Những nhân viên được coi là ở vị trí thấp nhất
trong một công ty hiểu rõ những gì đang diễn ra
hơn những người đứng đầu… Vấn đề là nhà lãnh đạo có trao cho nhân viên sự tự do và những nguồn lực
họ cần hay không.

im Russert, điều phối viên chương trình Meet the Press (Gặp gỡ báo chí) của kênh NBC, là một trong những nhà báo cứng rắn nhất ngành truyền thông. Ông nổi tiếng vì sự vô tư trong công việc, nhưng ít ai biết Tim Russert còn là nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm. Ông không chỉ là người dẫn chương trình truyền hình mà còn là giám đốc chi nhánh Washington của kênh NBC News. Vì thế, ông phụ trách việc lên kế hoạch đưa tin đồng thời quản lý những ngôi sao sáng giá nhất của kênh, trong đó có David Gregory, Chuck Todd và Andrea Mitchell.

Russert bất ngờ qua đời bởi một cơn đau tim ở tuổi 58, và theo đánh giá của hãng tin, Russert được ngưỡng mộ sâu sắc, đặc biệt các đồng nghiệp hết sức kính trọng ông. Russert bắt đầu công việc ở hãng với vai trò là nhân viên quản lý, và rồi ông đã trở thành một thiên tài trong lĩnh vực truyền thông. Mitchell nhắc đến ông như một “nhà quản trị kiêm tác nghiệp” có khả năng giúp đỡ đồng nghiệp khi ông đưa ra các báo cáo đánh giá ưu thế về những người mà ông giám sát. Thế nên cũng là điều hợp lý khi nhớ một chút gì đó về phong cách quản lý của Russert.

Russert yêu thích chính trị. Là một luật sư và từng làm những công việc liên quan đến chính trường, Russert biết cách các chính khách suy nghĩ và hành động. Từng là phụ tá của Thượng nghị sĩ Daniel Patrick Moynihan và Thống đốc Mario Cuomo, Russert hiểu và tôn trọng các chính trị gia. Là người phi đảng phái, Russert không hề thiên vị bất cứ chính khách nào của cả hai đảng cầm quyền. Đối với các chính trị gia, việc xuất hiện trong chương trình “Gặp gỡ báo chí” là cách tốt nhất để khẳng định quyền lực cũng như phát triển sự nghiệp.

Một người bạn của ông, Bob Schieffer, điều phối viên chương trình Face the Nation (Đối mặt với quốc gia) của kênh đối thủ CBS, đã so sánh Russert như một “cầu thủ tiền vệ có khả năng quan sát bao quát cả sân bóng” trong lĩnh vực chính trị. Ông luôn nhìn toàn cảnh sự việc để định hướng phạm vi và đưa ra những phân tích hợp lý. Ông không ngần ngại chia sẻ kiến thức của mình với các đồng nghiệp. Chris Matthews, đồng nghiệp của Russert, nói rằng Russert luôn sẵn sàng chia sẻ những gì mình biết, vì đối với ông, hoàn thành tốt công việc quan trọng hơn đánh bại đối thủ.

Russert áp dụng nguyên tắc nghiên cứu nhất quán của một công tố viên. Ông muốn biết cả hai mặt của vấn đề và đưa ra những câu hỏi mà người xem có thể thắc mắc, hoặc thậm chí hỏi những câu không ai có thể nghĩ đến để làm tỏ vấn đề, hay khắc họa nổi bật chân dung của một vị chính khách. Sự vô tư trong nghề báo của Russert đã ảnh hưởng tích cực đến các đồng nghiệp. Ông trông đợi họ sẽ giữ được những tiêu chuẩn cao nhất trong nghề, đồng thời hỗ trợ và nâng đỡ họ. Ở bàn làm việc của ông luôn có một tấm bảng với lời nhắc nhở: “Không phàn nàn”. Russert khẳng định, làm việc trong ngành truyền thông là một đặc quyền, và ông luôn cố gắng để các phóng viên của mình có thể đáp ứng những tiêu chuẩn cao trong nghề như chính bản thân ông đã đạt được.

Tom Brokaw, cựu phóng viên của kênh NBC, nhớ lại việc ông thường gửi những thanh niên có hứng thú với chính trị và báo chí đến chỗ của Russert. Russert chắc chắn sẽ tìm cho họ một chỗ thực tập, và sau khi kết thúc giai đoạn thực tập, ông sẽ đưa ra những hướng dẫn để kiểm tra xem họ có đang đi đúng hướng hay không. Ông cũng thể hiện sự quan tâm này đối với nhiều đồng nghiệp khác. Russert thường xuyên gọi điện hoặc gửi tin nhắn đến những đồng nghiệp vừa chào đón một thành viên mới, hoặc có người thân bị mắc bệnh, hoặc đang phải trải qua một quãng thời gian khó khăn.

Russert thường được nhắc đến với cuốn sách bán chạy nhất của ông, Big Russ and Me (tạm dịch: “Bố Russ và tôi”), câu chuyện kể về thời thơ ấu cũng như mối quan hệ sâu sắc giữa Russert và bố, một công nhân vệ sinh phải làm việc quần quật suốt ngày để có thể nuôi sống gia đình và tạo điều kiện cho con cái được học ở trường Công giáo. Là người đàn ông của gia đình, Russert cũng không ngần ngại biến các đồng nghiệp trở thành một phần của gia đình mình để nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm cho cuộc sống của những người xung quanh trở nên tốt đẹp hơn.

Phong cách làm việc của Russert đã được David Gregory, điều phối viên hiện tại của chương trình “Gặp gỡ báo chí”, tổng kết bằng lời khuyên mà Russert từng nói với anh: “Hãy tôn trọng nhưng đặt ra những câu hỏi hóc búa và nghĩ cách duy trì cuộc đối thoại một cách khéo léo nhất. Nếu làm theo cách này và giữ vững sự công bằng, tất cả sẽ ổn thôi.”

Cách lãnh đạo mà chúng ta học được từ Tim Russert là:

·      Hãy tin vào khả năng của bạn để tạo ra những thay đổi tích cực.

·      Phát triển những kỹ năng của người khác để họ có thể đạt được tiềm năng của mình.

·      Sống hết mình với công việc, vui chơi và gia đình.

˜™

Cả cuộc đời bà chỉ có sân khấu và sân khấu. Xét cho cùng, bà bắt đầu sự nghiệp biểu diễn của mình trên đài phát thanh từ khi mới bốn tuổi, và vài năm sau đó là trên sân khấu của nhà hát opera tráng lệ nhất thế giới. Sau khi từ giã sự nghiệp ca hát của mình, bà bắt đầu đảm nhận vai trò quản lý, đầu tiên là tổng giám đốc công ty New York City Opera, sau đó là chủ tịch nhà hát Lincoln Center. Người phụ nữ đó chính là Beverly Sills, hay còn gọi là Bubbles.

Biệt danh Bubbles (Bong bóng) được đặt cho bà ngay từ thửa thơ ấu đã nói lên tất cả, theo như tiểu sử cùng những hồi ức của bạn bè và đồng nghiệp, bà đã rất “sôi sục”. Bà thật sự yêu công việc của mình và say mê theo đuổi nó. Là người xuất thân từ Brooklyn, không thứ gì có thể ngăn cản con đường nghệ thuật của bà. Sills nhẫn nại làm việc và từng bước tiến đến đỉnh cao trong lĩnh vực opera, đầu tiên là ở nhà hát New York City Opera và cuối cùng, sau nhiều thập kỷ không ngừng cố gắng, bà đã được đứng trên sân khấu Metropolitan Opera. Quả là một bước tiến vượt bậc trong sự nghiệp của bà!

Lãnh đạo một nhà hát opera rõ ràng không phải là chuyện đùa. Không phải tự nhiên mà các ngôi sao opera được gọi là “prima donna”(tiếng Ý, có nghĩa là cô đào chính của một đoàn hát opera), và tất nhiên các diễn viên nam cũng vậy. Bên cạnh đó, những người hâm mộ opera hết sức khắt khe, họ luôn trông đợi sự hoàn hảo từ các buổi trình diễn. Sự kỳ vọng đó chính là chìa khóa của mọi vấn đề. Người hâm mộ opera trông đợi tất cả mọi thứ. Vì thế, nhà quản lý – những người có trách nhiệm phải ký hợp đồng với diễn viên đồng thời thu hút người hâm mộ – gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan. Sills đã giải quyết công việc với phong cách của một nữ doanh nhân lẫn một người am hiểu nghệ thuật, và bà luôn biết tận dụng các mối quan hệ của mình trong vai trò là một nữ danh ca nổi tiếng. Sills mãi mãi là một ngôi sao. Từ ví dụ về cuộc đời bà, chúng ta có thể rút ra bài học gì cho bản thân?

