lãnh đạo và các thành viên có thể chia sẻ những gì họ biết với nhau để tìm ra cách giải quyết đúng đắn. Sự hợp tác này còn mang lại một lợi ích khác – tạo dựng niềm tin. Sự tin tưởng là ưu tiên hàng đầu vì rất nhiều lý do, trong đó có hai lý do cơ bản. Một là, sự tin tưởng cho phép nhà quản lý đưa ra mục tiêu và sau đó có thể thay đổi chúng mà không bị phản đối mạnh mẽ. Họ có thể phàn nàn, nhưng họ hiểu nhà quản lý của mình chỉ thay đổi cho phù hợp, chứ không hành động theo chủ quan. Thứ hai, sự tin tưởng giúp cho các nhà quản lý linh hoạt trong việc yêu cầu nhân viên làm thêm giờ và cam kết làm việc trong những thời gian khó khăn bởi vì họ biết lãnh đạo của mình sẽ nhận ra (hoặc thậm chí có thể thưởng) cho những nỗ lực của họ ngay sau đó.

LUÔN BÌNH TĨNH

Không có gì bảo đảm quyền lợi cho nhân viên hơn là một người quản lý đầy tự tin. Một trong những ví dụ điển hình là đạo diễn phim Clint Eastwood. Chúng ta sẽ không bao giờ thấy một Eastwood – “chàng cao bồi lạnh lùng” trong mỗi bộ phim trên phim trường. Thay vào đó, ông là một đạo diễn rất hiểu diễn viên và biết cách sắp xếp họ vào những vai diễn phù hợp. Trong khi những câu chuyện hậu trường đoàn làm phim nhiều vô số kể, nơi cơn bão và sự căng thẳng thực sự bao trùm phía sau máy quay, Clint Eastwood cùng với các đối tác có được sự hợp tác lâu bền này không phải do tình cờ; nó là thành quả của những năm tháng làm việc chung, thấu hiểu và cùng nhau trải qua những khó khăn thường gặp khi làm một bộ phim như thời tiết, lịch trình, và những tai nạn.

Hãy luôn biết rằng, mọi thứ xung quanh đều có thể thay đổi. Trong cuốn Kẻ hủy diệt: Một năm trên những con đường giết chóc (Homicide: A Year on the Killing Streets), tác giả David Simon (người sau đó trở thành nhà biên kịch truyền hình tài năng/nhà sản xuất những chương trình truyền hình nổi tiếng như The Wire), thông tin về một nhóm thám tử làm việc ở Baltimore, cũng có tên là kẻ hủy diệt. Những thám tử này làm việc theo nhóm và thực hiện phần lớn quy trình điều tra cho phép: theo dõi, xác định, xử lý. Có một ngoại lệ – đó là “điểm đỏ” – được đặt tên theo màu đỏ dán bên cạnh tên nạn nhân trên bảng theo dõi của đội điều tra. Thuật ngữ này được đề cập như một sự cảnh báo cao độ, mọi người luôn phải trong tư thế sẵn sàng hành động. “Điểm đỏ” dành cho những tội phạm đặc biệt nghiêm trọng. Mô phỏng theo cuốn sách trong một bộ phim cảnh sát đã giành giải thưởng thì những trường hợp “điểm đỏ” này giúp đẩy nhanh tốc độ điều tra hơn so với bình thường. Hầu hết, những “điểm đỏ” đều được xử lý kịp thời, những kẻ giết người sẽ bị bắt và trừng phạt thích đáng, cho dù điều này không phải lúc nào cũng xảy ra. Dần dần, sau một thời gian, tiến độ điều tra bắt đầu chậm lại và hầu hết các thám tử trở lại với các trường hợp của riêng mình.

