Nguyên lý 80/20 yêu cầu phải biết “dùng ra-đa để phát hiện vấn đề” rồi, sau đó, cứ cài “chế độ bay tự động”. Phát hiện vấn đề giúp chúng ta một cái nhìn sâu sắc vào đến tận bản chất vấn đề: nó giúp ta xác định được những cơ hội và những mối hiểm họa. “Chế độ bay tự động” cho phép chúng ta khoan thai bước đi khắp công ty, tiếp xúc, và gặp gỡ khách hàng hay bất cứ ai cần gặp, bụng dạ yên tâm là mình vẫn đang kiểm soát được vận mệnh của mình. Lô-gích của Nguyên lý 80/20 là chúng ta phải nắm vững và “nội hóa” chỉ một vài điểm đơn giản; để rồi trong mọi việc chúng ta có thể dễ dàng tư duy theo Nguyên lý 80/20 và hành động theo Nguyên lý 80/20

Lúc nào cũng có tình trạng một thiểu số có vai trò quan trọng hơn rất nhiều so với đa số còn lại

Đây là một chân lý bất biến, tuy rằng thoạt tiên cũng thực khó tin. Trừ phi chúng ta có sẵn những con số thống kê hay chấp nhận lấy Nguyên lý 80/20 làm kim chỉ nam cho mình, nhóm đa số vấn đề luôn có vẻ quan trọng hơn nhóm thiểu số – mặc dù nhóm thiểu số này mới thật sự quan trọng hơn. Cho dù trong đầu chúng ta có thừa nhận điều này, nhưng cũng khó mà thực hiện bước tiếp theo là nhảy bổ và tập trung vào hành động đã được xem là trọng tâm. Vì thế, luôn phải nhớ tinh thần “tuy ít mà thiết yếu” này trong đầu. Và phải luôn kiểm tra xem hiện tại bạn có thực sự đầu tư nhiều thời gian và công sức cho những vấn đề thuộc loại “số ít quan yếu” hay lại đang dàn trải cho những thứ “số nhiều tào lao”.

Tiến bộ có nghĩa là biết dịch chuyển nguồn tài nguyên: từ vùng hiệu quả sử dụng thấp sang vùng hiệu quả sử dụng cao

Giống như các nhà doanh nghiệp tư nhân tài ba, thị trường tự do cũng thường dịch chuyển nguồn tài nguyên từ những khu vực có năng suất lao động kém hướng về những khu vực có năng suất và lợi nhuận cao. Nhưng cả hai đối tượng này cũng chưa thể thực thi được điều này một cách hoàn hảo (huống chi là bộ máy quan liêu của chính phủ hoặc công ty ngày nay vốn quá cồng kềnh và phức tạp). Do đó, đằng sau một tổ chức, thường kéo theo một cái đuôi rất dài: đến 80% các nguồn lực chỉ đem lại 20% giá trị. Đây chính là cơ hội đầu tư vô cùng lớn cho các nhà doanh nghiệp tài ba thực thụ. Cơ hội đầu tư này thường hay bị người ta đánh giá không đúng tầm mức của nó.

Một số ít người đóng góp phần lớn giá trị

Những nhân sự tốt nhất – có nghĩa là những nhân sự phù hợp nhất với công việc được giao và thực thi công việc đem lại nhiều lợi nhuận nhất – tạo được những khoản thặng dư khổng lồ, vượt xa số chi phí, thù lao dành cho họ. Thường loại người như thế thì thực là hiếm. Và số đông thì đóng góp chẳng hơn gì so với những cái họ nhận. Lại nữa, một thiểu số lớn (thường vẫn chiếm số đông) nhận nhiều hơn mức họ đóng góp. Những bất cập trong cách phân bổ nguồn nhân lực như thế xảy ra nhiều nhất ở các công ty càng lớn, càng đa dạng.

