Những nhân vật thành công nhất chính là những người không hề có chút ảo tưởng nào về việc mình là ai.

― BUD BRAY, Tác giả, 

Có phải đã quá muộn để bỏ chạy và gia nhập gánh xiếc?

Jack vốn là một luật sư thuế dân sự. Nói như vậy, tôi không có ý nói rằng Jack hành nghề luật dân sự; cái tôi muốn kể đến là Jack hành xử rất nhẹ nhàng, đầy tôn trọng, thậm chí hơi có phần chỉn chu và điềm tĩnh trong các vụ giao dịch với Sở Thuế vụ Liên bang thay mặt cho các khách hàng của mình. Jack rất thành công với lối chuẩn bị cặn kẽ phi thường của mình, chứ không phải bởi sức mạnh tính cách của anh.

Bất chấp thành tích công việc rực rỡ đến vậy, Jack vẫn phải đến gặp tôi bởi anh ta không nhận được nhiều vụ làm ăn bằng một vài đồng nghiệp kém tài hơn anh. Tôi không mất quá nhiều thời gian để phát hiện ra nguyên nhân tại sao.

“Khi mọi người thuê một kiểm toán viên để xử trí với Sở Thuế vụ Liên bang”, tôi nói, “một cách vô thức, họ mong muốn thuê được một võ sĩ giác đấu hẳn hoi. Đó là bởi họ muốn cảm thấy rằng bất cứ người nào mình thuê về cũng có thể ‘quyết tử’ vì họ nếu cần thiết”. Bất kể tài năng xuất chúng thế nào, Jack vẫn không thể mang lại ấn tượng rằng mình là một kẻ quyết tử. Vậy nên, cho dù anh ta nói với mọi người rằng mình có thể dàn xếp thành công các vụ giao dịch với Sở Thuế vụ, thì những gì khách hàng nhìn thấy và nghe thấy trong lối cư xử của anh vẫn không thể thuyết phục nổi họ.

Jack nói anh không nghĩ rằng mình có thể thay đổi tính cách vốn bẩm. “Không cần thế đâu”, tôi bảo. “Tất cả những gì cậu cần làm là giải tỏa thứ cảm giác bất đồng mà cậu đã tạo ra ở người khác, chỉ bằng cách thay đổi nhận thức của họ về cậu.”

Tôi gợi ý rằng khi anh gặp gỡ các khách hàng tiềm năng và đánh hơi được nỗi ngại ngần của họ, anh nên bồi thêm câu này: “Ồ, nhân tiện cũng nói luôn, nếu ông/ bà quyết định thuê tôi để làm việc với Sở Thuế vụ, ông/bà cần biết rằng tôi là một kẻ ‘quyết tử’, nhưng không phải một ‘tên sát nhân’ đâu nhé.”

Tôi cũng nói thêm rằng khi các khách hàng kia tỏ ra kinh ngạc quá đỗi trước lời tuyên bố ấy, anh ta nên giải thích luôn là, “Rất nhiều người thuê luật sư thực hiện thủ tục thuế vụ đều lo sợ rằng họ bấn loạn hết cả lên và Sở Thuế vụ sẽ tiêu diệt họ ngay. Họ muốn có một luật sư biết gầm ghè sát sạt với Sở Thuế vụ và ca khúc khải hoàn. Bởi lẽ tôi luôn rất điềm tĩnh chừng mực, thế nên mọi người có thể sẽ nghĩ ngay rằng tôi không đời nào ‘quyết tử’ vì họ. Họ đang mắc sai lầm đấy. Tôi luôn rất sẵn sàng ‘quyết tử’ vì khách hàng của mình thông qua cách chuẩn bị chỉn chu đến nỗi áp đảo cả Sở Thuế vụ ấy chứ, nhưng tôi không đời nào là một kẻ sát nhân say sưa vui thú với việc hủy hoại ai đó chỉ nhằm đạt được mục đích của mình.”

Jack đã thử cách này và thành công rực rỡ. Anh ta báo lại với tôi rằng vận dụng lối tiếp cận này khiến cho nhiều người thuê anh ta hơn – và nó cũng khiến anh thấy tự tin hơn nhiều trong những cuộc đối thoại đầu tiên với khách hàng.

