1993 – 1998
Năm 1993 được xem là năm bước ngoặt của Virgin. Từ lúc đó trở đi, lần đầu tiên chúng tôi có rất nhiều tiền, và ở “Virgin” chúng tôi có một thương hiệu mạnh có thể được đem cho các công ty khác mượn. Chúng tôi gặp vùng đất chưa từng được khám phá, nhưng cuối cùng chúng tôi cố gắng theo đuổi thiên hướng của mình chứ không dành thời gian thuyết phục người khác làm theo. Một khi chúng tôi chuyển từ Virgin Records sang Virgin Atlantic Challenger, chúng tôi có thể thử ở mọi lĩnh vực. Chúng tôi đã đi được một quãng đường dài từ khi chúng tôi thu âm và ký bản hợp đồng đầu tiên trên ngôi nhà thuyền với Mike Oldfield.
Đến lúc này, dĩ nhiên tôi có thể nghỉ hưu và tập trung sức lực vào việc học vẽ bằng màu nước và học cách chơi golf thắng mẹ tôi. Nhưng tôi không làm thế và cũng không phải là người có thể làm như thế. Mọi người hỏi tôi: “Tại sao cậu không nghỉ ngơi và tận hưởng niềm vui đi?” Nhưng họ đã nhầm. Đây chính là niềm vui của tôi. Niềm vui là khi ở giữa một ngày, tôi muốn làm việc và đó như là chìa khóa với mọi thứ mà tôi đã làm ngay từ những ngày đầu. Hơn tất cả các yếu tố khác, niềm vui là bí mật thành công của Virgin. Tôi nhận thức được rằng ý tưởng kinh doanh chính là niềm vui và sáng tạo đi ngược với khuynh hướng thông thường, và đó không phải là cách mà người ta dạy ở những trường học về kinh doanh, nơi người ta cho rằng kinh doanh là công việc đầy khó khăn, với những “dòng tiền bị cắt giảm” và “giá trị hiện tại thuần ”.
Mặc dù thường được yêu cầu định nghĩa “phương châm kinh doanh” của mình, nhưng nhìn chung tôi không làm như vậy, vì tôi không tin nó là một công thức. Chẳng có nguyên liệu hay công thức nào tạo nên thành công cả. Các thông số thường thể hiện rằng, nếu theo đuổi, công việc kinh doanh chắc chắn sẽ tồn tại, nếu bạn chưa thể xác định rõ mục tiêu thành công cho công việc kinh doanh của mình, hãy đóng chặt nó lại như một lọ nước hoa. Điều đó không đơn giản như vậy: để thành công, bạn phải ra ngoài, phải vấp ngã; và nếu bạn có một nhóm làm việc ăn ý và chia sẻ may mắn của mình, bạn sẽ làm được một điều gì đó. Nhưng chắc chắn là bạn không thể đảm bảo điều đó chỉ bằng cách rập khuôn công thức của người khác.
Kinh doanh là một công việc hay thay đổi, và theo tôi biết thì một công ty sẽ không bao giờ đứng im tại chỗ. Có điều gì đó luôn thay đổi, không thể định nghĩa được, vài năm trước điều này đã được chứng minh. Nhưng chỉ khi bạn bắt đầu viết một quyển sách như quyển sách này chẳng hạn, bạn sẽ phát hiện ra rằng bạn muốn đi xa tới đâu. Đó là cách mà tôi nhìn nhận về cuốn sách này: một bản mô tả toàn diện về quãng thời gian 50 năm đầu của cuộc đời tôi – những năm tháng đấu tranh vất vả – nhưng cũng là sự tiến bộ trong cả công việc và cuộc sống. Cuốn sách này sẽ không khô cứng như một bảng cân đối kế toán, nhưng tôi hy vọng nó sẽ đưa ra cho các bạn thấy những gì quan trọng với cuộc đời tôi và đối với những người xung quanh tôi.
Có thể nói, trong vài năm trước, Virgin đã phát triển mạnh mẽ và được mở rộng nhanh hơn bất cứ một tập đoàn châu Âu nào khác. Cách thức kinh doanh của chúng tôi vẫn được duy trì như cũ, nhưng bối cảnh đã thay đổi một cách đáng kể. Sau khi bán Virgin Music và giành chiến thắng British Airways vào tháng 1/1993, tôi nhận ra rằng, lần đầu tiên trong sự nghiệp kinh doanh của mình, tôi đã vượt qua bức tường và đã đến được miền đất hứa.
Không phải lúc nào mọi việc cũng có thể thuận lợi. Với bất kỳ ai bắt đầu kinh doanh mà không có sự hỗ trợ về tài chính thì ranh giới giữa thành công và thất bại đều rất mong manh. Sự tồn tại là ưu tiên cơ bản. Cho dù Virgin có đạt được bao nhiêu thành công đi nữa, thì vẫn có nguy cơ bị phá sản. Virgin đã kiếm được tiền, nhưng tôi luôn luôn đầu tư tiền vào các dự án mới để giữ cho tập đoàn liên tục phát triển. Do đó, chúng tôi rất hiếm khi có một khoản tiền dư thừa lớn.
Trong những năm qua, chúng tôi trải qua ba thời kỳ suy thoái; chúng tôi đã mất mát rất nhiều; chúng tôi phải đóng cửa một số cơ sở kinh doanh và trong một vài trường hợp, chúng tôi phải cắt giảm nhân viên. Nhưng sau năm 1993, không ngân hàng nào có thể ra lệnh cho chúng tôi rằng chúng tôi phải kinh doanh như thế nào. Chúng tôi tự do về mặt tài chính. Tôi là một trong những người hiếm thấy: hầu hết các chủ doanh nghiệp không cố gắng để tồn tại lâu như vậy. Trong quá trình tìm kiếm tự do, chúng tôi đã trải qua tất cả những trở ngại, khó khăn bất ngờ ập đến.
