Cách đây nhiều năm, trong khi tôi đang ăn tối với André Heiniger – Chủ tịch công ty Rolex , thì một người bạn của ông ta ghé vào chào hỏi: “Ngành công nghiệp đồng hồ dạo này ra sao?”

Heiniger trả lời: “Tôi không rõ”.

Người bạn cười. Bạn thấy đấy, người đứng đầu hãng đồng hồ uy tín nhất thế giới lại nói ông ta không biết ngành công nghiệp của mình đang làm ăn ra sao.

Nhưng Heiniger rất nghiêm túc: “Rolex không hoạt động trong ngành đồng hồ. Chúng tôi hoạt động trong ngành sản phẩm thượng lưu.”

Đối với tôi, lời của Heiniger tóm lược điều căn bản của khả năng tiếp thị. Đó là biết được ngành kinh doanh nào mà mình thật sự muốn gia nhập, đồng thời hiểu những mối liên hệ cơ bản giữa sản phẩm của mình với người tiêu dùng.

Kể từ khi kiểu xe hơi T trở nên lỗi thời, ngành sản xuất xe hơi hoạt động dựa trên mọi phương thức quảng cáo trừ công dụng của nó: công suất máy, sự sang trọng, phù hợp giới tính. Trên thực tế, xe hơi tạo ra sức ảnh hưởng lớn đến mức nó đã tạo ra những nhận thức và đánh giá của con người. Ví dụ: một giáo sư đại học thà chịu mất chức còn hơn là bị bắt gặp lái chiếc xe Cadillac. Mặt khác, nếu một lãnh đạo công ty mua chiếc Volkswagen người ta sẽ thắc mắc rằng không biết liệu ông ta có “trong sạch” hay không.

Tuy nhiên, khách hàng ngày nay khôn ngoan hơn và họ có thể quay lưng trước những lời mời chào. Điều này lại làm cho việc thông hiểu khả năng tiếp thị càng có giá trị hơn; và đối với tôi đó là khía cạnh sâu sắc và cơ bản của việc tiếp thị.

Ví dụ: khi quảng cáo về dịch vụ của mình, công ty vận tải Federal Express  nhấn mạnh tới tốc độ, sự tin cậy và kích cỡ của sản phẩm. Nhưng những ai đã đọc quảng cáo của họ đều dễ dàng nhận thấy thứ mà họ thật sự chào bán chính là sự yên tâm của người gửi hàng.

Một trong những yếu tố tế nhị nhất của khả năng tiếp thị là xây dựng nhận thức ngay trong chính sản phẩm, làm tất cả mọi việc để sản phẩm “có thể bán được”. Ví dụ: sản phẩm này – cuốn sách – nếu đặt tiêu đề là “Những nguyên tắc của quản lý thực tiễn”, chắc chắn sẽ thu hút nhóm độc giả khác, và có thể sẽ có ít độc giả hơn.

Khả năng tiếp thị không thể đọc được từ những bản nghiên cứu thị trường, trắc nghiệm thị trường mà phải được cảm nhận bằng trực giác. Nó liên quan đến việc xem xét bên lề và nhìn xa hơn một chút; và diễn giải – cảm nhận – những động lực cơ bản và lý do tại sao những người này thật sự quan tâm đến sản phẩm của bạn trong khi những người khác thì không. Ngoài ra, khả năng tiếp thị khác với tiếp thị ở chỗ nó được thực hiện, hoặc phải được thực hiện, trước sự kiện, và nếu nó được thực hiện đúng cách thì sẽ mang lại rất nhiều lợi nhuận.

Khả năng tiếp thị cũng là một hình thức bán hàng nhưng chủ động hơn. Bán hàng, do yêu cầu phải hướng đến sản phẩm – đặc tính, công dụng, lợi ích, v.v… nên việc hiểu khả năng tiếp thị của sản phẩm sẽ khiến cho người mua dễ dàng mua sản phẩm hơn.

Trong chương này, chúng tôi đề cập đến mối liên hệ giữa hai yếu tố – sản phẩm và con người. Bán hàng bắt đầu với sản phẩm cùng tất cả những vấn đề có ảnh hưởng tới sản phẩm, và kết thúc ở định vị, nói cách khác là những gì bạn nói hay trình bày để có thể bán được sản phẩm.