Beverly Sills đã làm việc hết sức chăm chỉ. Tuy sự nghiệp của bà bắt đầu với mục đích thương mại (trên đài phát thanh), bà vẫn cố gắng trau dồi kỹ năng hát opera một cách bài bản – các bài học thanh nhạc, đến trường dạy nhạc và biểu diễn phục vụ ở các công ty. Đó là một quá trình đòi hỏi sự kiên trì và nhẫn nại; mãi đến năm 1955 bà mới được trình diễn ở nhà hát City Opera. Bà đã phát biểu trên tờ Newsweek: “Lần đầu tiên có một đôi giày cao gót, được bới tóc và khoác lên mình chiếc váy vai trần, tôi chẳng biết nên làm gì trước tiên.” Và phải mất hai mươi năm bà mới có thể đứng trên sân khấu nhà hát Metropolitan Opera, sau khi đã biểu diễn ở nhà hát Covent Garden ở London và nhà hát La Scala ở Milan. Đôi khi để trở nên nổi tiếng trên chính quê hương mình không dễ dàng chút nào!

Sills không hề nghi ngờ khả năng của mình. Những lời nhận xét về bà trong giai đoạn đầu và giữa sự nghiệp của bà rất khác nhau, và đó có thể là lý do vì sao bà không được mời đến nhà hát Metropolitan Opera sớm hơn. Nhưng bà vẫn cất cao giọng hát của mình. Và chính sự tự tin đó đã cho bà can đảm tiếp nhận việc quản lý nhà hát Opera City – lúc đó đang chìm trong nợ nần – khi bà giã từ sự nghiệp ca hát năm 1980. Sills sinh ra để đảm nhận vai trò đó. Bà đã sử dụng sự quyến rũ cùng sức ảnh hưởng của mình để thu hút các nhà tài trợ lớn và dùng sự nổi tiếng của mình để lôi kéo người hâm mộ tới nhà hát. Việc kinh doanh ngành giải trí đã chảy trong huyết mạch của bà và bà biết cách hoạt động trên thương trường một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, Sills còn là một người hài hước tuyệt vời. Khi phát biểu về thành công bước đầu của mình ở La Scala, bà nhấn mạnh: “Có lẽ vì người Ý thích những phụ nữ to lớn với ngực và mông nở nang.” Khả năng gây cười của bà luôn khiến người khác phải ngưỡng mộ.

Trên tất cả, Sills biết cách truyền cảm hứng của một ngôi sao nổi tiếng. Giọng hát của bà thể hiện rõ sự chìm đắm trong tình yêu với âm nhạc. Và bà có khả năng truyền đạt tình yêu đó tới những người khác, trở thành cầu nối giữa thế giới của nghệ thuật opera và giải trí đại chúng. Bà xuất hiện nhiều lần trên chương trình Tonight Show với Johnny Carson, thậm chí bà cùng người bạn Carol Burnett đã giành được giải Emmy trong một chương trình pha trộn giữa hài kịch và âm nhạc. Sills cũng chính là người dẫn chương trình Live from Lincoln Center (Cuộc sống ở Lincoln Center) của kênh PBS.

“Bên cạnh âm nhạc, Sills còn dùng quyền lực của một ngôi sao để hỗ trợ các nghiên cứu về y học”, Manuela Hoelteroff, một người bạn hiện là tổng biên tập của Bloomberg’s Muse nhớ lại. Theo Hoelteroff, Sills đã quyên góp ít nhất 80 triệu đô-la cho tổ chức y tế từ thiện March of Dimes và tặng cho nhà hát City Opera 5 triệu đô-la khi nhà hát này rơi vào giai đoạn khủng hoảng tài chính. Trải qua nhiều thập kỷ kể từ khi Sills bắt đầu biểu diễn trước công chúng, giờ đây giọng hát trong trẻo và tuyệt vời của bà vẫn được thể hiện rõ ràng trong các bản ghi âm. Lắng nghe giọng hát đó, bạn sẽ bắt gặp hình ảnh một người phụ nữ hết sức yêu nghề và càng ngày càng đam mê công việc của mình.

 Cách lãnh đạo mà chúng ta học được từ Beverly Sills là:

·      Sử dụng tài năng của bạn làm bước đệm để đạt được thành công.

·      Nắm rõ điểm mạnh của bản thân bởi chúng có thể giúp bạn vượt qua khó khăn.

·      Thúc đẩy tài năng của những người khác để đạt được những điều tốt đẹp.

˜™

Huấn luyện viên Paul “Bear” Bryant – Paul Bryant “Gấu” (người mà chúng ta đã gặp ở Bước 3) có ba nguyên tắc về chiến thắng. Trong số các huấn luyện viên thành công nhất mọi thời đại, Bryant tập trung trước hết vào việc lựa chọn các cầu thủ và huấn luyện viên phù hợp và sau đó chuẩn bị đầy đủ cho họ cả về tinh thần lẫn thể chất, chẳng hạn như “lập kế hoạch cho tất cả mọi thứ”. Điểm gắn kết giữa các nguyên tắc này chính là nguyên tắc thứ hai của ông: “Hãy cố gắng nhận ra người chiến thắng. Họ có thể đến dưới bất kỳ hình thức nào.” Cả Tim Russert và Beverly Sills đều hiểu rất rõ điều này. Là những người sáng tạo (lần lượt là phóng viên/tác giả và ca sĩ), cả hai người họ, cũng như Bryant, đều có cặp mắt tinh tường trong việc tìm kiếm tài năng.

Giống như tất cả các huấn luyện viên thành công khác, Bryant rất hào phóng với những lời khen ngợi và vị tha trước những thất bại. Tuy nhiên, nguyên tắc này không chỉ dừng lại ở việc tán dương tài năng, mà nó còn bao gồm cả việc xác định và bồi dưỡng tài năng đó. Các cầu thủ từng chơi cho Bryant không phải ai cũng là siêu sao. Bryant cảm thấy rất tự hào khi các cầu thủ của ông luôn làm việc chăm chỉ và chơi hết mình. Trong cuốn tự truyện của mình, ông viết: “Nếu cầu thủ của tôi chỉ đạt 75% tiêu chuẩn nhưng chơi bóng hơn khả năng của mình đến 15%, còn cầu thủ của anh đạt 100% nhưng chỉ biết chạy loanh quanh và chơi dưới sức 15%, thì chúng tôi có thể thắng anh bất cứ lúc nào.” Ngụ ý về cách nhìn nhận trong nguyên tắc thứ hai của Bryant giờ đây không chỉ gói gọn trong phạm vi của sân bóng; và đó là lý do tại sao chúng ta vẫn còn nhớ đến ông sau hai thập kỷ kể từ trận đấu cuối cùng của ông. Nguyên tắc này trở thành phương châm mà những ai muốn học cách lãnh đạo cũng cần phải hiểu rõ và áp dụng vào thực tế. Trong khi phần lớn nội dung cuốn sách này tập trung vào những yếu tố mà mỗi người cần chuẩn bị cho bản thân để có thể đứng ở vị trí lãnh đạo, thì một phần trong đó cũng chỉ ra cách dẫn dắt những người khác. Đó cũng chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và tập hợp những nhân tài xung quanh mình.