Khi chúng tôi được thành lập với tư cách một công ty thu âm đặt hàng qua thư, thì chúng tôi phải phụ thuộc vào bưu điện, sau đó bưu điện bất ngờ đình công sáu tháng. Nếu chúng tôi không tự đổi mới thì chúng tôi đã bị phá sản. Không có sự lựa chọn nào khác, trong những ngày bưu điện đình công, chúng tôi đã mở cửa hàng thu âm Virgin đầu tiên. Nó được mở ở trong gác tối, chật hẹp nằm trên một cửa hàng bán giầy và chỉ có vài kệ đĩa, chiếc sofa sờn cũ và một ngăn kéo đựng tiền, nhưng chính nơi đó đã dạy cho chúng tôi biết thế nào là bán lẻ. Tôi có thể vẽ một đường thẳng từ cửa hàng nhỏ xíu đó đến Virgin Megastores tại London, Paris và New York. Đó chỉ là vấn đề của phạm vi, nhưng điều đầu tiên bạn phải tin tưởng là bạn có thể làm được.
Cũng theo cách đó, khi nhãn hiệu thu âm đang trên đà phát triển trong suốt những năm đầu tiên, các hợp đồng kinh doanh chỉ có thể thành công hoặc thất bại. Chúng tôi thất bại trong việc ký hợp đồng với ban nhạc 10cc , nhưng chúng tôi vẫn muốn mạo hiểm khi chúng tôi thử hợp tác với ban nhạc tiếp theo. Chúng tôi khai trương hãng hàng không trên một chiếc cánh cùng lời cầu nguyện, rồi khi động cơ bị nổ lúc tiến hành bay thử thì chúng tôi lại bắt đầu lại từ đầu. Chúng tôi đã may mắn, mỗi khi có rắc rối xảy ra, chúng tôi có một bước nhảy nhỏ nhất vượt trước các ngân hàng.
Mặc dù mọi thứ đều khó khăn, nhưng bạn vẫn cần phải có một bức tranh lớn đặt ra trong đầu. Bằng chứng sống động nhất xuất hiện khi thời kỳ suy thoái đạt cực điểm vào năm 1992. Tại thời điểm đó, tôi đang cố gắng kiếm tiền để lắp đặt hệ thống đầu máy cá nhân đặt sau ghế trên máy bay của chúng tôi – tôi luôn luôn tin tưởng rằng Virgin phải cung cấp dịch vụ giải trí trên máy bay tốt nhất. Chúng tôi cần 10 triệu bảng để lắp đặt thiết bị đó. Không ai trong công ty Virgin Atlantic Challenger có thể gây dựng một quỹ như vậy và chúng tôi đã cùng nhau ngồi xuống trong thất vọng tại Crawley, chúng tôi gần như sắp từ bỏ, khi đó tôi nghĩ tôi sẽ cố chơi trò may rủi cuối cùng.
Cảm thấy lo lắng, tôi nhấc điện thoại, gọi cho Boeing và yêu cầu được nói chuyện với Chủ tịch Hội đồng quản trị –Phil Conduit. Tôi hỏi ông ấy nếu chúng tôi có thể mua 10 chiếc Boeing 747-400s thì ông ấy sẽ lắp những chiếc đầu máy sau ghế máy bay ở khoang hạng tiết kiệm được không. Phil thất ngạc nhiên về việc lại có người nghĩ đến chuyện mua máy bay trong suốt thời kỳ suy thoái, và ông ấy đồng ý. Sau đó, tôi gọi Jean Pierson ở Airbus, và hỏi ông ấy câu hỏi tương tự về chiếc Airbus mới. Ông ấy đồng ý. Sau khi đưa thêm một số yêu cầu nữa, chúng tôi thấy rằng kiếm 4 triệu bảng để mua 18 chiếc máy bay dễ dàng hơn việc kiếm 10 triệu bảng để mua bộ đầu máy lắp sau ghế máy bay. Kết quả là Virgin Atlantic Challenger bỗng nhiên có một phi đội máy bay mới, phi đội máy bay trẻ nhất và hiện đại nhất trong ngành công nghiệp hàng không, cung cấp dịch vụ với giá rẻ nhất có thể từ trước đến nay.
Tập đoàn Virgin luôn có một cuộc sống riêng của nó và tôi luôn luôn cố gắng đặt ra các kế hoạch cho tương lai. Khi tôi cố gắng bán Student cho tạp chí IPC vào đầu những năm 1970, họ né tránh tôi vì tôi bắt đầu nói về tất các những cơ hội kinh doanh mà tôi muốn khám phá: một Công ty du lịch Sinh viên cung cấp dịch vụ du lịch giá rẻ hơn so với những hãng hàng không lúc đó, một Ngân hàng Sinh viên vì tôi nghĩ rằng sinh viên đang bị bóc lột khi họ không có một nguồn thu nhập nào để bảo vệ họ. Thậm chí tôi còn muốn thuê tàu từ hãng đường sắt British Rail vì vé của họ rất đắt và tàu của họ luôn đến muộn. Thậm chí sau đó, với nguồn lực có hạn, tôi đã nỗ lực khám phá xem những gì có thể làm được khi tôi muốn kinh doanh những hoạt động này và biến đổi chúng tốt hơn. Lúc đó, tất cả chỉ là lý thuyết và vượt quá khả năng của tôi, nhưng có một vài ý tưởng hay nảy ra trong thời gian đó. Tôi có thể là một thương gia, và khi đó tôi thành lập và điều hành các công ty để kiếm lợi nhuận, nhưng khi tôi cố gắng đặt ra kế hoạch và mơ về các sản phẩm mới và các công ty mới thì tôi lại là một người không thực tế.