HIỂU, TIN TƯỞNG SẢN PHẨM VÀ SAY MÊ BÁN HÀNG

Đây là những chân lý cơ bản trong bán hàng. Nếu bạn không hiểu sản phẩm của mình, khách hàng sẽ không bao giờ chấp nhận những cố gắng bán hàng của bạn!

Nếu bạn không hiểu, tin tưởng và say mê bán hàng thì không có tư cách nào hoặc kỹ thuật nào có thể giúp bạn bán được hàng.

Không gì đánh mất khách hàng tiềm năng nhanh hơn là việc người bán không hiểu sản phẩm của mình. Có bao giờ bạn đến một cửa hàng bách hóa, hỏi người bán hàng về cách sử dụng một dụng cụ điện hoặc loại máy nào đó, và thấy anh ta mày mò các nút, thắc mắc không hiểu sao họ không chế tạo ra những thứ đơn giản hơn? Ngay cả khi cuối cùng anh ta cũng làm cho máy hoạt động, thì bạn cũng không còn quan tâm đến nó nữa và có thể sẽ không mua.

Hiểu sản phẩm cũng có nghĩa là hiểu mục đích của sản phẩm, mối quan hệ giữa sản phẩm và nhu cầu sử dụng của khách hàng. Nó mang lại lợi ích gì cho khách hành? Nó giải quyết vấn đề gì và hứa hẹn điều gì?

Hiểu những đặc tính vô hình này cũng quan trọng như hiểu những đặc tính cơ bản của sản phẩm. Tuy nhiên, chính vì chúng vô hình và có thể thay đổi từ khách hàng này tới khách hàng khác, nên chúng dễ bị diễn đạt sai hoặc hiểu lầm.

Hiểu sản phẩm cũng có nghĩa là hiểu hình ảnh của sản phẩm. Đó có thể là một hình ảnh tích cực mà bạn muốn cổ động hoặc hình ảnh tiêu cực mà bạn cần khắc phục.

Ví dụ, ngành công nghiệp điện toán gia dụng không thành công cho tới khi nó giải quyết được vấn đề hình ảnh của mình. Đây là một loại máy tiết kiệm thời gian, đơn giản hóa nhiều công việc, tuy nhiên nhìn nó khá rắc rối và khó sử dụng. Chính vì thế, máy không bán chạy lắm cho tới khi được thiết kế lại và nhìn “thân thiện” hơn, dễ sử dụng hơn.

HAI LÝ DO TÔI KHÔNG MUA CỦA TÔI

Một phần quan trọng trong việc hiểu sản phẩm của mình là biết tất cả những lý do khiến khách hàng không muốn mua. Dự đoán các lý do – xác định chúng rõ ràng trong đầu, viết chúng ra giấy nếu cần – và có sẵn câu trả lời cho từng lý do.

Hầu hết các nỗ lực bán hàng là để chống lại sự từ chối. Đừng tìm cách nói cho khách hàng biết sự từ chối của họ không hề có giá trị. Thay vào đó, hãy tập trung vào việc thay đổi những cơ sở so sánh của họ.

Trong việc dự đoán và khắc phục các sự từ chối, người bán hàng phải thực hiện những điều sau. Anh ta phải tự hỏi: So sánh với cái gì? Hãy nghĩ tới một vài thương vụ mà bạn phải trải qua trước khi mua được nhà. Khi chuẩn bị mua nhà, chắc chắn bạn cũng so sánh. Có thể bạn so sánh với một căn nhà khác mà bạn chú ý, nhưng ở một khu dân cư bạn không thích, thì căn nhà bạn đang được chào mua có vẻ đắt. So sánh với số tiền mà bạn có thể mua 10 năm trước đây, nó có vẻ hơi nhiều. Nhưng nếu so sánh với giá trị bán lại, với cái mà bạn xứng đáng có, thì bạn có thể thấy giá mua là hợp lý.