Bất cứ công ty lớn nào, nặng nề với những tầng bậc các cấp quản lý, cũng đều là một “âm mưu có tổ chức”, “toa rập” với nhau, gây ra tình trạng phân bổ thành quả tưởng thưởng không đều. Công ty càng lớn, càng phức tạp, qui mô và thành công của những “âm mưu” như thế càng lớn. Những ai đã từng làm việc, hoặc có quan hệ nhiều với những công ty như thế, đều biết rằng ở đấy luôn có một số ít nhân sự thực sự là vô giá. Vì những gì họ đóng góp cho đơn vị luôn vượt trội hơn hẳn những chi phí công ty bỏ ra cho họ. Ngược lại, nhiều nhân viên chỉ là “khách” ngay chính tại công ty mình, giá trị họ đem lại ít hơn rất nhiều so với mức chi phí tiêu tốn cho họ. Một số, có thể nói khoảng 10-20% nhân sự, lại làm hao hụt giá trị, ngay cả khi chưa tính đến những khoản trợ cấp, bồi dưỡng thêm cho họ.

Có nhiều nguyên nhân gây ra tình trạng này: vì thiếu công cụ đánh giá đúng mực công sức, hiệu quả công việc của từng cá nhân; vì có những kẻ giỏi trò giảo hoạt chính trị, tác động tình thế; do một khuynh hướng khó nhổ tận gốc là tình cảm ưu ái cho những người mình yêu thích; bởi quan niệm thật kỳ cục nhưng chiếm ưu thế là vai trò công việc phải được đánh giá ngang bằng hoặc hơn thành tích của cá nhân; và tại một khuynh hướng vốn đã có từ lâu ở con người là cứ muốn cào bằng, thường được cổ vũ bởi một ao ước nghe cũng hợp tình hợp lý là để thúc đẩy cả tập thể cùng làm việc, theo kiểu “hoa thơm mỗi người ngửi một tý”. Khi tinh thần dân chủ hòa nhập vào một cơ chế quá phức tạp, nhùng nhằng, nơi đó sẽ phát sinh sự lãng phí và sự trì trệ, biếng nhác.

Mới đây, tôi có dịp tư vấn cho một vị lãnh đạo của một ngân hàng đầu tư, về cách phân bổ lại quĩ tiền thưởng hàng năm, vốn rất lớn. Thân chủ tôi là một doanh nhân rất giàu có, thuộc loại “tay trắng làm nên”, là người có niềm vui và thành công với việc xác định và khai thác những lỗ hổng, điểm bất cập của thị trường. Ông cũng là một người luôn nhiệt thành tin tưởng vào thị trường. Ông cũng thừa biết rằng trong hàng trăm con người trong danh sách được thưởng của ngân hàng, có hai nhân sự năm vừa qua đã đem lại hơn 50% số tiền cho đơn vị mình; với loại hình hoạt động của ngân hàng này, ông ta có thể dễ dàng theo dõi được điều đó. Thế nhưng khi mới nghe tôi đề nghị đem hơn phân nửa số tiền thưởng thưởng riêng cho hai nhân sự này, vị thân chủ của tôi lại bị ‘sốc’. Sau đó, chúng tôi lại tiếp tục thảo luận về trường hợp một nhân viên thuộc ban điều hành. Anh này, chúng tôi cũng biết rõ là những gì anh ta đóng góp cho đơn vị lại ít hơn so với những khoản anh ta được hưởng (tuy nhiên anh này lại là một người được lòng mọi nhân viên và cũng là một kẻ biết khéo tác động người khác). Tại sao lại không cắt khoản tiền thưởng của anh này xuống bằng zero, tôi đưa ra đề nghị. Cũng như trường hợp trên, vị thân chủ của tôi cho thấy trước đây ông ta cũng chưa bao giờ nghĩ tới điều ấy: “Ấy chết, anh Richard, năm ngoái tôi đã cắt bớt thưởng của anh ta xuống còn một phần tư rồi, và thực sự tôi không dám làm quá”. Thế nhưng, trong trường hợp này, lẽ ra anh ta phải trả tiền cho ngân hàng mới được cho vào làm chứ! May thay, đề nghị này của tôi đã thuyết phục lãnh đạo ngân hàng nọ. Và mức thưởng được quyết là zero. Còn anh nhân viên ấy đã chuyển sang một vị trí công việc khác phù hợp hơn và ở đó anh ta đã có những đóng góp nhiều hơn cho công ty.

