• Không có gì là không thể

• Suy nghĩ sáng tạo

• Hệ thống không phải là bất khả xâm phạm

• Để chiến thắng, bạn phải phá vỡ các quy tắc

• Đối mặt với những gì bạn gặp phải

• Tìm cách khác

Những bài học của tôi của tôi về suy nghĩ sáng tạo và đổi mới khi đó lại không hề rõ ràng.

Khi tôi tám tuổi, theo truyền thống gia đình, tôi được gửi đến trường nội trú. Đó là một ngôi trường cấp hai gần Windsor và dường như tôi ở rất xa nhà. Đêm đầu tiên trong ký túc xá, tôi cảm thấy cực kỳ cô đơn và sợ hãi. Đột nhiên tôi nôn mửa ra khắp chăn đệm, có lẽ vì quá căng thẳng. Bà quản lý đến và bắt tôi tự dọn dẹp. Đó chưa phải là điều tồi tệ nhất. Dường như tôi liên tục phá vỡ một quy tắc bất thành văn nào đó mà tôi không biết và kết quả là bị ăn đòn, mà vẫn phải lịch sự cảm ơn thầy hiệu trưởng vì tôi đã có vinh dự được nhận bao nhiêu đòn roi vào mông. Một vấn đề lớn hơn là tôi mắc chứng khó đọc. Các từ ngữ với tôi chỉ giống như một mớ lộn xộn, và dù tôi có nỗ lực tập đọc và đánh vần đến thế nào thì cũng không thể làm được trong một thời gian dài, cho đến khi tôi rèn được tính tập trung vài năm sau đó. Thường xuyên bị ăn đòn vì học kém càng làm mọi chuyện trở nên tồi tệ hơn.

Nhưng tôi có thể chạy như bay, luồn lách trên sân bóng bầu dục nhanh như chớp. Tôi nhận ra rằng nếu không thể tỏa sáng trong lớp học thì tôi có thể phát huy những lợi thế khác của mình. Tôi dành tất cả năng lượng vào thể thao, trở thành đội trưởng đội bóng đá, bóng bầu dục và crikê, và đoạt tất cả các giải nhất trong môn chạy vượt rào. Thậm chí tôi còn phá kỷ lục nhảy xa của trường. Các trường công lập ở Anh rất yêu thích và tán dương các anh hùng thể thao của mình. Những kẻ thường ngày bắt nạt lại quay ra vỗ vai tán thưởng tôi, thầy cô bỗng nhiên lờ đi những khuyết điểm của tôi trong lớp một cách bí ẩn, và tất cả mọi vấn đề dường như đã lùi lại phía sau. Tôi vẫn nhớ mùa hè năm đó khi bố mẹ và em gái Lindi ngồi dưới nhà mái che màu trắng và vỗ tay nhiệt liệt khi tôi lên nhận tất cả các giải và được mệnh danh là Victor Laudorum . Tôi ngoác miệng ra cười và cảm thấy rất tự hào, không biết rằng mình đã chứng minh cho một bài học quan trọng trong cuộc sống: tìm cách khác để thành công.

Đáng buồn là vinh quang của tôi không kéo dài lâu. Học kỳ tiếp theo, tôi bị vỡ sụn đầu gối phải trong một trận bóng đá và đau đớn quằn quại. Người ta đưa tôi đến bệnh viện, sau đó đưa tôi về nhà để hồi phục. Tôi đang nằm rầu rĩ trên giường thì mẹ bước vào và nói, “Con thử nghĩ về Douglas Bader xem. Ông ấy bị cụt cả hai chân. Nhưng ông ấy vẫn chơi golf, lái máy bay và làm được rất nhiều việc khác nữa. Con không muốn lăn lóc trên giường cả ngày mà chả làm được việc gì chứ hả?”

Không thể chơi thể thao trong một thời gian dài cho đến khi chân khỏi hẳn, tôi lại một lẫn nữa “bị tống vào hang sói” khi trượt tất cả các bài thi ở trường. Giải pháp của bố là gửi tôi đến một trường luyện thi ở bờ biển Sussex, nhưng ở đây tôi cũng chẳng khá hơn. Nói đúng ra thì trường này còn tệ hơn cả trường cũ vì tôi còn thường xuyên bị đánh đập tồi tệ. Bù lại, điều an ủi là trải nghiệm tình dục đầu tiên của tôi. Mặc dù tôi còn nhỏ nhưng cơ thể lại phát triển sớm. Cô con gái 18 tuổi khêu gợi của thầy hiệu trưởng đã rất say mê tôi và cho phép tôi lên giường cô vui vẻ hàng đêm. Khi đó, cô ấy đang làm thêm công việc quản lý ở một ký túc xá nam khác. Tôi thường trèo qua cửa sổ phòng rồi lẻn đến thăm cô, sau đó quay trở lại chiếc giường lạnh lẽo, cứng nhắc của mình vào lúc bình minh. Một đêm, tôi bị thầy giáo tóm được lúc trèo lại vào qua cửa sổ phòng, và sáng hôm sau tôi bị gọi đến phòng hiệu trưởng.

Khi bị vặn hỏi, tôi chỉ biết nói sự thật. “Thưa thầy, em đang trên đường từ phòng con gái thầy về.”

Tôi bị đuổi học ngay lập tức, họ gọi bố mẹ tôi đến đưa tôi về. Tôi biết rằng họ sẽ rất thất vọng, vì vậy tôi nghĩ nhanh rồi viết một lá thư tuyệt mệnh, ghi trên phong bì rằng hôm sau mới được mở. Tôi đưa nó cho một cậu bạn mà tôi biết là quá tọc mạch đến nỗi sẽ phải mở nó ra đọc ngay lập tức. Sau đó, tôi tha thẩn với tốc độ rùa bò qua sân thể thao đến chỗ các mỏm đá. Khi tôi nghe thấy tiếng các học sinh và giáo viên gấp gáp đuổi theo, tôi đi còn chậm hơn cho đến khi họ đuổi kịp và kéo tôi, theo như họ nghĩ, khỏi bờ vực. Lệnh đuổi học được rút lại, và khi bố mẹ tôi đến nơi, thay vì bài giảng đạo mà tôi đang chờ đợi, dù tôi đã thừa nhận là mình không hề có ý định tự tử, thì họ lại tỏ ra rất dễ chịu với tôi. Bố tôi thậm chí còn khen rằng con gái của thầy hiệu trưởng cũng khá xinh!

