“Kết nối mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của chúng ta. Kết nối là lý do chúng ta có mặt ở đây.” −BRENÉ BROWN 60

Mùa xuân năm 1995, Imagine Entertainment có sếp mới. Giống như bất cứ ai, tôi muốn gây ấn tượng tốt đẹp. Tôi chỉ không chắc phải làm việc đó như thế nào.

Thực tế, tôi không có sếp theo nghĩa thông thường trong 30 năm, người có thể gọi tôi đến và bảo tôi phải làm thế này thế nọ, người mà tôi phải báo cáo vài ngày một lần. Ron Howard và tôi đã điều hành Imagine cùng nhau – cùng với rất nhiều người khác – kể từ năm 1986.

Trong suốt thời gian đó, chúng tôi đã gây dựng được mối quan hệ đối tác lâu dài nhất với hãng Universal – họ cung cấp tài chính và phân phối nhiều trong số những bộ phim chúng tôi sản xuất. Vì thế, tôi coi bất cứ ai đang điều hành Universal là “sếp” của mình, đến mức chúng tôi cần cộng tác tốt với người đó, chúng tôi cần phát triển và duy trì mối quan hệ công việc và cá nhân mạnh mẽ để có thể nhất trí với nhau về các thể loại phim mà chúng tôi cùng sản xuất. Số tiền cọc giữa hai bên luôn là 10 triệu đô-la.

Đến giữa những năm 1990, chúng tôi đã thực hiện hàng loạt các bộ phim với Universal, cả lớn cả thành công: Parenthood (1989), Kindergarten Cop (1990), Backdraft (1991) và The Paper (1994).
Khi Lew Wasserman điều hành Universal, tôi muốn biết Lew – ngoài cuộc gặp mặt khi tôi còn trẻ, khi ông đã đưa cho tôi chiếc bút chì và cuốn sổ tay.

Khi công ty điện tử Nhật Bản Matsushita mua Universal, tôi biết giám đốc điều hành của Matshushita, Tsuzo Murase.

Và khi Matsushita bán Universal cho công ty Seagram vào năm 1995 – hãng Universal chuyển từ hoạt động độc lập, sang được sở hữu bởi một công ty điện tử của Nhật, cuối cùng được sở hữu bởi một công ty rượu của Canada – tôi muốn biết CEO của Seagram, Edgar Bronfman, Jr.
Tôi không nghe được tin gì từ Bronfman trong suốt những tuần đầu tiên sau khi thỏa thuận được công bố. Tôi hay tin rằng Bronfman đã gọi về cho Steve Spielberg và giám đốc, nhà sản xuất Ivan Reitman. Tôi thắc mắc không biết để làm gì.

Tôi là một nhà sản xuất phim, cộng tác sản xuất rất nhiều phim với hãng mà đột nhiên trở thành công ty của Bronfman.

Edgar Bronfman là CEO của một công ty khi đó đang thu về 6,4 tỉ đô-la mỗi năm. Tôi không chắc làm sao có thể tiếp cận được ông ta.

Tôi có nên gọi điện đến văn phòng của ông ta không?

Tôi có nên gửi thư không?

Bob Iger, CEO của Disney, là một người bạn thân, từng đưa cho tôi một lời khuyên thiết thực với tôi. Tùy từng tình huống, anh ấy nói: “Không làm gì có thể là một hành động mạnh mẽ tác động vào chính nó.”
Iger có nhiều năm kinh nghiệm trong những tình huống đầy áp lực, rủi ro lớn. Khi đó, trong khoảng thời gian 72 giờ, anh ấy có thể ở Moscow với Vladimir Putin, sau đó đến London thăm phim trường bộ phim Star Wars mới, đến Trung Quốc, làm việc ở trụ sở Disney Thượng Hải và tiếp đến là trở về nhà ở Los Angeles tham dự một trong những trận bóng rổ của con mình. Cuối tuần đó, anh ấy có thể trở về và háo hức chia sẻ về cuốn tiểu sử 800 trang của Winston Churchill mà anh đã đọc trong suốt các chuyến đi của mình. Mưu cầu sự xuất sắc và trí tò mò rộng khắp của Bob là vô biên.

Khi tôi nghĩ cách tiếp cận Bronfman, lời khuyên của Bob đã nảy ra trong đầu tôi. Theo tôi,hành động là phải động thủ vào việc gì đó. Tôi biết cách kiên nhẫn nhưng không thường để mọi thứ yên. Tôi tác động vào chúng. Ít nhất, đó là cách tôi hành động trong những năm đầu sự nghiệp. Lần này tôi quyết định đợi. Án binh bất động.

“Không làm gì có thể là một hành động mạnh mẽ tác động vào chính nó.” Sau đó tôi nhận được cuộc gọi từ Nhà Trắng và vấn đề được giải quyết.

Mùa xuân năm đó, chúng tôi chuẩn bị công chiếu Apollo 13 vào đầu mùa hè – nó được ấn định vào ngày 30 tháng 6 năm 1995, ở 2.200 rạp chiếu phim. Vào tháng 5, chúng tôi nhận được một cuộc gọi từ Nhà Trắng, mời chiếu bộ phim cho Tổng thống Bill Clinton, gia đình và các khách mời xem trước ba tuần so với ngày công chiếu, vào ngày 8 tháng 6, tại phòng chiếu phim của Nhà Trắng.

Việc phim được chiếu ở Nhà Trắng là như thế – bộ phim được đưa đến Nhà Trắng và tất cả những người chịu trách nhiệm sản xuất cũng được mời đến.

Vì thế Tom Hanks sẽ đến buổi chiếu Apollo 13 ở Nhà Trắng, cùng với vợ anh ấy, Rita Wilson, và nhà du hành vũ trụ của NASA mà Hanks thủ vai, Jim Lovell. Đạo diễn phim, Ron Howard, sẽ đến cùng với tôi, nhà sản xuất. Ngoài ra, khách mời còn có Ron Meyer, giám đốc hãng Universal và Edgar Bronfman, CEO của công ty sở hữu Universal.

Còn gì hoàn hảo hơn thế?

Bộ phim của tôi được mời chiếu ở Nhà Trắng – có lẽ là phòng chiếu phim duy nhất, danh giá nhất nước Mỹ. Và sếp mới của tôi ở Universal cũng là một vị khách được mời đến Nhà Trắng.

Đó được coi là phần giới thiệu tuyệt vời trước sếp mới mà bạn muốn.

Đây là lần đầu tiên tôi đến Nhà Trắng. Buổi tối bắt đầu với một bữa tiệc cocktail. Bronfman cũng ở đó. Tổng thống Clinton và phu nhân Hillary cũng nhập tiệc với chúng tôi (Chelsea thì không) cùng với một số nghị sĩ, hạ nghị sĩ, một hoặc hai thư ký nội các.

Sau bữa tiệc cocktail, tất cả chúng tôi bước vào phòng chiếu phim của Nhà Trắng, nó nhỏ đến mức đáng ngạc nhiên, chỉ có 6 ghế ngồi. Họ phục vụ bắp rang bơ; không khí ấm cúng như ở nhà, không có gì xa hoa cả.

Tổng thống Clinton ngồi xem hết bộ phim. Và khi hết phim, lúc NASA Mission Control tái lập kết nối đài phát thanh với tàu con thoi Apollo đang trở về, khi cụm ba chiếc dù màu trắng-cam quen thuộc xuất hiện trên màn hình ti vi ở Mission Control, cả phòng chiếu đều vỗ tay.
Như tôi kỳ vọng, đó là một nơi tuyệt vời để gặp Edgar Bronfman. Tất nhiên, rất nhiều người tìm cách thu hút sự chú ý của ông vào tối hôm đó, nhưng chúng tôi đã nói chuyện trong vài phút. Bronfman cao, gầy, rất nhã nhặn và cư xử rất khéo. “Tôi thích bộ phim này,” ông nói với tôi. “Tôi rất tự hào về nó.”

Ông chỉ mới sở hữu Universal được vài tuần, nhưng bạn có thể thấy ông hào hứng về ngành điện ảnh ra sao. Ông đến Los Angeles ba tuần sau đó để tham gia buổi công chiếu chính thức Apollo 13 cùng với vợ mình, Clarissa. Buổi chiếu phim ở Nhà Trắng là khởi đầu cho một tình bạn, một mối quan hệ công việc, kéo dài suốt năm năm Edgar sở hữu và điều hành Universal như là một phần của Seagram.

Đó là lần đầu tiên tôi gặp Tổng thống Bill Clinton, và cũng như nhiều người khác có liên quan đúc rút từ trải nghiệm của họ, Tổng thống Clinton có vẻ chủ động kết nối với tôi – một sự kết nối còn kéo dài cho đến ngày nay. Tổng thống Clinton rõ ràng đánh giá cao tinh thần của Apollo 13, cái cách mà bộ phim cho thấy các kỹ sư và nhà du hành của NASA biến một thảm họa tiềm năng trở thành một chiến thắng vinh quang thể hiện tài khéo léo của người Mỹ.

Tổng thống Clinton sau này trở thành một người hâm mộ cuồng nhiệt chương trình 24, vốn được ra mắt sau khi nhiệm kỳ thứ hai của ông kết thúc. Ông nói với tôi, 24 có một sức mạnh cảm xúc đặc biệt. Ông cho rằng chương trình đã nắm bắt được chính xác rất nhiều chi tiết về hoạt động tình báo và chống khủng bố – và cuối cùng, Jack Bauer luôn tóm được kẻ xấu. Ông nói với tôi rằng thực tế, tổng thống, các nhân viên tình báo và lực lượng phòng vệ của đất nước thường bị vướng vào các giới hạn về pháp lý và chế độ quan liêu, chưa kể đến sự thiếu chắc chắn. Đối với Tổng thống Clinton, 24 là một trải nghiệm đáng mơ ước: Ông nói rằng sẽ thật tuyệt nếu thi thoảng di chuyển với sự dũng cảm và độc lập của Jack Bauer.

* * *

Từ trước đến giờ, khi viết về trí tò mò, tôi đã cố gắng chia nhỏ các loại tò mò – chúng tôi cố gắng bóc tách nó, để tạo ra một nguyên tắc phân loại về việc nghĩ về, phân loại và sử dụng nó.