Hệ thống kế toán là nguyên nhân chính gây nên bất công khi phân bổ các khoản tiền thưởng cho đồng đều, bởi nó rất giỏi chuyện khỏa lấp mọi dấu vết, không để cho chúng ta biết được nguồn doanh thu của đơn vị là do chính xác những nguồn nào, con người nào mang lại. Đây chính là lý do, đó là chưa nói đến tính nhu nhược của con người, dẫn đến thực trạng sự mất cân bằng trong chế độ lương-thưởng ở các tổ chức lớn chênh lệch hơn ở các tổ chức nhỏ. Với một doanh nghiệp có bốn nhân sự, chủ doanh nghiệp có thể dễ dàng xác định nhân viên nào đóng góp cho đơn vị, bao nhiêu lợi nhuận, mà không cần phải đọc các báo cáo lời-lỗ của các bộ phận. Trong khi đó, tổng giám đốc các công ty lớn phải tham khảo các dữ liệu kế toán sai lạc và “bộ lọc” qua lăng kính của trưởng phòng nhân sự (ai mà khéo đặt ra một danh từ như vậy nhỉ!). Do đó, không đáng phải ngạc nhiên khi chúng ta thấy có những nhân sự hàng đầu tại các công ty lớn nhận được ít hơn mức họ lẽ ra phải được hưởng, trong khi đó phần lớn các trưởng phòng, giám đốc “thường thường bậc trung” khác lại được hưởng nhiều hơn so với mức họ đóng góp cho công ty.

Biên độ lợi nhuận dao động khủng khiếp

Biên độ lợi nhuận, có thể tạm hiểu đây là phần chênh lệch giữa tổng giá trị trừ đi tổng chi phí, hay là giữa công sức đóng góp và phần tưởng thưởng, luôn luôn dao động rất lớn giữa từng cá nhân. Những hoạt động có biên độ lợi nhuận cao tuy chỉ là thiểu số trong tổng số các hoạt động của công ty nhưng lại đem lại cho đơn vị một phần rất lớn trong tổng số lợi nhuận đơn vị thu được. Nếu chúng ta không kịp thời có những tác động nhằm điều chỉnh (qui luật tự nhiên này), độ “vênh” giữa hai đầu sẽ càng lớn. Vậy mà phần lớn chúng ta chỉ biết vùi đầu vào cát (các hệ thống kế toán thừa sức đóng vai trò là những bãi biển bất tận phục vụ đặc biệt cho mục đích này) và không chịu chấp nhận một thực tế là đa số những gì chúng ta và công ty làm đem lại ít giá trị hơn rất nhiều so với một thiểu số việc làm có hiệu quả lao động và biên độ lợi nhuận lớn.

Nguồn tài nguyên luôn bị phân bổ thiếu hợp lý

Chúng ta thường phân bổ quá dư thừa các nguồn lực cho các hoạt động có hiệu quả lao động thấp và lại “nhỏ giọt” nguồn tài nguyên cho các hoạt động có biên độ lợi nhuận cao. Tuy vậy, những hoạt động với biên độ lợi nhuận cao sẽ vẫn tiếp tục phát triển mạnh, còn các hoạt động được “bao cấp” rồi cũng chẳng thể ngóc đầu lên nổi. Nếu cứ có sẵn các nguồn lực, do phần dôi ra của những hoạt động có biên độ cao, thì các hoạt động với biên độ-lợi nhuận thấp sẽ cứ thế “ăn” dần, khoét dần cả vào nguồn lực ấy để rồi chỉ đóng góp rất ít giá trị thặng dư cho tái đầu tư, có khi mức này chỉ bằng không và thậm chí là một con số âm.