Lãnh đạo đòi hỏi khả năng phát triển tài năng của những người khác, điều này rất quan trọng bởi hai lý do. Thứ nhất, bạn cần phải chứng minh rằng bạn biết cách lãnh đạo người khác, và thứ hai, đặt người khác vào vị trí lãnh đạo giúp bạn có thời gian cần thiết để suy nghĩ và hành động một cách chiến lược, điều đó sẽ dẫn dắt cấp trên cũng như nhóm của bạn làm việc hiệu quả hơn. Cấp trên thường đánh giá cao kỹ năng này, vì thế việc bạn thực hành nó là hết sức cần thiết để chứng minh bạn đã chuẩn bị sẵn sàng đảm nhận vai trò quan trọng và có ý nghĩa hơn trong sự nghiệp của mình.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA TÀI NĂNG VÀ KỸ NĂNG

Để phát triển những người khác, hãy bắt đầu với việc học cách phân biệt giữa tài năng và kỹ năng. Đối với vấn đề này, tôi chọn khái niệm mà Marcus Buckingham và Curt Coffman đã sử dụng trong cuốn sách của họ, First Break All the Rules (Tạm dịch: Trước tiên hãy phá vỡ tất cả các quy tắc). Theo hai chuyên gia tư vấn đến từ Tổ chức Gallup, tài năng là khuynh hướng làm một việc gì đó, còn kỹ năng là khả năng thực hiện việc đó như thế nào. Hai định nghĩa này không hề đồng nghĩa với nhau. Ví dụ, một kỹ sư có tài năng trong việc phát hiện ra nguyên lý hoạt động của mọi vật, còn kỹ năng của anh ta là thành thạo trong việc phân tích và giải quyết vấn đề. Hãy đặt anh ta vào một tình huống lý tưởng, đó là anh ta có thể áp dụng kỹ năng của mình để chẩn đoán vấn đề và đưa ra các giải pháp. Mặt khác, nếu bạn đặt kỹ sư này vào vị trí bán hàng và anh ta phải mời mọc khách hàng suốt ngày, tình huống này không hay chút nào. Phân công nhiệm vụ thích hợp cho kỹ sư này là việc của nhà quản lý. Thông thường, những thách thức lớn nhất trong việc quản lý chính là giải quyết rắc rối khi nhân viên không được bổ nhiệm vào vị trí thích hợp với tài năng và kỹ năng của mình.

Một số nhà quản lý đánh giá về người mà họ đưa vào đội ngũ của mình; một số khác (có lẽ là phần lớn) chỉ được trao một bảng phân công nhiệm vụ đầy đủ. Bất kể như thế nào, tất cả phụ thuộc vào việc nhà quản lý có khả năng khám phá tài năng và kỹ năng của nhân viên hay không cũng như có thể làm những gì để phát triển chúng. Ngày nay, quản trị là sự cân bằng giữa việc giải quyết công việc kinh doanh và quan tâm, chăm sóc nhân viên. Một nhà quản lý giỏi sẽ nhận ra rằng nếu bạn quan tâm chăm sóc người khác thì việc kinh doanh cũng sẽ tự động được giải quyết. Vì thế, bạn phải sử dụng tài năng mà bạn có để hoàn thành mọi việc, và hoàn thành một cách đúng đắn. Sau đây là một vài gợi ý.

NHÌN THẤU SỰ VIỆC

Chúng ta đều đã quen thuộc với cách mà các huấn luyện viên điều chuyển cầu thủ từ vị trí này sang vị trí khác, ví dụ một cầu thủ ở vị trí trung phong sẽ trở thành hậu vệ, hoặc cầu thủ nhận bóng thành cầu thủ kèm người. Khi các cầu thủ hoán đổi vị trí, đó là một sự ghi nhận công lao của các huấn luyện viên – những người đã dành thời gian để đánh giá từng cầu thủ và so sánh theo yêu cầu của đội. Nguyên tắc này cũng áp dụng cho các nhà quản lý. Nhân viên có thể được thuê với trình độ nhất định nhưng theo thời gian các kỹ năng của họ phát triển và phù hợp với những vị trí công việc khác. Tuy nhiên, họ sẽ không bao giờ có được cơ hội chuyển đổi nếu họ không được yêu cầu.

NHÌN XUYÊN SUỐT BẢN CHẤT CON NGƯỜI

John W. Gardner, cựu chính khách và là tác giả của nhiều cuốn sách về thuật lãnh đạo, từng phát biểu: “Khi tuyển dụng nhân viên chủ chốt, chỉ có hai phẩm chất để tìm kiếm, đó là óc phán đoán và sự tinh tế. Hầu hết các tố chất cần thiết khác đều sẽ được bổ sung trong quá trình làm việc.” Những cá nhân như vậy sẽ tỏa ra năng lượng và nhiệt huyết cũng như khao khát được đóng góp và học hỏi. Đó là những người mà bạn muốn đưa vào nhóm của mình, bởi họ chính là công tắc khởi động để các kế hoạch đi vào guồng quay. Họ cũng là những người mà bạn muốn đào tạo cho vị trí lãnh đạo trong tương lai. Sức mạnh của họ, kết hợp với khả năng khám phá, sẽ giúp họ trở thành những người lý tưởng để dẫn dắt; lãnh đạo đòi hỏi sự nhiệt tình cũng như khả năng áp dụng kiến thức của bản thân và những người xung quanh.

ĐÀO TẠO CHÉO[4]

Một lý do lý giải tại sao các công ty đẩy mạnh hoạt động đào tạo chéo là vì nó đảm bảo khả năng dự phòng trong trường hợp một hoặc nhiều người không thể làm việc; nhà quản lý có thể yên tâm khi biết rằng người khác có thể làm thay công việc đó. Xuất phát từ quan điểm về sự phát triển, đào tạo chéo là việc cần thiết để phát triển chuyên môn. Bằng cách học hỏi những công việc khác nhau, bạn luôn đặt bản thân trong trạng thái tiến bộ, đồng thời có thể mở rộng các kỹ năng và chuyên môn của mình. Hãy làm một công việc khác như tham quan một địa điểm nào đó của đất nước, như vậy bạn sẽ được thấy, nghe và học hỏi những điều mới mẻ. Bạn có thể muốn quay trở lại công việc ban đầu của mình, nhưng ít nhất bạn đã thử một cái gì đó khác, một nhiệm vụ có thể dạy bạn về các kỹ năng đáng giá hoặc giúp bạn nhận ra công việc hiện tại là phù hợp với mình nhất. Đó cũng là một bài học có giá trị không kém.

TẠO RA THÁCH THỨC

Tất cả mọi người đều thích những nơi thoải mái, vì đó là nơi mà chúng ta làm việc hiệu quả nhất. Nhưng trong một tổ chức mà mọi thứ thay đổi nhanh chóng, nơi bạn cảm thấy thoải mái cũng chính là mục tiêu mà người khác muốn đạt được. Do đó, nhà quản lý phải tạo ra thách thức để thúc đẩy các nhân viên phát triển kỹ năng và nhấn mạnh vai trò của trách nhiệm. Nhà quản lý thực hiện điều này bằng cách đào tạo nhân viên của mình, đồng thời tìm hiểu khả năng và nhu cầu của từng người. Thách thức không dành cho tất cả mọi người, mà chỉ dành cho những ai có ý thức cầu tiến, bởi thách thức có thể mang đến cơ hội tốt để phát triển sự nghiệp của bản thân.

PHÂN CÔNG VỊ TRÍ THÍCH HỢP

Khi ai đó trong nhóm của bạn làm việc không hiệu quả, đừng vội vàng gạt bỏ họ mà hãy tìm cho họ một vị trí khác phù hợp hơn. Thông thường, điều tốt nhất mà các nhà quản lý đã làm cho nhân viên của mình chính là phân công cho họ một công việc mà họ có thể thể hiện năng lực bản thân tốt nhất. Người có kỹ năng xã hội tốt có thể hài lòng với việc bán hàng, hoặc người bán hàng thích làm các báo cáo có thể thỏa mãn với vị trí kế toán. Đó là khả năng sử dụng tài năng vào đúng vị trí.

Tìm kiếm tài năng là việc mà tất cả các nhà quản lý cấp trung thường phải làm, nhưng nếu bạn không thể tuyển dụng, bạn phải học cách sống với những gì mình có. Khi điều này xảy ra, cán cân quản lý thường nghiêng về phương diện con người nhiều hơn. Các nhà quản lý trở thành ảo thuật gia, cố gắng làm cho những chú thỏ chui ra từ chiếc mũ. Nhưng đây không phải là ảo thuật; việc làm cho mọi thứ hoạt động nhịp nhàng mà không có những nhân viên thích hợp để thực hiện công việc là hết sức khó khăn. Tình trạng này có thể hiệu quả trong một thời gian ngắn, nhưng theo thời gian, hệ thống sẽ bị đình trệ, nguyên nhân thường là do nhà quản lý đã không còn “thỏ”, hoặc “mũ”, hoặc cả hai.

Sự ghi nhận tài năng tất nhiên bao gồm cả việc khen ngợi người khác khi họ hoàn thành tốt công việc. Đó là định nghĩa chúng ta thường nghĩ tới khi nhắc đến hai chữ “ghi nhận”, nhưng cũng không sai khi nhắc lại nguyên tắc của huấn luyện viên Bryant: “Hãy cố gắng để có thể ghi nhận.” Tuân thủ nguyên tắc đó tức là biến mình thành người chiêu mộ nhân tài, luôn tìm kiếm các cá nhân có thể làm việc chăm chỉ và giành chiến thắng nếu được đặt vào đúng vị trí.