Sau đó, tôi cố gắng cải thiện chứng khó đọc của mình bằng cách tập trung và phát triển trí nhớ, và thực sự có kết quả. Tôi cũng tin rằng chứng khó đọc đã giúp phát triển trực giác, vì khi nhận được một văn bản đề nghị, tôi có thể bỏ qua hàng trang giấy đầy thông tin mà thay vào đó là thực hiện phép ngoại suy và khai triển toàn bộ khái niệm một cách sáng tạo.

Tôi chưa bao giờ quên những bài học thời thơ ấu, và luôn truyền lại chúng cho những người phàn nàn về những khó khăn mà họ “nhận thấy” trong cuộc sống của mình. Tôi nói với họ rằng, đừng để khó khăn khiến bạn phải lùi bước, hãy tận dụng lợi thế để chuyển bại thành thắng. Vấn đề của bạn có lẽ chẳng bao giờ tồi tệ như bạn nghĩ và sẽ luôn có cách giải quyết.

Tôi vẫn luôn tin rằng không có gì là không thể thay đổi; quy tắc không phải là bất khả xâm phạm. Ví dụ minh họa điều này là cách làm của tôi để được sống trên một chiếc nhà thuyền ở trung tâm London. Một ngày nọ, tôi lái xe trên một con đường mới và đột nhiên thấy mình đang ở nơi gọi là Little Venice. Cảm giác như vừa đi qua một cánh cửa bí mật để đến vùng thôn quê. Tôi vui sướng ngắm nhìn dãy nhà thuyền sơn màu bắt mắt neo trên vùng nước yên bình, với những chậu cây phong lữ đỏ đặt trên sàn thuyền. Dọc bờ nước là những rặng đỗ quyên và đàn vịt bơi lội. Tôi nhớ vùng quê nơi tôi lớn lên. Tôi vẫn luôn thích nghịch thuyền trong những kỳ nghỉ gia đình bên bờ biển. Đây là nơi tôi muốn sống. Tôi lái xe đến văn phòng hội đồng địa phương để hỏi cách có được một chiếc nhà thuyền. Các viên chức ở đó thở dài và lắc đầu. “Anh phải hỏi những người phụ trách, nhưng đã có một danh sách dài đang chờ rồi. Anh có thể sở hữu một chiếc trong khoảng 5 năm nữa nếu đăng ký ngay bây giờ,” họ buồn bã nói.

Tôi không thèm đăng ký mà quay lại kênh đào và nghĩ rằng phải có cách khác. Đang đi trên đường thì xe chết máy, nó vẫn thường bị như vậy. Tôi ra khỏi xe và khi đứng tính toán, tôi nghe thấy một giọng Ai-len. “Anh có cần giúp không?” Đó là một ông già đang sửa ống khói trên mái một chiếc nhà thuyền.

Tôi băng qua đường đến chỗ ông và nói rằng điều tôi thực sự muốn là được sống trên một chiếc thuyền như thế này. “Tôi phải làm gì để kiếm được một chiếc?” tôi hỏi.

Ông cười. “Tôi vừa bán một trong những chiếc thuyền của mình cho một cô gái trẻ.” – ông chỉ tay xuôi hướng dòng kênh – “Nó có hai phòng ngủ, và có thể cô ấy đang tìm một người thuê lại.”

Hóa ra ông ấy nói đúng; cô ấy đúng là đang muốn tìm một người thuê phòng. Cô ấy tên là Mundy, và chú chó giống Labrador thân thiện của cô tên là Friday. Mundy và tôi yêu nhau chỉ sau 20 phút gặp mặt, và về sau tôi thường đùa rằng tôi đã có một tuần mệt nhoài giữa Mundy và Friday. Sau này cô ấy yêu người khác, và tôi mua lại nhà thuyền của cô. 40 năm sau, tôi vẫn có một chiếc nhà thuyền neo ở Little Venice. Nếu tôi không tìm cách khác mà mù quáng tuân thủ các thủ tục giấy tờ quan liêu mà các viên chức hội đồng đó yêu cầu, thì tôi sẽ không bao giờ tìm ra một nơi tuyệt vời đến vậy để sống.

Tôi nhớ có một lần đã phải chống lại tệ quan liêu khi một người hàng xóm hăm dọa tống tiền. Chuyện xảy ra không lâu sau khi tôi mua một trang viên cổ gần Oxford dùng làm nơi thu âm. Chúng tôi được phép thu âm vào ban ngày, nhưng hầu hết các ca sĩ đều thích làm việc vào ban đêm và ngủ vào ban ngày, vì vậy chúng tôi đăng ký giấy phép để thu âm vào ban đêm. Trang viên này cách xa những ngôi nhà khác hàng ki-lô-mét, có một người hàng xóm phàn nàn rằng chúng tôi khiến anh ta mất ngủ vào ban đêm, và là người duy nhất gây trở ngại cho quá trình đăng ký của chúng tôi. Khi phát hiện ra anh ta vẫn thường xuyên lảng vảng quanh nhà chúng tôi vào ban đêm thì chúng tôi tiến hành một cuộc chiến bí mật và lắp đặt hệ thống báo động Heath Robinson. Một trong số chúng tôi – thường là tôi – sẽ nấp ở cuối đường lái ô tô vào nhà, giữa những cây tầm ma và anh thảo hoa vàng đầy gai nhọn, với một đoạn dây dài gắn vào những chiếc hộp thiếc trên phòng thu. Ngay khi người đàn ông này xuất hiện, tôi sẽ giật mạnh sợi dây, những chiếc hộp thiếc sẽ rơi xuống đầu các nghệ sĩ với những tiếng lách cách rất to, và họ sẽ vội vàng lao vào bếp, rồi ngồi uống cà phê. Đôi khi một chiếc xe cảnh sát sẽ xuất hiện, và chúng tôi chỉ có thời gian để làm hệ thống báo động kêu ầm lên. Sau vài lần báo động giả, cảnh sát đã không còn quan tâm đến lời phàn nàn của người hàng xóm đó nữa.