Như là một công cụ để khám phá, một loại vũ khí bí mật để hiểu những gì mà người khác không thể.

Như là ngòi châm cho sự sáng tạo và nguồn cảm hứng.

Như là một cách để thúc đẩy bản thân.

Như là một công cụ để đạt đến sự tự do và tự tin.

Như là chìa khóa mở ra thế giới kể chuyện.

Như là một dạng dũng cảm.

Nhưng tôi nghĩ cách sử dụng giá trị nhất đối với trí tò mò là cách mà chúng ta vẫn chưa khám phá ra. Thực tế, gần đây tôi tình cờ bắt gặp kiểu tò mò này – hoặc ít nhất, tình cờ nhận ra nó. Nó quá rõ ràng đến mức khi tôi nhắc đến nó, bạn có thể sẽ ngạc nhiên. Nhưng nó cũng được giấu kín: đó là một loại tò mò mà chúng ta đánh giá thấp hơn những loại khác, dù nó sở hữu sức mạnh lớn nhất có thể cải thiện cuộc sống của chúng ta, cuộc sống của những người thân thiết nhất với chúng ta, và cuộc sống của những người chúng ta làm việc cùng mỗi ngày. Tôi đang nói về kết nối giữa người với người vốn được tạo ra bởi trí tò mò.

Kết nối giữa người với người là nhân tố quan trọng nhất trong cuộc sống hằng ngày – với đồng nghiệp và sếp, bạn tình, các con và bạn bè của chúng ta.

Kết nối giữa người với người cần sự chân thành. Nó cần lòng trắc ẩn. Nó cần cả niềm tin. Bạn thực sự có được sự chân thành, lòng trắc ẩn, hay niềm tin nếu không có trí tò mò không?

Tôi không nghĩ vậy. Theo tôi, khi bạn ngừng lại để xem xét nó – khi bạn nhìn vào trải nghiệm của chính mình trong công việc hoặc ở nhà – điều quá rõ ràng đó là kết nối chân thành giữa người với người cần trí tò mò.

Để trở thành một vị sếp tốt, bạn phải tò mò về những người làm việc cho bạn. Và để trở thành một đồng nghiệp tốt, một bạn tình lãng mạn, một người cha/mẹ tốt, bạn cũng phải tò mò.

Tình yêu thực sự cũng cần trí tò mò, và để duy trì tình yêu đó cũng cần duy trì trí tò mò. Sự quen thân thật sự cũng cần trí tò mò.

Tôi sử dụng trí tò mò mỗi ngày để quản lý nhân viên, không chỉ bằng mọi cách mà chúng ta đã nói mà còn như là một công cụ để xây dựng niềm tin, sự hợp tác và gắn bó.

Tôi sử dụng trí tò mò mỗi ngày với người bạn đời, các con và bạn bè của tôi – thành thực mà nói, không phải lúc nào cũng điêu luyện như tôi vẫn làm – nhưng tôi sử dụng trí tò mò để giữ cho các mối quan hệ luôn tươi mới, cần thiết và để luôn kết nối.
Kết nối giữa người với người là phần quan trọng nhất của cuộc đời. Nó là chìa khóa giúp duy trì hạnh phúc và đạt đến sự thỏa mãn nhất định với cách bạn đang sống.

Trí tò mò là chìa khóa cho sự kết nối và tiếp tục kết nối.

Tôi có một cuộc gặp mặt ở văn phòng của mình không lâu trước đây với một trong những giám đốc sản xuất phim của tôi.

Cô ấy đến để thông báo về tình hình của một bộ phim mà chúng tôi đang thực hiện, với một loạt các ngôi sao điện ảnh đình đám và một loạt các câu chuyện đan xen nhau.

Cuộc gặp diễn ra ngắn ngủi và thực sự chỉ là một báo cáo tiến độ. Nhiều bộ phim được xem xét trong nhiều tháng và rất nhiều cuộc gặp diễn ra, trước cả khi bộ phim được chiếu tại rạp, hoặc hết ngân sách và đơn giản là không bao giờ được bấm máy.

Bộ phim cụ thể này đã được thực hiện hơn một năm, nhưng chưa cảnh nào được ghi hình.

Tôi lắng nghe thông tin cập nhật trong vài phút trước khi nhẹ nhàng ngắt lời cô ấy: “Tại sao chúng ta lại nên làm bộ phim này?” tôi hỏi. “Tại sao chúng ta lại đang làm bộ phim này?”

Đồng nghiệp ngừng lời và nhìn tôi. Cô ấy đã làm việc ở Imagine trong một thời gian dài và biết tôi khá rõ. Cô ấy trả lời câu hỏi của tôi đơn giản bằng cách nhắc lại một cách ngắn gọn chúng tôi đã bắt tay vào làm bộ phim này như thế nào – người đã mang nó đến với chúng tôi, tại sao nó lại thú vị vào thời điểm đó.

Tôi biết tất cả những điều đó. Và cô ấy biết tôi biết điều đó. Cô ấy đang trả lời câu hỏi tại sao chúng tôi đã bắt đầu làm bộ phim này, nhưng không trả lời câu hỏi tại sao chúng tôi nêntiếp tục làm nữa.

Một vài phút sau đó, tôi thử lại.

“Chị có thích bộ phim này không?” tôi hỏi.

Cô ấy cười. Cô ấy không lắc đầu nhưng có thể có ý làm vậy. Dù không nói lời nào, nhưng nụ cười của cô ấy ám chỉ rằng: Tôi có thích bộ phim này không ư? Kiểu câu hỏi gì vậy? Tôi thích ý tưởng làm bộ phim này sau tất cả những cuộc gặp mặt, các cuộc đàm phán, những thay đổi về lịch trình và tuyển chọn diễn viên – đó là những gì tôi thích.

Cô ấy bỏ qua câu hỏi của tôi giống như một võ sĩ né một quả đấm. Thích ư? Thích là gì? Bộ phim này đang gặp khó khăn. Chúng tôi từng thích nó: thích ý tưởng, thích dàn diễn viên, thích chương trình quảng cáo, thích tinh thần mà chúng tôi sẽ tạo ra cho những đám đông xem phim vào tối thứ Sáu cách đây một năm. Giờ bộ phim chỉ cần được kéo ra khỏi giai đoạn khó khăn. Ai biết liệu chúng tôi còn yêu nó nữa không? Chúng tôi không thể yêu nó đến tận khi chúng tôi được thấy nó trên màn ảnh.

Tôi chỉ gật đầu.

Đồng nghiệp của tôi đánh dấu bỏ thêm vài thứ khác nữa – cô ấy là người cẩn thận và đã vào văn phòng của tôi với một danh sách những thứ cần thảo luận. Khi hoàn thành xong danh sách của mình, cô ấy nhanh chóng rời đi.

Tôi không bảo cô ấy phải làm gì với bộ phim đã bị hoãn.

Và cô ấy cũng không hỏi mình cần phải làm gì với bộ phim bị hoãn.

Nhưng rõ ràng cô ấy biết tôi cảm thấy như thế nào về nó. Tôi không còn thích nó nữa. Tôi thực sự không thể nhớ mình đã thích nó đến nhường nào. Tôi nghĩ nó đã trở thành một gánh nặng, tốn thời gian, năng lượng cũng như cảm xúc mà lẽ ra chúng tôi nên đặt vào các dự án chúng tôi thực sự yêu thích.

Nhưng đây là một đặc điểm vốn có trong con người tôi: Tôi không thích ra lệnh cho mọi người.

Tôi không cảm thấy được khích lệ bằng cách bảo mọi người phải làm việc nọ việc kia, tôi không thấy thoải mái chút nào với việc đó.

Vì thế tôi quản lý bằng trí tò mò thông qua việc đặt câu hỏi.

Giờ tôi thực sự làm việc đó một cách bản năng. Tôi không cần phải dừng lại và nhắc mình đặt câu hỏi thay vì chỉ đạo. Ngày nay, đối với nhiều người, công việc nghĩa là các cuộc họp, các cuộc nói chuyện hoặc cuộc gọi nối tiếp nhau diễn ra. Trong một ngày điển hình, tôi có thể có 50 cuộc nói chuyện về một vấn đề nào đó. Nhưng tôi cũng thích nghe những gì người khác phải nói, đến mức tôi thường đặt ra các câu hỏi một cách bản năng. Nếu gọi điện cho tôi, bạn có thể chẳng nghe được gì ngoài những câu hỏi.

Tôi có cảm giác rằng hầu hết các quản lý và các ông chủ ở đa số các nơi làm việc không làm việc theo cách này.

Thi thoảng bạn phải ra lệnh.

Thi thoảng tôi phải ra lệnh.

Nhưng nếu bạn gạt sang một bên những hướng dẫn thường nhật vốn là một phần trong ngày làm việc của mọi người – yêu cầu ai đó nghe điện thoại, tra cứu một thông tin, lên lịch một cuộc họp – thì tôi hầu như bắt đầu bằng những câu hỏi.
Tôi luôn cho rằng các câu hỏi là công cụ quản lý tuyệt vời khi thấy ai đó đang không làm những gì mà tôi hy vọng họ sẽ làm hoặc khi tôi nghĩ có gì đó không đi theo hướng mà tôi muốn.

Mọi người thường cho rằng nếu có gì đó mâu thuẫn, họ cần phải bắt đầu bằng một đôi tay kiên định, họ cần nhắc mọi người về loạt mệnh lệnh.

Tôi không bao giờ lo lắng về người chịu trách nhiệm.

Tôi lo lắng về việc đảm bảo rằng chúng tôi có được quyết định khả thi nhất, dàn diễn viên tiềm năng nhất, kịch bản, đoạn phim quảng cáo, hợp đồng tài chính và bộ phim hay nhất.

Đương nhiên, đặt câu hỏi giúp mang lại thông tin.

Đặt câu hỏi tạo ra không gian để mọi người đưa ra các vấn đề họ lo lắng mà sếp và đồng nghiệp có thể không biết.

Đặt câu hỏi trao cho mọi người cơ hội kể một câu chuyện khác thay vì câu chuyện mà bạn đang kỳ vọng.