Khi ký kết hợp đồng về việc sử dụng tên tuổi của một vận động viên để quảng bá sản phẩm, tôi biết có hai vấn đề chúng tôi có thể gặp phải là giá cả – mức độ bảo đảm – và việc vận động viên không sẵn sàng dành thời gian cho các nhà đại diện.

Chủ tịch một công ty sản xuất quần áo lớn từng nói với tôi rằng ông ta sẽ không trả một vận động viên nhiều hơn số tiền vận động viên đó đang kiếm được. Với tiêu chuẩn này, số tiền bảy chữ số, bảo đảm cho một vận động viên, mà chúng tôi đang đòi hỏi có vẻ phi lý. Nhưng tôi đã nhanh chóng chỉ ra rằng ông ta đang mua một nhãn hiệu tên tuổi tức thời, và nếu so sánh với hàng chục triệu đô-la sẽ phải bỏ ra để phát triển một nhãn hiệu có giá trị tương đương với nhãn hiệu tức thời đó, thì thực ra số tiền đó là hợp lý.

Ông ta cũng hỏi tại sao nếu ký kết hợp đồng, thì vận động viên đó cũng chỉ làm việc cho ông ta trong năm ngày. Tôi hỏi ông ta: “Công ty của ông sẽ có lợi hơn trong mặt nào, trên việc gia tăng cổ động ở các cửa hàng bách hóa hay việc vận động viên này đạt thêm nhiều giải quần vợt quan trọng. Chẳng phải ông đã đồng ý là việc làm quan trọng nhất của vận động viên đối với công ty của ông là đánh trúng hàng triệu trái banh quần vợt tới sân Winbledon?”

Bằng cách giúp người mua nhìn nhận vấn đề theo hướng khác, chúng tôi đã có thể kết thúc một thỏa thuận cho công ty và mang lại hàng triệu đô-la cho khách hàng.

LOẠI BỎ NHỮNG ĐIỀU TỒI TỆ

Một công ty sản xuất thực phẩm cho chó vừa tổ chức một hội nghị bán hàng. Trong thời gian hội nghị, chủ tịch công ty kiên nhẫn lắng nghe giám đốc quảng cáo trình bày một chương trình hoạt động mới, giám đốc tiếp thị giới thiệu một kế hoạch bán hàng sẽ “cách mạng hóa ngành công nghiệp này”, và giám đốc thương mại nhiệt tình ca ngợi các đức tính của một “lực lượng bán hàng xuất sắc nhất trong ngành”. Cuối cùng, vị chủ tịch bước lên bục và nói:

“Mấy ngày qua, chúng ta đã nghe tất cả các nhà quản lý các bộ phận trình bày những kế hoạch tuyệt vời cho năm tới. Giờ đây, đã đến lúc kết thúc. Tôi muốn hỏi rằng nếu chúng ta có chương trình quảng cáo hay nhất, tiếp thị hữu hiệu nhất, lực lượng bán hàng xuất sắc nhất, tại sao chúng ta không thể bán được nhiều hàng?”

Phòng họp trở nên yên lặng tuyệt đối. Cuối cùng, một giọng nói nhỏ nhẹ cất lên từ cuối phòng: “Bởi vì chó ghét thức ăn này.”

Đôi khi một ý kiến, một sản phẩm hay một khái niệm không hề mang lại giá trị. Dù bạn có làm gì đi chăng nữa thì nó cũng không thể thành công. Vì vậy, giải đáp duy nhất là bỏ nó đi.

Tuy nhiên, nhiều người vẫn luôn cố làm điều ngược lại. Khi càng có nhiều cơ sở để chứng minh rằng một khái niệm không thể ứng dụng được, một sản phẩm không được mong muốn, thì họ càng quyết tâm và dành nhiều thời gian, công sức để chứng minh ngược lại.

QUY LUẬT 80/20

Hầu hết quy luật bán hàng của tất cả những người bán hàng và các công ty đều là 80/20 – 80% công việc cho 20% khách hàng. Tuy nhiên, công thức hợp lý là tập trung 4/5 số thời gian và cố gắng của bạn để tìm hiểu 1/5 khách hàng quan trọng.