Khi Paul và Linda McCartney đến thu âm album Band on the Run vào một tháng sáu nóng nực, Linda thường mở cửa phòng thu để lấy chút khí trời. Người nào đó sẽ đóng cửa lại, rồi Linda lại mở nó ra, và âm nhạc sẽ lan tỏa ra khắp đêm hè thơm ngát. Chúng tôi không thể cứ tiếp tục như vậy, và tôi vẫn không tìm ra cách nào cho đến một ngày, một cặp vợ chồng già đến gõ cửa và hỏi rằng chúng tôi gặp rắc rối với một người hàng xóm nào không. Tôi thừa nhận là có, và họ nói rằng người hàng xóm khó chịu đó đã cản trở quá trình đăng ký giấy phép sửa chữa kho thóc của họ thành một ngôi nhà cho đến khi họ cho hắn ta ít tiền. “Hắn muốn tiền đút lót. Phải có ai đó ngăn hắn lại,” họ nói.

Ngày hôm sau, tôi mua một chiếc máy ghi âm nhỏ và micro, giấu nó vào áo và đến nói chuyện với kẻ phá rối. Đúng như dự đoán, hắn nhắc đến chuyện tiền nong. Hắn nói rằng hắn đã trả rất nhiều tiền cho luật sư để cản trở quá trình xin giấy phép của chúng tôi và đòi một khoản tiền lớn. Tôi ghi âm tất cả những lời đó, gửi cho hắn một bản sao, và sau này không còn thấy hắn lên tiếng nữa. Lời khuyên của tôi là đừng bao giờ chấp nhận thua cuộc. Đôi khi, bạn phải suy nghĩ khác đi và phải sáng tạo để giành chiến thắng.

Một ví dụ đơn giản nhưng quan trọng của việc tự thân vận động và sáng tạo là cửa hàng đĩa của chúng tôi ở Liverpool, mở cửa vào mùa xuân năm 1972. Tôi đã đề cập đến cách chúng tôi xếp đầy nệm vào các cửa hàng và biến nó thành những nơi hay ho để đến chơi. Nhưng đôi khi các cửa hàng lại quá thoải mái. Doanh thu tuần đầu tiên ở Liverpool rất tuyệt vời, nhưng chẳng bao lâu nó bắt đầu xuống dốc. Tôi đến Liverpool để kiểm tra tình hình. Khi tôi bước vào thì thấy cửa hàng rất đông, đèn mờ tối, váng vất trên đầu là một lớp khí nóng và trầm hương. Những người yêu thích nhạc jazz tụ tập vào một góc, những người thích nhạc rock ngồi ở một góc khác, còn dân hippy thì lăn lóc trên những tấm nệm gần ngăn kéo. Ở đó giống như một câu lạc bộ đêm, nơi những người không phải thành viên thì không thể hòa nhập được. Tôi cho lắp đặt hệ thống đèn sáng hơn, chuyển ngăn kéo đến gần cửa hơn và cho người đứng ngoài cửa trong một tháng để nhẹ nhàng nhắc những người đi vào cửa hàng rằng đây không phải là một câu lạc bộ đêm. Doanh thu tăng trở lại và cửa hàng lại tiếp tục kiếm được lợi nhuận.

Từ đó, tôi học được rằng phải luôn tự mình kiểm tra khi thấy có chuyện bất thường. Sau khi xác định được vấn đề, chúng ta có thể loại bỏ nó bằng những giải pháp sáng tạo.

Sau vài năm điều hành Hãng đĩa Virgin, và sau đó là Virgin Atlantic, tôi đã quen với sự cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, có khác biệt lớn giữa cạnh tranh lành mạnh và những thủ đoạn bẩn thỉu. Khi chúng tôi mới thành lập hãng hàng không, việc bảo dưỡng được hãng British Caledonian lo liệu. Khi British Airways (BA) tiếp quản B-Cal, họ hứa với Bộ Vận tải và Cục Hàng không Dân dụng (CAA) rằng sẽ thực hiện tất cả các hợp đồng hiện tại. Nhưng rõ ràng là họ làm việc theo cách không thân thiện chút nào. Đầu tiên, các kỹ sư của BA mắc những lỗi rành rành khi không phát hiện ra chỗ hư hỏng của cột tháp, liên kết giữa cánh và động cơ. Nó được tìm ra sau khi kiểm tra kỹ lưỡng, và một chiếc cột tháp mới được đặt hàng, nhưng khi đó, chúng tôi đã mất chỗ trong nhà chứa máy bay. Sau đó, khi chiếc cột tháp được đưa đến nơi, họ lại hàn ngược các thanh giằng. Sự chậm trễ này đã làm mất của chúng tôi tổng cộng 16 ngày trong thời điểm đông khách nhất.

Khi tôi phàn nàn với giám đốc điều hành của BA rằng “Kỹ sư của các ông làm việc tồi đến nỗi có thể phá hỏng cả một chiếc máy bay,” thì câu trả lời cộc lốc của ông ta là, ”Đó là một trong những rủi ro khi làm việc trong ngành hàng không. Nếu vẫn gắn bó với âm nhạc đại chúng thì ông đã không gặp phải vấn đề này.”