Chúng ta vẫn tiếp tục phải ngạc nhiên trước thực tế các hoạt động tốt nhất đem lại hiệu quả tuyệt vời biết bao và câu hỏi phải mất bao lâu những mảng, những khu vực có vấn đề mới có dấu hiệu chuyển hướng khả quan hơn. Thông thường, nhóm vấn đề thứ hai này không bao giờ có thể cải thiện được. Hầu như lúc nào chúng ta cũng phải mất quá lâu trong việc giải quyết vấn đề này, và chỉ có sự tác động, can thiệp của một sếp mới, một cuộc khủng hoảng trầm trọng, hay một chuyên viên tư vấn quản trị, mới khiến chúng ta phải làm điều lẽ ra chúng ta phải làm từ trước đó rất lâu.

Thành công bị đánh giá không đúng mực, không được tôn vinh

Thành công thường bị con người đánh giá thấp, không được thừa nhận đúng mực và bị bỏ lỡ cơ hội khai thác tối đa. Nó thường bị cho là “chó ngáp phải ruồi”. Nhưng may mắn, cũng như tai nạn, vẫn không xảy ra thường xuyên như ta nghĩ. Vậy mà, cứ mỗi khi không hiểu được do đâu mà có được một thành công, chúng ta hào phóng ban cho nó tên gọi là “hên”, là “may mắn”, là “vận số”. Đằng sau may mắn là cả một cơ chế hoạt động có hiệu quả cao, luôn phát sinh ra giá trị thặng dư, bất chấp chuyện chúng ta bất lực không nhận diện được căn nguyên vấn đề. Vì chúng ta không thể tin vào “vận số” của mình, chúng ta đã bỏ lỡ đi cơ hội ngàn vàng để nhân rộng và khai thác những vòng quay tạo giá trị liên tục ấy.

Cân bằng, đồng đều chỉ là ảo tưởng

Không gì mãi trường tồn và cũng chẳng có gì luôn giữ mãi ở thế cân bằng. Chỉ có mỗi một hằng số bất biến với thời gian: đó là tinh thần cải cách. Tinh thần này tuy luôn gặp phải sự phản kháng, trì kéo của các thế lực khác nhưng ít khi nào bị diệt vong. Một cải cách thành công đem lại năng suất lao động nhiều gấp bội so với hiện trạng; nó phải như vậy thì mới vượt qua được mọi trở ngại do hiện trạng trì kéo. Vượt ra khỏi một điểm nào đó, sự bức bách của yêu cầu phải đổi mới cho có hiệu quả hơn sẽ trở nên không thể cưỡng lại được. Thành công của một cá nhân, một đơn vị, một quốc gia không phải ở phát minh, thậm chí không phải ở chuyện có được những cách tân, đổi mới được thị trường chấp nhận, mà là ở chỗ xác định được thời điểm, thời cơ “chín mùi” là khi cách tân, cải tiến, đổi mới đã trở nên không thể cưỡng lại được và dành cho nó tất cả những gì xứng đáng với nó.

Muốn sinh tồn, chúng ta phải tự thay đổi. Muốn có được những thay đổi tích cực, chúng ta phải có những cái nhìn thấu vào vấn đề để phát hiện được những gì là hiệu quả nhất và tập trung đầu tư vào đó.

Những thành công vĩ đại nhất đều khởi đầu từ xuất phát điểm rất nhỏ

Cuối cùng, cái gì lớn cũng đều xuất phát từ cái nhỏ ở lúc khởi đầu. Sự nghiệp nhỏ, sản phẩm nhỏ, công ty nhỏ, thị trường nhỏ, hệ thống nhỏ: tất cả đều thường là xuất phát điểm của những thành tựu lớn về sau. Vậy mà chẳng mấy ai nhận ra được chân lý này. Chúng ta thường cứ chăm bẳm vào những cái, những điều to lớn, vĩ đại, số đông đã có thay vì một chiều hướng đã rành rành trong những hiện tượng nhỏ. Chúng ta thường để ý đến sự việc sau khi nó đã lớn, là khi sự tăng trưởng của nó đã giảm tốc. Những người phất to chỉ là một số ít, là những người đã đeo đuổi sự tăng trưởng khi nó hãy còn nhỏ bé và đang trên đà tăng tốc. Ngay cả những người thấy được xu thế phát triển cũng ít khi nhận chân được tầm quan trọng hoặc tiềm năng đầu tư để có thể phất lên.