Những “điểm đỏ” không chỉ là thuật ngữ dành riêng cho ngành cảnh sát mà cả những nhà quản lý nhỏ cũng có thể áp dụng nguyên tắc trên để giải quyết những vấn đề bức thiết phát sinh hàng ngày trong công việc của họ. Đương nhiên khi áp dụng “điểm đỏ” để giải quyết vấn đề tội phạm khác nhiều so với giải quyết khó khăn trong kinh doanh, chúng ta không được phép buông lỏng, phải theo dõi đến khi vấn đề được giải quyết triệt để. Đáng buồn là, khó khăn dù được giải quyết nhưng lại đi kèm với một chi phí quá lớn. Do vậy, trách nhiệm của người quản lý là phải biết sắp xếp và ưu tiên công việc theo mức độ cần thiết.

Trong khi sắp xếp công việc dựa trên quyền ưu tiên là nền tảng cho quản lý hiệu quả thì không thể xem việc phân tích và lên kế hoạch là nhân tố thay đổi được công việc. Dwight Eisenhower đã có lần so sánh, “Các bản kế hoạch chẳng nói lên điều gì; thực hiện kế hoạch mới là tất cả“. Cho dù đó là một thay đổi vĩ mô ảnh hưởng đến điều kiện thị trường và xu hướng sản phẩm hay là một thay đổi vi mô ảnh hưởng đến những chính sách của doanh nghiệp và quyền lợi của cá nhân thì chúng ta cũng buộc phải xem xét đến tính linh hoạt. Nếu nhà quản lý không thể đáp ứng được thay đổi, thì sự sắp xếp công việc dựa trên quyền ưu tiên trở nên phi thực tế chẳng khác nào Kế hoạch 5 năm của Liên Bang Xô Viết cũ – thật vô nghĩa!

Nhà quản lý cấp trung, những người luôn biết cách vận dụng và tối ưu hóa quyền ưu tiên, sẽ thường xuyên hoàn thành công việc đúng thời hạn và phù hợp với ngân sách. Chắc chắn các nhà quản lý sẽ thực hiện việc này mà không bỏ qua các nhân viên. Thực tế, họ sẽ hoàn thành mục tiêu của mình bởi vì chính nhân viên của họ. Quản lý và các nhân viên sẽ trở thành một “Đội ngũ kết hợp ăn ý”. Sắp xếp công việc dựa trên quyền ưu tiên là cần thiết nhưng nguyên tắc này chỉ phát huy được tác dụng khi mọi người làm việc cùng nhau phối hợp ăn ý và hiểu rõ về nhau. Việc làm này chẳng hề dễ dàng, nhưng nếu chúng ta thực hiện nó một cách nghiêm túc, chắc chắn nó sẽ có tác dụng làm giảm bớt những khó khăn.

Một trong những hậu quả ngoài ý muốn trong việc quản lý chính là người quản lý mất khả năng tự giải quyết công việc của mình. Những kỹ năng từng giúp họ thăng tiến dần biến mất do không được sử dụng thường xuyên. Vấn đề này gợi cho tôi nhớ đến một người bạn, lúc ấy là nhân viên môi giới kinh doanh muốn khảo sát và đánh giá những người muốn mua các các doanh nghiệp nhỏ. Trong số những người tiếp nhận cuộc khảo sát đầu tiên, không ít người từng là quản trị viên với chức vị cao nhưng đã thôi việc, và đang tìm kiếm một sự khởi đầu mới. Nghe có vẻ cao quý, nhưng đối với những người đàn ông (đúng thế, hầu hết trong số họ là nam giới) có vẻ như đủ tiêu chuẩn này thì việc buôn bán nhỏ, trở thành một chủ nhà in, một nhân viên hải quan, một nhà phân phối cũng giống như bắt họ phải lái tàu vũ trụ lên sao Hỏa. Những công việc đơn giản như thanh toán hóa đơn, thuê nhân công, hay thậm chí là photocopy dường như đều vượt quá khả năng của họ. Nguyên nhân: Họ chưa từng làm qua những việc đó, vì khi còn làm việc trong một tổ chức lớn những việc như thế đã có người khác làm cho họ. Và kết quả biến họ trở thành những nhà quý tộc cung điện Versailles – hoàn toàn vô dụng.