Thêm vào đó, chi phí bảo dưỡng trung bình cho máy bay của chúng tôi tăng từ 16 bảng lên 61 bảng một giờ. Tôi nghĩ có lẽ là do lỗi đánh máy – nhưng không phải. Chẳng thể nhầm lẫn được, nên tôi vô cùng tức giận. Vì BA là công ty duy nhất có nhà chứa đủ rộng để bảo dưỡng máy bay 747 nên họ cho rằng mình đang nắm đằng chuôi. Thay vào đó, chúng tôi chọn cách đưa máy bay đến Ai-len cho Aer Lingus bảo dưỡng, dù làm vậy rất tốn kém và bất tiện. Một lần nữa, tôi đã học được rằng không được để bị bắt nạt, hay chấp nhận mọi thứ như nó vốn thế, mà phải tìm cách khác.

Để ngăn chặn độc quyền, chúng tôi đã được tặng bốn chuyến bay của B-Cal từ Gatwick đến Tokyo, nhưng để làm được thì chúng tôi phải bay hàng ngày từ Heathrow. Chính phủ Nhật tạo thêm bốn suất bay đến Tokyo, chúng tôi bèn xin sử dụng chúng. Mặc dù BA cho rằng họ có quyền sử dụng chúng; nhưng cuối cùng thì chúng tôi đã giành được nó. Ngài Lord King của BA rất tức giận và quả quyết rằng nếu cho chúng tôi sử dụng những suất bay đó, BA sẽ mất 250 triệu bảng mỗi năm. “250 triệu bảng thu nhập của các cổ đông đại chúng đã chạy thẳng vào túi Richard Branson,” ông tức giận nói, nhưng điều đó không đúng và thiếu công bằng.

Chúng tôi rất vui mừng trước bước đột phá này, vì vậy, tôi tập trung cả đội và khui vài chai sâm panh uống mừng. Chúng tôi đã ăn mừng quá sớm; BA sở hữu tất cả các quầy đăng ký thủ tục hiện có ở Heathrow cùng hệ thống băng tải hành lý, họ không cho chúng tôi dùng chúng và nói rằng chúng đã được sử dụng hết công suất. Bố mẹ tôi luôn nói với tôi về phương châm sống của họ, “Không vào hang cọp sao bắt được cọp”, vì thế tôi quyết định sẽ không từ bỏ. Thay vào đó, tôi quyết định đi quanh Cửa 3 của sân bay Heathrow và điều tra một chút. Tôi thấy một hàng quầy đăng ký thủ tục còn trống và hỏi, “Những quầy này là của ai?”

“British Airways,” tôi nhận được câu trả lời như vậy. Tôi ghi nhớ điều đó để sử dụng sau này.

Sau đó, khi tôi hỏi xin thêm suất bay đến New York, chúng tôi bị tráo cho những chuyến bay với giờ giấc quái đản, hoặc chỉ có thể bay đi mà không thể bay về. Cuối cùng, chỉ lời đe dọa sẽ kiện ra Tòa án châu Âu mới giúp tôi có được hệ thống băng chuyền và những suất bay mà tôi muốn ở Heathrow. Không phải là tôi đang ăn cắp chúng; về phương diện pháp lý thì chúng vẫn còn trống theo đúng luật cạnh tranh lành mạnh. Nhưng chính nhờ lòng kiên trì và sáng tạo mà chúng tôi đã chiến thắng.

Chúng tôi trả đũa BA bằng cách dùng quảng cáo của họ để chống lại chính họ. Ngày 10/6/1986, BA tung ra một chương trình khuyến mại tặng 5.200 ghế trên các chuyến bay từ New York đến London. Ngay lập tức, chúng tôi phát một quảng cáo, “Chính sách của Virgin luôn là khuyến khích bạn bay đến London càng ít càng tốt. Vì vậy vào ngày 10/6, chúng tôi khuyến khích các bạn bay với British Airways.” Đợt khuyến mại của British Airways thu hút rất nhiều sự quan tâm, nhưng hầu hết các tin tức về họ đều nhắc đến quảng cáo táo tợn của chúng tôi. British Airways tiêu tốn rất nhiều tiền cho đợt quảng cáo này – còn chúng tôi đã thu hút được rất nhiều sự chú ý chỉ với chi phí rất nhỏ.

Vài năm sau, khi London Eye – một công trình lớn do BA tài trợ, phục vụ cho các hoạt động chào mừng Thiên niên kỷ mới – gặp khó khăn trong quá trình xây dựng bên bờ nam sông Thames, đối diện với Tòa nhà Quốc hội, thì các kỹ sư đã thất bại trong lần thử sức đầu tiên. Tình cờ là khi đó tôi đang sở hữu một công ty chế tạo khinh khí cầu. Chẳng bao lâu sau, một chiếc khinh khí cầu sơn màu đỏ của Virgin đã lơ lửng phía trên London Eye, tuyên bố rằng, “BA không thể dựng nó lên.” Chính những chuyện thế này đã khiến cho việc kinh doanh trở nên thú vị hơn.