Theo quan điểm của tôi, quan trọng nhất là đặt câu hỏi đồng nghĩa rằng mọi người phải đặt vấn đề của họ theo hướng mà họ muốn một quyết định được làm theo.

Lĩnh vực điện ảnh tất cả chỉ là có khả năng “đặt vấn đề”. Với Splash, tôi phải đặt vấn đề cả trăm lần trong hơn bảy năm qua. Sau 30 năm thành công với việc làm phim, điều đó vẫn không thay đổi với tôi. Vào mùa hè năm 2014, chúng tôi sản xuất bộ phim Get On Up, kể câu chuyện về James Brown và ảnh hưởng lớn lao của ông đến thứ âm nhạc mà chúng ta nghe mỗi ngày. Tate Taylor, đạo diễn của bộ phim The Help, trực tiếp đạo diễn bộ phim này. Mick Jagger đồng sản xuất. Chad Boseman, người đóng vai Jackie Robinson trong phim 42, vào vai James Brown.

Tôi đã nỗ lực trong nhiều năm để sản xuất một bộ phim về James Brown và âm nhạc của ông. Câu chuyện về ông quá căn bản, quá Mỹ. Nó không chỉ cho thấy James Brown xuất thân từ đói nghèo, mà ông còn phải trải qua sự phân biệt đối xử – tuổi thơ khốn khó, ông bị cả cha lẫn mẹ bỏ rơi và được nuôi nấng trong trại tế bần. Ông không được học hành cơ bản, không được học nhạc bài bản. Thế nhưng, ông đã tạo ra thứ thanh âm hoàn toàn mới trong âm nhạc, một thứ thanh âm không thể trộn lẫn. Ông tạo ra cả cách thức biểu diễn hoàn toàn mới trên sân khấu. James Brown phải là một người hoàn toàn tự lực, tự cường. Ảnh hưởng của ông đến nền âm nhạc Mỹ là vô cùng to lớn. Nhưng ông phải trả một cái giá khá đắt. Câu chuyện về ông là câu chuyện về hành trình tìm kiếm nhân dạng và sự tự tôn. Đó là câu chuyện về chiến thắng vĩ đại nhưng cũng thấm đẫm nỗi buồn, đối với ông và cả những người thân thiết xung quanh.

Tôi rất hứng thú với âm nhạc của James Brown và cuộc đời của ông trong suốt 20 năm. Tôi trực tiếp làm việc với James Brown để cho ra đời bộ phim trong suốt tám năm – mua bản quyền thông tin về cuộc đời ông, cố gắng có được câu chuyện và kịch bản phù hợp, gặp ông hết lần này đến lần khác. Nhưng khi ông mất vào năm 2006, trước khi chúng tôi hoàn thành bộ phim, bản quyền câu chuyện cuộc đời ông được đưa vào di chúc. Tôi hoàn toàn suy sụp. Chúng tôi phải bắt đầu lại từ đầu.

Tôi biết sơ qua về Mick Jagger, trưởng nhóm nhạc Rolling Stones – tôi có gặp anh ấy vài lần. Mick say mê thứ quyền lực mà âm nhạc cũng như câu chuyện về James Brown mang lại, y như tôi. Sau khi Brown qua đời, Mick có gọi cho tôi. “Chúng ta hãy làm bộ phim này cùng nhau đi,” anh ấy nói. Anh ấy biết tôi có sẵn kịch bản. Mick nói sẽ thử đàm phán lại vấn đề bản quyền.

Và sau đó chúng tôi phải đặt vấn đề, một lần nữa, với Universal Pictures – nơi vốn đã mất toi tiền trong vòng đầu tiên của tôi khi cố gắng thực hiện một bộ phim về James Brown.

Mick và tôi đến gặp Donna Langley, giám đốc của Universal Pictures. Cô ấy là người Anh, và lớn lên đã ngưỡng mộ Rolling Stones. Đó là một cuộc gặp mặt thú vị. Mick quá thoải mái, dễ chịu và quảng giao. Anh ấy nói chuyện với Donna về James Brown, về kịch bản, về loại phim mà chúng tôi muốn làm. Tất cả bằng chất giọng điển hình của Mick Jagger. Anh ấy pha trò. Anh ấy khiến cuộc trò chuyện trở nên hấp dẫn.

Và việc đó mang lại hiệu quả. Hơn nữa, sau khi đã hoạt động trong lĩnh vực điện ảnh 35 năm, sau khi giành được một giải Oscar, mất 16 năm để đưa Get On Up lên màn ảnh – và tôi cần sự giúp đỡ của Mick Jagger để biến điều đó thành hiện thực.
Vì thế nếu bạn sống sót được ở Hollywood – và tôi nghĩ nếu bạn sẽ sống sót và sinh tồn ở bất cứ đâu trong lĩnh vực này – bạn phải học cách đặt vấn đề cho mọi thứ bạn muốn làm. Đặt vấn đề có nghĩa là trả lời các câu hỏi lớn: Tại sao lại là dự án này? Tại sao lại là bây giờ? Tại sao lại với nhóm tài năng này? Với khoản tiền đầu tư này? Ai là khán giả (hoặc khách hàng)? Làm sao chúng ta thu hút được khán giả hoặc khách hàng đó?

Và câu hỏi lớn nhất trong đó là – câu hỏi mà tôi luôn kéo ngược về trung tâm của cuộc nói chuyện: Câu chuyện đó là gì? Bộ phim này nói về điều gì?

Đặt vấn đề cũng có nghĩa là trả lời các câu hỏi chi tiết sau: Tại sao những bài hát này lại được xếp theo trật tự đó trong phần nhạc phim? Tại sao lại là nữ diễn viên phụ đó? Tại sao lại là cảnh đó?

Không câu hỏi nào trong những câu hỏi trên có câu trả lời dạng có hoặc không. Chúng là những câu hỏi mở – chúng là những câu hỏi mà bản thân câu trả lời có thể là một câu chuyện, có lúc ngắn thôi, nhưng có lúc lại dài hơn.

Tôi đặt ra những câu hỏi này và nghe các câu trả lời. Chắc chắn, có lúc tôi lắng nghe với biểu hiện hoài nghi trên khuôn mặt. Thi thoảng tôi lắng nghe với cái nhìn xao lãng trong đôi mắt.

Và thi thoảng bạn cần đặt câu hỏi thậm chí còn mở hơn.

Bạn tập trung vào cái gì?

Tại sao bạn lại tập trung vào cái đó?

Bạn lo lắng về cái gì?

Kế hoạch của bạn là gì?

Tôi nghĩ việc đặt câu hỏi tạo ra nhiều sự cam kết hơn ở những người mà bạn làm việc cùng. Việc đó rất tế nhị. Giả sử bạn có một bộ phim đang gặp vấn đề. Bạn hỏi giám đốc chịu trách nhiệm sản xuất rằng kế hoạch của cô ấy là gì. Bạn đang làm hai việc chỉ bằng cách đặt một câu hỏi. Bạn đang làm rõ rằng cô ấy nên có một kế hoạch và rằng cô ấy là người chịu trách nhiệm cho kế hoạch đó. Bản thân câu hỏi ám chỉ cả trách nhiệm cho vấn đề và quyền lợi được đưa ra giải pháp.

Nếu bạn làm việc với những người tài năng, những người muốn làm việc mà họ đang làm, sau đó họ sẽ muốn bước lên. Nhưng đó là một phẩm chất đơn giản thuộc về bản chất của con người rằng mọi người thích được chọn làm việc gì đó thay vì được ra lệnh làm chúng. Thực tế, ngay sau khi bạn bảo tôi phải làm gì đó – đưa ra bài phát biểu, tham dự một bữa tiệc, đến Cannes – tôi ngay lập tức tìm kiếm các cách để né tránh chúng. Nếu bạn mời tôi làm gì đó, tôi thích làm việc đó hơn nhiều.

Tôi làm việc hằng ngày với các diễn viên, những con người duyên dáng, quyến rũ và xinh đẹp, với công việc là thuyết phục bạn tin họ. Một diễn viên giỏi có nghĩa là thế – có nghĩa là có khả năng mê hoặc khán giả, thuyết phục họ rằng bạn là nhân vật mà bạn đang thủ vai. Một diễn viên giỏi tạo ra được sự tin tưởng.

Nhưng nếu bạn dừng lại trong giây lát và nghĩ về việc đó, bạn sẽ nhận ra rằng thuê được người như thế thực sự rất khó. Các diễn viên khó quản lý bởi họ thường quen với việc có được thứ họ muốn và bởi tài năng của họ là thuyết phục bạn nhìn thế giới theo cách họ muốn. Đó là lý do tại sao bạn thuê họ ngay từ đầu.

Tôi có phải là “chủ” bộ phim không? Đạo diễn là “chủ” bộ phim ư? Đương nhiên, nhà sản xuất và đạo diễn là “những ông chủ” của bộ phim theo những cách khác nhau.

Khi bộ phim được bấm máy, bạn có thể phải chi 300.000 đô-la mỗi ngày để làm một bộ phim.

Tương đương với 12.500 đô-la mỗi giờ, thậm chí trong cả lúc mọi người đang ngủ.

Vì thế nếu một diễn viên tức giận, chê bai hoặc vòi thêm tiền, thì họ là người gây hấn. Họ phải chịu trách nhiệm.

Bạn không thể để mọi người hành xử không đẹp. Nhưng bạn cũng không thể phá hỏng tinh thần của một diễn viên. Nếu ai đó có thái độ không tốt, bạn sẽ không có được màn diễn ưng ý.

Khi vấn đề nảy sinh, hay vấn đề xảy ra với 300.000 đô-la mỗi ngày, bạn muốn tìm cách để có một cuộc nói chuyện nhằm thuyết phục (các) ngôi sao giúp mình. Bạn muốn nhờ vả hay ra lệnh cho họ?
Vào năm 1991, chúng tôi ghi hình bộ phim Far and Away. Chúng tôi mời Tom Cruise làm diễn viên chính. Tom đang ở đỉnh cao sự nghiệp. Anh ấy mới chỉ 29 tuổi nhưng đã đóng Top Gun (1986), The Color of Money (1986), Rain Man (1988) và Born on the Fouth of July (1989).