Cho dù các nhà quản lý không cần phải làm các công việc thường ngày, họ cũng không được đánh mất những kỹ năng cần thiết của mình. Một lần nữa, vấn đề này lại được minh họa bởi một đồng nghiệp của tôi hiện đang là chuyên viên huấn luyện nhân sự. Anh ấy đã phải trải qua một quá trình tuyển chọn vô cùng gắt gao, không phải vì học viên mà nguyên nhân chính là ở công ty của những nhân viên này. Nhân viên của bộ phận Nhân sự hành động như thể cấp trên của họ hoàn toàn không thể đưa ra các quyết định đúng đắn. Những hành vi đó không thuộc quyền hạn của huấn luyện viên, tôi đã chứng kiến những chuyện như thế hết lần này tới lần khác, trong mọi vấn đề liên quan, từ việc vạch ra chiến lược cho tới việc giao tiếp. Một lý do giải thích tại sao nhiều công ty vấp phải sai lầm và thua lỗ trong đợt suy thoái vừa qua là vì họ phải thuê các công ty tư vấn chiến lược nhằm đưa ra quyết định then chốt cho công ty trong khi bản thân họ dường như không thể tự quyết định bất cứ chuyện gì. Việc làm này không những kết tội người quản lý, người lẽ ra phải đưa ra những chỉ đạo ngay từ ban đầu, mà còn làm cho danh tiếng các công ty tư vấn đáng lẽ nên được ca ngợi cũng cũng bị lung lay.

 Bám sát tiến trình thực hiện công việc là yếu tố cần thiết trong việc quản lý, nhất là đối với những nhà lãnh đạo. Tuy nhiên việc đó cũng có hạn chế. Nếu quá khắt khe, người khác sẽ nghĩ bạn là một nhà quản lý vặt vãnh, tủn mủn; còn nếu buông lỏng, bạn sẽ bị xem như một người lười nhác, cẩu thả. Điều cần thiết là bạn phải biết cách cân bằng cả hai yếu tố. Dưới đây là một vài gợi ý để bạn vừa có thể mài dũa những kỹ năng đồng thời duy trì tốt vai trò quản lý của mình.

TẠO KHÔNG GIAN RIÊNG

Trái với lẽ thường, một số nhân viên luôn sẵn sàng đón nhận những góp ý của cấp trên vì nhiều lý do. Thứ nhất, điều đó giúp họ an tâm là mình vẫn đang đi đúng hướng; thứ hai, tạo cơ hội cho nhân viên và nhà quản lý giáp mặt nhau để hiểu thêm về cách làm việc của nhau. Nếu như trong bóng rổ mắc lỗi va chạm sẽ khiến bạn bị thổi phạt, thì trong công việc, quá nhiều tiếp xúc giữa nhân viên và nhà quản lý sẽ hạn chế sự chủ động và độc lập của nhân viên. Hãy để mọi người có không gian riêng của mình.

ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH ĐÚNG ĐẮN

Việc đưa ra quyết định chính là “kim chỉ nam” của cả doanh nghiệp, nó bao gồm những việc mà công ty có trách nhiệm thực hiện. Đó là vấn đề sống còn của cả một tập thể, nên mọi người thường nghe theo chỉ đạo của người quản lý ở các cấp; nếu không, cả công ty sẽ bị tê liệt. Nhưng khi công ty rơi vào tình trạng khó khăn, mọi người phải trông chờ vào quyết định của những người lãnh đạo cao hơn. Chức vị càng cao thì tầm quan trọng của quyết định đó càng lớn. Để có được những quyết định sáng suốt, các cấp quản lý cần phải kết hợp giữa việc thấu hiểu nhân viên của mình, nắm rõ công việc, nắm vững chiến lược, đồng thời tập trung vào tính chất vấn đề. Đó là vai trò của những nhà lãnh đạo cấp cao.