Virgin lớn mạnh là vì chúng tôi luôn đặt khách hàng lên trên hết và cố gắng đem lại cho họ những gì họ muốn, bất kể chi phí lớn mức nào. Nhiều giám đốc thường làm những gì dễ dàng và ít tốn kém nhất cho doanh nghiệp. Tôi luôn nói với mọi người rằng, “Hãy nhìn vào doanh nghiệp của mình và tự hỏi,

’Đây có phải cách tôi muốn được đối xử nếu là khách hàng không?’” Tôi không bao giờ ngừng tìm kiếm những phương thức sáng tạo. Một lần, khi đang bay qua Đại Tây Dương, tôi muốn nói chuyện với cô gái xinh đẹp ở dãy ghế bên cạnh, nhưng lại bị kẹt ở ghế của mình trong suốt chuyến bay, và điều đó thật buồn tẻ. Sự việc này gợi cho tôi ý tưởng về các quán bar đứng trong các khoang máy bay của Virgin, và các ý kiến phản hồi cho thấy đó là một trong những nét đặc trưng của hãng chúng tôi. Khi người thợ sửa móng tay của Joan, vợ tôi gợi ý nên đưa dịch vụ chăm sóc móng và mát-xa lên các chuyến bay của Virgin, tôi thậm chí còn không thèm nghiên cứu thị trường. Tôi thấy ngay rằng đó là một ý tưởng tuyệt vời và nói, “Mặc kệ nó, làm tới đi!” Giờ đây trong đội ngũ nhân viên của chúng tôi có 700 chuyên viên chăm sóc móng và mát-xa.

Singapore Airlines trở thành đối tác của chúng tôi ở Virgin Atlantic, trả số tiền kỷ lục là 600 triệu bảng cho 49% vốn trong công ty. Năm 2000, tôi cho ra mắt một hãng hàng không mới ở Australia tên là Virgin Blue. Nó làm ăn rất phát đạt, với giá vé giảm và số lượng hành khách tăng gấp đôi. Thành công của chúng tôi lên đến tột đỉnh khi nhận được lời đề nghị mua lại của Air New Zealand (ANZ), công ty mẹ của Ansett – đối thủ chính của Virgin ở Australia. Mức giá được đưa ra là 250 triệu đô-la; nhưng có điều tréo ngoe ở đây là Singapore Airlines, đối tác của chúng tôi ở Virgin Atlantic, lại có 20% vốn trong ANZ. Giám đốc điều hành của Singapore Airlines gọi điện đến khích lệ: “Richard, tôi thật sự nghĩ anh nên chấp nhận đề nghị này. Đó là một sự đánh giá hào phóng, và nếu anh không chấp nhận thì chúng tôi sẽ đầu tư vào Ansett, rồi họ sẽ xóa sổ Virgin Blue chỉ trong sáu tháng.”

Đề nghị này không phải là tồi, tuy tôi vẫn nghĩ là đánh giá thấp, nhưng có gì đó trong giọng nói của ông ta qua cuộc điện thoại đường dài cho tôi biết rằng có thể ông ta đang đùa cợt. Tôi quyết định vào cuộc. Tôi tổ chức một cuộc họp báo, chủ yếu là để cho cục quản lý cạnh tranh thấy công chúng cảm thấy cạnh tranh là cần thiết đến mức nào, và chính điều đó đã dẫn đến giá vé rẻ. Rất nghiêm túc, tôi đứng trước đám đông báo đài cùng vẻ ủ rũ thích hợp và tuyên bố: “Hôm nay là một ngày rất buồn, và tôi đã quyết định bán lại tất cả. Điều này có nghĩa là vé máy bay giá rẻ ở Australia chỉ còn là quá khứ. Nhân viên của chúng tôi sẽ gia nhập Ansett, và sẽ có một số lượng người phải nghỉ việc. Nhưng dù sao, tôi cũng đã kiếm được kha khá từ nó, vì vậy bây giờ tôi sẽ quay lại Anh ngay lập tức với 250 triệu đô-la lợi nhuận.” Tôi vẫy tờ séc trên không.

Tiếp đó là một khoảng lặng sững sờ. Những cái miệng há ra đầy sửng sốt, cho đến khi một ký giả từ Hiệp hội Báo chí trấn tĩnh lại và lao đi gửi bài viết đầu tiên. Đáng lẽ cô ta nên ở lại thêm một chút nữa. Khi liếc nhìn khắp phòng, lần đầu tiên tôi nhận ra một số nhân viên của Virgin Blue, những người đáng lẽ không nên có mặt ở đó. Họ đang khóc. “Chỉ là đùa thôi,” tôi trấn an nói, và xé vụn tờ séc trước mặt mọi người.

Việc làm thu hút sự chú ý của tôi đã thu được kết quả mong đợi trong việc đưa ra câu trả lời cho ANZ. Năm ngày sau, Ansett phá sản. Singapore Airlines không hề đem tiền tới chỗ họ, và Virgin Blue đột nhiên trở thành hãng vận tải lớn thứ hai tại Australia.

Tôi vẫn luôn hài hước khi vào năm 2003, tôi đề nghị được phép vận hành các chuyến bay từ London đến Sydney trên một chặng với cái tên “Kangaroo Route”. Khi nghe nói Geoff Dixon của hãng Qantas đang đưa ra những nhận xét hạ thấp phẩm giá của Virgin, tôi bèn viết cho ông ta một lá thư ngỏ:

Geoff thân mến!

Tôi rất thích thú khi đọc những bình luận tùy tiện của Qantas về cơ hội được cấp phép bay đến Australia của Virgin Atlantic. Sẽ khôn ngoan hơn nếu ông tự nhắc mình nhớ lại những bình luận cũng hết sức tùy tiện của ông và James Strong về cơ hội gia nhập thị trường Australia của Virgin Blue mới ba năm trước.

Đây! Đây là những lời ông đã nói:

“Virgin Blue chỉ được truyền thông thổi phồng.”

“Thị trường này không đủ lớn để duy trì Virgin Blue.”

“Virgin Blue không có đủ khả năng tài chính để đương đầu với khó khăn.”

“Qantas sẽ bằng mọi giá loại bỏ kẻ xâm phạm này.”

“Có khi họ còn không tồn tại nổi một năm.”

“Những lời khẳng định của Richard Branson rằng giá vé nội địa quá cao là sai sự thật!”

Còn đây là những gì mà James Strong, giám đốc điều hành trước đây của các ông, đã nói về Virgin Blue và tôi:

“Nếu anh lắng nghe phần lớn những kẻ hay yêu sách thì có thể thấy rõ rằng họ đang tùy cơ ứng biến. Còn về kế hoạch và cam kết thật sự thì chẳng có ai thực hiện hết.”

