Phạm vi ứng dụng của Nguyên lý 80/20 thì vô cùng: nguyên lý này có thể áp dụng trong hầu hết mọi lĩnh vực chức năng để dẫn dắt những cải tiến về tài chính và chiến lược. Vì thế, danh mục “Mười ứng dụng hàng đầu trong kinh doanh của Nguyên lý 80/20”, trình bày trong Hình 34, không khỏi chỉ là một tuyển chọn võ đoán. Trong quá trình xây dựng bảng mười ứng dụng này, tôi có cân nhắc mức độ mà thế giới doanh thương, qua cả một chiều dài lịch sử, đã vận dụng Nguyên lý 80/20 và có kết hợp ý kiến của riêng mình về những tiềm năng của nguyên lý này và những giá trị chưa được khai thác đúng mức của nó.

Các chương trước đã bàn đến sáu ứng dụng theo tôi là hàng đầu của Nguyên lý 80/20: về chiến lược ở Chương 4 và Chương 5; chất lượng và công nghệ thông tin ở Chương 3; cắt giảm chi phí và cải tiến dịch vụ ở Chương 5; tiếp thị và bán hàng ở Chương 6. Chương này sẽ tóm tắt bốn ứng dụng còn lại của Nguyên lý 80/20 theo bảng xếp hạng “top ten” của tôi.

__________________________________

1. Chiến lược

2. Chất lượng

3. Cắt giảm chi phí và cải tiến dịch vụ

4. Tiếp thị

5. Bán hàng 6. Công nghệ thông tin

7. Ra quyết định và phân tích vấn đề

8. Quản trị kho

9. Quản trị dự án

10. Đàm phán

_____________________________________ Bảng 34. Mười ứng dụng hàng đầu trong kinh doanh của Nguyên lý 80/20

Ra quyết định và phân tích vấn đề

Làm doanh thương thì phải ra quyết định, quyết định thường xuyên, nhanh, và nhiều khi cũng không rõ là quyết định được đưa ra đúng hay sai. Từ năm 1950, giới doanh thương đã may mắn được (hay là bị “ám tài”) bởi một thế hệ nhà khoa học về nghệ thuật quản lý và những nhà quản lý có đầu óc phân tích, đào tạo từ các trường chuyên về kinh doanh, từ các công ty kế toán và tư vấn, là những người khi gặp bất cứ vấn đề nào cũng đều phân tích thật kỹ lưỡng (thường dựa trên cơ sở dữ liệu thông tin thu thập thật phong phú và tốn kém). Phân tích có lẽ là ngành có mức độ tăng trưởng mạnh mẽ nhất của Hoa Kỳ trong nửa thế kỷ vừa qua và nó đã đóng góp, hỗ trợ đắc lực trong một số những thành tựu lớn nhất của đất nước này, như chuyện con người đặt chân lên mặt trăng và mức độ chính xác không thể tin nổi trong những vụ oanh tạc trong Chiến tranh Vùng Vịnh.

Các công ty lớn theo trường phái Anh-Mỹ đã lạm dụng kỹ năng phân tích

Tuy nhiên, phân tích cũng có mặt trái của nó: tình trạng phình to của các bộ máy nhân sự mà, rất đúng đắn, hiện nay người ta đang phải tinh giản; tình trạng thừa mứa những phong trào tân kỳ nhất thời chủ yếu là do mồm mép của những chuyên gia tư vấn điêu luyện với những con số; tình trạng thị trường chứng khoán bị mê hoặc bởi những phân tích chưa bao giờ rắc rối bằng đối với những khoản lợi nhuận ngắn hạn bất chấp thực tế những con số ấy chỉ thể hiện một phần nhỏ giá trị của công ty; và tình trạng niềm tin trực giác rút lui khỏi tuyến đầu của nhiều hoạt động doanh thương. Chính tình trạng sau này không chỉ dẫn đến thực tế lan tràn mà nhiều người đã gọi là “hội chứng tê liệt vì phân tích” (analysis paralysis), mà còn gây những thay đổi mỗi lúc một tệ hơn ở những người đứng đầu những tập đoàn lớn ở phương Tây. Phân tích đã xua đuổi óc tưởng tượng và khả năng dự cảm, y như chuyện những chuyên gia phân tích đã tống cổ ra khỏi phòng tổng giám đốc những con người có tầm thị kiến – giàu trí tưởng tượng bay bổng và biết vận dụng trực cảm.