NGHIÊN CỨU MỘT DỰ ÁN

Một trong những phương pháp để đầu óc của bạn bận rộn đó là tập trung thực hiện một dự án đặc biệt. Hãy tiên phong và lôi kéo mọi người vào cuộc. Nên nhớ, bạn có rất nhiều việc để quản lý. Một số việc bạn có thể ủy quyền cho người khác, nhưng một số thì không. Hàng ngày phải đối mặt với những việc như tung ra sản phẩm mới, nâng cao dịch vụ khách hàng, hay quá trình cải tiến mẫu mã sản phẩm. Những việc làm này có thể sẽ kích thích các tế bào não và làm cho tâm trí bạn ngày càng linh hoạt. Bill Gates là một ví dụ tiêu biểu. Hiện nay, với cương vị là cố vấn chính của tập đoàn Microsoft, ông vẫn nghiên cứu những dự án mà ông cho là quan trọng với công ty, nơi niềm đam mê của ông luôn tạo nên sự thay đổi tích cực.

SUY NGHĨ NHƯ MỘT NGƯỜI DẪN ĐƯỜNG

Câu nói trên (có nghĩa như là quản trị) xuất phát từ Michael Useem, hiện đang là giáo sư của trường Wharton và đồng thời cũng là một nhà leo núi kỳ cựu. Mike đã dẫn dắt nhóm MBA của trường mình cũng như nhiều nhà lãnh đạo ở công ty leo đến những đỉnh cao trên toàn thế giới. “Hãy suy nghĩ như một người dẫn đường”, như ông từng viết trong cuốn sách Upward Bound (tạm dịch: Giới hạn trên), mang thông điệp “khả năng nhìn xa trông rộng hay khả năng nhìn một cách bao quát”. Thông điệp đó đã trở thành phương châm không chỉ giúp ông dẫn dắt nhóm của mình vượt qua khó khăn mà còn giúp ông để mắt tới những người leo núi khi họ có dấu hiệu gặp nguy hiểm vì không chịu được ảnh hưởng của lớp không khí loãng ở độ cao quá lớn. Khi suy nghĩ như một người dẫn đường, bạn sẽ cân bằng cả tập thể cũng như từng cá nhân, để loại bỏ những căng thẳng không đáng có và đạt thành công ngoài mong đợi. Đó chính là câu thần chú mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng nên sáng suốt nghe theo.

Những nhà quản lý cấp trung đôi khi phải trải qua cảm giác mình là người đơn độc nhất trên hành tinh. giả sử bạn đang đứng trong một căn phòng để thuyết trình về một quy trình mới hay một phương pháp mới. Công việc của bạn là phải thuyết phục những người đang có mặt trong phòng tán thành ý tưởng của mình. Trong số những người ngồi đó, vài người là quản lý của bạn, vài người cùng cấp bậc, và còn cả một hoặc hai nhân viên dưới quyền bạn nữa. Biểu hiện trên khuôn mặt họ chẳng có vẻ gì là quan tâm đến những điều bạn đang nói. Trong mắt họ, bạn cũng chẳng có gì đặc biệt, ngoài một người đang tìm kiếm cơ hội thay đổi. Cấp trên có thể ủng hộ ý kiến này của bạn, và muốn đưa vào áp dụng ngay lập tức, nhưng dựa vào những khuôn mặt trơ như tượng mà bạn đang nhìn thấy, cùng với thái độ im lìm tới mức bạn có thể cảm nhận được, thì bạn nên hiểu rằng, việc ý tưởng của bạn được chấp nhấn cũng giống như việc chấp nhận một người sao Hỏa ở trên sao Kim. Nói một cách đơn giản hơn, bạn chính là phiên bản hiện đại của những nhân viên tiếp thị. Người ta cũng sẽ không ngần ngại đóng sầm cửa trước mặt bạn, chỉ khác ở chỗ, bạn đã đứng ở bên trong sẵn rồi.

Trở thành một tác nhân thay đổi không hề dễ dàng. Văn chương cũng từng ngợi ca giá trị cao quý cũng như phẩm hạnh của các cá nhân tiên phong thay đổi, họ được ví như ngọn đuốc chỉ đường, như người dám đứng mũi chịu sào. Thế nhưng, hãy đối mặt với thực tế, những kẻ viết ra những điều vớ vẩn này quả thực chẳng hiểu gì hoặc chưa từng trải qua. Họ thường là những nhà tư vấn về sự thay đổi (với bổn phận bào chữa). Thế nhưng bạn phải làm gì nếu bạn đang đứng đây và buộc phải thuyết phục một nhóm người chấp nhận sự thay đổi?