Vậy mà ba năm sau, ông lại nói với nhân viên rằng chính hãng hàng không “tùy cơ ứng biến” đó hiện đang nắm giữ 30% thị trường, có thể “đẩy Qantas đến chỗ phá sản!” Chúng tôi thấy có hơi tâng bốc, có phần ngu ngốc, rằng sau ba năm thì giờ đây ông đang cử đám người do thám đến nấp đằng sau mấy chậu cây trong phòng đợi của Virgin để cố gắng tìm hiểu xem tại sao chúng tôi lại thành công đến vậy.

Ngay cả nếu một vài bình luận của ông không thể hiện ra thì hành động của ông lại cho thấy rằng ông đang coi chúng tôi là một đối thủ đáng gờm. Nhưng đừng quá nghiêm trọng như vậy. Tôi muốn đưa ra một thách thức thân mật!

Nếu Virgin Atlantic không thể bay đến Australia (xem nào, trong 18 tháng nữa) thì tôi sẽ chịu nhục mà mặc bộ đồ mới thiết kế của nữ tiếp viên bên hãng của ông, và sẽ phục vụ hành khách của ông trên suốt chuyến bay từ London đến Australia.

Tuy nhiên, nếu Virgin Atlantic thành công thì ông sẽ là người phải chịu phạt. Trên chuyến bay khai trương của chúng tôi từ London đến Australia, ông sẽ phải mặc bộ đồng phục màu đỏ xinh đẹp của nữ tiếp viên hãng Virgin và phục vụ các hành khách mở hàng của chúng tôi trên suốt chặng đường đến Australia. Và nếu ông đang thắc mắc thì xin được trả lời rằng chúng tôi sẽ không bay qua Hồng Kông. Có thể ông sẽ phải làm việc qua Singapore, Thái Lan và Malaysia.

Đó chính là thách thức. Nếu ông tin vào những gì Qantas đã nói với báo chí thì chẳng có rủi ro nào xảy ra với ông cả. Chúng tôi chờ hồi âm của ông trong một tuần. Những chuyến bay khai trương của chúng tôi đều rất thú vị, và tôi rất mong được chào đón ông trên máy bay với tư cách cá nhân.

Với lòng yêu mến chân thành,

Richard.

Tái bút: Tôi gửi kèm một bức ảnh để ông có thể hình dung được trông mình sẽ như thế nào.

Tấm ảnh là hình ghép đầu Geoff Dixon với thân hình quyến rũ của một nữ tiếp viên trong bộ đồng phục màu đỏ kiểu cách của Virgin. Khỏi phải nói, câu trả lời của ngài giám đốc điều hành Dixon chẳng nhã nhặn chút nào. Tôi không hiểu những bình luận riêng của ông ta khi chúng tôi bay trên chặng đó 12 tháng sau là như thế nào.

Tất nhiên là không phải tất cả những ai đang đọc cuốn sách này đều sẽ phải đối mặt với những rủi ro tài chính khổng lồ và những trò lừa bịp khi ra mắt một hãng hàng không mới; nhưng các nguyên tắc là như nhau cho mọi thách thức của bạn: đừng từ bỏ, hãy kiên trì và tìm cách khác.

Tiết kiệm rất tốt, nhưng trong thế giới ngày nay, mọi thứ chuyển động nhanh đến nỗi nên sáng tạo, mới mẻ và độc đáo hơn là để bị cản trở bởi những cách làm cũ. Thế giới luôn biến động. Ý tưởng và cơ hội đang mở ra nhanh chóng. Đôi khi, các ý tưởng của bạn không thể thực hiện được. Ngay cả sau khi nghiên cứu cẩn thận thì không phải tất cả các ý tưởng đều hay; đôi khi đối thủ cạnh tranh lại có những ý tưởng hay hơn hoặc nhanh chân hơn bạn. Doanh nhân hiện đại phải biết vượt qua thất bại mà đi tiếp. Bạn có thể học hỏi từ những ý tưởng không thành công để biết được khi nào nên hành động và khi nào nên dừng lại. Một ví dụ đơn giản là khi đội bán lẻ của chúng tôi quyết định bán phong lan thay vì hoa hồng đỏ vào ngày Valentine năm 1988. Có thể do quảng bá chưa nhiều, hoặc đơn giản là khách hàng không mặn mà lắm – mà chúng tôi chỉ bán được 50 trên tổng số 50.000 bông, còn thừa lại hàng đống hoa héo tàn. Tôi ghét đồ ế thừa, và với tôi, đây là dấu hiệu của một vấn đề nghiêm trọng hơn trong bộ phận Bán lẻ. Chúng tôi cải tổ lại, và không bao giờ phải bỏ đi hàng tấn hàng nào nữa.

Nếu khởi đầu một hãng hàng không từ hai bàn tay trắng và không có chút kinh nghiệm nào là điều đổi mới nhất mà tôi từng làm, thì chuyển sang ngành đường sắt là điều thứ hai. Điều này cũng khiến cho nhiều người phải ngạc nhiên tương tự như điều thứ nhất. Tôi chưa từng thích đi tàu, và cũng chưa bao giờ có một bộ đồ chơi tàu hỏa. Trong gia đình tôi, hoạt động mới là điều chủ yếu. Chúng tôi rất may mắn được sống ở vùng nông thôn và có thể tự tạo ra thú vui cho riêng mình. Tôi là một trong số ít những người ngoại đạo gia nhập ngành đường sắt mà không phải là một người đam mê tàu hỏa. Người ta nói rằng khi đã vào ngành này thì sẽ phát triển rất nhanh. Quyết định của chúng tôi rất nhanh chóng, nhưng gây dựng mọi thứ thì phải mất rất nhiều thời gian, vì vậy “nhanh” còn phụ thuộc vào mức độ của từng người. Khi bạn đang thay đổi cơ sở hạ tầng thì việc đó có thể mất vài năm. Muốn tráng trứng thì phải đập vỏ trước đã. Virgin thành lập Hãng Đường sắt West Coast và câu chuyện tư hữu hóa cũng giống như việc tráng trứng vậy.

