Trước khi đến Harvard, chúng tôi phải làm hai bài trắc nghiệm cá nhân. Bài đầu tiên là Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), bài thứ hai là CareerLeader.

MBTI nhằm giúp mỗi người xác định kiểu tâm lý của chính mình và biết cách áp dụng kiến thức đó trong cuộc sống hàng ngày. Phương pháp này được áp dụng cho nhân viên của hầu hết các công ty trong danh sách Fortune 100 cũng như khoảng 2,5 triệu người Mỹ mỗi năm và là trắc nghiệm quen thuộc nhất mà doanh nghiệp dùng để cấp mã vạch cho các loại tính cách.

Phương pháp Myers-Briggs dựa trên cơ sở nghiên cứu của nhà tâm lý học Thụy Sĩ Carl Jung, được một bà nội trợ ở Washington D.C. và con gái bà phát triển vào đầu thế kỷ XX. Jung cho rằng những người khỏe mạnh sử dụng trí óc theo các cách khác nhau, tạo ra những hình thái ứng xử khác nhau. Đối với Katharine Briggs, học thuyết của Jung lý giải vì sao cô con gái dũng cảm, sáng tạo và đáng yêu của bà lại kết hôn với một gã thực dụng, tẻ nhạt tên là Clarence Myers. Jung cho rằng trí óc của con người luôn nhận thức, thu nhận hoặc đánh giá và xử lý thông tin. Ông tiếp tục chia nhận thức thành hai dạng: giác quan và trực giác. Giác quan là những gì thực tế, trực tiếp, là sự thật rành rành trước mắt. Trực giác là điều tưởng tượng, cảm hứng, là “cái màu xanh hoang dại đằng xa kia” . Phán đoán cũng được chia thành hai dạng: bằng lý trí và bằng tình cảm. Cuối cùng, Jung đi đến kết luận: mọi người có xu hướng được tiếp thêm sinh lực nhờ thế giới bên ngoài, bao gồm con người và kinh nghiệm hoặc thế giới nội tâm, bao gồm suy nghĩ, ký ức, tình cảm. Ông gọi hai xu hướng này là hướng ngoại và hướng nội. Mỗi người đều hướng nội hoặc hướng ngoại, nhận thức bằng giác quan hoặc trực giác, phán đoán bằng lý trí hoặc tình cảm, trong đó, một mặt sẽ chiếm ưu thế còn mặt kia bổ trợ. Dựa vào đó, ông kết luận có 16 loại tính cách cơ bản.

Tuy vậy, Jung đã bổ sung một giới hạn quan trọng. “Mỗi cá nhân là một ngoại lệ của nguyên tắc này”, và “chụp mũ cho mọi người ngay từ cái nhìn đầu tiên” chỉ là “một trò chơi ấu trĩ nguy hiểm”. Sách giải thích phương pháp Myers-Briggs Type Indicator đã nói điều giới hạn này nhẹ nhàng hơn: “Loại tính cách không nói lên điều gì cả. Tính cách con người phức tạp hơn nhiều”. Vậy thì vì sao có nhiều tổ chức buộc nhân viên làm trắc nghiệm này đến thế?

Tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chỗ, đối với đa số các công ty, quan niệm con người là những cá nhân thật đáng sợ. Tất nhiên, họ đã nói rất nhiều về việc cho phép cá nhân tự do sáng tạo. Nhưng thật khủng khiếp khi phải cố gắng chịu đựng hàng nghìn cá tính khác nhau trong suốt ngày làm việc mà không xảy ra nổi loạn, đình công, bịp bợm, hành hung, chưa kể đến việc hướng năng lượng của họ phục vụ cho doanh nghiệp để đem lại lợi nhuận? Bạn có thể đo được hiệu suất của máy móc, độ chính xác của tính toán, lợi nhuận của đầu tư. Nhưng đối với lực lượng lao động thì sao? Bạn tự hỏi ai trong số họ đã lớn lên cùng ước mơ trở thành nhà quản lý sản phẩm hoặc nghiên cứu thị trường? Ai từng nằm trên cỏ một đêm mùa hè năm 10 tuổi, nhìn lên trời và mơ tưởng đến một ngày kỳ diệu được ngồi trong ô tô chạy trên xa lộ hoặc ký hợp đồng? Không ai cả. Thay vào đó, bạn biết trong bộ com-lê kia, các nhân viên của bạn là một đội quân. Họ có thể là nhà sưu tầm bướm, nhà thơ, thiên tài cờ vua, ca sĩ, nhạc sĩ, người đam mê game Sudoku, người yêu động vật, con bạc, người thích đan len, tín đồ Tân giáo, người thờ cúng quỷ sa-tăng, người háu ăn và tên lừa đảo.