Hãy bỏ thói quen suy nghĩ theo lối 50/50

Chúng ta cần phải thay đổi toàn bộ tư duy: vứt bỏ lối mòn suy nghĩ theo kiểu 50/50 mà hãy bắt đầu tư duy lại theo lối mới: 80/20. Hình 35 giúp chúng ta một vài gợi ý.

__________________________________

Phải biết nghĩ lệch chênh. Phải dám nghĩ 20% là tương đương với 80%. Phải dám tin rằng 80% là tương đương với 20%.

Nghĩ đến những điều bất ngờ. Hãy nghĩ rằng 20% có thể dẫn đến 80% và rằng 80% chỉ cho kết quả 20%.

Chuẩn bị tinh thần rằng mọi thứ – thời gian, tổ chức, thị trường, con người, hay mọi doanh nghiệp bạn từng tiếp xúc – đều có 20% là chất lượng: những điều tinh túy nhất, sức mạnh, giá trị của 20% ấy là một phần nhỏ nhưng về cơ bản đều là những gì tốt đẹp nhất bị khuất lấp bởi một đa số những cái tầm thường. Bạn phải tìm cho được đúng phần 20% này.

Phải tìm cho ra phần tinh túy 20% bị khuất lấp, 20% nằm sâu bên dưới bề mặt vấn đề. 20% này luôn tồn tại ở đâu đó, và bạn phải tìm cho ra. Những thành công ngoài dự đoán là một trong những đầu mối. Nếu một hoạt động của doanh nghiệp thành công ngoài dự kiến, đó là biểu hiện của phần 20% hoạt động tinh túy vừa nói – và nó còn sẽ còn cơ hội phát triển mạnh hơn nữa.

Phải chuẩn bị tinh thần là 20% ngày mai sẽ khác với 20% ngày hôm nay. Vậy đâu là mầm mống, là hạt giống của 20% cho ngày mai đó? Đâu chính là 1% để từ đó phát triển thành 20% tinh chất đầy sức sống có thể mang lại cho chúng ta một giá trị đến 80%? Đâu là mức 3% mà năm trước nó chỉ mới là 1%?

Tập giữ tinh thần thanh thản để biết loại bỏ những điều “tầm phào” vốn chiếm 80%: ấy là những đáp án quá dễ dàng, thực tế hiển nhiên, số đông tất yếu, hiện trạng phổ quát thường nhật, nếp nghĩ thường quy, những thỏa ước chiếm đa số. Tất cả những thứ này không thực sự có giá trị, có “trọng lượng” thực như vẻ nhìn bên ngoài mang lại. 80% này là những cái quấy rối chướng mắt trên cảnh vật, cản tầm nhìn, khiến chúng ta không thể nhận diện ra phần 20% tinh chất nọ. Hãy chịu khó nhìn vòng ra sau chúng, nhìn phía dưới chúng, nhìn xuyên thấu chúng. Bạn có thể nhìn bất cứ kiểu nào, nhưng đừng nhìn vào chúng, cứ coi như chúng không tồn tại. Có như thế, bạn mới có thể phóng tầm mắt đến phần 20% đang lẩn khuất kia.

Theo ý kiến các nhà tâm lý học, tư tưởng và thái độ có thể thay đổi nếu có hành động phù hợp, và ngược lại cũng thế. Vì thế, phương pháp tốt nhất để thực hiện tư duy 80/20 là bắt tay vào hành động theo tinh thần 80/20, và ngược l tốt nhất để hành động theo tinh thần 80/20 là bắt đầu áp dụng lối tư duy 80/20. Bạn phải đồng thời thực hiện cả hai việc. Hình 36 giúp bạn một số gợi ý về cách thức hành động theo tinh thần 80/20.