ĐƠN GIẢN HÓA VẤN ĐỀ

Những nhà quản lý cao cấp thường hay suy nghĩ hoặc phát ngôn về những điều lớn lao. Điều đó là tốt. Nhưng họ thậm chí còn thích phát biểu theo cách mà chỉ có những chuyên gia mới có thể hiểu nổi. Điều này thì trái ngược hoàn toàn. Một nhà cải cách luôn phải biết cách đơn giản hóa vấn đề. Tránh sử dụng biệt ngữ. Tốt nhất nên sử dụng ngôn ngữ hàng ngày để bất cứ ai cũng có thể hiểu được những điều bạn đang nói.

TẠO KHÔNG KHÍ THOẢI MÁI CHO MỌI NGƯỜI

Khi thuyết trình trước một nhóm người, hãy khiến mọi người cảm thấy thoải mái. Bài thuyết trình của bạn nên ngắn gọn ở mức tối đa. Bên cạnh đó hãy mời mọi người đặt câu hỏi cho bạn. Bạn nên hướng mọi người đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề. Thậm chí bạn có thể đưa ra một câu hỏi đơn giản làm ví dụ để chứng minh cho điều bạn vừa nói. Chẳng hạn nếu bạn đang nói về quy trình Six Sigma, trước hết hãy xác định khái niệm của nó: đó là quy trình cho phép ba lỗi sai trên 100.000 khả năng gây lỗi. Cuộc đối thoại như thế thể hiện việc bạn sẵn sàng đón nhận mọi câu hỏi đóng góp, cho dù nó đơn giản đến mức nào. Tóm lại, chính những câu hỏi đơn giản đó sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người thấu hiểu được vấn đề mà bạn đang thuyết trình.

CỤ THỂ HÓA VẤN ĐỀ

Các nhà lãnh đạo cấp cao thường bị đả kích hoặc chỉ trích về việc họ đưa ra những chỉ đạo quá mập mờ và thiếu thực tế. Điều đó dẫn đến việc nhân viên cấp dưới không thể xác định được họ cần làm gì, bắt đầu từ đâu. Những “tác nhân đổi mới” thành công là những người đưa ra những chỉ dẫn cụ thể theo từng bước để mọi người thực hiện nhằm tạo nên những thay đổi thực sự. Quan trọng nhất, họ làm việc cùng với tập thể để trải nghiệm sự thay đổi về vai trò, trách nhiệm và nhiệm vụ. Mỗi cá nhân khi tích cực tham gia tìm phương pháp giải quyết vấn đề, sẽ tạo ra những thay đổi rõ rệt và khiến việc thực hiện trở nên dễ dàng hơn.

LUÔN BIẾT LẮNG NGHE

Bản chất của con người là muốn chủ động chứ không bao giờ muốn bị động. Tất nhiên, trong thực tế, người quản lý luôn là người sai bảo. Điều đó chẳng có gì là lạ, nhưng một lúc nào đó, hãy tập cho mình thói quen hỏi ý kiến của mọi người. Khi bạn hỏi đồng nghĩa với việc bạn muốn thảo luận. Quan trọng hơn, bạn đã tạo cơ hội cho người khác được trình bày quan điểm cá nhân của họ. Thay vì phản đối hành động đó, hãy khuyến khích họ để các bạn có một cuộc thảo luận cởi mở. Có thể bạn không hoàn toàn thuyết phục được người khác, nhưng việc bạn cho phép họ đóng góp ý kiến trong quá trình thực hiện chắc chắn sẽ giúp bạn nhận được sự ủng hộ của mọi người.