Bạn quản lý họ với các công cụ như: lương, thưởng, thăng chức, sa thải, các quy định, tôn chỉ hoạt động, các bài tập xây dựng nhóm. Rồi ai đó xuất hiện với một bài trắc nghiệm cho biết mọi cá nhân đều có thể đặt vào một trong 16 ô và miêu tả bằng một mã số bốn chữ cho biết anh ta là người như thế nào, anh ta làm tốt nhất những nhiệm vụ nào, anh ta hợp tác tốt nhất với loại người nào. Thật tuyệt vời!

Công ty Consulting Psychologists Press (CPP) ở California sở hữu và quản lý MBTI. Công ty này muốn “trở thành một tác nhân tích cực cho sự thay đổi thông qua thúc đẩy động cơ cá nhân bằng cách để cho họ đạt được mục tiêu của chính mình”. Trong cuốn sách hướng dẫn nhỏ phát cho những người làm trắc nghiệm, CPP cho rằng chúng ta nghĩ về một tính cách nổi bật giống như nghĩ về việc dùng tay nào để viết. Chúng ta thấy tự nhiên và dễ dàng khi viết bằng tay này nhưng vẫn có thể viết được bằng tay kia tuy rất chật vật. Tương tự, mẫu người hướng ngoại/ nhận thức bằng giác quan sẽ bị sốc khi làm việc với mẫu người hướng nội/ trực giác.

Lời hướng dẫn cho bài trắc nghiệm sáu trang viết: “Không có câu trả lời đúng/ sai cho các câu hỏi này. Câu trả lời của bạn cho biết bạn xét đoán và quyết định như thế nào. Biết được sở thích của chính mình và của người khác giúp bạn hiểu đâu là mặt mạnh của mình, loại công việc nào phù hợp với bạn, làm thế nào để gắn kết những người có sở thích khác nhau nhằm làm lợi cho xã hội”. Lời khuyên là đừng mất nhiều thời gian cho một câu hỏi khó, mà hãy bỏ qua.

Câu hỏi đầu tiên là: “Khi đi đâu đó, bạn thích A) lập kế hoạch thời gian và công việc sẽ làm, hay B) cứ thế đi. Câu hỏi áp chót là: “Sai lầm nào là đương nhiên đối với bạn, A) đổi hết việc này sang việc khác, hay B) ở mãi một chỗ không hợp với bạn?” Câu hỏi cuối cùng là: “Bạn có muốn tranh cãi về ý nghĩa của A) nhiều câu hỏi trên, hay B) chỉ một vài?” Tất nhiên, đáp án của đa số các câu hỏi là “Tùy từng lúc”. Câu hỏi là bạn có thường xuyên “đi đầu trong việc thử các xu hướng và các mốt thời trang mới không?” Điều này còn tùy đó là xu hướng gì. Trắc nghiệm Myers-Briggs đã đơn giản hóa tính cách con người thành 16 loại bằng cách buộc người làm trắc nghiệm phải đưa ra những lựa chọn sai lầm.