KHAI THÁC TÀI NĂNG

Xác định tài năng là một việc, bạn còn phải làm cách nào để họ hoạt động hiệu quả. Một buổi tối mùa hè nóng nực, tôi cùng cô con gái mười sáu tuổi và bạn bè con bé đi đến một quán kem trong vùng. Nơi này đã kín chỗ, hầu hết là các bậc cha mẹ cùng trẻ con và tất nhiên không thể thiếu đám thanh thiếu niên. Trong trường hợp này, thường thì tôi sẽ đổi ý và tìm một nơi khác, nhưng con gái tôi lại thích các món kem ở đây, và vì vậy chúng tôi ở lại. Tôi mừng vì mình đã làm thế, bởi vì phía sau quầy, tôi được chứng kiến một ví dụ về làm việc nhóm hiệu quả. Phía sau quầy có tám người làm việc, mỗi người đều phải nhận gọi món và phục vụ theo yêu cầu của khách. Lẽ ra không khí ở đây phải hết sức hỗn loạn, nhưng trước mắt tôi là một vũ điệu nhịp nhàng của phong cách phục vụ tốt, đồ ăn ngon và có cả sự cổ vũ tuyệt vời. Nhưng điều đáng nói ở đây là: tất cả nhân viên đều là học sinh. Sau đó, trong một cuộc trò chuyện với người quản lý, tôi được biết một vài nhân viên đã hai mươi tuổi, số còn lại là thiếu niên. Trong thời đại này, và ở độ tuổi mà thiếu niên thường xuyên bị la mắng vì lười biếng và vô tích sự, thì tinh thần làm việc của nhóm này thật đáng nể. Họ là một ví dụ nổi bật của một nhóm tự dẫn dắt, thúc đẩy nhau như một tổ chức hiệu quả, và họ đã làm khách hàng thích thú vì điều đó.

Một đặc điểm nổi bật của nhóm đạt hiệu quả cao là khả năng tự lãnh đạo. Trong khi nhiều tổ chức tự hào về việc đẩy mạnh vai trò của lãnh đạo các cấp, thì một trong những khía cạnh thường bị bỏ qua chính là trách nhiệm giao cho mỗi nhóm và mỗi cá nhân để tự dẫn dắt mình. Giống như việc dẫn ngựa tới chỗ nước, bạn có thể chỉ định người lãnh đạo, nhưng bạn không thể làm cho họ nắm chắc dây cương. Bạn phải thật sự muốn lãnh đạo. Việc lãnh đạo nhóm dựa vào sự noi gương của nhau. Khi một thành viên của nhóm thấy đồng đội đang phải nâng vật nặng thì sẽ tự động đến giúp. Hoặc ngược lại, nếu một vài thành viên của nhóm trốn việc, những thành viên khác cũng sẽ bắt chước theo. Sự đoàn kết của một nhóm bắt nguồn từ phương châm: “Một người vì mọi người, mọi người vì một người.” Dưới đây là một vài gợi ý để phát triển khả năng đoàn kết nhóm:

NHẤN MẠNH TINH THẦN ĐỒNG ĐỘI

Bất kỳ tổ chức nào cũng đều đào tạo cách làm việc nhóm. Tuy nhiên, lý thuyết là một chuyện, thực hành lại là chuyện khác. Những nhà quản lý muốn đào tạo cách làm việc nhóm nên truyền đạt về vai trò của kỹ năng đó. Bằng cách nào? Nếu nhóm đã tồn tại, hãy báo cáo kết quả tại các cuộc họp nhân viên. Thảo luận về những gì các nhóm đã đạt được và những gì họ dự định làm tiếp theo. Nếu vẫn chưa hình thành nhóm, hãy bắt đầu nghĩ đến việc xây dựng nhóm ngay từ bây giờ. “Lời nói không mất tiền mua”, do đó, các nhà quản lý cần phải kích thích làm việc nhóm bằng cách đặt nhân viên ở những vị trí bắt buộc họ phải hợp tác. Thăm dò ý kiến mọi người về cách làm việc nhóm. Không phải ai cũng thích hợp với nhóm, nhưng làm việc nhóm với mục đích tăng cường sự hợp tác là vô cùng cần thiết với bất kỳ tổ chức nào.

CÙNG LÃNH ĐẠO

Nếu bạn muốn nhóm của mình thể hiện tinh thần lãnh đạo, hãy trao cho họ sức mạnh. Chỉ trách nhiệm thôi chưa đủ; các nhóm cần phải được giao quyền để thực hiện công việc. Là một phần của quá trình, bạn có thể muốn để cho nhóm tự chỉ định nhóm trưởng, giống như nhiều đội thể thao bỏ phiếu bầu chọn đội trưởng. Điều này không phải lúc nào cũng khả thi, nhưng nó là một ví dụ điển hình về việc ủy thác người chịu trách nhiệm chính. Hãy để nhóm tự phân chia vai trò và trách nhiệm. Bạn chỉ giám sát kết quả. Hãy tiến hành khảo sát nhóm. Hỏi nhân viên về những kế hoạch đã được hoàn thành cũng như những yếu tố mà họ muốn cải thiện. Các công ty công nghệ thường lưu giữ hồ sơ của những mặt được và mặt yếu kém như một công cụ để cải tiến. Một lần nữa, đó là một hình thức của trách nhiệm và lãnh đạo.

CỦNG CỐ SỰ LÃNH ĐẠO

Một tấm gương sáng về tinh thần đồng đội là đội khúc côn cầu Detroit Red Wings, với bốn lần đoạt cúp Stanley của giải Khúc côn cầu quốc gia Mỹ (NHL) trong vòng mười hai năm. Người sáng lập ra đội là Ken Holland, cựu cầu thủ khúc côn cầu chuyên chơi cho các giải đấu nhỏ, và hiện giờ là tổng giám đốc. Sau đó đội được củng cố hơn dưới sự dẫn dắt của huấn luyện viên Mike Babcock trong suốt ba mùa giải. Nhưng quan trọng nhất, sự củng cố đó xuất phát từ chính bản thân đội. Họ tự duy trì trật tự kỷ luật, tự tạo ra những kỳ vọng và thực hiện chúng. Họ là những nhà lãnh đạo cá nhân tin vào sự đoàn kết hợp tác của cả đội. Họ đã phát hiện ra rằng việc lãnh đạo nhóm phải dựa trên sự lãnh đạo cá nhân; họ đã thúc đẩy trách nhiệm riêng lẻ của từng cá nhân để tạo thành một đội khúc côn cầu vững chắc. Trên phương diện cá nhân, họ là những cầu thủ tài năng; trên phương diện tập thể, tức cùng chơi cho đội Wings, họ là những người chiến thắng.

Phát triển các nhà lãnh đạo đòi hỏi phải cung cấp một hình mẫu cho họ noi gương. Mọi tổ chức cần sự hướng dẫn của các nhà lãnh đạo – những người thiết lập các hướng phát triển cho tổ chức đó. Các nhà lãnh đạo cũng chính là người phải đưa ra các quyết định khó khăn. Trách nhiệm bảo đảm tính nhất quán trong chất lượng và dịch vụ thuộc về nhà quản lý, nhưng nó cũng thuộc về nhóm – một tập thể đã củng cố về mặt thực tiễn và hành vi, khiến cho nhóm đoàn kết hơn và khách hàng cũng hài lòng hơn. Để trau dồi các tố chất của một nhà lãnh đạo, bạn phải tự thể hiện. Hãy xem xét:

TRỞ THÀNH TẤM GƯƠNG ĐIỂN HÌNH
ĐỂ NHÂN VIÊN NOI THEO

 Nếu bạn muốn người khác lãnh đạo, hãy chỉ cho họ cách làm. Hãy thể hiện là một tấm gương về nhà lãnh đạo trước những vấn đề lớn. Ví dụ, truyền đạt mục đích rõ ràng và thường xuyên. Thiết lập các tiêu chuẩn và đảm bảo rằng mọi người đều nắm rõ chúng. Nhưng cũng đừng quên những vấn đề nhỏ. Một lần nữa, ghi nhận kịp thời các thành tích. Hãy để mọi người biết bạn cảm thấy như thế nào về họ và cứ tiếp tục như thế.

