LỰC LÀM PHẲNG # 5 OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI] Y2K

India (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.

Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế, đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.

Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng (cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.

Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ, nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.

“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”

Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.

Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông 1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm [hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs [như tôi đã phải].”

Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.

Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng [outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc]. Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE] Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.

Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió – với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”

May cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ, chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với 1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ Ấn Độ giám sát nó – với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994, HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine – tức là những người Mĩ gốc Ấn – để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.

Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên, kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi thiên niên kỉ – bắt đầu kéo đến ở chân trời.

Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ số – hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1 tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát nước đến không lưu- đã được tin học hoá.

Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.

Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn, vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center, hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất, khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.

“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt.
Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”

Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới. Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”

Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết, nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình phải lòng mê nhau.”

Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại điện tử và máy tính lớn của tôi.

“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,” Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút lót.”

India đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com; nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.

Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ được tăng cường thêm một mức nữa.

Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại tăng cường nó.

Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn. Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm việc.

Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn. Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi thứ.

Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại 100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.

“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”

Henry Schacht, như được biết là người đã đứng đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”

Vì tất cả các lí do này tôi tin Y2K phải là ngày nghỉ quốc lễ ở Ấn Độ, Ngày Độc Lập thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns Hopkins, người đã sống một phần thời trẻ của mình ở Ấn Độ, diễn đạt, “Y2K phải được gọi là Ngày Phụ thuộc Lẫn nhau của Ấn Độ,” bởi vì nó là khả năng của Ấn Độ để cộng tác với các công ti Phương Tây, nhờ có sự phụ thuộc lẫn nhau do các mạng cáp quang tạo ra, đã thực sự khiến nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiều người Ấn Độ hơn bao giờ hết quyền tự do lựa chọn về họ làm việc thế nào, cho ai và ở đâu.

Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉ niệm tự do vào nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việc làm vào nửa đêm là có thể – nhưng không có bất cứ việc làm nào, việc làm cho những người lao động tri thức giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sự độc lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang lại độc lập cho những người Ấn Độ-không phải cho tất cả, dẫu có tưởng tượng đến mấy, nhưng cho nhiều người hơn nhiều so với năm mươi năm trước, và nhiều trong số họ là từ phần sinh lợi nhất của dân cư. Theo nghĩa đó, đúng, Ấn Độ đã may mắn, nhưng nó cũng gặt hái thành quả nó đã gieo thông qua công việc nặng nhọc và sự giáo dục và sự thông thái của các bậc chưởng lão những người đã xây dựng các trường IIT đó.

Louis Pasteur nói từ lâu: “Vận may biệt đãi đầu óc có chuẩn bị”.

LỰC LÀM PHẲNG # 6 OFFSHORING [LÀM Ở HẢI NGOẠI] Chạy với Linh dương Gazelle, Ăn với Sư tử

Ngày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, WTO, điều có nghĩa rằng Bắc Kinh đồng ý theo cùng các quy tắc chi phối nhập khẩu, xuất khẩu, và đầu tư nước ngoài mà hầu hết các nước trên thế giới theo. Nó có nghĩa Trung Quốc đồng ý, về nguyên tắc, làm cho sân chơi của riêng mình cũng bằng phẳng như phần còn lại của thế giới. Vài ngày sau, một nhà quản lí Trung Quốc được đào tạo ở Mĩ của một nhà máy bơm nhiên liệu ở Bắc Kinh, nhà máy của Jack Perkowski bạn tôi, chủ tịch và CEO của ASIMCO Technologies, một nhà sản xuất các phụ kiện ôtô Mĩ tại Trung Quốc, ông dán câu tục ngữ Phi Châu sau, được dịch ra tiếng Trung, trên sàn nhà máy của ông:

Mỗi buổi sáng ở Châu Phi, con gazelle thức dậy.

Nó biết phải chạy nhanh hơn con sư tử nhanh nhất hoặc nó bị giết.

Mỗi buổi sáng con sư tử thức dậy.

Nó biết phải chạy vượt con gazelle chậm nhất hoặc nó chết đói.

Không thành vấn đề bạn là sư tử hay linh dương gazelle.

Khi mặt trời lên, tốt hơn bạn bắt đầu chạy.