Tom dễ dàng làm việc cùng. Nhưng Far and Away là một bộ phim khó thực hiện. Đó là một thiên anh hùng ca kiểu cũ, một câu chuyện về hai người di cư rời Ireland đến Mỹ trong giai đoạn chuyển giao của thế kỷ trước. Chúng tôi ghi hình ở Ireland và khu vực phía Tây nước Mỹ. Bộ phim có chi phí cao, nhưng không được quảng cáo nhiều. Khi chúng tôi biết được chi phí, hãng đã yêu cầu tôi phải cắt giảm.

Tôi gặp Tom ở phim trường. Chúng tôi nói chuyện. Tôi nói: “Tom này, anh không phải là nhà sản xuất bộ phim này. Nhưng tất cả chúng ta đều là người làm ra nó, chúng ta đều nhìn nhận bộ phim này qua lăng kính của các nghệ sĩ, một câu chuyện mà chúng ta quan tâm. Bộ phim cần chi phí lớn nhưng chúng ta không thể chi nhiều tiền đến thế. Chúng ta cần tiết kiệm.”

Tôi nói với Tom: “Anh có thể là đội trưởng của đoàn phim và các diễn viên ở đây không? Anh có thể là người làm gương không?”

Anh ấy nhìn tôi và nói: “Tôi chắc chắn mình là người đó đấy!”

Anh ấy nói: “Khi tôi phải vào nhà tắm, tôi sẽ chạy tới chỗ xe moóc và chạy lại chỗ dựng cảnh. Tôi sẽ đề ra tốc độ để đạt được sự hoàn hảo, sự tôn trọng và thắt chặt kỷ cương.”

Và đó chính xác là những gì anh ấy đã làm. Anh ấy dẫn dắt đoàn. Anh ấy có động lực. Và anh ấy khích lệ những người khác.

Tôi không gọi Tom đến và bảo anh ấy phải làm gì. Tôi không ra lệnh cho mọi người phải làm việc chăm chỉ hơn, làm nhiều hơn với ít tiền hơn. Tôi giải thích về vị trí của chúng tôi lúc đó. Và tôi đến gặp người giữ vai trò quan trọng, người mà những người khác sẽ tôn trọng và đặt ra câu hỏi: “Anh có thể là người lãnh đạo ở đây không?”

Để thuyết phục được, để thành công trong một tình huống như thế gần như rất khó đảm bảo. Một phần trong đó nằm ở cách bạn thể hiện bản thân. Tôi nghĩ Tom đánh giá cao việc tôi đến gặp anh ấy và trình bày vấn đề, có nghĩa là tôi đối xử với anh ấy như một người bằng vai phải lứa, như là một phần của giải pháp. Tôi để Tom tò mò về cả vấn đề và cách giải quyết nó.

Một trong đó là tính cách của Tom – anh ấy đang không nghĩ đến bản thân mình.

Nhưng bạn có cơ hội thành công hơn nhiều trong một giây phút quyết định như thế nếu như bạn đề nghị ai đó hùng dũng bước lên, thay vì ra lệnh họ. Tom đã làm như vậy.

Tôi nghĩ việc đề nghị người khác giúp đỡ – thay vì chỉ đạo họ – luôn gần như là một cách thông minh để làm mọi việc cho dù đó là việc khó khăn.

Ví dụ, tôi nghĩ sự cộng tác giữa tôi và Ron Howard chỉ hiệu quả bởi chúng tôi không bao giờ bảo nhau phải làm gì. Chúng tôi luôn đặt câu hỏi.

Nếu tôi cần Ron gọi cho Russell Crowe. Tôi không nói: “Ron, tôi cần anh gọi cho Russell Crowe.” Tôi sẽ nói đại loại như:

“Anh nghĩ sao về việc gọi cho Russell Crowe?”

Hoặc “Anh có nghĩ việc gọi cho Russell Crowe là một ý tưởng hay không?”

Hoặc “Anh nghĩ Russell Crowe sẽ nghĩ sao nếu anh gọi cho anh ấy?”

Trừ khi Ron đặt ra cho tôi một câu hỏi có hoặc không cụ thể, nếu không tôi không bao giờ bảo anh ấy phải làm gì.

Điều tương tự cũng xảy ra với mối quan hệ của tôi với Tom Hanks. Tom Cruise. Denzel Washington. Tôi không ra lệnh, tôi chỉ đặt câu hỏi.

Đương nhiên, tôi truyền tải những gì mình muốn. Nhưng tôi để họ lựa chọn. Họ biết tôi muốn gì, nhưng họ có quyền tự do. Họ có thể nói “Không”.

Đây không chỉ là vấn đề về phong cách cá nhân. Lợi ích thực sự của việc đặt câu hỏi thay vì ra lệnh đó là nó tạo ra không gian cho một cuộc trò chuyện, cho một ý tưởng khác biệt, một chiến lược khác biệt.

Tôi tin tưởng Ron Howard tuyệt đối – tôi tin bản năng nghệ sĩ của anh ấy, tôi tin phán đoán trong kinh doanh của anh ấy, tôi tin ảnh hưởng và sự kính trọng của anh ấy dành cho tôi và cho những gì chúng tôi tạo ra.
Vì thế tôi không muốn nói: “Ron, tôi cần anh gọi cho Russell Crowe.”

Tôi muốn nói: “Ron, chuyện gì xảy ra nếu anh gọi cho Russell Crowe?” Bởi sau đó Ron có thể nhíu mày và đưa ra một cách tiếp cận Russell khác so với bất cứ ý tưởng nào mà chúng tôi có.

Tôi phát hiện ra một đặc điểm bất ngờ khác của việc sử dụng các câu hỏi: Chúng truyền tải các giá trị. Thực tế, các câu hỏi có thể âm thầm truyền tải các giá trị mạnh mẽ hơn một lời ra lệnh trực tiếp yêu cầu hoặc hô hào mọi người phải làm những gì mà bạn muốn.
Tại sao tôi lại phải hỏi giám đốc sản xuất phim của mình rằng cô ấy có thích bộ phim đang bị hoãn lại nữa không? Bởi tôi muốn cô ấy yêu thích bộ phim mà cô ấy làm cho chúng tôi. Chúng tôi đã ở một thời gian dài trong ngành này, và vào lúc này, lý do duy nhất để tiếp tục làm một dự án là vì chúng tôi thích nó. Nếu tôi nói với cô ấy hoặc bất cứ ai rằng: “Hãy chỉ làm những bộ phim mà chúng ta thực sự thích,” việc này rất dễ đem lại cảm giác đó là một mục tiêu, một lý thuyết hoặc tệ nhất là một lời nói vô vị.

Nếu tôi hỏi trực tiếp: “Cô có thích bộ phim đó không?” – câu hỏi làm rõ rằng những gì tôi nghĩ thực sự là các ưu tiên của chúng tôi.

Trường hợp tương tự cũng diễn ra với Tom Cruise và Far and Away. Nếu tôi từ Los Angeles bay tới Ireland và bắt đầu nói với mọi người rằng chúng tôi phải tiết kiệm tiền, chúng tôi cần ghi hình nhanh hơn, cắt giảm ảnh hưởng, tiết kiệm chi phí trên phim trường – thì tôi chỉ là một giám đốc điều hành ở Los Angeles, người mang tin xấu đến và ban phát những lời ra lệnh.

Nếu tôi nhẹ nhàng ngồi bên Tom và đặt ra câu hỏi: “Anh có thể trở thành người quản lý ở đây không?” – đó là khoảnh khắc được gói ghém bởi các giá trị. Chúng tôi quan tâm đến bộ phim này. Chúng tôi phải tìm cách bảo vệ sự toàn vẹn của câu chuyện đồng thời đảm bảo được ngân sách hợp lý. Tôi cần sự giúp đỡ. Tôi tôn trọng Tom đến mức đề nghị anh ấy giúp tôi giải quyết vấn đề này, giúp tôi quản lý cả bộ phim. Đây là một thông điệp mạnh mẽ, gói gọn chỉ trong vài từ với một dấu chấm hỏi đặt ở cuối câu thay vì một dấu chấm.

* * *

Trí tò mò ở nơi làm việc không phải là vấn đề về phong cách. Nó mang tính nhân quả hơn thế.

Nếu là sếp và đang quản lý bằng cách đặt các câu hỏi, bạn đang đặt nền móng cho văn hóa của công ty hoặc nhóm của mình.

Bạn đang để mọi người biết rằng sếp sẵn sàng lắng nghe. Đây không phải chỉ là thái độ “ấm áp” hay “thân thiện” mà là khả năng thấu hiểu thế giới kinh doanh hiện đại phức tạp đến nhường nào, sự đa dạng về quan điểm cần thiết ra sao và công việc sáng tạo khó khăn đến mức nào.
Đây là lý do tại sao nó lại khó khăn như thế: bởi thông thường không có câu trả lời chính xác.

Hãy xem xét một ví dụ có vẻ thực sự đơn giản như sau: Thiết kế trang tìm kiếm của Google.

Có bao nhiêu cách thiết kế một trang web? Có bao nhiêu cách thiết kế một trang tìm kiếm web? Vô tận, đương nhiên rồi.

Trang của Google đứng đầu về sự thừa thãi không gian, sự hiện diện gần như trống trơn. Có một trang trắng, một hộp tìm kiếm, một logo Google, hai nút nhấp: “Tìm kiếm Google” và “Tôi cảm thấy may mắn”. Còn lại là cả một khoảng trắng lớn. Ngày nay, trang chủ của Google được coi như là một thành công lớn về thiết kế đồ họa, một ví dụ thông minh về khả năng biến một thứ gì đó phức tạp và lộn xộn như hệ thống mạng toàn cầu thành thứ đơn giản và dễ tiếp cận. (Cả Bing và Twitter có vẻ đều cố gắng đưa sự đơn giản và ấn tượng của Google vào các trang chủ của mình – nhưng không ai có thể làm được).

Có hai điều hấp dẫn đến từ câu chuyện về thiết kế trang tìm kiếm của Google. Đầu tiên, đó là sự ngẫu nhiên. Sergey Brin, một trong hai nhà đồng sáng lập của Google, không biết ngôn ngữ máy tính HTML khi ông và Larry Page lần đầu đưa ra công cụ tìm kiếm vào năm 1998, vì thế ông thiết kế trang web đơn giản nhất bởi đó là tất cả những gì ông có thể làm được nhờ vận dụng mọi kỹ năng.