LUÔN BIẾT CÁCH TỎ RA HÀI HƯỚC

Sự hài hước là thước đo tuyệt vời, nó xoa dịu mọi căng thẳng bởi vì nó là cầu nối đầy tính nhân văn giữa người nói và người nghe, giữa người thuyết phục và kẻ hoài nghi, giữa những người luôn mong muốn thay đổi và những kẻ thụ động. Ví dụ nếu bạn được yêu cầu phải thuyết phục một nhóm người về một số quá trình mới được cải tiến, hãy thể hiện sự phản đối, bảo thủ của chính bạn khi mới được tiếp cận vấn đề, cho dù đó là lần đầu hay các lần tiếp theo. Hãy nói đùa về tính bảo thủ cố hữu của bạn. Thái độ chân thật ngay cả khi đang đùa đó sẽ giúp cho những người luôn mong muốn thay đổi như bạn trở nên dễ gần và đáng tin cậy hơn.

THÊM CHÚT KỊCH TÍNH

Con người ai cũng tham vọng. Winston Churchill, như nhà triết học Isaiah Berlin đã từng quan sát, đã khiến người dân Anh cảm thấy họ chính là những chiến binh trong bản anh hùng ca lịch sử trong suốt Chiến tranh thế giới thứ hai. Những đóng góp và sự hy sinh của họ là minh chứng sống động cho những cố gắng của con người trong chiến tranh. Những “tác nhân đổi mới” cũng tương tự như thế, hãy làm cho người khác cảm nhận được vai trò quan trọng của họ bằng cách kịch hóa công việc của họ; biến những đóng góp của họ thành những thay đổi quan trọng có khả năng chuyển hóa cả tổ chức.

Giới hạn của bản thân cũng là một phần ảnh hưởng lên sự thay đổi. Chuyện Rudy Tomjanovich từ chức huấn luyện viên trưởng của đội bóng rổ Los Angeles Lakers vào tháng 2 năm 2004 đã thu hút sự chú ý của báo chí và truyền thông. Việc một huấn luyện từ chức khi đang ở giữa mùa giải luôn là tin giật gân, nhưng sự ra đi của Rudy T. lại có chút khác biệt. Theo chúng tôi biết thì Rudy T. không bị buộc phải ra đi mà là do ông ấy xin từ chức. Ông nói rằng quá mải mê với công việc đã gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của mình. Tomjanovich là một đấu sĩ; khi còn thi đấu ông phải trải qua chấn thương nghiêm trọng với một cú đấm vào mặt (sự việc này đã tạo cảm hứng cho John Feinstein viết một cuốn sách), hồi phục sau chứng nghiện rượu và chiến đấu với căn bệnh ung thư bàng quang. Nói cách khác, Tomjanvich đã nhận ra giới hạn của mình và dừng lại đúng lúc. Hoan hô! Ví dụ này cũng chính là bài học cho những nhà quản lý: nên nhận biết những gì có thể và không thể thực hiện được.

Việc quản lý có thể trở nên hà khắc. Áp lực thời gian nặng nề, khối lượng công việc liên tục, và quản lý chi tiết có thể trở nên khô khan. Thêm vào đó là việc đào tạo nhân viên, nhiệm vụ của một nhà quản lý hiện đại, thế nhưng ngày càng có nhiều nhà quản lý chần chừ không tham gia. Tomjanovich có đủ điều kiện để thực hiện việc huấn luyện; khi còn dẫn dắt đội Houston Rockets ông từng hai lần giúp họ giành cúp vô địch giải bóng rổ nhà nghề Mỹ (NBA), đồng thời có nguồn tài chính dồi dào. Tuy nhiên lời phát biểu của ông trong buổi họp báo từ chức đã được tiết lộ; ông cảm thấy mình ngày càng giống như một trợ lý huấn luyện viên hơn là huấn luyện viên, bởi lẽ ông làm cả công việc của họ. Nhưng Tomjanovich đã sáng suốt đối mặt với trách nhiệm lãnh đạo của mình và dừng lại đúng lúc. Có quá nhiều nhà quản lý đã không làm được điều này dẫn đến gia đình đổ vỡ hoặc hủy hoại sức khỏe của bản thân.