Tóm lại, có thể xảy ra tình trạng bạn đẩy một điều tốt đi quá xa và rõ ràng là các công ty Anh Mỹ chưa sử dụng phân tích một cách đúng mực: khu vực tư nhân thì quá lạm dụng phân tích trong khi khu vực quốc doanh thì lại quá thờ ơ. Điều các công ty lớn cần thực hiện là bớt phân tích lại, còn nếu đã phân tích thì phải cho ra kết quả thật hữu ích hơn nữa.

Nguyên lý 80/20 mang tinh thần phân tích vấn đề, nhưng phân tích phải có chừng mực

Hãy nhớ những “điều răn” chính yếu của Nguyên lý 80/20:

Chủ trương “số ít quan yếu” và “số đông tầm phào”: chỉ một số ít thực sự đem lại những kết quả quan trọng.

Phần lớn công sức không có được kết quả như ý muốn.

Điều bạn nhìn thấy thường sẽ không phải điều bạn thực sự nhận được: vì còn đó nhiều động lực ẩn mình bên dưới tác động đến.

Nắm bắt, hiểu rõ cơ chế đang vận hành, điều này thường quá phức tạp và mất quá nhiều công sức, mà cũng không cần thiết: bạn chỉ cần nắm được một điều gì đó có hiệu quả hay không và hãy thay đổi “mớ bòng bong” ấy cho đến khi đạt được hiệu quả mong muốn; rồi hãy giữ nguyên thực tế mới ấy cho đến khi nó không còn có hiệu quả như mong muốn nữa.

Phần lớn các thành quả tốt đẹp có được là do một số thiểu số nhỏ những động lực có hiệu quả cao; phần lớn kết quả kém cỏi là do một thiểu số nhỏ những động lực có tính “phá đám” tai hại.

Phần lớn hoạt động, dù là hoạt động cá nhân hay tập thể, chỉ là những hoạt động phung phí thời gian. Chúng không đóng góp thiết thực để tạo ra những kết quả mong muốn.

Năm qui tắc vận dụng Nguyên lý 80/20 để ra quyết định

Qui tắc 1: Không phải đa phần quyết định đều rất quan trọng. Trước khi quyết định một vấn đề, bạn thử hình dung rằng trước mặt mình có hai cái khay (giống như ta có hai cái khay đựng công văn “nhận vào” và “chuyển đi”) trên bàn làm việc – một chứa những quyết định quan trọng và một chứa những quyết định không quan trọng. Hãy phân loại trong đầu những quyết định ấy, nhưng phải nhớ là chỉ 1 trong 20 các quyết định có thể xếp vào khay các quyết định quan trọng. Bạn đừng quá bức xúc về những quyết định không quan trọng, và, quan trọng nhất là, không tiến hành các thao tác phân tích tốn kém tiền bạc và thời gian. Nếu có thể, giao cho cấp dưới quyết định. Nếu không thể, quyết định xem quyết định nào có xác suất 51% là quyết định đúng. Nếu không thể nhanh chóng quyết định ngay thì hãy tung một đồng xu lên (để kết quả xấp ngửa quyết định hộ bạn).

Qui tắc 2: Những quyết định có tầm quan trọng bậc nhất thường chỉ được đưa ra theo mặc định, bởi những bước ngoặc thường đến rồi đi mà ta không nhận biết được. Ví dụ, “con gà đẻ trứng vàng” của bạn bỏ đi là vì bạn đã không đủ gần gũi để nhận thấy được sự bất mãn của nó và để có hướng khắc phục kịp thời. Hay là một đối thủ của chúng ta vừa tung ra một sản phẩm mới (giống như chuyện các đối thủ cạnh tranh đã soán ngôi IBM trong thị phần máy tính cá nhân) mà trước đó bạn cứ đinh ninh rằng dòng sản phẩm mới đó chỉ là chuyện “siêu tưởng” và không “sống” nổi trên thị trường. Hoặc như trường hợp bạn vừa đánh mất vị trí số một trong phân khúc thị phần sản phẩm vì đã không ý thức được rằng các kênh phân phối sản phẩm đã thay đổi. Hay như khi bạn phát minh ra được một sản phẩm mới rất tuyệt vời mà lại bằng lòng với một thành công khiêm tốn trong khi có kẻ khác lại nhảy vào và, chuyện cứ tưởng như đùa, kiếm bạc tỷ từ một sản phẩm tương tự. Hoặc như chuyện một “con ma máy tính” làm việc ở bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty bạn một ngày đẹp trời nào đó bỗng “nổi dậy” và thành lập một Microsoft mới.