Thứ hai, mọi người nhận thấy trang đơn giản quá khác biệt so với phần còn lại của các web, lộn xộn đến mức họ không biết phải làm gì. Mọi người thường ngồi trước một trang trắng trơn, chờ phần còn lại của nó chạy thay vì gõ vào ô tìm kiếm. Google giải quyết sự hỗn loạn ấy bằng cách đặt một dòng bản quyền nhỏ xíu ở cuối của trang tìm kiếm (giờ không còn nữa), vì thế người sử dụng biết trang đã tải xong chưa.61
Vì thế, câu chuyện về trang chủ thông minh của Google gây ngạc nhiên phần lớn bởi nó không được cố tình thiết kế như vậy và sự thông minh của nó cần một chút thời gian để lộ diện. Brin không biết cách viết bất cứ một chương trình máy tính đẹp mắt nào, vì thế ông không làm. Và những gì giờ trở thành một ví dụ có ảnh hưởng của việc sử dụng thiết kế trực tuyến quá gây trở ngại khi lần đầu tiên nó xuất hiện, đến mức mọi người không thể tìm ra cách sử dụng nó.

Nhưng trang chủ không thực sự là Google. Google là hàng loạt những mã máy và thuật toán cho phép công ty tìm kiếm trang web và hiển thị những kết quả này. Có hàng triệu dòng mã đằng sau một tìm kiếm trên Google – và hàng triệu dòng khác đằng sau Gmail, Google Chrome, Google Ads.

Nếu chúng ta có thể nghĩ ra hàng tá, hàng trăm cách thiết kế một trang tìm kiếm, hãy tưởng tượng ra trong giây lát các cách mà mã máy có thể được viết ra. Nó giống như việc tưởng tượng ra các cách một cuốn sách có thể được viết, hay các cách mà một câu chuyện có thể được kể trên màn hình. Đối với Google, đó là một câu chuyện, chỉ được viết bằng các số 0 và số 1.

Đó là lý do tại sao việc đặt câu hỏi ở nơi làm việc, thay vì ra lệnh, lại có giá trị đến vậy. Bởi phần lớn các vấn đề hiện đại ngày nay – giảm tỉ lệ cholesterol của ai đó, đưa hành khách lên một chuyến bay hiệu quả, hoặc tìm kiếm mọi kiến thức của con người – không có câu trả lời chính xác. Chúng có mọi loại câu trả lời, nhiều trong số đó rất tuyệt vời.

Để tiếp cận mọi khả năng, bạn phải tìm ra các ý tưởng và phản ứng trong đầu những người khác là gì. Bạn phải đặt ra các câu hỏi cho họ.

Anh thấy vấn đề này thế nào?

Chúng ta đang bỏ lỡ cái gì?

Có cách nào khác giải quyết vấn đề này không?

Chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này thế nào nếu chúng ta là khách hàng?

Điều đó đúng trong phim ảnh cũng như bất cứ ngành nào khác. Tôi thích những bộ phim mà chúng tôi làm ra. Nhưng chúng tôi không sản xuất ra phiên bản “chuẩn” của những bộ phim hình tượng như Apollo 13 hay A beautiful Mind. Chúng tôi có phiên bản câu chuyện mà chúng tôi tạo ra – phiên bản tốt nhất, với đội ngũ diễn viên, đoàn làm phim cũng như kịch bản và ngân sách mà chúng tôi có.

Tom Hanks là bộ mặt của Apollo 13, như nhà du hành vũ trụ Jim Lovell ngoài đời thực.

Russell Crowe nắm bắt được tinh thần, những khó khăn và đời sống trí tuệ nội tâm của nhà toán học John Nash trong A Beautiful Mind.

Họ đều thực thi các quy tắc này một cách thông minh.

Nhưng rõ ràng đó không phải là phiên bản duy nhất mà những bộ phim này có thể được tạo ra – chuyện gì xảy ra nếu chúng tôi không thể ký hợp đồng với Hanks hay Crowe cho những vai chính này? Chúng tôi sẽ phải tuyển những diễn viên khác. Và toàn bộ bộ phim sẽ khác – thậm chí nếu mọi diễn viên khác, mọi nhân viên hậu kỳ và mọi từ trong kịch bản không đổi.

Anna Culp, phó giám đốc cấp cao phụ trách bộ phận sản xuất phim ở Imagine, đã làm việc ở công ty trong 16 năm, với vị trí khởi điểm là thư ký của tôi.

“Chúng ta tiếp cận mọi thứ như là ‘xây dựng tình huống’,” Anna nói về văn hóa ở Imagine. “Bị đặt câu hỏi có nghĩa là bạn luôn có cơ hội để làm bộ phim tốt hơn, để đặt vấn đề giúp tạo ra bộ phim hay hơn.”
“Đối với tôi, có các câu hỏi nghĩa là không ai từng sai. Thường thì, không có các kiểu quyết định đúng hay sai như thế.”

“Những bộ phim mà chúng tôi yêu thích, bạn không thể tưởng tượng ra chúng theo một hướng nào khác. Nhưng với thứ gì đó giống như phim về James Brown, Get On Up, hơn 16 năm, ở những thời điểm khác nhau, có những phiên bản rất khác của bộ phim đó.
Đối với tôi, các câu hỏi đã trở thành thói quen của riêng tôi. Tôi luôn tự hỏi: ‘Tại sao tôi lại làm bộ phim này?’

Và bạn biết đấy, nếu có thứ gì đó không hiệu quả về mặt tài chính – nếu nó không thành công, bạn có thể ngoảnh lại và nói: ‘Đây vẫn là điều tôi tự hào.’

Bất lợi của những câu hỏi đó, xét ở khía cạnh nào đó, cũng nhiều như lợi ích mà nó mang lại. Bạn băn khoăn rằng liệu mình đang truyền đi thứ đúng đắn. Bởi sếp không sai bảo bạn làm vậy. Không biết bao lần tôi trở lại văn phòng mình sau cuộc họp và nghĩ: ‘Chúng tôi có đang làm một bộ phim phù hợp không? Chúng tôi đang làm một bộ phim đúng cách chứ? Tôi đang truyền tải đúng hướng chứ?’

Đây không phải là lĩnh vực khoa học. Đó là lĩnh vực sáng tạo.”

Như Anna đã làm rõ, loại trí tò mò quản lý này len lỏi vào mọi ngóc ngách trong suy nghĩ của mọi người về công việc của họ, cách họ tiếp cận với công việc mỗi ngày.

Các câu hỏi tạo ra quyền lợi, đưa ra các ý tưởng và hành động, cũng như trách nhiệm thực thi mọi thứ ở mỗi người.

Các câu hỏi tạo ra không gian cho mọi ý tưởng và châm ngòi để nhen nhóm lên các ý tưởng đó.

Quan trọng nhất là các câu hỏi gửi đi một thông điệp rõ ràng: Chúng ta sẵn sàng lắng nghe, thậm chí cả các ý tưởng, gợi ý hoặc vấn đề mà chúng ta không mong đợi.

Các câu hỏi giá trị ra sao khi chúng ta là sếp, thì theo tôi, chúng cũng quan trọng như vậy ở những hướng khác tại nơi làm việc. Mọi người nên đặt câu hỏi cho sếp của mình. Tôi đánh giá cao việc mọi người đặt cho tôi những câu hỏi tương tự như những câu hỏi mở mà tôi thường đặt ra cho họ.

Anh kỳ vọng điều gì?

Anh mong chờ điều gì?

Đối với anh, đâu là phần quan trọng nhất ở đây?

Những loại câu hỏi này cho phép người quản lý biết rõ về những việc mà anh/chị ta có thểnghĩ rằng đã rõ nhưng lại chưa rõ chút nào.

Thực sự, mọi người ở mọi cấp độ nên đặt các câu hỏi cho nhau. Việc đó giúp phá vỡ những rào cản giữa các vị trí trong công việc ở công ty, và ở bất cứ nơi làm việc nào, đồng thời cũng giúp loại bỏ ý tưởng rằng thứ bậc trong công việc quyết định ai là người có ý tưởng hay.
Vì nhiều lý do, tôi thích những lúc mọi người ở Imagine đặt cho tôi các câu hỏi, nhưng đây là lý do mạnh mẽ và đơn giản nhất: Nếu họ dám đưa ra câu hỏi, thì họ hầu như luôn biết lắng nghe câu trả lời.
Mọi người có khả năng cân nhắc đưa ra lời khuyên, hoặc hướng dẫn cụ thể nếu họ được đề nghị trước.

Imagine không phải là một nơi làm việc thực sự hoàn hảo. Chúng tôi cũng có các cuộc họp ngớ ngẩn và những phiên họp phải động não thiếu hiệu quả. Chúng tôi cũng truyền tải thông điệp sai, hiểu nhầm hoặc bỏ lỡ các cơ hội, ngoài ra chúng tôi cũng đã thực thi vài dự án đáng lẽ nên bỏ qua.

Nhưng không ai sợ đặt câu hỏi.

Không ai sợ trả lời câu hỏi.

Biến các câu hỏi trở thành trung tâm của quá trình quản lý con người và các dự án là việc làm rất khó. Tôi làm việc đó một cách bản năng, nhờ nhiều năm sử dụng câu hỏi để khai thác thông tin của mọi người và nhờ khuynh hướng tự nhiên thông qua việc theo dõi các dự án đang tiến triển như thế nào thay vì đưa ra mệnh lệnh.

Tôi nghĩ các câu hỏi là công cụ quản lý không thể coi nhẹ. Nhưng nếu đó không phải là cách bạn thường dùng để tương tác với mọi người, bạn sẽ cần nỗ lực để thay đổi. Và bạn phải chuẩn bị tinh thần bởi việc đặt câu hỏi có thể khiến mọi thứ chậm lại. Nếu bạn thực sự muốn biết mọi người nghĩ gì, nếu bạn thực sự muốn chịu trách nhiệm, nếu bạn thực sự muốn có một cuộc trò chuyện xoay quanh các vấn đề và cơ hội – thay vì để mọi người thực thi các mệnh lệnh – thì hãy dành thêm thời gian.