 KHEN NGỢI NHỮNG SAI SÓT
CÓ MỤC ĐÍCH TỐT

Tất cả chúng ta đều phạm sai lầm. Hãy biến sai lầm thành những bài học về lãnh đạo. Triệu tập một cuộc họp để tìm hiểu những sai sót và nguyên nhân. Yêu cầu người chịu trách nhiệm giải thích tại sao họ lại phạm phải sai lầm đó. Nhưng chắc chắn đây là một quá trình hợp tác chứ không phải là một cuộc tra khảo. Yêu cầu họ và những người khác ghi nhớ những gì họ đã học được và những gì họ sẽ phải thay đổi trong thời gian tới.

 THỂ HIỆN UY QUYỀN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

 Khi bạn không hài lòng về điều gì, hãy đưa ra nhận xét. Nếu nhân viên đi làm muộn hoặc đến cuộc họp trễ (mà không có lý do hợp lý), hãy phê bình họ. Nhấn mạnh về tính kịp thời và đúng giờ. Đồng thời thể hiện sự tôn trọng và lịch sự với những người xung quanh. Nếu bạn không thống nhất ý kiến với người khác thì cũng không nên gay gắt quá mà “cả giận mất khôn”. Khi cảm thấy rắc rối đang kéo đến, tốt nhất hãy tìm cách ngăn chặn nó ngay lập tức. Chẳng hạn, Cứu thế quân[5] là một tổ chức có sự ràng buộc chặt chẽ với nhau bởi mục đích chung nhưng được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo điển hình mà bản thân họ đã trở thành tấm gương cho mọi người noi theo.

 GIỮ VỮNG NIỀM TIN

Phát triển một nhà lãnh đạo khác chính là sự đầu tư cho tương lai. Trong một cuộc phỏng vấn về thuật lãnh đạo, một nhà tư bản thuộc lĩnh vực đầu tư công nghệ cao, người đã biến ước mơ của mình thành hiện thực, nói với tôi rằng, vấn đề khó khăn nhất trong quản lý không phải là về chức vụ, mà là việc trở thành một người giám sát hàng đầu. Vị lãnh đạo này hiểu rõ vấn đề mà ông đang đề cập, bởi ông từng là COO của một công ty máy tính toàn cầu trị giá hàng tỷ đô-la và hiện đang tư vấn cho các công ty nhỏ mới khởi nghiệp.

Bước vào công việc quản lý đòi hỏi bạn phải tạo ra một bước nhảy vọt về niềm tin. Tại sao? Bởi vì nó có nghĩa là bạn đang để lại đằng sau tất cả mọi thứ bạn đã đạt được để nhận được sự chú ý. Từ vị trí quen thuộc mà bạn thành thạo công việc và có khả năng điều khiển hệ thống hoạt động nhịp nhàng, bạn phải chuyển đến một nơi lạc lõng và mất phương hướng, nơi bóng tối bao phủ và mọi thứ không như những gì bạn nghĩ – đó chính là công việc quản lý. Tại sao lại như vậy? Những người thành công nhờ kỹ thuật điêu luyện, có thể là mã hóa bằng văn bản hoặc làm phân tích hồi quy, đều được giáo dục trong trường đại học và đào tạo trong quá trình làm việc. Họ có những năng lực cần thiết và thực hành chúng hàng ngày.

 Rất ít người trong chúng ta có được sự chuẩn bị như thế để bắt đầu công việc quản lý. Ngay cả các chương trình được đề cao như MBA cũng dành nhiều thời gian trên lớp vào việc phân tích (tài chính, kế toán, chiến lược) hơn là khai thác sự năng động của con người. Một bài viết trên tạp chí Strategy Business, dựa trên một nghiên cứu được tiến hành bởi Booz Allen Hamilton, đã trích dẫn số liệu thống kê cho thấy rằng sinh viên các trường kinh doanh không được chuẩn bị để lãnh đạo, cũng không phải để giao tiếp. Một phần của sự thiếu sót này không phải là lỗi của nhà trường; bởi công việc của họ là truyền đạt các nguyên tắc trong quản lý. Chính sự năng động của nhân viên khiến cho doanh nghiệp hoạt động ổn định. Làm việc nhóm trong trường học và trong quá trình làm việc sẽ dạy cho mọi người cách chia sẻ và hợp tác để hoàn thành tốt mọi việc. Đó là nơi mà bạn sẽ học được cách lãnh đạo và giao tiếp.

Trở thành nhà quản lý có nghĩa là bạn phải giám sát. Trong khi quản lý chủ yếu là công việc hành chính, nhờ giám sát mà bạn có thể điều chuyển nhân sự và thu nhận kết quả. Giám sát là hoạt động cân bằng giữa thúc đẩy và thông qua. Hiện tại bạn đang chịu trách nhiệm về tầm nhìn, lập kế hoạch, thực thi và đào tạo nhân viên của bạn. Động cơ khởi động các quá trình này chính là giao tiếp. Dưới đây là một số điều cần lưu ý khi bạn giám sát.

HÌNH THÀNH THÓI QUEN PHÁT BIỂU Ý KIẾN

Một lý do khiến các nhà quản lý không giao tiếp được là vì họ nhút nhát và không muốn lên tiếng. Điều đó có thể đúng, nhưng nếu bạn chọn công việc quản lý và nó là sự lựa chọn của chính bạn, thì bạn cần phải lên tiếng. Điều này không có nghĩa là bạn phải thi hùng biện với Reagan Ronald hoặc Colin Powell, nó chỉ có nghĩa là bạn phải thể hiện quan điểm lãnh đạo của mình. Bằng cách đó mọi người mới hiểu những yêu cầu của bạn đối với nhóm và tại sao nó lại quan trọng với mỗi thành viên nhóm cũng như toàn bộ tổ chức. Hãy nói một cách rõ ràng nhất có thể và phát biểu ý kiến thường xuyên.

LẮNG NGHE Ý KIẾN CỦA NGƯỜI KHÁC

Nhiều giám sát sát viên nghĩ rằng ngay khi nắm quyền họ phải bắt đầu thực hiện hàng loạt thay đổi để chứng tỏ quyền lực của mình. Điều đó có thể cần thiết đối với một công ty đang suy thoái hay một trung tâm thương mại ế ẩm, nhưng trước khi bạn tiến hành bất kỳ thay đổi nào, hãy dành thời gian lắng nghe. Đi một vòng khắp công ty để gặp gỡ mọi người, tự giới thiệu về bản thân và tìm hiểu công việc của họ. Một giám đốc thể thao tại một trường đại học lớn đã làm điều này và ngay lập tức đã nhận được sự ủng hộ của tất cả mọi người, trong khi người tiền nhiệm của ông chỉ biết sa thải nhân viên.

THIẾT LẬP QUÁ TRÌNH HỌC HỎI

Thành quả của việc phát biểu và lắng nghe cần phải trải qua một quá trình học hỏi. Nhà quản lý của một dây chuyền kỹ thuật đã chứng minh quá trình học hỏi của mình thông qua một loạt bữa ăn sáng với tất cả mọi người trong nhà máy và dành hàng giờ để giám sát nhân viên. Trước hết bữa ăn sáng chính là lúc để lắng nghe, và tiếp đó là cập nhật những công việc đã được hoàn thành. Thông qua các cuộc họp theo từng nhóm nhỏ, nhà quản lý đã chứng minh rằng ông đã lắng nghe và đã thực hiện một vài thay đổi dựa trên những gì ông học hỏi được. Hãy ghi nhớ, các nhà quản lý không cần thiết và cũng không nên thực hiện mọi đề nghị được đưa ra, nhưng họ cần phải xem xét, đánh giá các ý kiến đó. Bằng cách bàn bạc với những người khác về các đề nghị và bổ sung ý kiến, mọi việc có thể diễn ra tốt đẹp.

GIÁM SÁT BẰNG CÁCH QUAN TÂM

Giám sát là phần không thể thiếu để quản lý và là việc mà các nhà lãnh đạo phải thực hiện hàng ngày. Giám sát đòi hỏi một sự “va chạm khéo léo” cũng như thỉnh thoảng tung ra một “cú đá bất ngờ”. Cách bạn giao tiếp có thể cung cấp cho bạn phương hướng khi nào bạn nên tấn công hay phòng thủ. Nếu một nhân viên có vẻ đang gặp phải vấn đề gì đó, bạn nên có một cuộc trò chuyện với ba lý do: thứ nhất, để tìm hiểu những gì đang diễn ra một cách khôn ngoan và những gì bạn cần làm để đạt được kết quả; thứ hai, để khám phá cách nhân viên của bạn suy nghĩ và hành động, đồng thời tìm ra những điểm mạnh của họ; và thứ ba, để hiểu thấu bản thân và những gì bạn cần phải làm hoặc không nên làm trong thời gian tới. Trở thành một người giám sát là phải như thế. Và bạn chỉ có thể làm điều đó nếu bạn sẵn sàng muốn giao tiếp.