Trước khi có mặt ở HBS, người ta trao cho chúng tôi một danh sách dài những việc cần làm, từ việc học một khóa kế toán trực tuyến đến việc mua một chiếc laptop. Trắc nghiệm Myers-Briggs cũng nằm trong đó và tôi sốt sắng tuân theo chỉ dẫn: không suy nghĩ câu trả lời quá lâu. Tôi được xếp vào mẫu người ENTJ. Đặc điểm của mẫu người này như sau: “Trung thực, quyết đoán, có năng lực lãnh đạo. Nhanh chóng nhìn ra được những thủ tục hành chính, những chính sách thiếu logic và không hiệu quả, xây dựng và áp dụng những hệ thống toàn diện để giải quyết các vấn đề của tổ chức. Thích lập kế hoạch và đặt mục tiêu dài hạn. Thường có hiểu biết phong phú, đọc nhiều, thích mở rộng kiến thức và phổ biến nó cho người khác. Trình bày ý kiến rất thuyết phục”.

Nghe có vẻ rất đúng cho đến khi tôi đọc được đặc điểm của các mẫu người khác. Mẫu ENTP là “lanh lợi, khéo léo, hào hứng, tỉnh táo và thẳng thắn”. Mẫu ISFJ là “nhẹ nhàng, thân thiện, có trách nhiệm và chu đáo”. Giống như các lá số tử vi luôn nói những điều tốt. Cung Nhân mã, Cự giải hay Sư tử đều tốt cả.

Theo kết quả trắc nghiệm Mayers-Briggs, nhược điểm của tôi là không chú ý đến nhu cầu của người khác, bỏ qua những giới hạn và những điều cần lưu ý, kìm nén cảm xúc của mình.

Bài trắc nghiệm CareerLeader hứa hẹn cung cấp “một bản hồ sơ đặc biệt về sở thích, khả năng và động cơ làm việc của mỗi người”. Tôi sẽ biết được về “những sở thích chính và ảnh hưởng của nó đối với nghề nghiệp và hạnh phúc của mình”, về cơ cấu tổ chức mà tôi ưa thích, động cơ thúc đẩy, ưu điểm, nhược điểm và những tính cách có thể hạn chế thành công của tôi. Nhờ đó, tôi có thể “tìm ra nghề nghiệp thích hợp nhất đem lại cho tôi thành công và thỏa mãn, và những hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu nghề nghiệp”. Trắc nghiệm này bao gồm một loạt câu hỏi tương tự nhau lặp đi lặp lại về các hoạt động, mục tiêu và sở thích. Bạn coi trọng thu nhập hay công việc thú vị? Bạn coi trọng thu nhập hay thời gian dành cho bản thân? Bạn coi trọng thời gian dành cho bản thân hay công việc thú vị? Cứ như thế cho đến khi có thể kết luận bạn ưu tiên điều gì hơn. Các câu hỏi lặp đi lặp lại và vụn vặt đến mức người ta chỉ muốn trả lời nhanh chóng mà không suy nghĩ gì.

Hóa ra sở thích của tôi là “sản xuất có tính sáng tạo, xây dựng học thuyết và suy nghĩ về khái niệm”. Chắc hẳn tôi sẽ thích các hoạt động như “thiết kế sản phẩm mới, xây dựng các khái niệm marketing, tạo ra các ý tưởng quảng cáo bằng hình ảnh và bằng lời, lập kế hoạch tổ chức sự kiện, sáng tạo các phương pháp cung cấp dịch vụ mới và quản lý các mối quan hệ công chúng”. Tôi sẽ hạnh phúc nhất khi làm việc trong một “môi trường văn hóa nghề nghiệp có tinh thần hợp tác, mọi người quan tâm lẫn nhau, có xu hướng thừa nhận ưu điểm của người khác và vị tha”. Dĩ nhiên tôi có thể hiểu được mình sẽ khổ sở khi làm việc trong môi trường ngược lại, môi trường có cách cư xử độc tài, không quan tâm, nghi ngờ và ích kỷ.

Kết quả trắc nghiệm cho thấy tôi là người “thoải mái, tin người, rộng lượng, trung thực, cởi mở và biết cảm thông”, và do đó, tôi phải tránh môi trường làm việc “ít cảm thông, khắc nghiệt, đòi hỏi sự sắc sảo và quyết đoán”. Tôi nên “tránh xa những tổ chức cần sự dẻo dai, muốn thành công phải có hiểu biết về chính trị”. Và trong các cuộc phỏng vấn, tôi cố gắng tránh tỏ ra quá “khiêm tốn và thật thà” khi nói về bản thân.