Chẳng mấy ai để ý đến lời khuyên “đừng làm việc quá sức” vì hai lý do. Thứ nhất, tham công tiếc việc. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn, hoặc ngay cả giai đoạn hưng thịnh, chẳng có nhà quản lý nào muốn giảm bớt công việc. Thứ hai, cần cù là đức tính đáng tự hào; chúng ta tự nhận thấy lười nhác là dấu hiệu của sự kém cỏi. Trái lại, với ví dụ về Tomjanovich, từ bỏ công việc là biểu hiện của sự mạnh mẽ. Đây không những là việc làm cần thiết để bảo đảm sức khỏe của bản thân mà còn mang lại lợi ích cho công ty hay doanh nghiệp của mình. Sau đây là hai cách để những nhà quản lý cấp trung có thể hướng dẫn những người khác nhận thức được giới hạn của bản thân.

GIỚI HẠN CÔNG VIỆC

Khi đảm nhận một công việc, cần phải xem xét kỹ càng. Nên nắm vững tính chất của công việc. Chẳng hạn như, các CIO phải biết rõ giới hạn khả năng của họ. Công việc của họ xoay quanh các vấn đề liên quan đến lĩnh vực công nghệ thông tin, nếu đi chệch hướng, họ buộc phải chịu trách nhiệm về hệ thống máy tính cá nhân cũng như điện thoại của toàn bộ nhân viên trong công ty mình. Để tránh những tình huống này xảy ra, nên xác định rõ và bám sát nội dung công việc. Nghĩa là, khi tiếp nhận bạn, công ty sẽ chắc chắn bạn phù hợp với những giá trị của công ty. Nếu các trường hợp khẩn cấp xảy ra, hãy giải quyết chúng. Những vấn đề ưu tiên sẽ thay đổi, nên hãy linh hoạt, việc nào cần thì làm trước. Có thể bạn không hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ, nhưng bạn luôn giữ đúng tiến độ công việc đồng thời đảm bảo luôn hợp tác ăn ý cùng nhân viên của mình.

TẠO UY TÍN CHO BẢN THÂN

Khi đọc dòng trên có thể bạn sẽ nói, tác giả này thật điên rồ, có lẽ ông ta không biết gì về cấp trên của tôi. Có thể bạn đúng, nhưng cả bạn và cấp trên đều phải có trách nhiệm với tập thể và với nhau. Vì vậy nên thông báo cho cấp trên biết điều bạn và cấp dưới sắp làm. Đừng nên đối đầu mà nên ủng hộ. Hãy cùng nhau thảo luận về những thay đổi để nhận được sự tán thành của cấp trên về những công việc sắp tới của bạn. Nói cách khác, chính bạn đang lái cấp trên theo mình; hãy thể hiện sự chủ động. Bằng cách luôn là một người có trách nhiệm với công việc, chắc chắn nhà lãnh đạo sẽ trải thảm cho con đường công danh của bạn. Sự hợp tác này có thể không phải là tấm vé một chiều đưa bạn đi thẳng đến thành công, nhưng nó có thể giúp bạn rút ngắn nửa đường, bởi vì cả bạn và cấp trên của bạn đều đáp ứng được nhu cầu công việc của nhau và đáp ứng được cả nhu cầu của công ty.

Nhưng những khó khăn này cũng có giới hạn; bạn bị đặt vào tình huống buộc phải cố gắng hết sức. Thậm chí những người làm ngành nghề nguy hiểm, nơi những thử thách và khó khăn luôn rình rập – như nhân viên cứu hỏa, lực lượng có vũ trang, bác sĩ cấp cứu… họ đều cần phải nghỉ ngơi. Bởi lẽ nếu họ cố gắng quá sức, không biết giới hạn của bản thân, họ sẽ phá hủy cuộc sống cá nhân của mình, làm mất sự tín nhiệm – biến họ trở nên vô dụng.