Đường sắt ở Anh đã bị chính quyền Đảng Lao động quốc hữu hóa vào năm 1947 và dần dần suy yếu.

Ở Anh, British Rail là một ngành công nghiệp quốc hữu hóa, đầy rẫy những vấn đề về công đoàn và thiếu đầu tư trầm trọng vào cơ sở hạ tầng và đầu máy xe lửa; do đó, khá hợp lý để các thành viên Đảng Bảo thủ, ban đầu dưới sự lãnh đạo của Margaret Thatcher và sau đó là John Major, tái tư nhân hóa vào năm 1966 và thu về lợi nhuận và năng lượng mới. Đầu tiên, phải nói rằng tư hữu hóa ngành đường sắt rất rắc rối; nhưng cuối cùng thì mọi việc cũng thuận lợi, trong hoàn cảnh là nó mới vận hành được một thời gian khá ngắn sau hàng năm trời đói kém. Giờ đây ở Anh, ít nhất chúng ta cũng có những chiếc tàu hỏa hiện đại hơn, đường sắt, cơ sở hạ tầng và dịch vụ quy củ hơn, và các phí tổn cũng đã được hoàn tất trong khoảng 40 năm. Ngành đường sắt đang dần suy yếu vì nhà nước không đầu tư vào nó. Việc tư hữu hóa ngành đường sắt đã đưa đến một làn sóng đầu tư – nhưng lại được đầu tư một cách tồi tệ.

Khi nhìn lại, tôi cho rằng các thành viên Đảng Bảo thủ đáng lẽ không nên phân tách đường ray và tàu hỏa vào năm 1992. Họ đã hỏi ý kiến của Virgin và chúng tôi khuyên rằng, “Hãy thống nhất dịch vụ. Những người quản lý tàu hỏa nên quản lý cả đường ray luôn.” Đây là cách đường sắt phát triển khi mới được thiết lập vào thời Victoria. Nhưng chúng đã bị phân tách vào năm 1992, và đây là một thảm họa vì chẳng hề có sự phối hợp hay liên lạc nào giữa hai khu vực – xe lửa và cơ sở hạ tầng. Xe lửa và cơ sở hạ tầng là một thể thống nhất, và nếu đường ray đang được tháo ra để sửa chữa thì các nhà điều hành xe lửa cần phải được thông báo và cho biết lịch trình. Thường thì điều này không được thực hiện, và không chỉ người dân thường xuyên phàn nàn mà chính những công việc bỏ dở và quản lý kém như vậy đã dẫn đến những tai nạn nghiêm trọng.

Ngành hàng không Anh cũng bị chia tách và tư hữu hóa năm sau đó, và một lần nữa lại dẫn đến các vấn đề. Những vấn đề này không rõ ràng như ở ngành đường sắt, tuy nhiên sự phân tách đó cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động. Ví dụ như, ngành hàng không không thể giải quyết toàn diện vấn đề giảm lượng khí thải cacbon. Hiện tượng Trái đất nóng lên đang là một vấn đề cấp bách, giờ đây chúng tôi phải là người tạo nên những sợi dây liên kết giữa cục quản lý sân bay với ngành hàng không và cục giao thông hàng không, nhằm giảm lượng khí thải và nhiên liệu sử dụng. Tôi đề xuất một cách giảm thiểu lượng nhiên liệu và khí thải cacbon là kéo máy bay vào hệ thống đường dây trên đường băng để chúng không chạy động cơ – thường là trong khoảng thời gian rất dài – tới 10 phút trước khi cất cánh. Tôi tin rằng cách đơn giản này sẽ giúp giảm hơn 50% lượng khí thải cacbon ở Heathrow và gần 90% ở JFK. Điều này cũng có nghĩa là máy bay bay qua Đại Tây Dương sẽ chỉ cần mang theo một lượng nhiên liệu ít hơn hai tấn so với bình thường, và điều này sẽ còn làm giảm mạnh hơn lượng khí cacbonic. Chế tạo các loại máy bay tiết kiệm nhiên liệu là một cách khác. Chỉ riêng những nỗ lực này cũng sẽ làm giảm lượng khí thải của ngành hàng không tới 25%.

Trong ngành đường sắt, các công ty xe lửa đều hoàn thành nhiệm vụ và phần lớn trong số họ đã thành công trong việc cải thiện dịch vụ so với trước đây. Giờ đây, số lượng người đi tàu hỏa ở Anh tăng nhanh nhất thế giới. Số lượng hành khách đi tàu của Virgin West Coast tăng từ 13,6 triệu người năm 1997-1998 lên 18,7 triệu người năm 2005-2006; còn lượng hành khách đi tàu của Virgin Cross Country tăng gần gấp đôi trong cùng thời kỳ đó, từ 12,6 triệu lên 20,4 triệu người. Thời gian di chuyển cũng giảm. Chúng ta đã đạt được những kết quả này với cơ sở hạ tầng chỉ bằng một nửa so với năm 1946.