Thoạt đầu tôi thấy nghi ngờ. Tôi nhận thấy tinh thần chính của các trắc nghiệm này là sự tuân thủ. Tôi tự hỏi những trắc nghiệm này tồn tại phải chăng do thiếu óc tưởng tượng và thiếu hiểu biết về con người? Phải chăng các công ty sử dụng trắc nghiệm này còn ngờ vực và thiếu tự tin? Tất nhiên, tôi không phải chịu trách nhiệm thực hiện hàng tỷ vụ giao dịch bằng thẻ tín dụng hay điều hành dây chuyền sản xuất. Tôi không ở vị trí phải thuyết phục những nhân viên căm ghét nhau làm việc cùng nhau hay ngăn cản một nhà quản lý ưu tú rời bỏ vị trí. Tôi cho rằng những trắc nghiệm này đã biến những tính cách phong phú của con người thành một nhóm chữ cái khô khan. Về cơ bản, tôi không tin vào việc định lượng hóa điều không thể định lượng. Nhưng tôi phải tin tưởng hơn vào các trắc nghiệm này nếu xét đến những gì sắp trải qua.

***

Khi học kỳ đầu tiên bắt đầu được vài tuần, quá trình tự vấn tiếp tục với một bài tập phát triển cá nhân gọi là “My Reflected Best-Self” (Thời điểm tỏa sáng nhất của bản thân). Chỉ dẫn của nó như sau:

Bài tập này khác với các cơ chế phản hồi khác ở chỗ nó đặt trọng tâm rõ ràng vào việc hiểu những biểu hiện chính của một cá nhân khi họ thúc đẩy những điểm mạnh của họ. [Nó] khuyến khích mọi người lập ra một chương trình thúc đẩy mình bộc lộ những gì xuất sắc nhất và tăng cường năng lực bản thân để gia tăng giá trị cho tổ chức của họ. Nó cho phép mọi người phản ánh với ban lãnh đạo về một môi trường làm việc như thế nào sẽ giúp những người khác phát huy được những thời điểm tỏa sáng của họ và đạt được kết quả tốt nhất.

Ngoài việc được viết bằng ngôn ngữ đậm chất quản lý, bài tập này đòi hỏi chúng tôi phải liên lạc với từ 10 đến 20 bạn bè và đồng nghiệp cũ, đề nghị họ chia sẻ những khoảnh khắc tỏa sáng nhất của mình. Mọi người trong lớp phản đối ngay lập tức và quyết liệt. “Tôi không có cách nào gửi nó cho các đồng nghiệp”, Graham, một người lạnh lùng đến từ bang Minesota nói. “Họ luôn nghĩ các MBA của Harvard là ngạo mạn, không cần phải hỏi, hẳn họ sẽ châm biếm rằng tôi vĩ đại như thế nào.”

Bài tập này cũng yêu cầu chúng tôi miêu tả chân dung chính mình trong thời điểm tỏa sáng nhất, ví dụ như:

Tại thời điểm tỏa sáng nhất, tôi có xu hướng sáng tạo. Tôi say mê các ý tưởng và vạch ra những tầm nhìn táo bạo. Tôi là người có tư tưởng đổi mới, luôn kiên trì theo đuổi cái mới. Tôi không phung phí sức lực để suy nghĩ về những cơ hội đã mất và những thất bại đã qua, tôi cũng không bị sự bất ổn tác động và không lo lắng vì bị chỉ trích. Tôi là trung tâm, tôi chú trọng những gì có thể và quan trọng. Tôi sử dụng các cơ cấu để hiểu được những vấn đề phức tạp. Tôi có thể nhìn ra các ý kiến khác nhau và kết hợp chúng thông qua cách nghĩ “tiếp nhận”. Vì vậy, tôi có thể làm sáng tỏ những điều mà người khác không thật sự nhìn ra. Khi đó, tôi trình bày kinh nghiệm của mình rất thuyết phục và hấp dẫn. Tôi vẽ nên các viễn cảnh và đem lại cho mọi người cách nhìn mới bằng cách sử dụng phép ẩn dụ và các câu chuyện. Tôi kể các câu chuyện trong cuộc sống hàng ngày để họ dễ hiểu. Tiếp theo chúng là các hình ảnh mới để giúp họ hành động… Tôi giúp các cá nhân và các nhóm đối mặt với những thực tại tối tăm và những xung đột đau đớn nhất… Tôi giải thoát họ khỏi sự sợ hãi và giúp họ tìm ra con đường mới. Trong khi thực hiện tất cả những điều đó, tôi cố gắng xây dựng thông điệp về tính toàn vẹn, sự phát triển và thay đổi.