Vậy đâu là vấn đề xui khiến Jack phải tìm đến tôi? Chính là nỗi bất đồng. Bất đồng xuất hiện khi bạn ngỡ rằng mình tạo được ấn tượng thế này trong khi người ta lại nhìn nhận về bạn theo một cách hoàn toàn khác. Ví dụ như Jack chẳng hạn, cứ ngỡ rằng mình xuất hiện với vẻ ưu tú khiêm nhường, thì trên thực tế, anh ta lại mang tới ấn tượng rằng mình rụt rè bẽn lẽn, tận đến lúc anh khiến người ta phải nhìn mình dưới luồng sáng khác.

Bất đồng cũng xảy ra khi bạn nghĩ bản thân thể hiện ra rằng mình thông thái, nhưng người ta lại thấy bạn quỷ quyệt ranh ma – hay khi bạn nghĩ mình thể hiện bản thân thật đam mê, nhưng người khác lại chỉ nghĩ rằng bạn “cành cao chảnh chọe”. Khi điều đó xảy ra, kết quả chỉ là không thể nào tiếp cận.

Bất đồng cũng xảy ra theo hướng ngược lại: nó xuất hiện khi bạn nghĩ rằng bản thân mình đã nhận thức chính xác về ai đó, nhưng người ấy lại không nghĩ như vậy. Đối với một người nào đó, khó có thứ gì chối tai cho bằng việc nghe bạn nói: “Tôi biết tỏng anh từ đâu ra” trong khi bạn chẳng hề có bằng cớ gì. Thường thì điều này xảy ra khi bạn không chịu lắng nghe đủ sâu sắc để biết người kia đang gắng truyền đạt những gì.

Bất đồng khiến người ta dừng suy nghĩ “Liệu người này làm được gì cho mình?” và bắt đầu tự hỏi “Liệu người này đang toan tính làm gì với mình đây?” Nó thậm chí còn ngăn cản bạn và người khác kết nối với nhau – hay, xét về khía cạnh hệ thần kinh là, ngăn cản hai người đạt được trạng thái thấu cảm tế bào thần kinh phản chiếu – bởi bạn không hề gửi được thông điệp mà bạn đang gửi đi. Người ta không thể nào phản chiếu được lòng quả cảm của bạn nếu nó có vẻ chỉ là thói cao ngạo. Họ cũng không thể phản chiếu những nỗi âu lo của bạn nếu nó có vẻ chỉ như một cơn kích động. Họ không thể phản chiếu lại vẻ điềm tĩnh của bạn nếu chỉ diễn dịch nó ra thành thái độ kỳ thị. Và, ví thử, bạn nhận thức sai lầm về họ, nếu bạn hiểu chệch nỗi buồn rầu chính đáng của họ thành cơn bốc đồng thoáng chốc – thì kết quả có thể là “chết người” đối với một mối quan hệ.

Bất đồng cũng là thủ phạm chung trong các mối xung khắc hôn nhân. Lấy ví dụ là Robert và Susan, một cặp chừng ba mấy tuổi gì đó đến gặp tôi. Hai người thường hục hặc vì việc Robert thường xuyên không gọi về để báo cho Susan biết là anh ta sẽ về chậm bữa ăn tối, và về việc cô ta quá “hống hách bà tướng” hay cứng nhắc. (Nghe có vẻ giống với ai đó mà bạn quen chứ?)

Khi hai người nói chuyện, Susan thường hùng hổ đưa ra lời kết tội kiểu như “Anh không bao giờ chịu gọi báo cho tôi biết lúc nào anh về nhà. Anh cẩu thả, thiếu chu đáo quá thể”.

Robert đốp lại ngay, “Cô thì huênh hoang quá lắm. Cô hống hách bà tướng không chịu được”.

Cuối cùng tôi phải ngừng cả hai người lại, và hỏi xem mỗi người bọn họ nghe thấy người kia nói gì. Cả hai đều đáp rằng người kia nói rằng: “Tôi đúng, còn cô/ anh sai lè lè”.

Tôi trả lời, “Thật sao? Có thực là hai người đều nói rằng, ‘Tôi đúng, còn cô/ anh sai lè lè,” không?”

Susan nhìn tôi và đáp, “Không, có phải tôi nói thế đâu”. Robert cũng đồng ý ngay.