Khi những chuyện này xảy ra, thông tin thu thập dù có thật nhiều, kỹ năng phân tích dù thật sâu sắc cũng không giúp bạn nhận chân được vấn đề hoặc cơ hội. Điều bạn cần là một cảm nhận trực giác và một khả năng thấu thị: đặt câu hỏi đúng thay vì tìm ra câu trả lời đúng cho những câu hỏi sai. Cách duy nhất để có được cơ may khả dĩ nhìn thấy được những bước ngoặc quan yếu là, cứ một ngày trong một tháng, hãy đứng ra xa khỏi mọi dữ liệu và phân tích, rồi đặt những câu hỏi như:

Đâu là những khó khăn và cơ hội, chưa được biết đến nhưng có khả năng tạo những ảnh hưởng to lớn, đang dần hình thành mà trước đây ta chưa để ý thấy?

Những gì đang tỏ ra có hiệu quả trong khi “lẽ ra” phải là không, hay ít nhất là chủ đích ban đầu không phải như thế? Những sản phẩm, dịch vụ nào khách hàng rất ngợi khen nằm ngoài dự liệu của công ty?

Có hay không những vấn đề đi chệch khỏi quĩ đạo mà ta ngỡ đã biết nguyên nhân nhưng có lẽ ta đã lầm?

Vì lúc nào cũng có một cái gì đó quan trọng luôn diễn ra bên dưới bề mặt mà không có ai để ý thấy, vậy thì lần này đâu là điều trọng yếu đó?

Qui tắc 3 (áp dụng cho những quyết định quan trọng): Thu thập 80% dữ kiện và thực hiện 80% các phân tích liên quan chỉ trong 20% thời gian đầu tiên cho phép, sau đó ra quyết định trong 100% thời gian và hành động quyết đoán như thể bạn đã hoàn toàn 100% tin tưởng rằng quyết định ấy là đúng đắn. Để dễ nhớ, có thể gọi đây là qui luật 80/20/100/100 về thao tác ra quyết định.

Qui tắc 4: Nếu một quyết định của bạn không có tác dụng, phải mạnh dạn thay đổi quyết định ấy càng sớm càng tốt. Thị trường nếu xét theo nghĩa rộng nhất – là toàn bộ những diễn biến thực tế – có giá trị chỉ báo đáng tin cậy hơn một tỷ các thao tác phân tích. Vì thế, đừng ngại đưa ra các thử nghiệm và cũng đừng cố chấp với những giải pháp đang thất bại. Đừng chống lại thực tế thị trường!

Qui tắc 5: Với một hoạt động đang cho kết quả tốt đẹp, hãy đầu tư gấp đôi, gấp tư vào đó. Bạn có thể chẳng hiểu vì sao nó lại có kết quả tốt như vậy nhưng cứ “chơi” bạo vào – vũ trụ vận hành theo một đường hướng nằm ngoài khả năng phân tích của bạn. Các nhà đầu tư tài chính biết luật này rất rõ. Phần lớn các khoản đầu tư trong danh mục của họ không đạt được kết quả như mong đợi, nhưng một vài khoản đầu tư siêu lợi nhuận, vượt quá mong đợi, cho dù chỉ là những mong đợi trong những giấc mơ ngông cuồng nhất, đã cứu họ. Khi một hoạt động doanh thương liên tiếp hoạt động không hiệu quả thì bạn có thể chắc chắn là mình đang có vấn đề đâu đó rồi. Còn khi nó liên tục “thắng” ngoài dự kiến thì chí ít nhất hãy nên đẩy mạnh nó lên gấp 10 hoặc 100 lần. Trong những trường hợp như thế, thói thường con người có xu hướng an phận “tri túc”. Chỉ những ai chộp được thời cơ, người đó mới gặt được siêu lợi nhuận.