Cách đây nhiều năm, chúng tôi tiến hành nghiên cứu về các môn thể thao và thời gian nhàn rỗi của tất cả các khách hàng quan trọng cho công ty Wilkinson Sword của Anh. Khi hoàn thành cuộc khảo sát, chúng tôi thu xếp cho khách hàng gặp gỡ những ngôi sao thể thao yêu thích. Khán hàng yêu thích quyền anh được đưa đi xem Henry Cooper (lúc đó là vô địch quyền anh châu Âu hạng nặng) thi đấu; khách hàng thích golf được mời đi chơi golf với Tony Jacklin; khách hàng thích bóng cricke được tham dự bữa ăn sáng trước trận đấu với vô địch cricke Australia, Ian Chappel.

Hãy nhắm vào sở thích, sự quan tâm và thị hiếu của 20% khách hàng quan trọng nhất và dành thời gian để giữ họ lại với mình.

TÌM HIỂU CÔNG TY CỦA KHÁCH HÀNG

Có hai điểm cốt yếu khi hiểu biết về công ty của khách hàng. Một là, nó giúp bạn tìm ra những phương pháp tiếp cận tổng thể tốt nhất. Hai là, mặc dù người mà bạn chào hàng có thể là người đầy đủ thẩm quyền và tự chủ hoàn toàn nhưng cũng vẫn chỉ là người đại diện của công ty.

Bạn phải tìm hiểu công ty khách hàng như tìm hiểu một con người. Hãy coi hoạt động của công ty, tốc độ tăng trưởng và cách công ty lựa chọn để xây dựng vị thế trên thị trường là những chỉ dẫn cho bạn. Dĩ nhiên, bạn không thể áp dụng cách thức bán hàng cho công ty IBM với công ty Apple, hoặc cách bán cho công ty AT&T với công ty ICI. Do đó, với mỗi công ty bạn phải có phương pháp tiếp cận phù hợp.

Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều có đà phát triển rất chậm chạp và nặng nề. Nếu công ty đề ra mục tiêu thay đổi hình ảnh và phương hướng hoạt động thì công ty vẫn mua hàng theo cách cũ. Chúng tôi từng làm việc với Proctor & Gamble, công ty này lo sợ không theo kịp thời đại và cố gắng hiện đại hóa phương pháp tiếp cận người tiêu dùng. Tuy nhiên, tôi nhận thấy dù họ muốn thay đổi như thế nào thì họ vẫn nhìn sự việc theo cách thức cũ, và phải mất rất nhiều thời gian thay đổi theo phương pháp mới.

Chúng tôi cũng đã tìm cách tiếp cận với Tiffany’s và đưa ra gợi ý muốn làm đại diện cho những người sử dụng tên công ty. Hai sự việc trên riêng rẽ nhưng lại có liên hệ với nhau và điều đó giúp chúng tôi sắp xếp cách tiếp cận.

Thứ nhất, Tiffany’s vừa được công ty Avon mua lại. Điều này đối với tôi có nghĩa là Tiffany’s sẽ có khả năng mở rộng thương mại hóa hơn khi còn là một công ty tư. Thứ hai, Tiffany’s vẫn là Tiffany’s và Avon có thể sử dụng được những giá trị tiềm ẩn trong nhãn hiệu Tiffany’s. Phương pháp tiếp cận Tiffany’s tốt nhất của chúng tôi tương tự như phương pháp đối với Wimbledon, đó là nhấn mạnh vào tính hữu hình và phẩm chất  Nếu biết chọn lọc, phân biệt và có khiếu thẩm mỹ, giá trị thị trường của nhãn hiệu Tiffany’s sẽ tăng lên.

Gặp đúng người

Là một tổ chức bán hàng, một trong những vấn đề lớn nhất của chúng tôi là biết được vai trò của từng người trong trong công ty khách hàng. Trong ngành kinh doanh của mình, chúng tôi thường không biết đó là phòng quảng cáo, phòng tiếp thị hay một người nào đó trong phòng quan hệ công chúng của công ty. Hoặc nếu vấn đề được ngài chủ tịch hoặc nhân vật lãnh đạo cấp cao của công ty quan tâm thì người ra quyết định sẽ là ngài chủ tịch đó.