“Vậy thì anh chị đang nói gì?”

Cả hai đều trả lời, “Tôi chỉ đang nói là, không phải lúc nào tôi cũng sai!”

“Vậy thì thực ra anh chị chỉ đang tự bảo vệ mình trước những lời chỉ trích của người kia, hơn là công kích lẫn nhau?” tôi hỏi.

“Tuyệt đối là vậy”, bọn họ đều tán đồng.

“Hừmm”, tôi nói. “Vậy thì mỗi lần anh chị cố gắng bảo vệ mình khỏi bị tấn công, thì người kia lại cảm giác như mình đang bị chĩa mũi nhọn tấn công vậy.”

Robert bật cười, thừa nhận rằng thứ động lực này đã bị vắt kiệt hết lần này tới lần khác ra sao. Anh rầu rĩ nói, “Vâng… và cuối cùng chúng tôi phải trả cho một bác sĩ tâm thần tới vài trăm đô la để đưa ra giải pháp cho nó đấy”.

Nguyên cớ đơn lẻ lớn nhất dẫn tới bất đồng chính là một hiện thực rằng con người ta hành xử tồi tệ nhất khi họ cảm thấy bất lực nhất. Vậy nên khi một người đàn ông hay đàn bà la hét với người bạn đời của mình, hay con cái cùng bố mẹ cãi vã lẫn nhau, hay một vị sếp nhiếc móc một nhân viên, một khách hàng rủa rách đại diện dịch vụ chăm sóc khách hàng, thì đó là bởi vì người đang gào thét kia cảm thấy rằng anh ta/ cô ta không được lắng nghe hay đếm xỉa gì đến. Nói cách khác, chính người đang gào thét không hề cảm thấy mình hăm dọa hay đáng sợ (mặc dù đó chính là những gì người khác nhận thức về anh ta). Thay vào đó, người gào thét kia cảm thấy bất lực và hèn mọn. Đây chính là tình trạng bất đồng ở mức cực đoan, và nó luôn kết thúc rất tồi tệ.

Tình trạng bất đồng ngăn cản bạn tiếp cận được người khác, và nó cũng ngăn người khác tiếp cận được bạn. Như những gì Susan và Robert đã khám phá ra, ấy là bất đồng có thể gây đổ vỡ trong một mối quan hệ – và như những gì chàng luật sư nhút nhát Jack khám phá ra, thì bất đồng có thể ngăn trở cả một sự nghiệp. Đó là lý do tại sao bạn phải tự phát hiện ra nỗi bất đồng bên trong mình và chỉnh đốn nó.

Theo kinh nghiệm của tôi, thì có 10 lối nhận thức sai lầm phổ biến nhất gây ra bất đồng như sau:

Nhưng thách thức là ở đây: làm thế nào bạn biết được người khác nhận thức về mình ra sao? Câu trả lời thì đơn giản nhưng chẳng dễ chịu gì: Hãy hỏi những chuyên gia – bạn bè hoặc người thân của mình. Việc này chẳng vui thú đâu, và bạn cũng cần phải “mặt dày mày dạn” đấy. Nhưng cách nhanh chóng nhất để xác định được những vấn đề dính dáng đến tình trạng bất đồng của bạn chính là chọn ra hai hoặc ba người thẳng thắn (hay, tốt hơn hết, là phũ phàng), những người hiểu rõ bạn và đưa ra được những đánh giá mà bạn tin tưởng, hãy yêu cầu họ mô tả những nét tính cách tồi tệ nhất của bạn.

Thường thì, ngay cả những người phũ phàng cũng sẽ ngại ngần với việc này. Để làm họ nói ra được, chớ có bảo, “Liệu tôi có nét tính cách nào phiền quấy hoặc xúc phạm đến anh không?” bởi họ sẽ chỉ đáp rằng “không có đâu”. Thay vào đó, hãy trưng ra cho họ một danh sách và bảo rằng, “Tôi cần anh đánh dấu vào giúp tôi, theo thứ tự 1-2-3, ba lối nghiêm trọng nhất có thể khiến tác động sai lệch đến người khác.” Dưới đây là những nét tính cách bạn có thể liệt kê ra:

Cái lợi ở đây là, nếu bạn yêu cầu cả ba người làm việc này, bạn sẽ phát hiện ra ngay những chủ đề lặp lại. Nếu hai người khác nhau cùng đánh dấu vào “lấc cấc”, thì hãy tin họ đi – kể cả khi bạn chắc chắn rằng mình không hề hành xử như thế. Nhiều khả năng là họ sẽ che giấu bình luận thực sự của mình dưới những lời lẽ kiểu như: “Ờ thì, không hẳn là bạn như thế đâu, nhưng… À, một số người có thể thấy bạn lấc cấc thật ấy. Ý tôi là, tôi không thấy thế đâu. Nhưng tôi nghĩ là vài người có thể cảm thấy bạn như thế đấy.” Nếu có vậy, chớ phỉnh phờ bản thân làm gì, thực ra họ đang nói là “Tôi nghĩ cậu quá lấc cấc đấy”. Và nếu bạn bè nói như thế về bạn, thì khả năng cao là nó đúng sự thật.

Nếu bạn còn thấy thắc mắc khó hiểu quá, thì hãy yêu cầu chính những người này nói chi tiết hơn về những nhược điểm mà họ đã chỉ ra. Ví dụ, hãy hỏi “Tôi đã làm gì để khiến người ta cảm thấy lấc cấc?” hay “Tôi có thường làm thế không?” hay “Liệu nói thế này, thế này thì có bớt phần lấc cấc đi không?” (Chớ có tranh luận hay phản pháo lại câu trả lời của họ. Nếu không, bạn sẽ lại phải đánh dấu bên cạnh phần “bảo thủ trì trệ” trên danh sách của mình đấy.) Có trong tay câu trả lời của họ rồi, hãy xem xét lối tương tác giữa bạn với những người khác trong nhiều ngày, nhiều tuần sau đó và thử phát hiện những hành vi mà các “nhà phê bình” của riêng bạn đã chỉ ra. Khi bạn đã chú ý hơn đến chúng, bạn có thể thay đổi chúng.

Khi bạn làm như vậy, bạn sẽ thấy việc tiếp cận người khác trở nên dễ dàng hơn. Đó là bởi tình trạng bất đồng khiến cho người ta phải nghĩ ngợi khó khăn, “có gì đấy ở gã này làm cho mình không thích, hoặc không tài nào tin nổi”, khiến họ mắc kẹt trong tâm lý phản kháng. Hãy gỡ bỏ tình trạng bất đồng, và tâm lý không tin tưởng cũng thường sẽ tan biến.

TIẾP TIẾN

Một cách hay để khắc phục những tính xấu sản sinh tình trạng bất đồng mà bạn đã xác định được ở bản thân mình, chính là sử dụng “tiếp tiến”. Đây là một thuật ngữ do bậc thầy kèm cặp lãnh đạo trứ danh – Marshall Goldsmith ‒ đề xuất. Nó phát huy tác dụng như thế này:

Trước hết, hãy chọn ra một hành vi mà bạn phải thay đổi cấp thiết nhất. (Ví dụ, “Tôi muốn mình đón nhận những lời phê bình một cách tích cực hơn, nhờ vậy mọi người không thấy tôi hung hăng thủ thế quá”.) Giờ, hãy tiếp cận ai đó – người bạn đời, một người bạn, thậm chí là một người lạ hoàn toàn – và thử nhờ người đó gợi ra hai thứ mà bạn có thể làm trong tương lai để thay đổi hành vi này theo hướng tốt lên.

Tốt nhất là hãy nói với người này rằng bạn đang mong mỏi cải thiện bản thân mình ở vai trò một vị sếp, một nhân viên dưới quyền, một người bạn, hay bất cứ mối quan hệ nào mà bạn có với người đó. Hãy nói rằng bạn rất muốn có được những gợi ý cụ thể về điều gì đó bạn có thể làm khác đi hòng tiến tới việc tăng cường mối quan hệ, xuất phát từ quan điểm của người khác.

Nếu đối tượng này đã biết bạn, đừng yêu cầu người ấy nói về chuyện bạn đã làm sai những gì trong quá khứ, mà chỉ nói xem bạn có thể làm gì tốt hơn kể từ thời khắc này trở đi. Hãy lắng nghe những gì người này nói và đáp lại chỉ bằng hai từ “Cảm ơn”. Và rồi lặp lại quá trình này với nhiều người khác nữa.