Các kế hoạch to lớn của tôi dành cho sinh viên không thực hiện được. Nhưng sau khi bán công ty thu âm Virgin Records, một lần nữa tôi lại sẵn sàng bắt đầu vượt qua những rào cản. Lần này thì rào cản đó khá khó khăn: Thậm chí tôi không có một đồng bảng nào trong hộp kẹo sinh viên – số tiền tôi đã tiêu hết vào việc mua cà ri – nhưng tôi có một chiếc tủ có tới hàng triệu bảng. Trong giây phút say sưa, mọi việc dường như đều có thể. Chúng tôi có tài chính và quan trọng hơn, chúng tôi có tên tuổi “Virgin” – một hãng đã tự tìm cách đổi mới mình. Không có việc gì có thể ngăn cản chúng tôi phát triển thành một cái gì đó khác nữa.
Tôi không gò ép những thiên hướng riêng của mình. Quan trọng hơn cả, bất cứ một đề xuất kinh doanh nào nghe đều có vẻ buồn cười. Nếu trên thị trường chỉ có hai tập đoàn khổng lồ cung cấp dịch vụ thì đối với tôi sẽ có một khu vực dành cho các cuộc cạnh tranh lành mạnh. Cũng như việc vui chơi, tôi muốn khuấy động chiếc bình. Tôi thích các công ty lớn kinh doanh kiếm tiền, đặc biệt nếu các công ty đó có cung cấp các sản phẩm đắt và chất lượng thấp.
Đầu những năm 1990, tôi viết những bài báo nhỏ trong cuốn sổ tay của tôi về khả năng khai trương một chuỗi nhà hàng đồ uống Virgin, do Virgin Cola đứng đầu, cạnh tranh với Coca-Cola – một trong mười công ty đứng đầu thế giới. Tập đoàn Cott Corporation chuyên đóng chai cola với nhãn hiệu riêng của họ và họ đang hy vọng một nhãn hiệu có thể thu hút toàn cầu.
“Anh vừa có được nhân tố X, nhân tố Y – anh đã có được tất cả các nhân tố” – Ông Gerry Pencer, Chủ tịch của Cott Corporation nói với tôi. “Những người thích Virgin; họ tin tưởng vào tên tuổi; họ sẽ mua sản phẩm vì đó là sản phẩm của Virgin. Vậy sản phẩm đó thì sao? Chúng tôi có công thức; chúng tôi có tên tuổi. Anh sẽ nói gì với Virgin Cola?”
Như thường lệ, khi mọi người cảnh báo tôi không nên hành động khi vừa mới quyết định, tôi ngày càng quyết tâm thực hiện nó. Trong trường hợp này, tất cả chúng tôi đều nhận ra rằng đó có thể là một cuộc chiến giành từng thước kệ để hàng trong siêu thị, nhưng một khi chúng tôi đã thành lập thì những rủi ro tài chính chỉ ở mức tối thiểu trong trường hợp chúng tôi thất bại, vì vậy chúng tôi đã quyết định thực hiện. Chúng tôi biết rằng sản phẩm có thể tốt như Coke hoặc Pepsi, và đợt uống thử sản phẩm đầu tiên được tổ chức tại một ngôi trường địa phương, tiếp đến là trên toàn đất nước, kết quả chúng tôi thấy là hầu hết mọi người đều thích Virgin Cola hơn các hãng nước ngọt khác. Và do đó chúng tôi đầu tư vào Virgin Cola. Trong vòng một vài tháng, chúng tôi thu được khoảng 50 triệu bảng tiền bán Virgin Cola trên toàn quốc và nắm giữ 50% thị phần trong các cửa hàng đại lý có bán sản phẩm. Chúng tôi tiếp tục khai trương cửa hàng ở Pháp, Bỉ và Nam Phi, thậm chí chúng tôi còn cố gắng đặt một máy bán Virgin Cola tự động ngay dưới biểu tượng Coke tại quảng trường Thời đại, New York. Việc này được thực hiện sau khi chúng tôi lái một thùng Cheiftain qua bức tường Coca-Cola và thùng Pepsi, và cạnh tranh với tấm bảng Coke ở quảng trường Thời đại.
Ban đầu, văn phòng chính của Coca-Cola không coi Virgin Cola là một đối thủ nguy hiểm nên chúng tôi không hề nhận được một sự phản đối nào từ họ. Điều mà chúng tôi không biết đó là ở Atlanta, trụ sở chính của Coke có một phụ nữ người Anh nắm giữ một vị trí quan trọng trong Coca-Cola cảnh báo ban quản lý tại đó rằng Virgin có quyền lực và nhãn hiệu, họ sẽ làm cho Coke phải rung chuyển trên toàn thế giới và bà ấy thuyết phục giám đốc của bà thành lập nhóm SWAT tại Anh để cố gắng dập tắt chúng tôi. Trong vài ngày, bà và nhóm của mình chuyển tới Anh. Các nhà bán lẻ được đề nghị những điều khoản mà chúng tôi không thể vượt qua được từ Coke để bán nhiều sản phẩm của Coke hơn của chúng tôi. Các nhà bán lẻ nhỏ hơn thì bị đe dọa là sẽ bị thu hồi lại tủ lạnh của Coca-Cola.