Quản trị kho

Chúng ta đã thấy ở Chương 5 rằng đơn giản nghĩa là chỉ cần tập trung vào một số ít sản phẩm/dịch vụ/hoạt động. Quản trị kho cũng là một lĩnh vực then chốt có thê ứng dụng từ nguyên lý 80/20. Quản trị kho tốt, theo Nguyên lý 80/20, là một vấn đề mấu chốt quyết định có đem lại lợi nhuận hay không; đồng thời nó cũng là một “phép thử” cho biết một đơn vị kinh doanh đang vận hành một cách đơn giản hay phức tạp.

Gần như tất cả các doanh nghiệp đều có lượng hàng lưu kho rất lớn, một phần là vì họ đã có nhiều dòng sản phẩm, một phần vì mỗi dòng có quá nhiều loại sản phẩm. Hàng hóa lưu kho được đo bằng các đơn vị lưu kho, với mỗi đơn vị là một loại sản phẩm (của một dòng sản phẩm).

Hàng hóa lưu kho lúc nào cũng phân bố theo tỷ lệ 80/20: tức là, khoảng 80% hàng hóa lưu kho chiếm 20% doanh thu hoặc doanh số. Điều này có nghĩa là hàng hóa lưu kho thời gian càng lâu thì sẽ tốn kém hơn, chi phí bị đội lên nhiều hơn, và có thể đó là một sản phẩm tự thân không có khả năng sinh lợi trong bất kỳ trường hợp nào.

Sau đây tôi xin dẫn lại hai trường hợp cụ thể về kiểm kho chúng ta cùng xem xét.

Trường hợp đầu như sau:

Khi phân tích các dữ liệu, qui tắc 80/20 của Pareto thể hiện khá rõ: 20% đơn vị lưu kho xuất ra chiếm 75% doanh thu hàng ngày. Trong số này chủ yếu là những thùng hàng đầy đủ và, tính theo đơn vị lưu kho, là thuộc số nhiều thùng hàng thường xuyên được xuất. Phần 80% đơn vị lưu kho còn lại chỉ chiếm 25% doanh số hàng ngày. Loại này tổng cộng chỉ vài món hàng/đơn vị lưu kho/ngày.1

Rõ ràng là 20% ấy có giá trị sinh lợi nhuận rất lớn và 80% còn lại đem lại rất ít lợi nhuận. Một thí dụ khác là trường hợp của một khu nhà kho sử dụng một hệ thống điện tử; trước khi trang bị, nhà kho ấy đã quyết định phải xem thử trước hết hàng hóa có được lưu kho hợp lý không:

Một nghiên cứu sơ bộ cho thấy quy tắc 80/20 không phù hợp trong trường hợp này. Thay vì 20% đơn vị lưu kho chiếm 80% các hoạt động của nhà kho thì ở đây chỉ có 0,5% (khoảng 144 đơn vị lưu kho) chiếm đến 70% các hoạt động.2

Cũng như trước đây, mặc dù không hề biết gì về sản phẩm này, tôi vẫn dám cá rằng 0,5% của số đơn vị lưu kho ấy, về khối lượng, có giá trị hơn rất nhiều so với 99,5% kia. Và một ví dụ quan trọng đối với tôi, vì qua vụ này mà tôi kiếm khá bộn tiền, là trường hợp của Filofax. Cộng sự của tôi lúc ấy, Robin Field, trình bày lại câu chuyện:

Mặc dù mẫu mã thiết kế và đặc thù sản phẩm vẫn không thay đổi [vào giai đoạn cuối những năm 80], nhưng mặt hàng sản phẩm của công ty lại quá phong phú và đa dạng, đến mức vượt khỏi tầm kiểm soát. Sản phẩm chỉ là một bìa kẹp hồ sơ bình thường, vậy mà công ty sản xuất ra với quá nhiều kích cỡ, màu sắc khác nhau – chủ yếu là những màu lạ lùng! Chỉ cần nói đến một con vật nào thì Filofax cũng đều đã có đặt hàng cả mấy ngàn cái bìa hồ sơ làm bằng da của con ấy và hãnh diện đưa mẫu vào ca-ta-lô quảng cáo và lưu cả lô hàng ngay trong kho. Đến bây giờ tôi còn chưa kịp hiểu Karung là con gì, thế nhưng, từ năm 1990, tôi đã bị choáng ngợp bởi vô vàn kiểu da của con vật ấy.