Cách tốt nhất để tránh kiệt sức nhằm chứng tỏ rằng bạn có tố chất để trở thành một nhà lãnh đạo đó là giao trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên của mình. Đối với một số nhà quản lý thì việc làm này chẳng khác nào giao chìa khóa một chiếc xe phân khối lớn cho trẻ em dưới 16 tuổi. Thế nhưng đó chỉ là trường hợp bạn chẳng chuẩn bị gì cho nhân viên của mình tiếp nhận nhiệm vụ mới. Nếu bạn luôn dõi theo họ, họ sẽ luôn hướng về bạn cho dù đó chỉ là đặt một cái máy tính mới hay quản lý một dự án xuyên quốc gia. Học cách thể hiện những kỳ vọng của bạn. Hãy để họ tự bước đi. Luôn giúp đỡ khi họ cần bạn nhưng chỉ lúc nào thực sự cần thiết.

Tất nhiên, sẽ có những lúc một nhà quản lý cấp trung như bạn vấp phải thất bại. Thật ra thì hầu hết các nhà cải cách đều phải chạm trán thất bại. Áp lực từ sự phản đối, bảo thủ hay thậm chí là thái độ thù địch sẽ nhấn chìm những ý tưởng tốt đẹp của bạn. Điều này đặc biệt đúng khi cấp trên của bạn chỉ giỏi đãi bôi; có nghĩa là, họ chỉ biết nói và nói, nhưng chẳng bao giờ nhúng tay hỗ trợ bạn. Trong những trường hợp này, điều bạn có thể làm là thực hiện công việc của bạn, kể câu chuyện của bạn, và tiếp tục cố gắng. Ngay cả biết rõ kết cục, cách bạn xoay sở trong những hoàn cảnh như thế này sẽ hình thành nên tính cách cũng như tạo bước đệm cho những đột phá trong công việc của bạn sau này. Nó là thước đo khả năng của bạn để đảm nhận trách nhiệm lớn hơn trong tương lai.

Vì vậy, đừng từ bỏ hy vọng. Bạn có thể sử dụng kinh nghiệm trong việc tìm kiếm và thực hiện công việc để tạo sự thay đổi tích cực với bản thân. Bạn có thể sử dụng nó như một cơ hội để hoàn thiện chính mình. Đối với cấp trên, điều quan trọng là cách bạn thể hiện mình trong suốt quá trình làm việc. Liệu bạn có đáng tin cậy? Bạn có nắm vững công việc? Có hiểu rõ về công ty cũng như những lĩnh vực kinh doanh của công ty? Với cương vị là một nhà lãnh đạo thì thách thức trước mắt chính là tạo niềm tin với mọi người bằng hành động cũng như sự gương mẫu của mình. Hơn nữa, khả năng kết nối các cá nhân với nhau sẽ chứng tỏ bạn là “tác nhân đổi mới” mà ai cũng muốn noi gương bởi vì họ tin tưởng bạn. Đối với một nhà lãnh đạo, không có phần thưởng nào quý giá hơn việc nhận được sự tín nhiệm của mọi người.

Một tập thể cần một người có khả năng quản lý chi tiết. Để thực hiện tốt việc này, bạn phải tiếp cận với thời gian biểu của cấp trên nhằm xác định cách sắp xếp thời gian biểu của cấp trên. Từ đó bạn có thể gợi ý cho cấp trên vấn đề nào nên được ưu tiên hàng đầu, chẳng hạn như việc nào nên làm ngay, việc nào có thể làm sau, hay những việc ông ta có thể làm nếu thời gian cho phép. Nhà lãnh đạo cần phải dành thời gian cho những người khác cũng như cho chính bản thân mình.

Để điều hành doanh nghiệp, bạn cần:

      Lập danh sách những việc cần làm theo thứ tự ưu tiên tùy theo mục tiêu của bạn. Đồng thời sắp xếp những việc đó theo hai hướng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

      Học cách nhìn xa, thích ứng và chớp lấy thời cơ.

      Luôn tiên phong làm gương cho người khác.

      Khuyến khích việc nhìn nhận vấn đề dựa trên nhiều quan điểm khác nhau bằng cách tiếp thu ý kiến của mọi người.

      Học cách kiên nhẫn. Hạn chế việc hối thúc người khác hoàn thành công việc của họ. Hãy để cho nhân viên có không gian và thời gian để hoàn thành công việc được giao.