Hãy lắng nghe câu chuyện của Warren Bennis về lần đầu tiên ông đảm nhận vị trí lãnh đạo. Câu chuyện xảy ra ở giữa rừng Ardennes vào mùa đông, đó là một trong những cuộc đụng độ ác liệt nhất Chiến tranh thế giới thứ hai, trận Ardennes. Bennis vừa được bổ nhiệm làm trung úy và ông nắm quyền chỉ huy một nhóm binh sĩ thiện chiến. Ông nhanh chóng nhận ra rằng tương lai của ông và đồng đội phụ thuộc vào những kinh nghiệm mà ông học hỏi được từ chính họ cũng như tuân theo sự chỉ huy của vị thượng úy, chứ không phải áp đặt theo ý kiến của cá nhân. Dần dần, ông đã đạt được sự tin tưởng từ những người khác và họ nghe theo mệnh lệnh của ông. Lúc đó Bennis chỉ vừa tròn mười chín tuổi.

Những gì đã xảy ra với Bennis, người sau này trở thành giáo sư và hiệu trưởng của Đại học Cincinnati, đồng thời là một tác giả đáng kính, cũng xảy ra với những ai lần đầu đảm nhận vai trò quản lý, mặc dù tình hình hiếm khi khốc liệt như thế. Nhưng ở đó cảm giác sợ hãi vẫn hiện diện. Đối với một nhà quản lý vừa được thăng tiến, họ luôn cảm thấy lo lắng và bối rối khi lần đầu tiên được nắm quyền kiểm soát. Những người không được dạy đúng cách về lãnh đạo và quản lý sẽ tự động cho rằng họ phải tiếp tục làm những việc họ đã được làm và ra lệnh cho tất cả mọi người. Đó là một nhận định chân thực; nhà quản lý được thăng chức dựa trên tài năng của họ trong một lĩnh vực nhất định, có thể là kỹ sư, kế toán, hậu cần hoặc tiếp thị. Chưa bao giờ được quản lý, nhà quản lý mới thường ngộ nhận, có lẽ bởi vì những người đi trước họ cũng đã làm như vậy, rằng quản lý tức là ra lệnh cho những người khác. Các nhà quản lý cũng cảm thấy áp lực rất lớn, phát sinh từ nỗi sợ thất bại, rằng họ phải hành động nhanh chóng và áp đặt ý muốn của họ mà không gặp phải sự phản đối nào.

Quản lý có hai nhiệm vụ: một là kiểm soát các hệ thống, hai là hoàn thành kế hoạch đúng thời hạn và phù hợp với ngân sách. Để hoàn thành hai nhiệm vụ này, không thể không kể đến công sức của các thành viên trong nhóm. Những nhà quản lý cố gắng tự mình giải quyết mọi việc hàng giờ đồng hồ cũng giống như đang cố tung hứng tất cả các quả bóng vào không trung, không ít người trong số đó đã kiệt sức và từ bỏ trong thất bại. Do đó, quản lý đòi hỏi sự chia sẻ khối lượng công việc; trên thực tế, điều đó có nghĩa là cho phép những người khác trong nhóm tham gia thực hiện công việc và nhà quản lý giúp đỡ họ bằng cách đóng vai trò vừa là huấn luyện viên vừa là chỉ huy.

Quản lý cũng tương tự như huấn luyện, huấn luyện viên không thể tự mình chơi cả trận đấu, và tất nhiên nhà quản lý cũng không thể tự hoàn thành mọi việc. Nhà quản lý cần cung cấp một khuôn khổ để người khác thực hiện công việc và sau đó liên tục hỗ trợ các nguồn lực cho họ. Giao tiếp là một tác nhân điều khiển trong quản lý, đặc biệt là lần đầu tiên. Dưới đây là một số gợi ý.

GIỚI THIỆU BẢN THÂN

Điều lớn nhất mà các nhà quản lý thường bỏ qua lại là điều dễ dàng nhất – giới thiệu về bản thân. Một số nhà quản lý mới thường mắc phải sai lầm khi cho rằng mọi người biết họ là ai và tự coi văn phòng là chiến lợi phẩm mà họ vừa giành được. Những trường hợp như thế sẽ đẩy người khác đến bờ vực. Nhà quản lý thành công là người có thói quen đi vòng quanh để gặp gỡ tất cả mọi người và giới thiệu bản thân. Họ cũng tham gia các cuộc trò chuyện và tìm hiểu mọi thứ về nhân viên của mình, ví dụ như gia đình, thói quen làm việc, công việc và sở thích. Lần đầu tiên giới thiệu có thể không phải thời điểm lý tưởng để thảo luận về những vấn đề sâu sắc, nhưng đây là một thời điểm tốt để nhà quản lý thể hiện họ là người cởi mở tiếp thu các ý tưởng.

NGĂN CHẶN TIÊU CỰC

Rất ít nhà quản lý bước vào một bộ phận mới mà không gặp phải thách thức nào. Nhà quản lý có thể được thuê từ bên ngoài, có thể là người trẻ nhất trong nhóm, hoặc có thể được đề bạt từ bộ phận khác trong tổ chức. Không có yếu tố nào trong những yếu tố này thể hiện năng lực của nhà quản lý, nhưng trừ phi nhà quản lý biết cách thuyết phục và xoa dịu nhân viên, nếu không họ cũng sẽ nảy sinh những ý nghĩ tiêu cực, trước hết là chia bè phái: phe ủng hộ và phe chống đối nhà quản lý mới. Hãy thể hiện ngay từ ban đầu rằng bạn muốn mọi người đóng góp và hỗ trợ, đó là điều mà bạn kỳ vọng. Hơn nữa, hãy bảo đảm rằng bạn cũng sẽ hỗ trợ họ. Ví dụ, bạn có thể lấy lòng những nhân viên kỳ cựu bằng cách xin lời khuyên của họ về vấn đề điều hành công chức. Và khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp, hãy chắc chắn họ được tuyên dương kịp thời.

 CHỦ ĐỘNG MỜI MỌI NGƯỜI
CÙNG THAM GIA

Phe phái, như đã đề cập, là một vấn đề lớn, hãy tìm cách giải quyết ngay lập tức. Nếu bạn cảm giác các bè phái đang phát triển, hãy loại bỏ chúng. Là một nhà quản lý mới, bạn có phong thái “không biết cái gì hết“, vì vậy bạn có thể yêu cầu những người bình thường không làm việc cùng nhau cùng làm việc đó. Tất nhiên, nếu sự phản kháng quá lớn, bạn có thể phải yêu cầu mọi người làm việc độc lập, hoặc thậm chí rời khỏi bộ phận của bạn. Quản lý là sự cân bằng giữa việc đoàn kết mọi người với nhau và phát hiện, loại bỏ những người không hòa nhập với nhóm.

COI TRỌNG MỌI NGƯỜI

Phát ngôn rằng bạn coi trọng ai đó là một chuyện, chứng minh điều đó lại là chuyện khác. Khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, hãy nói cho họ biết. Đừng ngại ngần đưa ra lời khen. Hỏi ý kiến nhân viên xem họ thích làm những công việc nào. Mời họ, cũng như tất cả mọi người, tham gia các cuộc thảo luận về phát triển nghề nghiệp. Các nhà quản lý cần phải cung cấp chương trình đào tạo cũng như các cơ hội phát triển chuyên môn cho đội ngũ nhân viên. Trong cuốn It’s Your Ship (tạm dịch: Đó là tàu của bạn), cựu Đại úy Hải quân Hoa Kỳ David Abrashoff viết rằng ông đã tạo điều kiện cho các thủy thủ trên tàu tiếp tục học tập bằng cách sắp xếp cho họ thi lấy bằng SAT ngay trên tàu. Hành động này thể hiện sự tập trung mà Abrashoff dành cho các thủy thủ của mình. Kết quả là, ông đã cải thiện tỷ lệ nhập ngũ lên một mức đáng kể.