Trong một số công ty, đặc biệt là các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bạn khó có thể biết được ai sẽ là người ra quyết định trong những lĩnh vực nào. Dĩ nhiên, bạn sẽ gặp khó khăn khi phải giao dịch với những công ty kiểu này. Do đó, trong một số trường hợp, giải pháp tốt nhất là không giao dịch với họ.

Trong hầu hết các công ty, việc tìm ra những người ra quyết định không mấy khó khăn. Muốn tìm ra họ, hãy đặt những câu hỏi chính xác.

Hãy hỏi nếu bạn không biết

Hầu hết các thương vụ không phải tự nhiên mà có. Do đó, hãy tìm hiểu để có được các thương vụ. Hầu hết mọi người đều sẽ vui vẻ nói cho bạn những gì bạn muốn biết về công ty của họ, ví dụ như cơ cấu tổ chức ra sao, ai là người quản lý. Chỉ cần khéo léo một chút, bạn có thể biết được hầu hết những thông tin bạn cần – những ưu tiên của công ty, khó khăn, điểm mạnh và yếu, mâu thuẫn nội bộ, tranh giành quyền lực, v.v… các tin tức này sẽ mang lại lợi ích cho bạn trong quá trình tiến hành các thương vụ.

Tuy nhiên, bạn phải xem xét nguồn thông tin và đánh giá người cung cấp. Người ta thường ngụ ý bạn phải giao dịch với họ, nhưng bạn có thể biết qua cách họ nói về một người khác  ghen tức hoặc trái hẳn với điều bạn đã biết  người họ mô tả chính là người bạn cần gặp.

Một nguồn tin tức có giá trị khác là những người đã thành công khi giao dịch với công ty đó bởi chắc chắn họ có tin tức cần thiết về công ty đó. 

Đừng để chức vụ làm bạn nhầm lẫn

Tôi thường nghĩ người đứng đầu công ty General Motors International (GM) là người có quyết định quan trọng trong các hoạt động của GM ở nước ngoài. Ngay sau đó, tôi được biết rằng ông ta không có quyền quyết định gì trong lĩnh vực đó.

Ngay cả ở những công ty mà chức vụ được ban phát xứng đáng, luôn có một thời gian theo sau: người sắp lên chức, người sắp xuống chức và người sắp ra đi. Một viên trợ lý giám đốc tiếp thị có thể là người ra quyết định cuối cùng về vấn đề tiếp thị.

Khi David Foster, một người thích chơi golf, còn là giám đốc của hãng kem đánh răng Colgate, chúng tôi biết rằng ông ta là người ra quyết định cuối cùng về việc bảo trợ môn golf, ngay cả việc đặt hố ở chỗ nào trong sân. Mặt khác, khi tôi bay tới Nhật thảo luận với Toyota về việc bảo trợ giải quần vợt nhà nghề nữ, tôi khám phá ra là phải họp với một viên “trợ lý giám đốc” của phòng quan hệ công chúng. Tôi bắt đầu giải thích hoạt động bảo trợ, các khoản tiền được sử dụng vào những mục đích gì và viên trợ lý giám đốc liên tục gật đầu đồng ý. Tôi nhận ra người mình đang nói chuyện không phải là người mình cần, và người này không hiểu được những gì tôi đang nói. Sau đó, chúng tôi đã ký một hợp đồng trị giá hơn năm triệu đô-la.

Tìm kiếm một ngôi sao

Và làm bạn với ông ta. Mọi người thường cho rằng tôi thật sự “may mắn” khi có nhiều mối quan hệ cá nhân với CEO của các công ty hàng đầu thế giới. Trên thực tế, tôi đã gặp họ, nhận ra tính chất xuất sắc của họ và làm quen với họ nhiều năm trước khi họ trở thành CEO.