Một khi đã xác định đâu là phần 20% hoạt động bạn phải đầu tư vào, bạn phải toàn tâm toàn ý, “bám trụ” với nó, dành trọn mọi thời gian công sức cho nó, giành lấy nó, hoàn thiện bản thân để trong lĩnh vực đó bạn là một chuyên gia, một tín đồ, một nhà rao giảng nhiệt thành, một đối tác, một người sáng tạo, một nhà tiếp thị, một đồng minh không thể thiếu. Hãy tận dụng nó. Nếu đa số những điều về nó lớn hơn những gì đầu óc bạn có thể tưởng tượng, hãy nhân đôi, nhân ba, nhân tư… những gì đầu óc bạn có thể tưởng tượng được về nó.

Hãy khai thác tất cả nguồn lực bạn có trong tay – tài năng, tiền bạc, quan hệ bạn bè, quan hệ đối tác kinh doanh, tài thuyết phục, uy tín, tổ chức, tất cả những gì bạn đã có sẵn hay có thể “mượn tạm” trước của người khác – để nắm bắt, phóng to, và khai thác tối đa bất cứ 20% nào bạn chộp được.

Sử dụng những liên minh với người khác một cách rộng rãi, nhưng chỉ liên minh với khoảng 20% số người và với 20% trong số họ vốn là những liên minh có sức mạnh thực sự. Sau đó tìm cách liên minh các liên minh của bạn với số người thuộc nhóm 20% và với 20 các phần trăm.

Khai thác nghệ thuật ác-bít theo tư tưởng của Nguyên lý 80/20. Bất cứ lúc nào điều kiện cho phép, bạn cứ chuyển nguồn lực từ 80% hoạt động sang cho 20% hoạt động. Lợi nhuận lúc ấy sẽ vô cùng lớn, vì đó là nghệ thuật ác-bít với một lực đòn bẩy mạnh. Bạn sử dụng những gì không có giá trị cao để làm ra những cái có giá trị vô cùng lớn, thắng lớn ở cả hai mặt – đầu tư thấp nhưng kết quả cao.

Có hai phương tiện sản xuất chính khi vận dụng lực bẩy 80/20: nhân lực (kể cả bản thân bạn) và tài lực, hoặc vật lực có thể hoán chuyển thành tiền.

Hãy tách 20% nguồn nhân lực (trong đó có chính bạn) ra khỏi 80% hoạt động thường nhật để chuyển chúng đến 20% hoạt động có hiệu quả lao động cao.

Hãy chuyển tài lực từ 80% hoạt động sang đầu tư cho 20% hoạt động kia. Nếu có thể, nhưng không quá nguy hiểm, hãy huy động thêm vốn từ nơi khác. Nếu bạn thực sự chuyển dịch được nguồn vốn từ phân khúc 80% sang phân khúc 20% đó, thì rủi ro thực tế sẽ thấp hơn nhiều so với những gì chúng ta hằng tưởng. Nhân đây, tôi cũng có đôi lời về các hình thức khả thi để huy động vốn từ nơi khác. Cách thứ nhất là vay mượn trả lãi thông thường. Cách thứ hai là sử dụng tài lực của người khác, cho họ góp cổ phần, thay vì vay nợ họ. Sử dụng tài lực của người khác nếu đầu tư vào kênh 80% thì không rứt ra được, nguy hiểm, liều lĩnh, có thể kết thúc trong nước mắt. Sử dụng tài lực của người khác vào số 20% hoạt động sẽ đem về phần thắng cho nhiều người, và, cũng là lẽ công bằng thôi, sẽ cho phép bạn trở thành người “thắng” lớn nhất.

Phải biết đưa ra những cải cách với mức 20% đối với các hoạt động. Bạn hãy học tập, tìm kiếm 20% ý tưởng từ các nơi khác: ở người khác, ở các sản phẩm khác, ở những những ngành nghề khác, lĩnh vực tri thức khác, ở quốc gia khác. Sau đó hãy áp dụng chúng đối với 20% các hoạt động của chính mình.