Tương tự, chỉ cần thoáng có một ai gợi ý đến chủ đề nào đó, chẳng hạn như cầu cống, đánh cờ, chụp ảnh, quan sát chim, lướt ván, v.v…, là Filofax có thể cho tiến hành thiết kế ngay nhiều mẫu có hình các đề tài này, in ngay hàng chục nghìn bản và rồi lưu kho!

Hậu quả không chỉ là một tỷ các thứ chẳng để làm gì phải lưu trong kho, không chỉ là gánh nặng quản lý một mớ phức tạp ấy, mà còn là không ít khó khăn nhầm lẫn cho các đại lý bán lẻ.3

Tuy kỹ năng quản trị kho có tầm quan trọng rất lớn, chúng ta chỉ cần nhớ bốn điểm trọng yếu. Điểm mang tính chiến lược nhất – mạnh dạn cắt giảm những sản phẩm không sinh lợi – đã được bàn ở Chương 3.

Điểm thứ hai, với một số lượng sản phẩm bất kỳ nào, bạn nên cắt giảm những số lượng các sản phẩm cùng công năng, bắt đầu từ những mặt hàng nào bán chậm nhất. Cứ cắt phứt chúng khỏi dải sản phẩm, như Filofax đã từng làm. Chớ để bị tác động bằng những câu đại loại như: những mặt hàng bán chậm này thật ra rất cần thiết. Nếu quả cần thiết, chúng đâu phải nằm trong kho lâu đến vậy!

Điểm thứ ba, cố gắng đẩy bài toán và chi phí quản lý kho cho các bên khác trong chuỗi giá trị cộng thêm – tức là cho nhà cung cấp hoặc khách hàng – chịu. Giải pháp lý tưởng là đừng bao giờ để số hàng hóa cần lưu kho đến gần phía bạn. Với tình hình công nghệ thông tin phát triển hiện đại như hiện nay thì điều này ngày một khả thi và có thể giúp nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng trong khi vẫn có thể cắt giảm chi phí.

Điểm cuối cùng, nếu bạn buộc phải lưu kho hàng hóa, có rất nhiều chiến thuật áp dụng Nguyên lý 80/20 để cắt giảm chi phí và giảm thời gian hàng hóa lưu kho:

Nguyên lý 80/20 khi ứng dụng đem lại kết quả rất khả quan, có nghĩa là chừng 80% hoạt động chỉ có liên quan đến 20% lượng hàng lưu trong kho. Các khu vực trong kho trước đây được phân chia theo tiêu chí kích cỡ, trọng lượng v.v… giờ được phân chia lại theo tiêu chí thời gian hàng hóa lưu kho. Nhìn chung, những mặt hàng nào có thời gian lưu kho ngắn ngày nên được sắp xếp ở những chỗ có tầm cao từ hông cho đến vai, như thế sẽ giảm thiểu thao tác và công sức chuyển vận.4

Quản trị kho trong tương lai

Tuy rằng ngành quản trị kho ngày nay vẫn chịu ảnh hưởng của quá khứ với hình ảnh những nhà kho nặng nề, bụi bặm, trong tương lai ngành này sẽ phát triển rất nhanh và hấp dẫn. Khái niệm “kho hàng ảo” – qua đó chúng ta xử lý đơn đặt hàng qua mạng – ngày một phổ cập với mọi người, giúp giảm giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ cho những nhà phân phối sản phẩm cũng như cho chính khách hàng. Những người tiên phong trong lĩnh vực này như Baxter International’s, một doanh nghiệp chuyên cung cấp thiết bị cho các bệnh viện, đang gặt hái rất nhiều thành công nhờ hệ thống quản trị kho rất thân thiện với khách hàng. Trường hợp nào cũng vậy, tiến bộ có được là do biết tập trung: tập trung vào các đối tượng khách hàng quan trọng nhất, tập trung vào dòng sản phẩm đơn giản, nhờ thế mà việc truy xuất và giao hàng được đơn giản.