Đọc những dòng này, tôi rất muốn biết những gì người này đã làm có tiến triển không? Anh ta quyết định từ bỏ cách diễn đạt trong trẻo của trẻ thơ để nói bằng giọng điệu xa lạ này từ khi nào? Cụm từ “xây dựng thông điệp về tính toàn vẹn” có ý nghĩa đối với anh ta vào thời điểm nào?

Người ta mong muốn chúng tôi phác họa được bức chân dung thời điểm tỏa sáng nhất của chính mình bằng cách trả lời các câu hỏi sau: Phần mô tả sơ lược thời điểm tỏa sáng của bạn tương ứng như thế nào với những việc bạn dành nhiều thời gian thực hiện? Tình huống hay bối cảnh nào kích thích làm xuất hiện thời điểm tỏa sáng của bạn? Điều gì giúp kéo dài thời gian ”tỏa sáng” của bạn? Bạn ưu tiên những gì trong cuộc sống để tăng tối đa tiềm năng tỏa sáng hàng ngày? Bạn có thể làm gì khác? Bạn sẽ hoàn toàn không làm điều gì? Hoàn cảnh nào tạo cơ hội cho bạn phát huy tối đa tiềm năng của mình?

Tôi có thể hiểu mục đích của tất cả những câu hỏi này. Nhưng nó không đủ để tôi nghĩ về những gì tôi có thể làm tốt nhất hay tình huống nào giúp tôi phát triển. Biết được người khác hiểu thế mạnh của tôi là gì cũng rất có ích. Vì vậy, một đêm, sau khi đã uống một hai cốc rượu, tôi ngồi xuống với một cây bút chì và bắt đầu viết:

Thời điểm tỏa sáng của tôi xuất hiện trong những môi trường mới và đầy thách thức, nơi tôi có thể thỏa mãn sự tò mò về con người, văn hóa và các tình huống. Tôi tỏ ra xuất sắc nhất trong những tình huống khó khăn. Tôi thích các cơ hội sáng tạo và kết nối với người khác ở cấp độ con người. Tôi không thích những môi trường quá chuyên nghiệp hoặc quá nguyên tắc. Tôi không thích cơ cấu kinh doanh độc đoán. Tôi không thích bị buộc phải tuân thủ những tiêu chuẩn quá nghiêm ngặt. Tôi không giỏi tuân theo trật tự.

Tôi cố gắng xác định thứ tự ưu tiên trong cuộc sống để không bị cuốn vào những ràng buộc của một tổ chức. Tôi không quan tâm đến công việc quản lý một tổ chức lớn mà thích làm việc trong một môi trường nhỏ, vui vẻ vì trong đó, cả tôi và những người xung quanh tôi đều có thể theo đuổi những đam mê riêng. Tôi có thể phát triển tối đa tiềm năng khi được bộc lộ bản thân. Tôi ít quan tâm phát triển bản thân theo hướng trở thành một người nắm quyền. Tôi làm việc tốt nhất khi tôi được ngủ nhiều. Bất kỳ việc nào đòi hỏi làm đến kiệt sức, thâu đêm không phải dành cho tôi. Tôi muốn dành thời gian cho gia đình và theo đuổi sở thích của mình. Tôi sẽ bất mãn với nghề nào buộc tôi từ bỏ điều đó.