Việc đó giống như là một phóng viên trong tổ chức của bạn.

Nếu việc đặt câu hỏi không phải là phong cách của bạn, cách tiếp cận này có thể khiến mọi người khó chịu ban đầu. Vì thế, cách tốt nhất để bắt đầu có thể là chọn một dự án cụ thể, quản lý dự án đó bằng các câu hỏi. Nếu bạn có thể bắt đầu sử dụng trí tò mò ở văn phòng, bạn sẽ nhận thấy rằng sau một thời gian, lợi ích mà nó mang lại là vô cùng lớn. Sự sáng tạo của mọi người dần dần bung nở. Và cuối cùng bạn biết nhiều hơn – bạn biết thêm về những người đồng nghiệp mỗi ngày, biết thêm về việc họ nghĩ gì và biết thêm về những gì đang diễn ra trong công việc.

Nhân tố quan trọng nhất của loại văn hóa này đó là bạn không thể chỉ đơn giản đưa ra một loạt các câu hỏi hỗn độn – giống như cảnh sát hoặc luật sư đang thực hiện một cuộc hỏi cung tại tòa án. Chúng ta không đặt câu hỏi vì mình muốn thế.

Có hai nhân tố quan trọng đối với văn hóa đặt câu hỏi. Đầu tiên là không khí xung quanh câu hỏi. Bạn không thể đặt câu hỏi với giọng điệu hoặc nét mặt cho thấy rằng bạn đã biết câu trả lời. Bạn không thể đặt câu hỏi với sự thiếu kiên nhẫn cho thấy rằng bạn không thể chờ để đưa ra câu hỏi tiếp theo.

Trọng điểm của câu hỏi phải là câu trả lời.

Câu hỏi và câu trả lời phải kích thích việc xúc tiến một dự án hoặc một quyết định.

Và bạn phải lắng nghe câu trả lời. Bạn phải đón nhận câu trả lời một cách nghiêm túc – như là một vị sếp, một đồng nghiệp hoặc cấp dưới. Nếu bạn không đón nhận câu trả lời một cách nghiêm túc, sẽ không ai coi trọng câu hỏi của bạn. Bạn sẽ chỉ nhận được các câu trả lời được tính toán sao cho mau chóng kết thúc cuộc nói chuyện.

Nói cách khác, các câu hỏi phải đến từ trí tò mò bản năng. Nếu bạn không tò mò đủ để lắng nghe câu trả lời, tất cả những gì mà các câu hỏi có thể làm là gia tăng sự hoài nghi và giảm đi sự gắn kết lẫn tin tưởng.

* * *

Một trong những người hùng thời thơ ấu của tôi là Jonas Salk, nhà vật lý, nhà khoa học đã tạo ra loại vắc -xin đầu tiên ngăn chặn được bệnh bại liệt. Salk là một nhân vật xuất chúng.

Ngày nay, thật khó tưởng tượng ra việc bệnh bại liệt đã gieo rắc bao nhiêu nỗi khiếp sợ cho các bậc phụ huynh và con trẻ ở Mỹ. Bại liệt là bệnh truyền nhiễm cấp tính do virut gây ra ảnh hưởng đến các tế bào thần kinh tủy sống, nó khiến trẻ em chết, khiến chúng bị bại liệt suốt đời hoặc bị ảnh hưởng nặng nề đến mức phải sống chung thân với một chiếc máy thở bằng sắt được (gọi là phổi sắt) . Bệnh bại liệt không thể chữa hoặc điều trị được. Trẻ em với chiếc cổ bị đau hoặc cứng đờ sẽ được đưa đến gặp bác sĩ hoặc nhập viện, và một số trường hợp có thể chết trong vòng vài giờ sau đó.

Và bệnh bại liệt có thể lây lan, mặc dù chưa rõ chính xác nó lây lan theo cách nào trong suốt giai đoạn đỉnh điểm của đại dịch. Vì thế, khi đại dịch càn quét nước Mỹ, mọi người sẽ giữ trẻ trong nhà, tránh xa bất cứ nơi nào đám đông xuất hiện – bọn trẻ không được đi xem phim, tham gia trại hè, đến bãi biển hay bể bơi.

Vào năm 1952, sau năm tôi chào đời, có một đại dịch bại liệt lớn ở Mỹ – 58.000 người mắc bệnh, 3.145 người chết, 21.269 người phải sống chung với di chứng bại liệt suốt đời.62

Cũng như trong thế giới giải trí, số người sống sót sau đại dịch bại liệt đem đến một bức tranh sống động về sự lan rộng và nguy hiểm của nó. Alan Alda mắc chứng bại liệt khi còn bé, Mia Farrow, Mel Ferrer, Francis Ford Coppola, Donald Sutherland, Johnny Weissmuller cũng vậy. Arthur C. Clarke, tác giả tiểu thuyết khoa học, cũng mắc bệnh bại liệt, biên tập viên báo chí nổi tiếng Ben Bradlee và nhạc sĩ violin Itzhak Perlman vẫn là những người cần phải sử dụng nạng để hỗ trợ cho việc di chuyển.63

Jonas Salk là một nhà nghiên cứu virut có tư tưởng khá tự do và cương quyết, người đã phát triển một dạng thuốc “diệt virut” gọi là vắc -xin bại liệt khi còn làm việc tại Đại học Pittsburgh. Vắc-xin này sử dụng một ít virut bại liệt không còn hoạt động để kích thích hệ thống miễn dịch, vì thế những người được tiêm hai liều vắc xin này sẽ miễn dịch với virut bại liệt.64

Khi vắc xin Salk được công bố vào năm 1955, Salk trở nên nổi tiếng toàn nước Mỹ, đồng thời trở thành người hùng trên toàn thế giới. Các chương trình tiêm chủng được thực hiện ngay lập tức, và đến cuối thập niên 1950, chỉ còn vài trăm trường hợp mắc bệnh bại liệt được thông báo trên toàn nước Mỹ. 10.000 người được cứu sống. Mọi người có thể trở lại cuộc sống thường nhật mà không bị bóng mây bại liệt đe dọa đến mạng sống của họ.65

Tiến sĩ Salk sinh năm 1914, và ông chỉ mới 40 tuổi khi vắc-xin bại liệt được công bố. Khi tôi quyết định gặp ông, ông đã thành lập một trung tâm nghiên cứu khoa học mang tên Viện Salk, nơi chuyên Nghiên cứu Sinh học ở La Jolla, California.
Salk lúc đó gần 70 tuổi và gần như không thể gặp mặt.

Tôi đã cố gắng trong suốt một năm trời chỉ để thu hút được sự chú ý của người nào đó trong văn phòng của ông. Cuối cùng tôi phát hiện ra trợ lý của Salk là Joan Abrahamson, người phụ nữ đã giành được giải thưởng MacArthur.
Tôi nói chuyện với cô ấy thường xuyên. Cô ấy biết tôi rất ngưỡng mộ tiến sĩ Salk và mong muốn được gặp ông ấy đến nhường nào. Và cô ấy cũng biết rằng tiến sĩ Salk, trong lúc lánh mặt, không phải là một nhà khoa học đãng trí. Tiến sĩ có rất nhiều sở thích và có thể thích thú với việc biết thêm về phim ảnh.

Đó là năm 1984, không lâu sau khi Splash được công chiếu, khi Joan nói với tôi rằng tiến sĩ Salk sẽ có một buổi nói chuyện tại một hội thảo khoa học ở khách sạn Beverly Wilshire, Beverly Hills, và rằng nếu tôi muốn gặp họ ở đó vào buổi sáng, ông ấy có thể dành chút thời gian cho tôi vào lúc giải lao.

Đương nhiên, thời điểm không hề hoàn hảo. Những buổi hội thảo lớn có xu hướng đông đúc, gây xao lãng và đầy huyên náo. Nhưng chắc chắn tôi sẽ không từ chối. Buổi sáng diễn ra cuộc gặp mặt, tôi thức giấc và thấy mình có biểu hiện bị cúm. Tôi mệt, hơi đau đầu và cổ họng rát đặc.

Khi đến Beverly Wilshire vào sáng hôm đó, tôi cảm thấy mình có chút mệt mỏi. Nếu không phải là cuộc gặp mặt với Jonas Salk, tôi đã quay xe về nhà ngay.

Tôi gặp Joan và tiến sĩ Salk. Trời đã gần trưa. Tiến sĩ nhìn tôi với vẻ hơi lo lắng và hỏi: “Cậu sao thế?”

Tôi nói: “Thưa tiến sĩ, sáng nay tôi không được khỏe cho lắm. Tôi hơi đau đầu và hơi mệt.”

Ông ngay lập tức nói: “Để tôi lấy cho cậu một cốc nước cam.” Và trước khi tôi có thể nói bất cứ điều gì, ông đã đi thoăn thoắt tới khu nhà hàng và trở lại với một cốc nước cam khá to.

Việc này diễn ra trước thời điểm mà phần lớn mọi người được nghe về nghiên cứu nói rằng nước cam có thể giúp bạn khỏe hơn nếu bạn mệt. Ông nói: “Cậu uống cái này đi, nó sẽ giúp tăng lượng đường trong máu, cậu sẽ thấy khỏe hơn.”
Tôi uống cả cốc nước cam, và ông đã đúng, nó hiệu quả.

Đó là kiểu gặp gỡ đầu tiên đáng kinh ngạc. Tiến sĩ Salk quá thân thiện, nhiệt tình và cởi mở – ông không phải là một thiên tài chỉ sống trong thế giới của mình. Ông hành xử, thực sự, như là một bác sĩ. Ông chú ý ngay lập tức đến thứ gì đó không ổn, ông muốn chăm sóc tôi.

Sáng hôm đó, cuộc nói chuyện giữa chúng tôi diễn ra ngắn ngủi, không quá 30 phút. Tiến sĩ là một người khuôn phép, thân thiện, nhiệt tình và thông minh. Chúng tôi nói rất ít về nghiên cứu của ông ở Viện Salk, (ông dành nhiều thời gian để tìm ra vắc-xin trị bệnh HIV trong giai đoạn cuối của sự nghiệp), và chúng tôi nói về ảnh hưởng của việc cứu được nhiều mạng người. Ông hoàn toàn khiêm tốn về vấn đề đó.