Chiến dịch của Coca-Cola thậm chí còn lớn hơn cả chiến dịch những mánh khóe bẩn thỉu của British Airways nhằm dập tắt Virgin Atlantic Challenger, nhưng Virgin Cola vẫn tồn tại. Thật nực cười, người phụ nữ đó giờ đây đang nắm giữ một vị trí cấp cao tại ngân hàng hội viên chính của Virgin.

Nhìn về tương lai, tôi không biết liệu Virgin Cola có trở thành nhãn hiệu hàng đầu về nước giải khát hay không, nhưng với tất cả các công việc kinh doanh của chúng tôi, tôi vẫn hy vọng điều đó sẽ trở thành hiện thực. Tuy nhiên, tôi biết rằng Virgin Cola mà ngày nay được mở rộng thành Virgin Drinks là một ví dụ điển hình triết lý của Virgin – ngoài niềm vui và sự ngông cuồng trong việc bán hàng, luôn có một kế hoạch kinh doanh hợp lý.
Quyết định thành lập Virgin Cola được dựa trên ba yếu tố then chốt: Tìm đúng người; Tận dụng tích cực thương hiệu Virgin; và bảo vệ công ty khỏi thất bại.
Kế hoạch kinh doanh của Virgin Cola rất rõ ràng: chúng tôi sẽ không mất nhiều tiền khi bán nó. Không giống hầu hết các sản phẩm khác, chi phí sản xuất rẻ và không đáng kể. Do đó, chúng tôi có thể cân bằng chi phí quảng cáo và chi phí phân bổ so với doanh thu bán hàng. Nhìn vào bảng cân đối kế toán của Coca-Cola là đủ để biết đó là một doanh nghiệp làm ăn có lợi nhuận, và với kiểu lợi nhuận đó, chúng tôi thấy còn rất nhiều chỗ trống để một công ty khác nhảy vào bán sản phẩm đồ uống có ga cùng với Coke và Pepsi.
Một khi bị thuyết phục rằng chúng tôi đã bảo vệ mình khỏi những yếu tố bất lợi – đó là mối quan tâm đầu tiên của tôi – câu hỏi quan trọng khác cần phải giải quyết là liệu việc chuyển hướng sang Virgin Cola có thực sự củng cố thương hiệu Virgin hay không. Mặc dù gặp phải nhiều sự phản đối từ các đồng nghiệp, tôi bị thuyết phục rằng ngành công nghiệp đồ uống có ga có rất nhiều thuộc tính và mọi người gắn liền với Virgin như: náo nhiệt, vui vẻ và tự do. Không chỉ có thế, sản phẩm của chúng tôi có đặc điểm là tốt hơn, rẻ hơn các sản phẩm khác. Thực sự, chúng tôi là một công ty nhỏ và non trẻ so với hai công ty lớn hiện có. Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải giữ cho thương hiệu này tồn tại trong thị trường trẻ.
“Tốt thôi”, mọi người đều thừa nhận, khi họ thấy tôi bảo vệ Virgin Cola. “Tôi có thể thấy Cola là sản phẩm rất thú vị. Đó là một sản phẩm nước uống có ga, đem lại lợi nhuận và phù hợp với hình ảnh của Virgin. Nhưng chắc chắn đó không phải là bảo hiểm nhân thọ? Anh đang làm điều quái quỉ gì vậy, bán bảo hiểm nhân thọ, thế chấp và đầu tư?”
Tôi phải thừa nhận rằng một số cuộc thảo luận về bảo hiểm nhân thọ đã được diễn ra trước khi chúng tôi quyết định thành lập Virgin Money. “Bảo hiểm nhân thọ ư?” mọi người đều cười khi nghe ý kiến đó. “Mọi người đều ghét bảo hiểm nhân thọ”. Tất cả những người bán bảo hiểm dường như đều không hề tận tâm, họ chỉ trực chờ sà vào nhà bạn và lấy tiền hoa hồng. Đó là một ngành thật kinh khủng. Đó không phải là cách mà Virgin làm kinh doanh.”
“Chính xác” – Tôi nói. “Công ty rất có tiềm năng”.
Quả thực, tôi cũng thích tranh luận. Tôi có thể nhìn nhận tất cả những điểm xấu của ngành dịch vụ tài chính. Ý tưởng xây dựng hãng bảo hiểm nhân thọ Virgin và ngân hàng Virgin có thể là một điều đáng sợ đối với các nhân viên cũ ở Albion Street, hoặc đối với khách hàng của chúng tôi, những người đang uể oải chờ đợi trên ghế tại cửa hàng băng đĩa. Bất cứ khi nào tôi thấy mọi người đang thực hiện một công việc kinh doanh kém, tôi muốn vào cuộc và làm một cái gì đó. Dĩ nhiên, đó không phải là một hành động của lòng vị tha mà là để tìm lợi nhuận. Nhưng điểm khác biệt là tôi chuẩn bị chia sẻ lợi nhuận cho khách hàng để cả hai bên cùng có lợi. Cái con người không chịu tuân theo quy tắc trong tôi âm thầm thích thú rằng một người mang đến cho bạn sản phẩm The Sex Pistol là người có thể thu xếp tiền trợ cấp cho bạn. Một nửa khác trong tôi lại cảm thấy thích thú với ý tưởng rằng chúng tôi sắp thành lập ngân hàng của riêng mình để cung cấp tiền cho những ngân hàng chút nữa đã từng tịch thu tài sản của chúng tôi.