Nguyên lý 80/20 cũng đang sống, và sống khỏe trong một mảng quan trọng khác của việc tạo ra giá trị doanh nghiệp: quản trị dự án.

Quản trị dự án

Các cấu trúc quản trị hiện nay để lộ nhiều bất cập, càng ngày càng tệ hơn. Thường chúng hủy hoại đi nhiều giá trị hiện hữu hơn là tạo mới. Một phương cách để “xóa sổ” hay thoát khỏi những ràng buộc do những cấu trúc như thế, để tạo giá trị cho những khách hàng quan trọng, là tổ chức theo dự án. Theo đó, chính những con người năng động nhất trong các doanh nghiệp, từ các tổng giám đốc cho đến các nhân viên cấp dưới, có thể đều không có một công việc cụ thể trong bộ máy công ty; nói cho đúng, công việc của họ là làm dự án.

Quản trị dự án là một công việc rất lạ lùng. Một mặt, một dự án thì phải có một nhóm: đó là một cơ cấu xây dựng trên nền tảng tinh thần đồng đội, hợp tác chứ không phải theo tầng nấc kiểu quan hệ cấp trên và cấp dưới. Nhưng mặt khác, các thành viên trong tập thể này thường không biết tường tận các công việc phải làm, vì dự án đòi hỏi phải có sáng kiến và những giải quyết sự việc theo tình thế. Nghệ thuật của giám đốc dự án là phải biết hướng tất cả các các thành viên trong dự án tập trung vào chỉ một số ít những vấn đề thực sự có tầm quan trọng.

Đơn giản hóa mục tiêu

Trước tiên, bạn hãy đơn giản hóa công việc. Một dự án không phải đơn thuần chỉ là một dự án, vì hầu như bao giờ cũng thế, một dự án sẽ kéo theo nhiều dự án khác. Dự án có thể chỉ có một trọng tâm quan yếu và nhiều vấn đề phụ. Nói cách khác, có thể có ba hay bốn vấn đề chính cần giải quyết trong một dự án. Chỉ cần nhớ lại những dự án bạn đã tham gia, bạn sẽ thấy rõ điều này.

Dự án tuân theo qui luật phức tạp về cơ cấu tổ chức. Số lượng mục tiêu dự án càng lớn thì càng phải đầu tư nhiều công sức để dự án hoàn thành mỹ mãn, không phải theo tỷ lệ thuận mà phải gấp nhiều lần.

80% giá trị do dự án mang lại sẽ do 20% các hoạt động của nó; 80% hoạt động còn lại là cái giá phải trả cho bộ máy cồng kềnh, phức tạp không cần thiết. Vì thế, chớ bao giờ tiến hành một dự án khi bạn chưa tước bỏ những vấn đề rườm rà để chỉ còn mỗi một mục tiêu đơn giản duy nhất. Phải biết tinh giản.

Xác lập hạn thời gian biểu “nghiệt ngã”

Làm như thế buộc các thành viên trong dự án chỉ tập trung làm những công việc có giá trị, hiệu quả cao.

Khi phải đối mặt với áp lực thời gian, các thành viên trong dự án sẽ xác định và đi vào giải quyết 20% khối lượng công việc có thể đem lại 80% giá trị. Một lần nữa, chính thái độ không dứt khoát, cứ ôm những chuyện “có cũng hay hay” vào, là nguyên nhân làm cho những dự án vốn có triển vọng rất tốt trở thành những đại họa.5 Vậy bạn hãy đưa ra những mục tiêu thật nghiệt ngã [về hạn thời gian]. Khi ấy, cùng tắc biến, bạn sẽ có được những giải pháp đầy sáng tạo. Thí dụ như bạn hãy yêu cầu trong bốn tuần phải có được thiết kế mẫu. Trong ba tháng phải đưa vào vận hành thử. Những chỉ tiêu như thế sẽ buộc toàn đội áp dụng nguyên lý 80/20 và phát huy tác
dụng của nó. Phải biết mạo hiểm một cách có tính toán.6