Mỗi người trong chúng ta luôn có xu hướng tập trung hơn vào tiểu tiết (ví dụ những việc mà mỗi người đang làm) nên thường đánh mất cái nhìn tổng thể (ví dụ toàn bộ tổ chức đang làm gì). Bạn có thể bị bao vây bởi những chi tiết mà quên mất mục đích công việc của mình. Các nhà quản lý có thể khắc phục trường hợp này bằng cách đưa ra phạm vi cho từng bộ phận hoạt động. Một trong những cách để thực hiện điều đó là chia sẻ về cách làm việc của từng bộ phận để phục vụ khách hàng tốt hơn, cải thiện tình hình đối nội và đối ngoại. Và khi mọi thứ diễn ra không thuận lợi, hãy đặt chúng vào bối cảnh những gì bạn cần làm tốt hơn. Khi bạn cung cấp cho mọi người lý do cụ thể cần cải thiện, họ bắt đầu thấy công việc của mình như một phần của toàn bộ hệ thống và tìm cách làm tốt hơn. Saturn, từng là một bộ phận của General Motors, giờ đây thuộc sở hữu của Penske Automotive Group, cho phép công nhân nhà máy và khách hàng gặp nhau và trao đổi; do đó, khi công nhân nhận được phản hồi từ phía khách hàng về những sản phẩm thủ công mà họ làm ra, họ cảm thấy hết sức tự hào.

THỂ HIỆN SỰ LẠC QUAN, VUI VẺ

Đúng vậy, công việc luôn khó khăn và đôi khi thật tẻ nhạt, nhưng nhà quản lý có thể làm gì đó để cải thiện tình hình. Đầu tiên, họ phải nói lên những lợi ích của công việc, ví dụ thảo luận về việc nhóm phải nỗ lực như thế nào để tạo ra lợi nhuận và ví trí vững chắc cho nhân viên trong công ty. Thứ hai, các nhà quản lý có thể xem xét các phương hướng để cải thiện công việc và tìm cách thực hiện chúng. Thứ ba, các nhà quản lý có thể xoa dịu bầu không khí căng thẳng của công việc. Những người lãnh đạo có óc hài hước hoặc luôn mỉm cười với mọi người thường tạo ra một thái độ tích cực. Rất ít người trong chúng ta có thể lạc quan mọi lúc mọi nơi, nhưng nếu bạn nỗ lực thực hiện một cách vui vẻ, mọi người cũng sẽ có phản ứng tích cực. Thái độ như vậy không chỉ giúp cả nhóm trở nên lành mạnh mà chúng còn được lan truyền, mọi người sẽ tích cực noi gương bạn.

Bài học dành cho các nhà quản lý bậc trung là: Khi nói đến lãnh đạo, đó không phải nói về bạn, mà là về chúng ta – cả tập thể! Một trong những thiếu sót trong quá trình phát triển doanh nghiệp là nhấn mạnh quá mức vào thành quả cá nhân. Một khi bạn đã vượt qua giai đoạn khởi nghiệp, kết quả sẽ đến từ sự hợp tác của tất cả mọi người. Những tổ chức được quản lý khôn ngoan hiểu rằng vai trò chính của các nhà quản lý là thúc đẩy nhóm của họ; xét cho cùng, thành quả là do mọi người cùng nỗ lực đạt được, chứ không phải chỉ của riêng nhà quản lý. Tuy nhiên, không phải tự nhiên mà người ta cho rằng nhà quản lý là người chịu trách nhiệm cao nhất. Hiệu suất được đánh giá dựa trên những gì các nhà quản lý hoàn thành. Dù sao, thành quả thường đến từ sự cộng tác của tất cả mọi người để thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược.

Các nhà quản lý cấp trung có thể sử dụng các mối quan hệ để tiếp cận với nhân viên của mình và khẳng đinh mức độ quan trọng của nhân viên đối với cả doanh nghiệp. Ví dụ, từ tay lái xe đua đến đội trưởng đội hậu cần, từ giám đốc cho đến thợ máy, tất cả mọi người trong một nhóm đều phải cùng nhau hợp tác thì mới có thể làm cho chiếc xe hoạt động. Tay lái xe có thể nhấn bàn đạp, nhưng nếu đằng sau bàn đạp đó không có động cơ thì chiếc xe chẳng thể chạy được. Dưới đây là một số gợi ý để cải thiện tinh thần hợp tác.

XÁC ĐỊNH PHƯƠNG HƯỚNG

Mọi người muốn được dẫn dắt theo đúng hướng, mặt khác họ lại muốn tự xác định phương hướng cho mình. Các nhà quản lý có thể giúp đỡ bằng cách nêu rõ tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, sau đó truyền đạt cách thức mà bộ phận và nhóm đó có thể đóng góp thành quả. Khi nói đến việc xác định cách thức để đạt được điều đó, nhân viên sẽ cảm thấy chắc chắn hơn trong việc tạo ra thành quả của riêng mình cho công ty. Cách thức này yêu cầu mọi thứ, từ viết ra các mục tiêu hoạt động cho đến thiết lập các tiêu chuẩn đo lường mục tiêu. Tất nhiên nhà quản lý cũng cần chỉ đạo quá trình thực hiện, nhưng khi các nhân viên nắm quyền lãnh đạo, họ sẽ thể hiện sự lãnh đạo cá nhân với mục đích duy nhất là tạo thuận lợi cho công ty.

 KHUYẾN KHÍCH CÁC PHƯƠNG ÁN THAY THẾ

Khi nhà quản lý lãnh đạo, những ý tưởng hay của nhân viên thường bị gạt sang một bên. Điều này có thể đúng trong một số trường hợp, nhưng khi cần giải quyết vấn đề, bạn luôn muốn lắng nghe bất kỳ ý tưởng nào, đặc biệt khi vấn đề liên tục xảy ra. Ví dụ, những người thường xuyên phải đối mặt với vấn đề này như kỹ sư hoặc nhân viên tư vấn khách hàng biết rõ nguyên nhân cũng như cách giải quyết. Cách khai thác ý tưởng của họ tùy thuộc vào nhà quản lý. Một số có thể không khả thi, nhưng nhiều lời đề nghị có thể không chỉ giải quyết vấn đề, mà còn có thể ngăn ngừa chúng xảy ra.

NHƯỜNG QUYỀN LÃNH ĐẠO
CHO NGƯỜI KHÁC

Quan điểm cho rằng các nhà quản lý nên cho phép nhân viên điều hành bộ phận được coi là bản chất thật sự của quản lý. Những nhà quản lý như vậy đang cho phép những người khác nắm quyền lãnh đạo, đứng đầu một dự án hoặc trở thành người đại diện của một nhóm. Điều này không chỉ tạo điều kiện phát triển khả năng lãnh đạo cho nhân viên mà còn giải phóng cho nhà quản lý. Lúc này nhà quản lý có thể ngồi lại và làm những việc mà một nhà quản lý giỏi cần phải làm – suy nghĩ và đánh giá. Quản lý quá chặt chẽ sẽ làm cho tình hình thêm căng thẳng, vậy tại sao chúng ta không để những người khác dập tắt tình trạng đó và việc của bạn là chờ đợi phản ứng và quyết định của họ. Tốt nhất, hãy nghĩ cách ngăn chặn chuyện đó ngay từ ban đầu. Hãy dành thời gian để đánh giá hành động trong quá khứ, xem xét lựa chọn thay thế và lập kế hoạch về các quy trình cũng như con người. Đó là một cách giải quyết vấn đề mà cả nhà lãnh đạo lẫn nhân viên cùng có lợi.

Quả thật, không phải bất cứ nhà quản lý cấp trung nào cũng có thể đào tạo được các nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo. Những nhà điều hành chuyên vực dậy các công ty đang trên bờ phá sản cũng giống như người lính cứu hỏa đứng trước ngọn lửa bùng phát dữ dội và gần như không thể kiểm soát, nhiệm vụ của họ là dập tắt ngọn lửa đó và tìm những vật giá trị vẫn có thể sử dụng được. Họ phải hành động trước rồi mới lắng nghe. Tương tự, các nhà lãnh đạo phải bắt đầu đặt nền tảng cho việc làm thế nào để doanh nghiệp tiếp tục hoạt động sau cơn khủng hoảng. Các nhân viên đánh giá cao người sẵn sàng “đứng mũi chịu sào”, đặc biệt khi điều đó có nghĩa là công việc của họ được an toàn.