Rowan Gormley – một nhà tư bản mạo hiểm mà tôi từng đề nghị làm việc tại Virgin để tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới chính là người khiến tôi quan tâm đến ngành dịch vụ giải trí. Một trong những điều đầu tiên ông ấy làm là rà soát lại chính sách lương hưu của Virgin, ông nói rằng chính sách đó chẳng có ý nghĩa gì cả. Khi tham khảo ý kiến của sáu nhà tư vấn lương hưu để đưa ra lời khuyên về cách tái cơ cấu chính sách này một cách tốt nhất, ông đã ngạc nhiên vì nhận được sáu lời khuyên khác nhau.
“Tôi không hiểu” – Ông nói với tôi, “tôi có ba bằng chuyên ngành tài chính, nhưng tôi không thể thấy được chút ý nghĩa nào trong những điều mà họ nói”.
Theo bản năng, tôi cảm thấy thế giới dịch vụ tài chính được che giấu bởi cả những điều bí ẩn lẫn sự gian lận, và Virgin cần phải đưa ra sự thay thế rõ ràng, trung thực.
Cùng với công việc mạo hiểm, chúng tôi cần tìm một đối tác là người hiểu về ngành dịch vụ thương mại và có thể kiếm tiền cùng với tên tuổi của Virgin. Bất chấp những khó khăn trong quá khứ, tôi vẫn tin tưởng rằng mối quan hệ đối tác 50-50 là giải pháp tài chính tốt nhất. Khi một điều gì đó bị sai, và lúc nào cũng có một điều gì đó sai, thì cả hai đối tác phải có động cơ như nhau để điều chỉnh. Đó không phải là trường hợp hay gặp. Tồi tệ nhất như trường hợp của Randolph Fields và Virgin Atlantic Challenger, Virgin sẽ trả toàn bộ tiền cho đối tác. Tốt nhất như với Sprint, đối tác của chúng tôi cùng với Virgin Mobile ở Mỹ, tỷ lệ phần trăm là 50-50 và cả hai phía giữ nguyên nội dung. Đôi khi cũng có những biến tấu và chúng tôi đã cố gắng để hợp tác tốt nhất. Cuối cùng, bạn sẽ không bao giờ biết điều gì sẽ đến khi bạn thương lượng với người khác và mặc dù cả hai bên đều tham gia vào một dự án với lòng nhiệt tình như nhau, tình huống có thể thay đổi. Biết được khi nào và cách thương lượng lại một hợp đồng là phần khó khăn của kinh doanh.
Virgin Money, công ty dịch vụ – tài chính của chúng tôi, khởi nghiệp với sự điều hành của Norwich Union, một đối tác tỷ lệ 50-50. Sau khi Virgin đặt chân vào ngành dịch vụ – tài chính, tôi có thể hãnh diện nói rằng công ty sẽ liên tục thay đổi. Chúng tôi cắt tất cả các khoản hoa hồng; chúng tôi cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt; và các nhà đầu tư đua nhau mua các sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi thành lập một văn phòng mới ở Norwich chứ không thuê một phòng cao ốc của thành phố London. Chúng tôi không bao giờ thuê quản lý quỹ, những người có thu nhập nhiều nhất trên thế giới, vì chúng tôi phát hiện ra bí mật của họ đó là họ không bao giờ có thể kiên định chiến thắng được chỉ số thị trường cổ phiếu.
Chúng tôi bắt đầu một cách năng nổ và những dấu hiệu đầu tiên rất khả quan, nhưng thay vì thành công, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đang đi quá nhanh hơn mức thoải mái dành cho Norwich Union. Công ty này dường như có quy mô lớn hơn gấp ba lần so với quy mô mà chúng tôi dự đoán ban đầu. Sau một thời gian ngắn, chúng tôi sắp xếp để Norwich Union bán cổ phần của họ cho một đối tác có cùng tham vọng như chúng tôi, đó là Australian Mutual Provident (AMP). Cùng với AMP và nhóm của chúng tôi tại Virgin Money, chúng tôi đã mở lối cho ngành dịch vụ – thương mại. Từ khi bắt đầu vào năm 1995, mọi người do dự khi nghĩ rằng Virgin Money đã trở thành nhà đầu tư nổi tiếng nhất trên toàn quốc, và có 250.000 người với 1,5 tỷ bảng đã tin tưởng chúng tôi, và chúng tôi đạt được những điều này chỉ trong vòng ba năm.
Sự thành công của Rowan Gormley và tầm nhìn của ông đối với Virgin Money cho thấy một trong những điểm mạnh lớn của công ty Virgin Group là chúng tôi hướng tới những điều không theo quy tắc. Một đức tính mà tôi nhận ra ở Rowan khi lần đầu tiên tôi đề nghị ông sắp xếp cho tôi một công việc ở Virgin là ông có thể khiến mọi việc xảy ra. Khi ông bắt đầu vị trí cao tại trụ sở ở số 11 Hollan Park, không ai trong chúng tôi nghĩ rằng chỉ vài tháng sau ông sẽ bắt đầu xây dựng một công ty dịch vụ – tài chính. Sau đó, không có gì ngạc nhiên khi ông bước vào ngành dịch vụ tài chính, chúng tôi cơ cấu công ty và nhóm của ông góp cổ phần tham gia kinh doanh và để cho ông tiếp tục điều hành. Giống như các nhà quản lý của công ty Virgin, Rowan được khích lệ rất nhiều để hướng tới thành công vì ông ấy có thể nhìn thấy sự giàu có mà thành công mang đến cho ông và nhóm của ông.