Tôi phải giảm thời gian ngồi mơ tưởng mình là một doanh nhân và dành nhiều thời gian tìm cách kiếm sống bằng nghề khác. [Đây không phải là một dấu hiệu tốt khi đã qua gần một phần tư thời gian học tại trường kinh doanh.] Tôi cần quan tâm nhiều hơn đến bạn bè và ít phụ thuộc vào người khác hơn khi cần đưa ra quyết định quan trọng. Tôi cần phát triển khả năng quyết định. Tôi sẽ làm việc tốt nhất nếu tôi có thể giúp tạo ra một môi trường làm việc tốt cho những người khác.

Chín trong số mười người tôi đề nghị cho ý kiến phản hồi đã trả lời: “Thật lố bịch. Điều đó có cần thiết đối với khóa học của anh không?” Tôi bèn bảo họ không cần mất thì giờ để ý việc đó nữa, nhưng một người bạn tôi đã không từ chối.

“Hãy gửi một email “tràng giang đại hải” mời tôi tới làm bài tập thay mặt anh”, Quentin viết. Quentin là một nhà báo Anh, là sếp đầu tiên của tôi khi tôi còn làm báo ở Anh và là người ưa thích những điều lố bịch. Người gửi: Quentin Letts
Về: Philip Delves Broughton

Kính gửi giáo sư,

Cảm ơn ông đã gửi thư đề nghị tôi giúp đỡ đồng nghiệp cũ là Philip Delves Broughton làm bài tập. Tôi vô cùng vui sướng được làm điều đó, mặc dù chúng tôi là những người Anh ưa kìm nén tình cảm, nhìn chung không có khả năng tự vấn hay trong trường hợp này là nói về những ưu điểm tính cách cơ bản của đồng nghiệp chúng tôi.

Dưới đây là hai ví dụ về những thời điểm tỏa sáng của Philip:

Một lần, khi Philip còn làm việc cho tôi ở tờ Daily Telegraph, một tờ báo khổ lớn có lượng phát hành hàng triệu bản của Anh, tôi không thể tham dự cuộc họp thường lệ của các nhà điều hành cấp cao. Đây là cuộc họp lên danh sách tin cần đưa của ngày hôm đó và lập kế hoạch đưa tin. Đối với một thanh niên chưa được rèn luyện thì đây là một sự kiện không hề thú vị gì nếu phải tham gia, vì nó đòi hỏi có khả năng lừa phỉnh và sự tự tin trước ông tổng biên tập. Tôi đề nghị cấp phó của tôi đi thay nhưng anh này cảm thấy có vấn đề về thần kinh và từ chối. Tôi đề nghị một nhân viên khác đại diện cho nhóm đi họp nhưng mặt cô này tái nhợt, giữ lấy cổ họng và nói là mình cũng không khỏe. Chán nản, tôi quay sang Philip nói: “Phil này, cậu có muốn đi họp thay chúng tôi không?”

Anh trả lời ngay lập tức: “Vâng, tôi sẵn sàng”. Và anh chỉnh lại cà-vạt, vuốt lại áo khoác, chế ngự mọi nỗi sợ hãi, sải bước tới “cuộc chiến” với những người đứng đầu tòa báo. Đó là việc làm dũng cảm và tức thì. Nó giúp tôi thoát khỏi tình thế khó xử. Philip thật tuyệt vời, anh biết nắm lấy thời điểm và cơ hội.

Ví dụ thứ hai nói về lần Quentin mang gia đình, có hai con, tới Paris và tôi đã cho họ nghỉ lại trong căn phòng của tờ Telegraph. Tôi không tưởng tượng được liệu việc này có giúp tiếp sức cho thời điểm tỏa sáng của tôi hay giúp tôi làm việc tối đa ở thế mạnh hay không. Nhưng thật thú vị khi được đắm mình trong những lời khen nịnh sau những tuần đầu tiên thiếu tự tin ở HBS, được nhắc đến phẩm chất thay vì những nhược điểm. Tôi tin đó là mục đích của bài tập này.