Xác lập kế hoạch trước khi hành động

Thời gian dành cho dự án càng ngắn sẽ dẫn đến một tỷ lệ thời gian càng nhiều được dành cho những hoạch định chi tiết và suy nghĩ thấu đáo. Khi tôi còn công tác tại Bain & Company, một công ty chuyên về tư vấn quản lý, chúng tôi đã chứng minh một cách chắc chắn là, những dự án quản lý hiệu quả nhất mà chúng tôi đảm nhận – những dự án có mức độ hài lòng cao nhất cho cả hai phía khách hàng và chuyên viên tư vấn, thời gian lãng phí ít nhất, mức lãi gộp đạt tối đa – là những dự án luôn có tỷ lệ lớn nhất về mặt phân bố thời gian cho hoạch định và triển khai thực hiện.

Trong giai đoạn xác lập kế hoạch, bạn phải viết ra tất cả những vấn đề trọng yếu bạn phải giải quyết. (Nếu số lượng vấn đề trọng yếu vượt qua con số bảy, bạn phải loại bỏ đi những điểm ít quan trọng hơn.) Đặt ra những giả thuyết về hướng giải quyết, cho dù đây chỉ là bước dự liệu, giả định, đoán mò (dù là “đoán mò” nhưng cố gắng “mò” cho trúng). Xác định những thông tin nào cần thiết phải thu thập cũng như các qui trình, thao tác nào cần thực hiện để minh định xem những dự đoán của bạn là đúng hay sai. Tiến hành chọn lựa nhân sự để bàn giao đúng công việc, đúng thời điểm. Sắp xếp, chỉnh sửa lại kế hoạch (trên cơ sở những thông tin mới thu thập được và một thực tế có thể có những chuyện vượt khỏi tầm dự ước ban đầu) sau những những lúc tạm nghỉ, “tạm lắng”.

Phải có thiết kế trước khi tiến hành

Nhất là với một dự án chuyên về thiết kế (một sản phẩm hay một dịch vụ), phải đảm bảo rằng bạn đã có được đáp án tối ưu trong giai đoạn thiết kế trước khi đưa vào thực hiện. Một quy tắc 80/20 khác cho biết rằng 20% các vấn đề, trục trặc trong thiết kế sẽ chiếm đến 80% giá thành sản xuất hoặc chi phí vượt dự toán; và rằng 80% các vấn đề, trục trặc quan trọng này nảy sinh trong giai đoạn thiết kế để rồi sau này khắc phục vấn đề sẽ rất tốn kém, đòi hỏi phải làm lại rất nhiều và trong một số trường hợp phải trang bị lại các công cụ!

Đàm phán

Phần bàn về đàm phán sẽ hoàn tất chương trình bày về danh mục mười ứng dụng hàng đầu trong kinh doanh của Nguyên lý 80/20 này. Cũng là lẽ thường tình khi đã có rất nhiều nghiên cứu về đàm phán. Nguyên lý 80/20 chỉ bổ sung hai điểm đáng ghi nhớ, nhưng đây là hai điểm quan yếu.

Trong một cuộc đàm phán chỉ một số ít vấn đề thực sự quan trọng

Chỉ 20% – hay ít hơn – các điểm cần thương thảo sẽ chiếm trên 80% khối lượng những tranh chấp. Bạn cũng có thể cho rằng đây là điều hiển nhiên với cả hai bên nhưng thực tế con người có tính thích thắng cho thật nhiều điểm, ngay cả những điểm hoàn toàn không quan trọng. Và phản ứng của họ với những nhượng bộ cũng tương tự như thế, cho dù chỉ là những chuyện nhỏ nhặt.

Do đó, trước khi bắt đầu thương thảo chính thức, bạn hãy lên một danh sách thật dài tất cả những “ngụy vấn đề”, làm như thể chúng thật càng quan trọng càng tốt. Tuy nhiên, những “ngụy vấn đề” không được vô lý từ trong nội tại, hay ít nhất là bên kia không thể nhượng bộ mà không phải chịu ảnh hưởng gì (nếu không họ sẽ được tiếng là biết linh hoạt vì đã chịu nhượng bộ những vấn đề ấy). Để rồi sau cùng, đến giai đoạn “chốt” lại các vấn đề cần đàm phán, bạn có thể nhượng bộ ở những điểm không thực sự quan trọng với bạn để đổi lại những điều, những khoản thực sự quan trọng khác.