Điều tuyệt vời ở cách tiếp cận này chính là trong khi hầu hết mọi người đều lảng tránh trước những lời chỉ trích về một chuyện lộn xộn nào đó trong quá khứ, thì hầu như tất cả mọi người lại đều cởi mở hơn nhiều trước những ý tưởng hay ho cho thành công trong tương lai. Như Goldsmith nói thì, “Nó hiệu quả bởi chúng ta có thể thay đổi được tương lai chứ không phải quá khứ.”

Tiện đây, nếu bạn muốn sạc-siêu-nhanh cho quá trình tiếp tiến này, hãy tìm đọc cuốn sách What Got You Here Won’t Get You There. Tôi không giới thiệu sách vở một cách vu vơ bao giờ, nhưng đây là một cuốn buộc-phải-đọc đối với bất cứ nhà quản lý nào (và tôi cũng nhiệt liệt tiến cử cuốn sách này với bất cứ ai). Trong cuốn này, Goldsmith đã phác ra 20 hành vi có khả năng ngăn chặn bạn tiến tới, ông cũng chỉ cho bạn cách xác định mỗi hành vi trong số đó nhờ vào tiếp tiến và các kỹ thuật khác nữa. Ba trong số những hành vi yêu thích nhất của tôi trong cuốn sách này chính là “thêm thắt quá nhiều giá trị”, “bắt đầu bằng ‘không’, ‘nhưng’, hoặc ‘tuy thế'” và “nói cho thế gian biết ta thông minh nhường nào”. Tôi thích chúng bởi: a) bạn có thể nhận thấy ngay tình trạng thiếu hụt cơ quan thụ cảm tế bào thần kinh phản chiếu mà chúng gây ra; b) chúng là những ví dụ tuyệt vời cho việc không-chịu-lắng-nghe và c) đôi khi tôi đã phải gánh chịu thương đau từ chính những điều này. Tôi không hề phóng đại chút nào khi nói rằng nếu bạn đang có những hành vi độc hại hay cản trở bản thân tiến bộ, nhất định phải khắc phục, thì cuốn sách này sẽ thay đổi cuộc đời bạn.

NHỮNG HIỂM HỌA GÂY RA BỞI NỖI BẤT ĐỒNG TRONG DOANH NGHIỆP

Cũng giống như các cặp vợ chồng, các công ty có thể rơi vào cái bẫy bất đồng nếu họ ngỡ rằng mình đang gửi đến nhân viên một thông điệp như thế này trong khi nhân viên lại nghe thấy thứ gì đó rất khác. Các Giám đốc điều hành vốn vẫn nghĩ rằng doanh nghiệp của mình là những nơi làm việc tuyệt vời thường sửng sốt vô cùng khi tôi bảo với họ rằng nhân viên của họ cảm thấy công ty thật ngột ngạt khó thở, không hề khích lệ, thiếu thân thiện hay đơn giản là tệ hại. Đây là một tình thế rất xấu bởi nó là một thứ vòng hở: Không hề có phản hồi để khắc phục hiện trạng bất đồng, vậy nên càng lúc nó càng tệ đi. Thường thì các CEO sẽ xắn tay tham chiến, quyết định rằng “mấy người này chỉ là những kẻ hay càu nhàu với năng suất kém cỏi” và sẽ thực thi những thay đổi mang tính trừng phạt chỉ làm cho vấn đề càng xấu đi mà thôi. Ngược lại, chính các nhân viên sẽ càng oán thán và giận dữ hơn. Cứ để mặc không chỉnh đốn như thế, tình trạng này có thể dẫn tới viễn cảnh tồi-tệ-nhất: một Giám đốc điều hành chỉ mang lại ít khuyến khích nhất có thể để nhân viên làm việc, và những nhân viên đó thì chỉ cố gắng tối thiểu sức mình, cốt giữ được công việc là thôi, một tình thế có thể khiến công ty quỵ ngã.