Cuối cùng, tiến sĩ Salk mời tôi đến thăm Viện Salk, và tôi đã làm vậy, từ đó chúng tôi có một tình bạn thân thiết. Ông thấy hấp dẫn với ý tưởng về các cuộc trò chuyện tò mò của tôi và ông đề xuất một phiên bản mở rộng. Ông gợi ý rằng hai chúng tôi mỗi người sẽ mời một vài người thú vị đến một cuộc nói chuyện diễn ra trong ngày được tổ chức tại nhà ông ở Malibu. Vì thế có khoảng sáu hoặc tám người, ở các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau, sẽ dành cả ngày trong không gian thoải mái, trao đổi về các vấn đề và trải nghiệm, cũng như đặt ra các câu hỏi. Thật là một ý tưởng tuyệt vời. Và chúng tôi đã thực hiện nó.

Tiến sĩ Salk mời một chuyên gia robot đến từ Caltech và Betty Edwards, nhà lý luận kiêm giáo viên, người viết cuốn sách Drawing on the right side of the brain. Tôi mời đạo diễn kiêm nhà sản xuất Sydney Pollack (Out of Africa, Tootsie) và nhà sản xuất George Lucas, người sản xuất Star Wars và Indiana Jones, còn George mời Linda Ronstadt, ca sĩ, bạn gái của anh ấy lúc bấy giờ.

Toàn bộ đều là ý tưởng của Salk. Ông tò mò – cụ thể, ông tò mò về việc các “tư duy truyền thông” hoạt động ra sao, những người như Lucas và Pollack nghĩ gì về thế giới và những gì họ tạo ra, ông cũng tò mò về việc kể chuyện. Buổi gặp mặt diễn ra thật thoải mái và dễ chịu. Chúng tôi không giải quyết vấn đề của thế giới, nhưng chúng tôi chắc chắn đã kéo hàng tá người, những người không chỉ đơn thuần là gặp gỡ nhau, vào chung một căn phòng.

Dù vậy, thời gian tôi nhớ nhất khi được ở cùng với Jonas Salk, là khoảnh khắc chúng tôi gặp mặt lần đầu tiên – kết nối giữa người với người, đơn giản, thành thật ngay từ giây phút đầu. Mặc dù ông chỉ mới gặp tôi, nhưng tiến sĩ đã chú ý thấy tôi có vẻ mệt và nhạy cảm đủ để hỏi tại sao – rồi ngay lập tức đưa ra đề nghị giúp đỡ. Thời đó, khi một người đặt ra câu hỏi về bạn và sau đó dừng lại đủ lâu để đón chờ câu trả lời có vẻ vẫn là một cú sốc.

Trí tò mò là những gì tạo ra sự cảm thông. Để quan tâm đến ai đó, bạn phải băn khoăn về họ.

Trí tò mò tạo ra sự thú vị. Nó có thể tạo ra sự hứng khởi.

Một cuộc hẹn hò tuyệt vời đầu tiên sẽ đầy ắp những câu hỏi và câu trả lời, tiếng xì xèo của việc phát hiện ra người mới, của việc biết được họ kết nối với bạn bằng cách nào và của việc họ khác biệt ra sao. Bạn không thể biết liệu việc đặt câu hỏi về đối phương hay trả lời các câu hỏi mà đối phương dành cho bạn cái nào vui hơn.

Nhưng những gì xảy ra nhiều tháng hoặc nhiều năm sau đó là bạn trai/gái, chồng/vợ của bạn sẽ cảm thấy quen thuộc. Đó là vẻ đẹp và sự an toàn của một mối quan hệ thân mật: Bạn cảm thấy bạn biết rõ người đó, bạn có thể dựa vào người đó và những câu trả lời của họ, đến mức bạn có thể, thậm chí là đoán được chúng.

Bạn yêu người đó. Bạn yêu hình ảnh của người đó mà bạn giữ trong tâm trí và trái tim mình.

Nhưng sự quen thuộc là kẻ thù của trí tò mò.

Và khi trí tò mò của bạn về những người thân quen phai nhạt dần, đó là lúc mà những kết nối của chúng ta trở nên rệu rã. Nó rệu rã một cách âm thầm, gần như là không nhìn thấy được. Nhưng khi chúng ta thôi không đặt ra những câu hỏi tò mò về những người xung quanh – và quan trọng nhất là khi chúng ta ngừng lắng nghe thực sự các câu trả lời – đó là khi chúng ta bắt đầu đánh mất những kết nối.

Hôm nay ở văn phòng có gì không em?

Không nhiều lắm. Thế còn anh thì sao?

Nếu bạn tưởng tượng trong giây lát hình ảnh về một cặp vợ chồng khoảng giữa 30 tuổi, họ cần cho hai đứa con đi ngủ, lúc ấy là 9 giờ tối, họ rất mệt, họ đang lau dọn bếp núc, đang gấp quần áo, đang ngồi trong phòng khách hoặc chuẩn bị đi ngủ. Họ đang nghĩ về tất cả mọi việc đổ lên đầu vào cuối ngày: Liệu mình có nhớ ghi “Xin hãy hồi âm” về bữa tiệc sinh nhật đó không? Mình sẽ thương lượng với Sally ở buổi tổng kết dự án vào ngày mai bằng cách nào? Mình băn khoăn tại sao gần đây Tom lại lạnh lùng thế? Mình lại quên đặt chỗ máy bay rồi! Cuộc trò chuyện giữa các cặp đôi thường rời rạc hoặc hoàn toàn võ đoán – anh làm việc này, em làm việc kia.

Có thể, đó chỉ là một khoảnh khắc mệt mỏi và im lặng trước giờ đi ngủ. Nhưng nếu bạn kéo dài những buổi tối như thế trong cả tháng, hay trong một năm với nhau, thì đó là cách mà con người dần xa nhau.

Sự quen thuộc vô cùng thoải mái, thậm chí làm vững lòng. Nhưng cặp đôi đã thôi không còn tò mò về nhau – tò mò một cách chân thành. Họ không đặt ra những câu hỏi thực sự. Họ không lắng nghe những câu trả lời.
Đương nhiên, cách giản dị thái quá nhưng lại nhanh nhất để lấy lại năng lượng và sự hào hứng cho các mối quan hệ của bạn đó là mang một chút ít tò mò quay trở lại. Đặt câu hỏi về ngày làm việc của vợ/chồng bạn và quan tâm đến câu trả lời. Đặt câu hỏi về bạn bè của con bạn, về lớp học, về những gì khiến chúng vui vẻ ở trường và chú ý đến câu trả lời.

Đặt câu hỏi như thể bạn đang ở trong cuộc hẹn hò đầu tiên – hỏi về cảm giác của họ, về phản ứng của họ.

Anh cảm thấy thế nào về…?

Em nghĩ gì về…?

Những câu hỏi căn bản mà tất cả chúng ta đặt ra quá thường xuyên lại không hiệu quả: Ở cơ quan có việc gì không? Ở trường con có chuyện gì không?

Những câu hỏi này không có tác dụng. “Không có gì!” Đó là câu trả lời chiếm đến 95%. Như thể vợ bạn dành 8 giờ ở công sở hoặc các con bạn dành 8 tiếng ở trường chỉ để nhìn chằm chằm vào một bức tường trống – và sau đó trở về nhà.
Bạn cần những câu hỏi không thể trả lời chỉ bằng một từ duy nhất.

Sally nghĩ gì về các ý tưởng mới của anh cho buổi giới thiệu sản phẩm?

Con có thích giờ Lịch sử của thầy Meyer không?

Em nghĩ gì về bài phát biểu của mình ở hội thảo tuần tới?

Ai sẽ dạy con môn Âm nhạc năm nay?

Có lẽ chúng ta nên đi cắm trại vào cuối tuần này. Anh muốn làm gì vào chiều thứ Bảy?

Có bao nhiêu cuộc hôn nhân đã rơi vào cảnh thiếu kết nối và chán nản có thể được giải quyết bởi một loạt trí tò mò chân thành từ cả hai phía? Chúng ta cần những lời nhắc nhở này hằng ngày rằng tôi sống với người này, tôi không thực sự biết cô ấy của ngày hôm nay thế nào trừ khi tôi hỏi cô ấy ngay trong hôm nay.

Chúng ta không chỉ coi các mối quan hệ của mình đối với những người thân thiết là điều đương nhiên. Chúng ta còn coi việc biết rõ họ, coi việc biết những gì xảy ra hôm nay là đương nhiên. Chúng ta biết họ nghĩ gì.

Nhưng không phải thế. Phần vui vẻ và giá trị của trí tò mò đó là: Nó tạo ra khoảnh khắc ngạc nhiên.

Và trước khoảnh khắc ngạc nhiên là khoảnh khắc của sự tôn trọng. Sự tò mò chân thành cần sự tôn trọng – tôi quan tâm đến anh, trải nghiệm của anh trong cuộc sống và muốn nghe về nó.

Điều này đưa tôi trở lại với Ron Howard. Tôi cảm thấy hiểu Ron cũng như hiểu bất cứ ai và tôi chắc chắn cần sự hỗ trợ của anh ấy trong công việc và đời sống cá nhân. Nhưng tôi chưa bao giờ cho rằng tôi biết những gì xảy ra với Ron và không bao giờ cho rằng tôi biết phản ứng của anh ấy với thứ gì đó sắp xảy ra. Tôi luôn đặt câu hỏi.

Sự tôn trọng, trí tò mò và sự ngạc nhiên như thế có ảnh hưởng rất lớn đến các mối quan hệ thân mật của chúng tôi cũng như trong công việc. Xét về khía cạnh đó, mọi cuộc đối thoại đều có thể là một cuộc nói chuyện tò mò. Đó là một ví dụ khác về việc sự tò mò được tôn trọng – bạn không chỉ hỏi về người mà bạn đang nói chuyện, bạn còn chân thành quan tâm đến những gì cô ấy phải nói, đến quan điểm và trải nghiệm của cô ấy.

Trong công việc, bạn có thể quản lý con người bằng cách yêu cầu họ phải làm gì – nhưng bạn không thể quản lý họ tốt bằng cách làm như vậy. Để là một nhà quản lý giỏi, bạn cần hiểu những người mà mình làm việc cùng và nếu lúc nào cũng ra lệnh, bạn sẽ không thể hiểu họ.