Virgin Money có thể là một sự khởi đầu không hợp lý dành cho Virgin, một công ty rock n’roll: Đó là một bước nhảy lệch giống như lần trước khi chuyển từ công ty thu âm sang hãng hàng không. Nhưng đó cũng là ngành dịch vụ, đem lại giá trị tiền bạc và cung cấp một sản phẩm đơn giản. Tầm nhìn mà tôi thấy cho Virgin không chạy theo con đường chính thống để xây dựng một công ty với một văn phòng lớn và sự điều hành từ ban giám đốc. Tôi không nói rằng cơ cấu đó là sai. Cơ cấu đó đã hoạt động thành công cho các công ty từ
Coca-Cola, Pearson cho đến Microsoft. Chỉ có điều là tôi không có ý định hoạt động theo cách đó. Tôi quá thoải mái, quá hiếu động và tôi muốn hoạt động liên tục.
Mọi người thường hay hỏi tôi rằng giới hạn của Virgin là gì, và liệu rằng chúng tôi có mở rộng tên tuổi quá giới hạn tự nhiên của một công ty hay không. Với những quy tắc đơn điệu và nhàm chán, họ chỉ ra rằng trên thế giới không có công ty nào lại đi đặt tên mình cho nhiều công ty và sản phẩm đến như vậy. Họ hoàn toàn đúng, và nó mãi mãi là điều mà tôi cảm thấy tự hào.
Tuy nhiên, điều này không làm tôi ngừng nghĩ đến câu hỏi và câu trả lời rất khó có thể giải thích được. Tôi luôn sống cuộc đời mình bằng cách vươn tới những cơ hội và những khám phá mới. Những ý tưởng hay thường đến vào những lúc bất ngờ, và đầu óc bạn luôn mở để nhìn nhận những ưu điểm. Khi một luật sư người Mỹ gọi điện cho tôi để gợi ý tôi nên mở một hãng hàng không vào năm 1984, một người say mê khinh khí cầu người Thụy Điển rủ tôi bay qua Đại Tây Dương vào năm 1987, thì chúng diễn ra đột ngột, nhanh chóng và tôi không biết lời đề xuất tiếp theo sẽ là gì. Tuy nhiên, tôi biết rằng nếu lắng nghe một cách kỹ càng thì một phần nào đó những ý tưởng tốt đều phù hợp với Virgin. Tôi là người tò mò về cuộc sống, và điều này cũng xảy ra trong công việc kinh doanh của tôi. Sự tò mò đó đã dẫn tôi đến nhiều tình huống bất ngờ và tôi được gặp gỡ với những con người thú vị.

Virgin là một nơi tập hợp những con người như vậy và thành công của Virgin dựa vào họ.
Công ty càng nổi tiếng thì càng nhiều người hỏi tôi về tầm nhìn cho Virgin trong tương lai. Tôi có thể né tránh câu hỏi hoặc có thể đưa ra những câu trả lời dài liên miên, có nội dung an toàn và lần tới bị hỏi, tôi sẽ lại đưa ra một câu trả lời tương tự. Tầm nhìn của tôi đối với Virgin không cứng nhắc và nó thường xuyên thay đổi, như là chính bản thân công ty vậy. Trong cuộc sống của mình, tôi thường đặt ra các danh sách: Danh sách người cần gọi điện; Danh sách các ý tưởng; Danh sách các công ty cần thành lập; Danh sách những người có thể thực hiện một điều gì đó. Hàng ngày, tôi làm việc bằng những danh sách này, và những cuộc điện thoại nối tiếp nhau đã đẩy tôi tiếp tục tiến về phía trước. Vào đầu những năm 1970, tôi dành thời gian để khéo léo xử trí với các ngân hàng, các nhà cung cấp và các chủ nợ khác nhau để họ đánh bại lẫn nhau và tôi có tiền để trả nợ. Tôi vẫn đang sống theo cách đó, nhưng giờ đây tôi đang trong cuộc chơi với những công việc kinh doanh lớn hơn chứ không phải là các ngân hàng. Một lần nữa, đó chỉ là vấn đề của quy mô.
Khi để nhầm quyển số ghi chép của mình thì mọi người đều biết tài sản quan trọng nhất của tôi là một quyển sổ ghi chép cỡ chuẩn mà mọi người có thể mua ở bất cứ cửa hàng văn phòng phẩm nào ở các con phố trên khắp đất nước. Tôi mang quyển sổ ghi chép đi khắp mọi nơi và ghi lại những nhận xét mà các nhân viên Virgin hay bất cứ ai dành cho tôi. Tôi ghi chép các cuộc trò chuyện điện thoại và tất các các cuộc họp, tôi soạn nháp những bức thư và danh sách những cuộc điện thoại cần gọi.
Trong nhiều năm qua, tôi đã làm việc với những quyển sổ ghi chép của mình và nguyên tắc là ghi lại tất cả mọi thứ đảm bảo rằng tôi phải lắng nghe thật kỹ khi mọi người nói. Lật lại những quyển sổ ghi chép, tôi thấy tôi đã bỏ qua một số ý tưởng: Tôi được đề nghị đầu tư vào một trò chơi truyền hình mang tên Trivial Pursuit. Nhưng khi tôi từ chối lời đề nghị để trở thành người bảo hiểm ở Lloyds Insurance thì có lẽ thiên thần hộ mệnh đang dõi theo tôi.