Sau biết bao nhiêu lần phải chứng kiến cảnh này, tôi đã phát triển một quy trình với tên gọi PEP CEO Challenge (Thử thách Giám đốc điều hành – PEP) nhằm giải quyết vấn đề. Quy trình vốn dành riêng cho các lãnh đạo tập đoàn, nhưng bạn cũng có thể chỉnh sửa đôi chút để chẩn đoán và khắc phục tình trạng bất đồng trong một nhóm làm việc quy mô nhỏ hơn – hay thậm chí là trong gia đình bạn nếu các thành viên bằng lòng. Nhưng có một cảnh báo trước khi bạn bắt đầu: Công cụ này không phù hợp với một trái tim yếu ớt hay những đối tượng, mà theo lời của Jack Nicholson trong phim A Few Good Man, là “không thể chịu nổi sự thật”.

Tôi đã xây dựng lên Thử thách Giám đốc điều hành PEP với sự trợ giúp từ CEO của một công ty sách thiếu nhi (Tôi sẽ gọi anh ta là Manuel). Anh điều hành cả một doanh nghiệp lớn, nhưng anh biết rằng nó có thể hoạt động tốt hơn nữa. Để tìm ra phương cách, tôi đã đề nghị anh gửi đi một bản ghi nhớ, để toàn thể nhân viên đóng góp ý kiến thông qua những lời như thế này:

1. Tôi cần đến sự giúp đỡ của bạn để cải tiến cho công ty chúng ta tốt đẹp hơn. Bất cứ điều gì bạn nói với tôi cũng sẽ được giữ kín danh tính hoàn toàn.

2. Giả dụ bạn đến dự một buổi tiệc tối và nghe lỏm được ai đó mô tả công ty của người đó là “mười điểm trọn vẹn” xét trong các tiêu chí Đam mê (Passion) – Nhiệt huyết (Enthusiasm) và Lòng tự hào (Pride). Vậy liệu bạn có chấm điểm thấp hơn cho những cảm giác của mình đối với công ty? Nếu tôi ở trong hoàn cảnh đó, tôi biết mình sẽ thấy ganh tị lắm và sẽ thấy kém hài lòng về nơi mình đang làm việc đấy.

3. Giả sử tôi muốn bạn tự chấm mức Đam mê, Nhiệt huyết và Lòng tự hào của bản thân theo công việc của bạn và tình hình công ty ta theo thang điểm từ 1 đến 10, bạn sẽ viết ra những gì?

4. Nếu bạn chấm mức điểm nào đó thấp hơn 10-10-10, thì cần phải cải thiện những gì, và theo cách thức nào, để có thể nâng cao điểm số? Hãy gửi những câu trả lời của bạn mà không cần đề danh tính, rất mong bạn sẽ không sử dụng dịp này như một cơ hội để lựa ra những người mà bạn có hiềm khích cá nhân.

5. Khi nhận được những hồi đáp của bạn, chúng tôi sẽ xác định những đề xuất thay đổi ngay lập tức được chuyển lên nhiều nhất, chúng tôi sẽ thông báo cho bạn biết đó là những gì và chúng tôi sẽ cố gắng để đáp ứng thích hợp, và đưa ra lộ trình thực hiện công việc đó.

Chân thành cảm ơn bạn đã giúp đỡ chúng tôi để đưa công ty trở thành một nơi mà tất cả chúng ta đều cảm nhận được Đam mê, Nhiệt huyết và Lòng tự hào.

Tôi giải thích với Manuel rằng Thử thách Giám đốc điều hành PEP nghe chừng có vẻ giản đơn nhưng lại hé lộ những sự thật sâu sắc có khả năng biến đổi cả tương lai của công ty. Đó là bởi:

• Đam mê liên quan tới tầm nhìn của doanh nghiệp. Ai cũng muốn tin rằng họ đang làm một công việc quan trọng, có thể mang tới một điều gì đó khác biệt cho người tiêu dùng hay khách hàng của mình, khiến họ được nở nụ cười rạng rỡ.

• Nhiệt huyết lại liên quan tới việc thi hành. Kể cả đã có tầm nhìn tuyệt hảo đi chăng nữa, thì ai nấy cũng đều đánh mất nhiệt huyết và khó lòng hoàn thiện những gì họ phải làm nếu chính những vị lãnh đạo lại rã rời buông xuôi.