Nhưng sự đổi mới lớn nhất là cách tiếp cận mới triệt để của Virgin Trains với môi trường, và chúng tôi cam kết sẽ làm được điều đó. Mục tiêu giờ đây là giảm lượng khí thải cacbon bằng cách cố gắng thu hút nhiều người sử dụng tàu hỏa thay vì ô tô. Nhiều đề xuất đã được đưa ra, bao gồm phục hồi đường ray như trước vụ đóng tuyết Beeching, mở rộng đường ray, hoặc đưa tàu hỏa hai tầng vào sử dụng. Về tàu hỏa hai tầng, cần phải tính chi phí tôn cao hàng nghìn đường hầm và thời gian cần để thực hiện điều đó. Thay vì mở rộng đường ray, xây dựng sân ga và tàu hỏa dài hơn sẽ tốt hơn. Tôi muốn đầu tư cho việc mở rộng đường ray và cải thiện cơ sở hạ tầng hơn là xây mới hoàn toàn các đường ray xe lửa – trừ những đường ray Eurostar vừa mới được xây dựng ở London. Một cách đầu tư hiệu quả hơn nhiều là đưa Tuyến đường sắt chính West Coast vào hoạt động. Tuyến đường sắt huyết mạch này phải hoạt động thật tốt để cạnh tranh với ngành hàng không, kéo mọi người trở lại đi tàu hỏa hoặc cạnh tranh với ô tô trên đường cao tốc.

Tàu cao tốc Maglev đã được đề xuất như một giải pháp thân thiện về mặt sinh thái học, nhưng trên thực tế, nước Anh là một hòn đảo nhỏ với rất nhiều thành phố và thị trấn, giữa chúng là những đoạn đường ray ngắn. Nước Anh không có những khoảng cách lớn như Pháp, Nga, Mỹ, Canada hay Australia; trong khi Nhật Bản, dù cũng chỉ là một hòn đảo như Anh nhưng lại rất dài. Ý tưởng xây dựng lại toàn bộ nước Anh cho tàu Maglev với vận tốc 483 km/h là một điều viễn tưởng. Đơn giản là chúng không thể dừng lại và khởi hành trong những khoảng cách ngắn giữa các trạm tàu. Tỷ lệ đầu tư-năng lượng hoàn toàn không hiệu quả. Chính những chiếc tàu hỏa cũng sử dụng rất nhiều điện. Và khi chúng ta đã tiêu tốn hết năng lượng để xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn toàn mới thì sẽ mất 100 năm và gấp đôi lượng cacbonic thải vào khí quyển.

Trong những ngành như vận tải, điều quan trọng nhất chúng ta cần tập trung vào là nghiên cứu cơ sở hạ tầng hiện có. Cần thay thế nó bằng những gì? Tỷ lệ chi phí-khí thải là bao nhiêu? Khi chế tạo những chiếc tàu Pendolino cho Đường sắt chính West Coast, chúng tôi nghĩ về ba điều. Thứ nhất là trọng lượng: chúng tôi chế tạo những chiếc tàu rất nhẹ từ nhôm chứ không phải thép, và đây là những chiếc tàu đầu tiên ở Anh được chế tạo từ nhôm. Điều thứ hai là năng lượng dùng cho phanh: chúng tôi lắp đặt hệ thống hãm tái sinh, như với những chiếc ô tô Toyota Prius. Cuối cùng là nhiên liệu: chúng tôi lắp đặt một hệ thống điện từ thay vì tuabin nước, rất đơn giản, nhẹ và ít thiết bị hơn rất nhiều. Chúng tôi muốn có một hệ thống tiết kiệm nhiên liệu và sử dụng lâu bền. Những điều này quan trọng với chúng tôi hơn là “chi phí” về mặt kinh tế, và đã dẫn đến việc chúng tôi chế tạo những chiếc tàu khá đắt tiền cho Tuyến đường sắt chính West Coast – những chiếc xe lửa đường dài tiết kiệm điện nhất Tây Âu. Chúng được đưa vào sử dụng vào năm 2003-2004, và nếu đem so sánh với những chiếc xe lửa cũ, như những chiếc chạy trên Tuyến đường sắt chính East Coast hay những chiếc tàu diezen lớn vẫn chạy trên tuyến đường Great Western của hãng First Great Western, thì lượng cacbonic thải ra chưa bằng một nửa những chiếc tàu đó. Đi từ London đến Glasgow bằng một chiếc Pendolino sẽ tiết kiệm 9 lần so với bay trên một chiếc máy bay 737, giả sử cả hai đều chở đủ hành khách, và đây là một sự so sánh công bằng.

Đây là một phần trong phương pháp kinh doanh Chủ nghĩa tư bản Gaia của Virgin từ thế kỷ XXI trở đi. Tôi tin rằng làm như vậy là vì tương lai, và cũng rất cần thiết cho môi trường của hành tinh này, dù có tốn kém hơn. Chúng tôi vẫn sẽ thu lời, nhưng theo một cách hoàn toàn khác. Tuy nhiên, chúng tôi phải làm nghiêm túc vì nếu thua lỗ thì cũng sẽ chẳng còn ý nghĩa gì nữa, và khi đó những người không thực sự quan tâm đến môi trường sẽ nhảy vào thế chỗ chúng tôi. (Tôi đã giải thích về Chủ nghĩa tư bản Gaia và vấn đề môi trường ở Chương 9.)

Tôi tin tưởng rằng nếu muốn cứu thế giới thoát khỏi thảm họa lớn nhất sắp xảy đến với loài người thì chúng ta phải tăng tốc đổi mới. Điều đó không có nghĩa là chúng ta phải ngừng sống bình thường. Chúng ta không cần phải đi bộ, cưỡi lừa hay lạc đà, mua thức ăn, quần áo và giày dép từ các chợ địa phương (dù làm vậy cũng không có gì là không tốt); chúng ta chỉ cần nỗ lực tìm cách giảm thiểu, và sau đó là ngăn chặn hoàn toàn, thì lượng khí thải cacbonic sẽ xuống mức an toàn. Không quá khó để sống no đủ, hạnh phúc mà không làm tổn hại đến môi trường.

Bài học tôi đã học được là một cách tiếp cận mới mẻ có thể mở ra những cơ hội mới hấp dẫn. Nó có thể dẫn đến sự phục hưng của phát minh và khoa học.