Kiên quyết tước bỏ 80% hoạt động kém hiệu quả kia. 80% thời gian lấn át quá nhiều quĩ thời gian quí báu lẽ ra ta có thể dành cho 20% gian quan trọng kia. 80% các mối quan hệ “tầm phào” khiến ta không thể thắt chặt thêm tình hữu nghị với 20% quan hệ chiến lược. 80% tiền bạc đổ vào kênh đầu tư kia đã hạn chế nguồn vật lực tập trung cho 20% hoạt động sinh lợi lớn. Công sức, trí tuệ nếu bị phân tán ra 80% hoạt động bình thường sẽ không thể tập trung cao độ vào 20% những dự án sinh lợi.

Như thế bạn đã có trong tay đầy đủ các công cụ. Hãy tư duy và hành động theo tinh thần 80/20. Ai không biết đến nguyên lý này sẽ chỉ lượm được “bạc cắc”. Những ai biết vận dụng sẽ có được thành quả phi thường.

Đôi lời dẫn nhập cho Phần 3

Nguyên lý 80/20 cho tới nay đã minh chứng được giá trị của nó trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đã góp phần không nhỏ tạo nên những thành công ngoài sức tưởng tượng ở phương Tây và ở châu Á. Kể cả những người không thích các hoạt động kinh doanh, hoặc không biết một chút gì về Nguyên lý 80/20 cũng đều chịu sự tác động, không nhiều thì ít, của những thiểu số con người biết vận dụng nguyên lý này.

Nhưng Nguyên lý 80/20 đâu phải chỉ là nguyên lý của các hoạt động doanh thương, mà là nguyên lý của cuộc sống. Nguyên lý này được giới nghiên cứu kinh tế học phát hiện. Nguyên lý này thành công trong các hoạt động doanh thương vì nó đã phản ánh đúng bản chất thế giới khách quan, chứ không phải vì trong kinh doanh có những vấn đề đặc thù ứng với Nguyên lý 80/20. Trong bất cứ tình huống nào nguyên lý 80/20 có thể hoặc đúng hoặc sai. Nhưng trong phạm vi tất cả những trường hợp đã được kiểm nghiệm, dù vận dụng trong hay ngoài lĩnh vực kinh doanh, chân lý này luôn có giá trị đúng. Chỉ có điều nguyên lý này đã được kiểm chứng ở các hoạt động trong phạm vi sản xuất kinh doanh nhiều hơn nhiều so với các hoạt động khác.

Đã đến lúc giải phóng sức mạnh của Nguyên lý 80/20 và vận dụng nó vào nhiều hoạt động khác. Các hệ thống kinh tế và kinh tài đều rất hấp dẫn và là những thành tố quan trọng của cuộc sống, nhưng về cơ bản thì chỉ là những qui trình trong cuộc sống; đấy chỉ là chiếc phong bì bên ngoài cuộc sống, chứ không phải chính nội dung cuộc sống. Phần quí báu nhất của cuộc sống là ở chính cuộc sống của từng cá nhân – cuộc sống bên trong và bên ngoài, là ở từng mối quan hệ cá nhân và ở những mối tương tác cũng như các giá trị trong xã hội.

Phần 3 cuốn sách này sẽ thử gợi ý cho quí độc giả cách vận dụng Nguyên lý 80/20 vào cuộc sống, nhằm mưu cầu thành quả và hạnh phúc. Phần 4 sẽ tìm hiểu xem Nguyên lý 80/20 có vai trò nội tại như thế nào đối với những bước tiến của nền văn minh, những tiến bộ trong xã hội. Phần 3 và Phần 4 có tính chất suy đoán và ít được minh chứng hơn các phần trước, tuy nhiên về tiềm năng hai phần này lại quan trọng hơn. Xin mời độc giả tham gia vào một chuyến viễn du khám phá những cái còn chưa được biết đến – mà chúng ta sắp sửa khởi hành ngay đây.