• Lòng tự hào có liên quan tới tầm nhìn, nhưng còn là chuyện đạo đức nữa, bởi chẳng mấy người cảm thấy tự hào nếu công ty họ đang tiến hành việc gì đó kém trung thực. Đó là chuyện làm được điều gì đó ý nghĩa, bởi khi người ta già đi, thì việc để lại sau lưng một thế giới tốt đẹp hơn so với khi họ mới bước vào trở thành một điều rất quan trọng.

Manuel làm theo đề xuất của tôi và thực hiện bài tập này với công ty của anh. Mọi người hồi đáp lại bản thăm dò bằng những ý kiến kiểu như họ muốn có nhiều phần thưởng dành cho các thành tích hơn và bớt ưu đãi cho những kẻ chỉ chăm chăm chia bè kéo cánh trong công sở. Họ muốn giảm bớt trò đàm tiếu xì xào và chọc ngoáy sau lưng, tăng cường tinh thần hợp tác hơn nữa. Và khi bàn tới sản phẩm của công ty, họ muốn chuyển tải thông điệp tốt hơn về sứ mệnh của mình, đó là sáng tạo nên những cuốn sách giúp cha mẹ dạy dỗ con cái mình cách để thành công và đạt được hạnh phúc trong một thế giới đầy cạnh tranh và thường là bất tuân đạo lý.

Manuel tự cam kết với bản thân sẽ toàn tâm toàn ý giải quyết tất cả những vấn đề này. Đền đáp thật xứng đáng: Anh đã gia tăng hiệu quả hoạt động của công ty và lợi nhuận kinh doanh sau thuế lên 40% ngay trong năm tiếp sau đó. Đặc biệt, anh còn ghi nhớ đề xuất về những thành phần “chọc ngoáy sau lưng” và chia bè kéo cánh trong công sở, anh đã tìm ra những cá nhân tiêu cực và tiễu trừ họ. Quan trọng hơn, anh còn tự nhân đôi Đam mê, Nhiệt huyết và Lòng tự hào của bản thân mình nữa.

Bạn có thể sử dụng công cụ tương tự để yêu cầu các nhân viên, thành viên của nhóm, các giám đốc, khách hàng, nhà cung cấp chấm điểm giấu tên xem họ cảm thấy được bao nhiêu Đam mê, Nhiệt huyết và Lòng tự hào trong các sản phẩm, dịch vụ và công ty của bạn, xét trên thang điểm từ 1 đến 10. Hãy chỉnh sửa nó đi một chút – và nếu bạn thực sự thấy đủ can đảm – bạn có thể sử dụng để hỏi người bạn đời hoặc con cái của mình xem những người thân yêu ấy cảm thấy tự hào, nhiệt huyết và đam mê đến mức nào về gia đình của họ. Câu trả lời không phải lúc nào cũng là những gì bạn muốn nghe. Nhưng tôi có thể đảm bảo với bạn rằng đó chính là những gì bạn cần phải biết.

KHI BẠN KHÔNG THỂ TRÁNH ĐƯỢC BẤT ĐỒNG, HÃY LƯỜNG TRƯỚC NÓ

Cho đến lúc này, tôi đã nói về kiểu bất đồng mà bạn có thể ngăn chặn được. Nhưng không phải mọi loại bất đồng đều do lỗi của bạn, và cũng không phải tất cả bất đồng đều có thể tránh được. Nếu bạn đi ra nước ngoài, hay làm việc hoặc sống cùng những người xuất thân từ nhiều nền văn hóa khác nhau, thì sớm muộn gì bạn cũng sẽ nói hoặc làm điều gì đó mạo phạm đến người khác, kể cả khi bạn đã gắng hết sức mình để tránh.

Bạn không thể làm gì để tránh nổi nó. Nếu bạn không thông thạo một ngôn ngữ nào đó, thì số lượng những lỗi lầm đáng xấu hổ mà bạn có thể mắc phải khi cố gắng nói thứ tiếng đó là vô hạn. Hoặc có thể bạn sẽ làm ra một cử chỉ mang nghĩa “ổn rồi” hoặc “dừng lại” trong văn hóa của bạn, nhưng lại mang nghĩa gì đó cực kỳ khác (và cực kỳ tồi tệ) trong nền văn hóa khác. Hoặc có thể bạn sẽ nói năng quá rườm rà, hoặc dường như quá cộc lốc chỏng lỏn, kể cả khi bạn đã cư xử theo lối nào đó rất lịch sự đúng phép tắc văn hóa của mình rồi. Và bạn ở đó, lan tỏa thiện chí cùng niềm lịch thiệp, thế mà người khác lại nghĩ rằng: “Gã này đúng là một kẻ lập dị không hề biết tôn trọng mình là gì.”