Chẳng hạn, hãy tưởng tượng là bạn sắp sửa phải thương thảo với một nhà cung ứng độc quyền về giá cả của 100 nguyên vật liệu cần dùng cho một sản phẩm chủ lực của công ty. 80% chi phí của bất cứ sản phẩm nào đều nằm ở 20% nguyên vật liệu. Vì thế, bạn chỉ cần tập trung thương lượng giá của 20% nguyên vật liệu này. Tuy nhiên, nếu dễ dàng nhượng bộ về giá yêu cầu của phía đối tác đối với 80% nguyên vật liệu kia quá sớm, bạn đã tự đánh mất cơ hội ngàn vàng để thương lượng những điểm mấu chốt. Do đó, bạn nên trù liệu những biện lẽ thuyết phục đối tác rằng giá cả của 80% nguyên vật liệu không quan trọng kia cũng có ý nghĩa rất lớn đối với công ty bạn, chẳng hạn như bạn có thể phóng đại về số lượng các đơn vị bạn có thể tiêu thụ.

Chớ hấp tấp đốt cháy giai đoạn thương thảo

Điểm thứ hai đáng ghi nhớ: phần lớn các buổi đàm phán đều phải qua các giai đoạn thăm dò, “tung hỏa mù” và vấn đề chỉ có thể chốt lại khi thời hạn đã sắp sửa kết thúc:

Hình như do áp lực quá lớn về mặt thời gian mà 80% các điều khoản… đã được nhượng bộ vào 20% khoảng thời gian còn lại. Nếu những yêu cầu quan trọng muốn đối tác phải nhượng bộ được đưa ra quá sớm ngay từ đầu, thì sẽ chẳng có bên nào chịu nhượng bộ, và toàn bộ vòng đàm phán có nguy cơ đổ vỡ. Tuy nhiên, nếu những điều kiện bổ sung hay yêu cầu được đưa ra vào 20% thời gian thương lượng còn lại, cả hai bên đều có khuynh hướng sẽ linh hoạt hơn.7

Những ai không kiên nhẫn sẽ khó thành công trong thương lượng, đàm phán.

Làm thế nào để được lên lương

Orten Skinner cho chúng ta có một hướng hấp dẫn để áp dụng nguyên lý 80/20 vào trường hợp này như sau:

80% các nhượng bộ sẽ được thực hiện vào 20% giai đoạn cuối của cuộc thương lượng. Nếu như bạn được hẹn vào lúc 9 giờ sáng để đề đạt nguyện vọng về chuyện quá niên hạn mà chưa được tăng lương, và bạn cũng biết vào lúc 10 giờ cấp trên có một cuộc hẹn khác, thì bạn có thể trông đợi giai đoạn quyết định sẽ ở vào khoảng 9 giờ 50. Bạn hãy theo đó mà tính toán cho đúng “điểm rơi”. Chớ vội đưa ra ngay nguyện vọng của mình quá sớm, điều đó sẽ làm cho cấp trên của bạn khó rộng lòng “thỏa hiệp” với bạn.8

Không chỉ có mười ứng dụng

Đến đây hẳn là bạn đã nhận ra là Nguyên lý 80/20 đã được thể hiện xuyên suốt tất cả các lĩnh vực chúng ta đề cập đến. Những cái nhìn sâu sắc ấy là xuất phát từ một thực tế cuộc sống đằng sau con người, doanh nghiệp, và thế giới mà ở đó đang diễn ra các hoạt động doanh thương. Nguyên lý 80/20 mang tính bản chất, bàng bạc khắp nơi, len lõi vào từng ngóc ngách bởi nó là kết quả của những suy ngẫm về những động lực nằm ở những tầng sâu hơn đang chi phối sự tồn tại của chúng ta. Đã đến lúc chúng ta hãy kết dệt, hệ thống hóa lại các vấn đề.