Bất cứ khi nào tôi đi máy bay hoặc đi tàu hoặc trong một cửa hàng thu âm, tôi thường đi xung quanh và hỏi mọi người ý tưởng của họ về cách nâng cao dịch vụ. Tôi ghi lại nhận xét của họ và khi trở về nhà, tôi xem lại những gì tôi đã ghi chép. Nếu có ý tưởng nào đó hay, tôi sẽ nhấc điện thoại lên và thực hiện nó. Nhân viên của tôi đã tức điên lên khi nghe được rằng tôi đã gặp một người đàn ông trên xe buýt của sân bay và người đó đã gợi ý rằng chúng tôi nên cung cấp dịch vụ massage trên máy bay – và yêu cầu cung cấp dịch vụ đó. Họ trêu chọc tôi và gọi đó là “dịch vụ chỉ có Richard đồng ý”, nhưng nhiều lần khác, các dịch vụ mà Virgin cung cấp đều do hành khách đề xuất. Tôi không quan tâm là ý tưởng đó đến từ đâu, miễn là nó tạo nên sự khác biệt.
Tôi cũng nhấn mạnh rằng chúng tôi liên tục yêu cầu các nhân viên của mình đưa ra gợi ý nếu họ có, và tôi cũng thử sức mình với công việc của họ. Khi tôi cố gắng đẩy một chiếc xe đựng thức ăn giữa các hàng ghế trên máy bay, tôi đã đâm vào tất cả mọi người. Khi tôi nói chuyện với phi hành đoàn về chuyện đó, họ gợi ý chúng tôi nên giới thiệu dịch vụ mang phong cách phục vụ và giảm số lượng xe đẩy một cách tối thiểu. Khi thực hiện, bằng cách bỏ đi các xe đẩy trên các khoang hạng sang, chúng tôi có thể tận dụng các lối đi để bố trí các ghế ngồi dài và rộng nhất.
Tầm nhìn của tôi về Virgin cuối cùng được Peter Gabriel tổng kết lại, anh ấy đã có lần nói với tôi: “Thật là kỳ quặc, Virgin tham gia vào mọi thứ. Buổi sáng anh thức dậy với đài Virgin Radio; anh mặc quần bò Virgin; anh đi đến văn phòng Virgin Megastore; anh uống Virgin Cola; anh bay đến Mỹ trên chuyến bay của Virgin Atlantic Challenger. Có lẽ trong tương lai, anh thậm chí còn cung cấp cả dịch vụ hộ sinh Virgin, hỏi cưới Virgin, tang lễ Virgin… Tôi nghĩ anh nên đổi tên Virgin thành ‘Công ty cung cấp dịch vụ từ A đến Z’.
Virgin sẽ theo mọi người từ đầu đến cuối.”
Peter, một doanh nhân khôn khéo và đồng thời cũng là một nhà soạn nhạc tài ba, đã tiến gần đến sự thật. Ông ấy không biết rằng chúng tôi có khoảng 200 người ở Eastbourne đang làm việc cho hãng mỹ phẩm Virgin, và một nhóm khác thiết kế cho hãng quần áo Virgin, hoặc chúng tôi đang có ý định đấu thầu hai gói chuyển nhượng thương mại British Rail mà có thể biến chúng tôi thành nhà quản lý đường sắt lớn nhất nước Anh. Tôi phân vân rằng chúng tôi có nên theo đuổi dịch vụ tang lễ Virgin không, nhưng có thể sẽ có dịch vụ hộ sinh Virgin Births. Nếu đó là một kế hoạch kinh doanh hay, ít có nguy cơ thất bại, nhân viên tốt và sản phẩm tốt thì chúng tôi sẽ tiến hành.
Bằng nhiều cách, cuối cùng điều này lại quay trở về kiểu truyền thống. Như bạn có thể nhận thấy, tôi không đánh giá cao cái được gọi là sự khôn ngoan. Thông thường, bạn tập trung vào việc bạn đang làm và không bao giờ vượt quá giới hạn nhỏ hẹp khi đang điều hành một công ty. Tôi không chỉ thấy điều này hạn chế mà còn rất nguy hiểm nữa. Nếu bạn đang điều hành một cửa hàng thu âm và không muốn thay đổi, khi có một thứ gì đó mới như Internet và MP3 ra đời thì bạn sẽ mất doanh thu về tay một người biết tận dụng những phương tiện truyền thông mới này. Thậm chí trong những ngày sôi động của năm 1999, tôi cảm thấy thà rằng lập một mạng điều hành Internet khi đóng cửa phòng thu âm của mình còn hơn là để nó vào tay người một nhà quản lý Internet khác. Rất nhiều nhà cố vấn đã cố gắng khuyên chúng tôi lập một trang Internet, song điều kỳ lạ là họ khuyên chúng tôi nên lập trang Internet này dưới một cái tên khác. “Đây là thời kỳ của Currant Bun, Handbag và Jamjar” – Họ nói. Họ không hiểu về thương hiệu.
Điều này một phần giải thích cho tình hình phức tạp của các công ty mà chúng tôi đang gặp phải. Cũng như việc bảo vệ lẫn nhau, chúng có một mối quan hệ cộng sinh. Khi Virgin Atlantic Challenger bắt đầu chuyến bay đến Nam Phi, tôi thấy rằng chúng tôi có thể bắt đầu Virgin Radio và Virgin Cola ở Nam Phi. Theo một vài cách, chúng tôi có thể sử dụng kinh nghiệm của mình trong ngành công nghiệp hàng không để khiến cho việc mua vé tàu dễ dàng và rẻ hơn. Chúng tôi có thể áp dụng những kinh nghiệm tổ chức các hoạt động giải trí cho hành khách trên máy bay cho tàu hỏa.