Một trong những điều quan trọng nhất mà người ta có thể thực hiện trong kinh doanh là xem xét các mối quan hệ tương lai của mình. Những người bạn hôm nay có thể trở thành các CEO trong tương lai. Hãy tìm kiếm những ngôi sao trong các công ty khác và làm bạn với họ. Mười năm nữa – dù bạn bán hàng cho họ, mua hàng của họ, tuyển dụng hay làm cho họ  họ cũng sẽ trở thành một trong những tài sản doanh nghiệp quan trọng nhất của bạn.

ĐỊNH VỊ

“Định vị” trong kinh doanh có rất nhiều nghĩa. Một công ty định vị cho tương lai, một sản phẩm được định vị cho thị trường; bạn tự đặt mình vào vị trí để tiến thủ hay bán hàng. Do đó, tôi chỉ giới hạn định nghĩa trong mối liên hệ với sản phẩm hoặc dịch vụ mà thôi.

Trong nghĩa này, định vị là xác định xem người ta thật sự mua được gì khi họ mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn, và sau đó, thúc đẩy người mua bằng những hiểu biết đó.

Điều này đòi hỏi biến đổi tình cảm con người thành tính chất của sản phẩm: “Hãy trở thành người chiến thắng bằng cách đi cùng người chiến thắng”. Nó đòi hỏi sự thông minh, nhanh nhẹn và biết cân nhắc, và ở mức độ cao nhất, nó sẽ trở thành nghệ thuật với kết quả: sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn được bán.

Định vị 1: Đó là một chiếc xe Ford hay Mercedes

Trước tiên, định vị là trò chơi của các con số, đi từ số đông  một chiếc xe Ford hoặc Sears (có khả năng mua) tới loại thiểu số thượng lưu – một chiếc xe Mercedes hoặc Rolls.

Có thể thiểu số thượng lưu là một động lực thúc đẩy khách hàng tương lai; nó có thể nguy hiểm. Công ty sẽ phá sản nếu tự định vị trên hoặc dưới thị trường của mình.

Một công ty cần phải tính toán xem họ hợp với vị trí nào trên quang phổ  số lượng khách mua lớn nhất ở đó.

Gần đây, chúng tôi đạt được một thỏa thuận thú vị với Sears về vấn đề cho phép, chuyển nhượng, người phát ngôn cho Arnold Palmer. Điều đó thu hút tôi bởi nó rất mỉa mai.

Hai mươi năm qua, chúng tôi cố ý đặt Arnold vào hàng thượng lưu, liên kết anh với những nhãn hiệu và công ty như Rolex, Cadillac, Robert Bruce and Hertz. Trong khi đó, Sears cho rằng khách hàng ngày càng khôn ngoan hơn và đẩy Sears khỏi vị trí họ muốn. Khi Sears quyết định cải thiện hình ảnh của mình thì Arnold, cũng như Cheryl chính là lựa chọn lý tưởng. Giả sử nếu trước đây Arnold không được liên kết với những công ty thượng lưu, chắc chắn hình ảnh của anh sẽ không phải là lựa chọn hàng đầu như vậy.

Định vị 2: Cân nhắc sự kiện

Một người bán hàng giỏi có thể thu thập mười sự kiện về một sản phẩm, và bằng cách nhấn mạnh vài sự kiện, giảm nhẹ một số khác, có thể tạo mười cảm tưởng khác nhau. Đó chính là nghệ thuật bán hàng: định vị sự kiện để đáp ứng mong muốn.

Thành công bất ngờ của vận động viên golf Mỹ Laura Baugh ở Nhật Bản là kết quả của việc định vị các sự kiện.

Laura là mẫu người Mỹ điển hình  dễ thương, tóc vàng, nhanh nhẹn  và tỏ ra có triển vọng khi là vận động viên không chuyên của California. Nhưng ở tuổi 17, cô vẫn chưa đạt được thành tích gì trong giải nhà nghề.

Chúng tôi biết người Nhật thích những người Mỹ điển hình cũng như họ thích môn golf. Nhưng vì Laura chưa đạt được thành tích gì, chúng tôi quyết định không đề cập đến khả năng chơi golf của cô. Thay vào đó, chúng tôi giới thiệu cô là hoa hậu Mỹ và có khả năng chơi golf giỏi.