Quản lý không có nghĩa là không tham gia vào quá trình thực hiện công việc. Giống như mối quan hệ giữa diễn viên và đạo diễn, nhà quản lý đôi lúc cũng cần bước lên sân khấu và đưa ra nhận xét. Chẳng hạn, giám đốc điều hành của một nhà xuất bản đã làm việc rất tích cực khi ông tự giải quyết thư từ suốt mùa đặt hàng cao điểm. Ví dụ đó rất phổ biến đối với các doanh nghiệp nhỏ hoặc trung bình, nhưng ngay cả trong các doanh nghiệp lớn, nhà quản lý cũng là người thực hiện những công việc khó khăn nhất trong gian đoạn khủng hoảng. Nếu một công ty không thể đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đặt ra, lãnh đạo cấp cao sẽ lắng nghe ý kiến của bất kỳ người nào trong công ty, từ công nhân ở nhà máy cho đến các nhân viên cao cấp, chỉ cần họ có thể giải quyết được vấn đề nan giải đó. Thông thường những tình huống như vậy chính là cách thức lý tưởng để “rèn luyện” cho nhà quản lý khả năng xoa dịu các vấn đề của khách hàng.

Trực tiếp tham gia quá nhiều cũng sẽ dẫn đến hậu quả tiêu cực. Nhà quản lý phải là người tạo ra cơ hội. Nếu thực hiện công việc của cấp dưới tức là bạn đã tước mất công việc của anh ta. Điều đó có nghĩa là bạn đang hạn chế sự phát triển của nhân viên cũng như chính bản thân mình. Hơn nữa nó cũng hạn chế lối tư duy của một nhà quản lý, bởi việc bạn phải làm là theo dõi hoạt động của công ty và thúc đẩy nhân viên làm việc. Nếu chỉ quản lý ở tầm vi mô, cho dù với mục đích tốt đi chăng nữa thì việc đó cũng rất tốn thời gian và lãng phí công sức, chưa kể đến trường hợp nó sẽ đe dọa sự nghiệp và cản trở sự phát triển của cá nhân bạn.

Quản lý thường là một công việc không mấy dễ chịu nhưng lại ảnh hưởng tới những ai liên quan. Khi nhà quản lý sẵn sàng lắng nghe, đó là vì họ quan tâm tới nhân viên hơn là công việc, và cũng vì chính nhân viên là người thực hiện công việc. Luôn luôn giữ vững kỷ luật và quyết tâm, nhưng tốt nhất hãy phát huy tinh thần đó cùng với sự chăm sóc và quan tâm đối với từng cá nhân.

Thúc đẩy cả nhóm và đứng bên ngoài để hỗ trợ họ thành công thường hiệu quả, nhưng nhà lãnh đạo đôi lúc cũng cần phải trải qua những giai đoạn khó khăn. Đây là bài học mà Dwight Eisenhower đã học được ở Bắc Phi khi ông trở thành tư lệnh chỉ huy đầu tiên của lực lượng Đồng minh, có nhiệm vụ giám sát quân đội Mỹ, Anh và Pháp lật đổ Trục phát xít Berlin – Roma – Tokyo tại mặt trận Morocco và Tunisia giai đoạn 1942-1943. Về bản chất, Ike (biệt danh của ông) là một người Kansan vui tính và tốt bụng, ông thu hút mọi người bằng chính trí tuệ, khả năng lên kế hoạch và cả nhân cách tỏa sáng của mình. Theo như Rick Atkinson kể lại trong cuốn sách lịch sử nổi tiếng An Army at Dawn (tạm dịch: Quân đoàn lúc bình minh) của ông, các kỹ năng đó đã được thử thách, hay nói chính xác hơn, được đặt trong tình huống nguy kịch, khi quân Đồng minh – đặc biệt là quân Mỹ mới bắt đầu tham chiến – bị thất bại nhục nhã trước quân đội Đức và nhiều vị tướng người Anh nghĩ rằng ông không thể hoàn thành nhiệm vụ. Ike vẫn vững vàng không chùn bước. Trong một thời gian ngắn, ông đã nắm giữ được thuật lãnh đạo bằng cách tìm đúng người để lãnh đạo quân đội đồng thời cân bằng các chương trình nghị sự không nhất quán chính trị từ Washington, London và lực lượng Pháp Tự do (Free France). Ike đã nổi lên từ mặt trận Bắc Phi với vai trò là một vị tướng chỉ huy tài giỏi hơn, một người đàn ông bản lĩnh hơn, và là một trong những người hiếm hoi có thể dẫn quân Đồng minh tiến vào châu Âu trong những năm khó khăn phía trước. Đó là một chặng đường dài từ Kansas, nhưng Ike không ngừng chấp nhận thử thách và lãnh đạo một đội quân đôi khi vẫn mâu thuẫn với nhau.

Khi nói đến sự hợp tác vì một mục tiêu duy nhất, môn thể thao đua xe của giải NASCAR là một ví dụ điển hình. Môn thể thao này được ưa chuộng vì sự thân thiện với người hâm mộ; có máy quay phim đặt trong ô tô để mọi người có thể thấy những gì tay đua nhìn thấy. Hơn nữa, tay đua trên trường đua cũng giống như các cầu thủ bóng chày cách đây ba thế hệ – sẵn sàng, quyết tâm, có thể cho chữ ký và có niềm tin. Tại sao? Bởi vì các tay đua cùng với nhà tài trợ của họ nhận ra rằng thể thao, giống như tất cả ngành kinh doanh, phụ thuộc vào sự hỗ trợ của những khách hàng trả tiền. Các nhà lãnh đạo thành công trong kinh doanh là những người tập trung sự chú ý của họ vào khách hàng và truyền đạt cho nhân viên cái nhìn tương tự. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng vậy – tình nguyện viên phải đáp ứng nhu cầu của những người mà họ phục vụ. Đây là ví dụ điển hình mà các nhà lãnh đạo tự nhắc nhở bản thân mình hàng ngày.

Lãnh đạo không phải là hành động riêng lẻ. Nó yêu cầu khả năng tin tưởng vào nguyên tắc và các giá trị. Nhưng đánh giá cuối cùng về một nhà lãnh đạo không phải theo nguyên tắc, mà là theo kết quả dựa trên giá trị. Nhà lãnh đạo đích thực đạt được điều đó bằng cách khai thác tài năng của các nhân viên, và trong quá trình làm việc trở nên thấu hiểu con người họ. Đấy không phải vì lợi ích cá nhân, mà là vì lợi ích của toàn bộ tổ chức, điều mà các nhà lãnh đạo bậc trung phải thực hành thường xuyên. Khi lãnh đạo và nhân viên cùng thành công, tất cả mọi người đều là người chiến thắng.

Đặt nhân viên vào vị trí mà họ có thể thành công là điều hết sức quan trọng đối với thành công của toàn bộ tổ chức cũng như bản thân bạn. Như chúng tôi đã đề cập ở phần đầu chương, con đường thăng tiến nghề nghiệp của bạn sẽ chịu ảnh hưởng bởi cách bạn phát hiện và nuôi dưỡng tài năng cũng như khả năng bạn khai thác chúng. Xét cho cùng, đó chính là một thước đo quan trọng của khả năng lãnh đạo hiệu quả. Đó sẽ là một yếu tố cần thiết khi các lãnh đạo cấp cao đánh giá xem bạn có xứng đáng với vị trí cao hơn trong công ty hay không.

Bạn cần phải chú ý đến những người xung quanh. Không có nhà lãnh đạo nào sống trong môi trường chân không. Điều này bắt buộc bạn phải nói cho mọi người biết bạn nghĩ gì về họ. Thành thật và tích cực. Điều đó có nghĩa là bạn đang “huấn luyện” nhân viên để đạt được thành công. Bạn giao tiếp, tán dương và thử thách họ. Và cũng đừng ngần ngại phản hồi ý kiến của họ. Nếu chọn lựa của bạn thất bại, không phải vì bạn cố gắng đạt được nó, mà vì bạn biết rõ rằng, phải chấp nhận rủi ro thì mới có thể thành công.

 Để chuẩn bị sẵn sàng cho vị trí lãnh đạo, bạn cần:

·      Phân biệt giữa tài năng và kỹ năng.

·      Làm cho sự lãnh đạo của bạn mang màu sắc cá nhân.

·      Ghi nhận thành tích.

·      Kết nối ban quản trị tốt hơn để lãnh đạo tốt hơn.

·      Đầu tư vào phát triển nhân tài.