Và nếu không thể hiểu những người mình làm việc cùng, bạn chắc chắn không thể khích lệ họ.

Ở nhà, bạn có thể ở chung phòng với vợ/chồng hoặc các con mình, nhưng bạn không thể kết nối với họ trừ khi bạn có thể đặt các câu hỏi về họ và lắng nghe câu trả lời. Trí tò mò là cánh cửa mở ra các mối quan hệ và tiếp tục mở ra chúng. Nó có thể giúp bạn tránh khỏi việc đơn độc.

Và nhân tiện: Tôi thích những người tò mò về tôi. Tôi thích mọi người đặt cho tôi những câu hỏi thú vị, tôi thích một cuộc nói chuyện hay và tôi thích kể các câu chuyện. Trở thành đối tượng của sự tò mò cũng thú vị như việc tò mò.

Tò mò không nhất thiết là phải đạt được điều gì đó – mà là việc hướng đến một mục tiêu nào đó.

Đôi lúc nó chỉ đơn thuần là việc kết nối với mọi người. Có thể nói, tò mò là khả năng duy trì sự quen thuộc. Nó không hướng đến một mục tiêu, mà là truy tìm hạnh phúc.

* * *

Đương nhiên, tình cảm của bạn dành cho ai đó cũng có thể làm thui chột trí tò mò của bạn về họ.

Con trai cả của tôi, Riley, sinh năm 1986. Khi thằng bé được khoảng 3 tuổi rưỡi, chúng tôi nhận thấy có gì đó khác biệt ở hệ thần kinh, tâm lý và phản ứng của nó. Mẹ Riley, Corki – vợ tôi lúc đó – và tôi dành nhiều năm cố gắng thấu hiểu những gì đang xảy ra với sự phát triển của thằng bé, và khi Riley được 7 tuổi, thằng bé được chẩn đoán mắc hội chứng Asperger 66.

Khi đó là đầu những năm 1990 và phương pháp chữa trị bệnh Asperger lúc này còn chưa chắc chắn như ngày nay. Riley là một đứa trẻ hạnh phúc. Thằng bé có thiên hướng hướng ngoại. Chúng tôi muốn giúp con kết nối với thế giới theo một cách thoải mái nhất.

Chúng tôi đã thử nhiều phong cách giáo dục. Chúng tôi thử một số loại kính kỳ lạ, giúp thay đổi tầm nhìn của thằng bé. Chúng tôi thử thuốc Ritalin – dù chỉ trong thời gian ngắn. Để Riley có được sự giúp đỡ, thằng bé cần có một hành trình liên tục, đối với bản thân, mẹ thằng bé và tôi.
Khi Riley lớn lên, tôi bắt đầu nghĩ về bệnh tâm thần và các biểu hiện gắn liền với nó. Tôi đã từng nếm trải các biểu hiện chứng khó đọc của mình. Riley là một cậu bé tốt bụng và thú vị nhưng nếu không hiểu thế giới trong mắt thằng bé thế nào, bạn có thể bị nó đánh đố. Tôi muốn làm một bộ phim thực sự giải quyết được các vấn đề xung quanh bệnh tâm thần, giúp giảm thiếu ảnh hưởng tiêu cực của nó. Tôi luôn tìm kiếm một ý tưởng.

Vào mùa xuân năm 1998, Graydon Carter, biên tập viên của tờ Vanity Fair, đã gọi cho tôi và yêu cầu tôi phải đọc một mẩu tin trên chuyên đề tháng 6, một trích đoạn từ một cuốn sách của tác giả Sylvia Nasar có tên A Beautiful Mind, kể về cuộc đời của John Nash, một nhà toán học tốt nghiệp Đại học Princeton, người từng giành được giải Nobel, nhưng cũng là người mắc chứng tâm thần phân liệt nặng. Trích đoạn trên tạp chí đã thu hút được sự chú ý. Đây là câu chuyện về một người vừa là thiên tài vừa là người mắc chứng tâm thần phân liệt – chuyện kể về thành tựu, căn bệnh tâm thần và khả năng vượt qua nghịch cảnh – tất cả gói gọn trong cuộc sống thực của một người đàn ông. Tôi đã nghĩ về Riley ngay cả khi tôi đang đọc từng trang trên tờ Vanity Fair.

Ngay lập tức tôi biết được hai điều. Tôi muốn làm một bộ phim về A Beautiful Mind và cuộc sống của nhà toán học mắc bệnh tâm thần phân liệt. Và tôi muốn đó là kiểu phim có thể chạm đến khán giả, thay đổi thái độ của họ, thậm chí thay đổi hành vi của họ đối với những người khác biệt – khuyết tật hoặc mắc bệnh tâm thần.

Một phần ảnh hưởng mạnh mẽ của A Beautiful Mind đến từ tầm nhìn đặc biệt: Không chỉ khó cho người ngoài có thể hiểu được những người khác biệt mà những người mắc bệnh cũng khó có thể hiểu được mọi người. Người khác biệt ấy vừa phải cố tìm hiểu về thế giới xung quanh vừa phải cố hiểu phản ứng của những người xung quanh đối với mình.

Có một buổi đấu giá về bản quyền phim A Beautiful Mind, và trong quá trình tham dự buổi đấu giá, tôi ngồi nói chuyện với Sylvia Nasar, John Nash và cả vợ ông, Alicia. Họ thắc mắc tại sao tôi lại muốn làm bộ phim này và loại phim mà tôi muốn làm là gì.
Tôi chia sẻ với họ đôi lời về con trai tôi, nhưng chủ yếu tôi nói về câu chuyện của John Nash. Tôi cũng đã sản xuất hai bộ phim ở thời điểm đó liên quan đến việc mua bản quyền những câu chuyện về người thật – The Doors và Apollo 13. Bạn phải kể cho mọi người nghe sự thật về bộ phim mà bạn muốn làm dựa trên cuộc sống của họ – bạn phải nói cho họ nghe sự thật, và nếu được phép làm bộ phim, bạn phải giữ đúng lời hứa.

Tôi đã nói với John Nash rằng tôi sẽ không khắc họa ông là một người hoàn hảo. Ông thông minh nhưng cũng kỳ cục và khó tính. Điều đó rất quan trọng. Ông có một câu chuyện tình đẹp với vợ mình. Tôi nói: “Tôi muốn làm một bộ phim tôn vinh vẻ đẹp trí tuệ và sự lãng mạn của ông.”

Và đó là bộ phim tôi đã làm – đó là bộ phim mà nhà biên kịch Akiva Goldsman có thể viết, Ron Howard làm đạo diễn, và Russell Crowe và Jennifer Conelly đã tái hiện cuộc sống của nguyên bản một cách đầy sống động.
Khi chúng tôi đang tiến hành các bước đầu bộ phim, tôi đã nghĩ về cách truyền tải tâm lý của một người mắc bệnh tâm thần phân liệt – và tái hiện nó trên màn ảnh. Cuốn sách của Sylvia Nasar không có thực tế thay thế này. Nhưng tôi không muốn bộ phim A Beautiful Mindchỉ đơn giản tái hiện John Nash từ quan điểm của những người quanh ông. Điều đó không mang lại sự khám phá hay kết nối mà chúng tôi đang tìm kiếm.

Giải pháp xuất hiện vào một ngày trước khi A Beautiful Mind được bấm máy. Riley và tôi đang xem The Shining của Stanley Kubrick cùng nhau. Có một cảnh thú vị trong The Shiningkhi Jack Nicholson ở trong một quán bar, nói chuyện với những người không tồn tại. Ngay lập tức, tôi nảy ra trong đầu một ý tưởng. Tôi nghĩ chúng tôi nên tìm cách trưng ra con người thật của Nash – cho thấy người bị tâm thần phân liệt tư duy như thế nào bằng cách chụp lại hình ảnh thế giới trong mắt họ. Và đó là những gì tôi làm: Nhân tính của John Nash được thể hiện trong phim không khác gì nhân tính của những người khác.
Akiva Goldsman đã nắm bắt được ý tưởng đó một cách hoàn hảo – và tôi nghĩ đó là nguồn sức mạnh của chính bộ phim, đương nhiên là ngoài những nhân vật được Russell và Jennifer thủ vai.

Bộ phim đã đạt được thành công vang dội. Nó mang về nguồn doanh thu lớn. Nó giành được 4 giải Oscar – cho Ron và tôi vì những thước phim đẹp nhất, cho Ron với vị trí đạo diễn hay nhất, cho Akiva vì kịch bản chuyển thể hay nhất, cho diễn viên phụ hay nhất Jennifer. John và Alicia Nash đã đến chung vui với chúng tôi tại lễ trao giải Oscar vào tối hôm đó, năm 2002.

Nhưng thành công thực sự đó là bộ phim đã ảnh hưởng đến cuộc sống của quá nhiều người. Mọi người đã gặp tôi trên đường – và vẫn gặp tôi – nói rằng: “Anh đã giúp tôi hiểu những gì mà con tôi, cháu tôi hoặc mẹ tôi đã trải qua.” Tôi đã từng ở một siêu thị của Ralph ở Malibu không lâu sau khi bộ phim được công chiếu, một phụ nữ đã tiến lại phía tôi và nói bà đã bật khóc khi xem bộ phim ấy.

Tôi đã sản xuất bộ phim A Beautiful Mind không chỉ bởi câu chuyện đã chạm đến chuyện của riêng cá nhân tôi. Cái cách mà chúng tôi làm nó xuất phát trực tiếp từ các trải nghiệm của chính tôi. Và cái cách mà chúng tôi làm nó, đối với tôi, đã biến nó trở thành một bộ phim có giá trị và có sức ảnh hưởng lớn. Trí tò mò và sự quyết tâm của tôi đã giúp Riley dẫn tôi đến với A Beautiful Mind. Và trải nghiệm làm cha của thằng bé, đồng thời theo dõi con tiếp cận thế giới, đã dẫn chúng tôi đến một phương pháp điều trị bệnh tâm thần vô cùng độc đáo. A Beautiful Mind rõ ràng là bộ phim tôi hài lòng nhất trong những phim tôi từng sản xuất.