Kết quả thật sự rất tuyệt vời – chúng tôi nhận được rất nhiều bích chương, lịch, bảo trợ và những cơ hội cấp giấy phép. Cô trở thành nhân vật thu hút nhất ở Nhật Bản, tham gia một chương trình truyền hình ăn khách, và khi trở về Mỹ để tham gia giải nhà nghề, cô đã có một vị trí vững vàng.

Có lẽ Laura là người kiếm được nhiều tiền ở bên ngoài sân đấu hơn bất cứ vận động viên nào trong lịch sử golf nữ.

Một ví dụ khác là người mẫu Jean Shrimpton, được coi là “khuôn mặt nổi tiếng nhất thế giới” trong những năm cuối thập niên 1970.

Khi Jean rời bỏ nghề người mẫu, cô chuyển về sống tại Cornwall, Anh và thực hiện vai trò làm vợ, làm mẹ.

Hai ví dụ trên là sự tương phản rõ rệt về hai cách sống  từ hào quang, người mẫu bìa của tạp chí Vogue tới một người đàn bà miền quê nước Anh  tạo một cơ hội định vị lý thú, đó là một người mẫu nổi danh trên thế giới từ bỏ mọi giàu sang để đổi lấy cuộc sống gia đình bình dị. Và bây giờ, Jean đang làm việc chỉ vài ngày trong một năm quảng cáo về loại bơ thực vật và các sản phẩm gia dụng trong gia đình.

Định vị 3: Dùng gương soi phản ánh

Đây là mức độ định vị tinh vi nhất, mức độ sai hoặc đúng của nó có thể nhiều như nhau. Nó không có nghĩa là gây ấn tượng sai lầm hoặc bỏ qua sự kiện, nhưng phải phản ánh chúng theo cách mà chúng có thể tạo ra một nhận thức mong muốn. Nó được thực hiện bằng cách bắt đầu với một nhận thức rồi đi ngược lại.

Chương trình truyền hình “Sự thách đố của Killy” mà chúng tôi làm cho NBC sau khi Jean – Claude Killy đạt được ba huy chương vàng Olympic là một ví dụ điển hình.

Điều quan trọng đối với Killy là anh ta tiếp tục được coi là “người chiến thắng” – một người giỏi nhất trên thế giới. “Sự thách đố Killy” là một loạt các cuộc đua tay đôi xuống dốc, trong đó các tay trượt tuyết quốc tế thách thức sự ưu việt của Killy. Nhưng vì Killy là “người giỏi nhất” nên đối thủ của anh ta luôn được chấp đi trước  khởi hành trước  và trong môn trượt tuyết, vài giây đi trước có thể tương đương với hàng trăm mét.

Từ ví dụ trên có thể thấy tấn bi kịch của Killy không phải là chỗ thắng hay bại mà liệu anh ta có bắt kịp khi đối thủ ở xa hàng trăm mét. Và vì là người giỏi nhất thế giới, Killy đang cố gắng đương đầu với chính mình, và đối thủ được dùng như một thước đo. Ấn tượng mong muốn đã đạt được ngay cả trước khi Killy rời điểm xuất phát.

Định vị 4: Tạo hình ảnh

Cách định vị khác là vượt qua sự kiện, liên kết sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn với những giá trị mong muốn và tích cực, những điều không liên quan đến sản phẩm.

Phong cách này thường được các công ty nổi tiếng áp dụng: AT&T và GE nhấn mạnh giá trị gia đình và tình cảm “mái ấm”, các công ty xăng dầu trở thành người quan tâm đến môi trường, IBM và Xerox cổ động tiêu chuẩn phi thường của họ, tự định vị vị trí trên các công ty cạnh tranh khác.

Đối với khách hàng thể thao, chúng tôi thực hiện phương pháp này với mức độ nhẹ hơn. Các vận động viên không thể luôn thắng cuộc, và chúng tôi luôn cảm thấy điều quan trọng là phải “kéo họ ra khỏi sân đấu” càng sớm càng tốt.

Điều này không có nghĩa là bắt buộc phải rút lui. Nó có nghĩa là định vị một cách thức mà có thể khiến danh tiếng của họ không còn phụ thuộc vào việc chiến thắng các giải vô địch.