Vấn đề này không vặt vãnh chút nào. Toàn bộ các vụ làm ăn, hay đôi khi là những mối quan hệ riêng tư lại có thể bị sụp đổ chỉ vì những thứ nhỏ nhặt như là tiếp xúc bằng mắt quá nhiều (hoặc quá ít), hoặc nhặt một ổ bánh lên bằng tay trái thay vì tay phải.

May mắn làm sao, ngăn chặn điều này lại đơn giản đến đáng ngạc nhiên. Việc nói thật rõ ràng những điều ngại ngùng trong khi vẫn giữ thái độ lịch sự và tôn trọng luôn có tác dụng tốt trong mọi nền văn hóa, vậy nên những gì bạn cần làm là đây: thẳng thắn thừa nhận trước rằng rất có thể bạn sẽ lầm lẫn. Ví dụ như, “Tôi vừa mới tìm hiểu về nền văn hóa của các bạn và những khác biệt giữa các nền văn hóa của chúng ta, và đến giờ tôi chắc là mình sẽ nói hoặc làm ra những điều chưa phù hợp cho lắm. Tôi không định như thế, nhưng rất có thể sẽ xảy ra – và điều tôi ít mong muốn nhất chính là khiến anh/ chị xấu hổ trước những người đồng hương vì phải giải thích cho hành vi mạo phạm nào đó của tôi. Nếu anh/ chị nói cho tôi biết những điều chung nhất trong nền văn hóa của tôi có khả năng xúc phạm đến văn hóa của anh/ chị, tôi sẽ gắng hết sức mình để không cư xử theo lối đó.”

Thái độ khiêm nhường kiểu này tuyệt đối làm an lòng hầu hết mọi người. Nó còn giúp xóa bỏ tình trạng bất đồng thậm chí trước khi có thể xảy ra, bởi lời xin lỗi từ trước của bạn sẽ ngăn chặn gần như bất cứ sai lầm nào, từ chỗ sử dụng sai phong tục cho đến việc lỡ miệng xưng lầm phu nhân gia chủ là “bò nhà” chẳng hạn. Vậy nên nếu bạn có đi ra nước ngoài, đặc biệt là nếu bạn có tham gia vào những cuộc hội họp kinh doanh giao thoa văn hóa then chốt, hãy nhớ đến nghệ thuật “khiêm nhường xướng trước” để xoa dịu bất đồng – và đừng bao giờ rời nhà mà thiếu vắng nó đấy.

Lối suy nghĩ hữu dụng

Dẫn lời của Warren Bennis thì, “Khi bạn thực sự chạm tới nơi nương náu của ai đó – và họ hiểu rằng bạn chạm tới nó – thì khả năng họ cho phép bạn đưa đẩy họ tới bất cứ nơi nào bạn muốn sẽ cao hơn”.

Bước hành động

Khi bạn rơi vào một cuộc cãi vã (đặc biệt là những cãi vã thành thói quen, kiểu âm ỉ vốn đã xuất hiện như cơm bữa), hãy ngừng lại và bảo với đối phương, “Ngay lúc này đây tôi cảm thấy anh/ chị đang công kích tôi, và tôi đoán là anh/ chị cũng cảm thấy tôi đang công kích anh/ chị. Nhưng thực ra là tôi nghĩ chúng ta chỉ đều đang tự bảo vệ bản thân mình. Vậy nên tôi muốn anh/ chị biết rằng tôi không muốn làm tổn thương anh/ chị – và tôi cũng biết là anh/ chị không muốn làm tổn thương tôi. Nếu chúng ta có thể khởi đầu ổn thỏa với sự đồng ý này, tôi cá là chúng ta có thể cùng nhau giải quyết vấn đề này.” Khi bạn làm như vậy, bạn sẽ thay thế mối bất đồng chung (“gã này đúng là khùng”) bằng niềm tôn trọng chung (“người này thực sự muốn giải quyết vấn đề của chúng ta đây.”)