Mặc dù chúng tôi thuê khoảng 40.000 người, Virgin không phải là một công ty lớn – đó là một nhãn hiệu lớn bao gồm rất nhiều các công ty nhỏ. Ưu tiên của chúng tôi ngược hoàn toàn với ưu tiên của các đối thủ lớn. Quy ước thường lệ cho rằng một công ty nên quan tâm đến các cổ đông trước, tiếp đến là khách hàng và cuối cùng mới đến nhân viên. Nhưng Virgin làm ngược lại. Đối với chúng tôi, nhân viên là quan trọng nhất. Quan điểm của tôi là, nếu bạn bắt đầu với một lực lượng lao động vui vẻ, có động lực tốt thì bạn sẽ có những khách hàng vui vẻ. Và khi đó lợi nhuận thu được sẽ khiến cho các cổ đông thấy vui vẻ.
Người ta cũng thường cho rằng cứ to là đẹp, nhưng mỗi khi công việc kinh doanh của chúng tôi lớn dần lên thì chúng tôi lại quyết định chia nhỏ nó ra. Tôi đến gặp phó giám đốc quản lý, phó giám đốc bán hàng, phó giám đốc tiếp thị và nói: “Xin chúc mừng. Giờ các bạn là giám đốc quản lý, giám đốc bán hàng và giám đốc tiếp thị của một công ty mới”. Mỗi khi chúng tôi làm như vậy, những người tham gia đều không có quá nhiều việc để làm, nhưng thật là cần thiết, họ đều có sự khích lệ lớn hơn và sự thích thú hơn trong công việc. Chúng tôi đạt kết quả tuyệt vời. Lúc chúng tôi bán Virgin Music vào năm 1992, chúng tôi có 50 công ty thu âm hỗ trợ và không một không ty nào trong số đó có hơn 60 nhân viên.
Nhưng có một điểm nhỏ để nhìn lại là từ đó Ken Berry củng cố và làm cho Virgin Music trở thành viên đá quý mang đến lợi nhuận nhiều nhất trên vương miện của EMI trước khi bắt đầu lại vào năm 2002. Giờ đây chúng tôi có thể tự do bắt đầu lại với công ty V2 Records, sử dụng các kỹ thuật và kỹ năng như cũ. Dấu hiệu đầu tiên của chúng tôi có thể không tạo ra ảnh hưởng giống như Mike Oldfield, nhưng The Stereophinics vẫn được đặt tên là Best Newcomers trong lễ trao giải thưởng Brit Awards năm 1998, và tiếp tục với những kết quả tốt đẹp sau đó.
Cách làm của Virgin là để phát triển rất nhiều công việc kinh doanh khác nhau và để lớn mạnh một cách tự nhiên. Đối với hầu hết các công ty của chúng tôi, chúng tôi bắt đầu từ hai bàn tay trắng chứ không phải mua chúng khi chúng đã được gây dựng sẵn. Chúng tôi muốn mỗi một công ty con của Virgin đều phải có quy mô hiệu quả và có thể quản lý tốt. Khi bắt đầu thành lập công ty mới, một trong những điểm thuận lợi của tôi đó là không có cái nhìn quá rắc rối về công việc kinh doanh. Khi tôi nghĩ về những dịch vụ mà tôi muốn cung cấp trên chuyến bay của Virgin Atlantic Challenger, tôi cố gắng hình dung xem liệu gia đình mình và mình có muốn sử dụng những dịch vụ đó hay không. Thường thì suy nghĩ của tôi chỉ đơn giản như vậy thôi.
Dĩ nhiên, cuộc sống trở nên phức tạp hơn khi bạn xa rời sự phát triển tự nhiên. Trong những năm gần đây, Virgin đã mua thêm các công ty để bổ sung vào danh sách những công ty mà chúng tôi vừa thành lập. Việc mua công ty MGM Cinemas là vụ mua bán lớn đầu tiên mà chúng tôi thực hiện, và chúng tôi cũng mua hai chuyển nhượng kinh doanh tàu hỏa quan trọng là công ty đường sắt British Rail. Trong khi chúng tôi có thể sửa chữa chuỗi rạp chiếu phim một cách khá nhanh chóng, trước khi bán nó cho một công ty của Pháp là UCI, những con tàu này cho thấy một triển vọng lâu dài. Bằng một vài cách nào đó, chúng tôi trở thành nạn nhân bởi sự thành công của chính mình khi các hành khách đi tàu hy vọng rằng Virgin sẽ quản lý việc tàu chạy sớm nhất có thể, và sự thay đổi kỳ lạ sẽ xảy ra.
Thật không may, công tác hậu cần của nhiệm vụ này đã chống lại chúng tôi: các công ty quản lý hai con tàu này có tới 3.500 nhân viên và chúng tôi cần phải xây dựng một đội tàu hoàn toàn mới và cùng lúc đó phải thương lượng với đường sắt Railtrack về cách chúng tôi sẽ nâng cấp tuyến đường và biển báo.
Mặc dù cả ngành công nghiệp đường sắt đang trong thời kỳ khó khăn, nhưng chúng tôi thấy tự tin rằng Virgin Railway sẽ được xem là một trong những điều tốt đẹp nhất mà Virgin đã từng làm với tên tuổi của mình.