Đối với khách hàng golf và quần vợt, chúng tôi thường tránh “các quảng cáo chiến thắng”  quảng cáo truyền hình hoặc in ấn sắp xếp phù hợp với vị trí của khách hàng là đương kim vô địch của một giải quan trọng. Rốt cuộc, chuyện gì sẽ xảy ra khi anh ấy hoặc cô ấy không còn là đương kim vô địch nữa. Nhắc đến việc Bjorn Borg năm lần vô địch Wimbledon làm lu mờ hoàn toàn chuyện anh ta không còn chơi ở Wimbledon nữa.

Jackie Stewan là một thí dụ khác, 10 năm nay anh không còn đua xe nữa. Tuy nhiên, hình ảnh tay đua chuyên nghiệp của anh, một người sành sỏi về khí động lực, đã vượt quá môn thể thao của anh, nhu cầu chiến thắng của anh.

CÁCH XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ

Nhiều lúc, bạn không thể xác định được giá trị của các sự việc, sự vật. Nhưng những câu trả lời thông thường trong kinh doanh – “Mọi người sẵn lòng chi trả gì?” hay “Chúng ta sẽ mất bao nhiêu tiền để thực hiện việc đó?”  thường tệ hơn là không trả lời gì cả. Đặc biệt, các ngành sản xuất hàng tiêu dùng thường mắc lỗi này: Giá cả phụ thuộc vào chi phí sản xuất.

Khi xác định giá trị của những gì bạn bán, bạn nên tự đặt ra cho mình những câu hỏi sau:

• Nó độc đáo đến mức nào? Họ có thể mua nó với giá rẻ hơn từ đối thủ cạnh tranh của tôi hay không?

• Nếu như vậy, sản phẩm của tôi thật sự có ưu thế về chất lượng không?

• Tôi có thể bán nó với giá cao hơn giá cạnh tranh?

• Họ có cần hàng đó ngay không, hoặc có cần lắm không?

• Tôi sẽ mất bao nhiêu tiền để thay thế nó?

• Có tiền lệ nào có thể giúp tôi không?

• Có yếu tố đam mê không? Giả sử bạn muốn ăn kem, và khi tới cửa hàng bán kem, bạn biết được rằng giá kem đã tăng gấp đôi, bạn có mua nữa hay không?

• Đây là một thương vụ duy nhất, hoặc đây là tương lai?

Khi bạn đã hiểu rõ giá trị của sản phẩm, đừng ngại trả giá. Thực ra, đây là thời điểm có lợi cho bạn. Nếu trả giá trước, bạn có thể thu được nhiều lợi ích.

Khi giá trị là một ước đoán, hãy cố gắng bảo vệ 

bản thân theo nhiều cách khác nhau trong trường hợp thành công.

Công ty xe lửa Norfolk và Western đã cố gắng kéo công ty Sắt Thép Fuji vào nước Mỹ. Họ biết rằng chủ tịch công ty Fuji là người rất yêu thích môn golf và ái mộ 

Jack Nicklaus, do đó, họ nhờ chúng tôi sắp xếp một buổi chơi golf giữa chủ tịch Fuji và Jack tại Nhật Bản. Chúng tôi yêu cầu chi phí là 10.000 đô-la (vào giữa năm 1960) cộng với chi phí đưa Jack qua Nhật Bản, và chúng tôi cảm thấy hài lòng với thương vụ này.

Năm năm sau, tôi gặp phó chủ tịch của Norfolk và Western. Ông ta kể lại cuộc gặp gỡ chơi golf giữa Nicklaus và Fuji, và nói: “Anh biết không, từ đó đến nay, chúng tôi đã vận chuyển hàng hóa với tổng trị giá 17 triệu đô-la cho Fuji”.

Chúng tôi không thể dự đoán được điều đó, và cả Norfolk và Western cũng vậy. Từ đó, tôi thường tự hỏi tại sao mình không nói thêm: “… cộng thêm 1% thương vụ phát sinh” và tôi nghĩ rằng họ sẽ nói: “Tốt thôi”.