Tôi không biết ai là linh dương gazelle ai là sư tử, nhưng tôi biết điều này: Kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO, cả họ và phần còn lại của thế giới phải chạy nhanh hơn và nhanh hơn. Điều này là vì việc Trung Quốc gia nhập WTO tạo một cú hích khổng lồ cho một hình thức khác của cộng tác – offshoring (sản xuất ở hải ngoại). Offshoring, việc đã có đó đây hàng thập kỉ, là khác outsourcing. Outsourcing có nghĩa là lấy chức năng cụ thể nào đó, nhưng hạn chế, mà công ti của bạn đã tự làm – như nghiên cứu, call center, tính toán các khoản phải trả – và khiến công ti khác thực hiện chính xác cùng chức năng đó cho bạn và sau đó tích hợp công việc của họ lại vào hoạt động toàn bộ của bạn. Offshoring, ngược lại, là khi một công ti lấy một trong các nhà máy của họ ở Canton, Ohio, và chuyển toàn bộ nhà máy ra hải ngoại sang Canton [Quảng Đông], Trung Quốc. Ở đó, nó tạo ra cùng sản phẩm theo cùng cách, chỉ với lao động rẻ hơn, và thuế thấp hơn, năng lượng được bao cấp, và các chi phí chăm sóc sức khoẻ thấp hơn. Hệt như Y2K đã đưa Ấn Độ và thế giới lên một mức hoàn toàn mới về outsourcing, việc Trung Quốc gia nhập WTO đưa Bắc Kinh và thế giới đến một mức hoàn toàn mới về offshoring- với nhiều công ti hơn chuyển sản xuất ra hải ngoại và rồi tích hợp nó vào các chuỗi cung toàn cầu của họ.

Năm 1977, lãnh tụ Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đưa Trung Quốc lên con đường tư bản chủ nghĩa, tuyên bố muộn hơn “làm giàu là vinh quang.” Khi đầu tiên Trung Quốc mở cửa nền kinh tế khá đóng của mình, các công ti ở các nước công nghiệp coi nó như một thị trường mới, lạ thường cho xuất khẩu. Mọi nhà sản xuất Phương Tây hay Á châu đều mơ bán hàng tương tự như 1 tỉ đôi quần áo lót cho một thị trường duy nhất. Một số công ti nước ngoài đã lập cửa hàng ở Trung Quốc để làm đúng việc đó. Song vì Trung Quốc không chịu các quy tắc thương mại thế giới, nó đã có khả năng hạn chế các công ti Phương Tây thâm nhập thị trường của nó thông qua các rào cản thương mại và đầu tư khác nhau. Và khi nó không làm việc đó một cách chủ ý, các khó khăn kinh khủng về quan liêu và văn hoá kinh doanh ở Trung Quốc đã có cùng kết quả. Nhiều nhà đầu tư tiên phong ở Trung Quốc đã mất cả chì lẫn chài – và đã chẳng thể trông cậy mấy vào hệ thống pháp lí Miền Tây Hoang Dã của Trung Quốc.

Vào đầu các năm 1980, nhiều nhà đầu tư, đặc biệt các Hoa kiều, biết cách hoạt động ở Trung Quốc, bắt đầu nói, “Ừ, nếu chúng ta không thể bán nhiều thứ thế cho người Trung Quốc bây giờ, vì sao lại không sử dụng quỹ lao động có kỉ luật của Trung Quốc để làm các thứ ở đó và bán chúng ở nước ngoài?” Việc này khớp với mối quan tâm của các nhà lãnh đạo Trung Quốc. Trung Quốc muốn thu hút các nhà chế tác nước ngoài và công nghệ của họ- không đơn giản để sản xuất 1 tỉ đôi quần áo lót để bán ở Trung Quốc mà để dùng lao động Trung Quốc rẻ để bán cả 6 tỉ đôi quần áo lót cho mọi người khác trên thế giới, với giá là phần nhỏ của giá mà các công ti quần áo lót ở Châu Âu hay Mĩ hay thậm chí Mexico vẫn đòi.

Một khi quá trình offshoring bắt đầu trong một loạt ngành – từ dệt may đến điện tử tiêu dùng đến đồ gỗ đến gọng kính đến các linh kiện ôtô – cách duy nhất mà các công ti khác có thể cạnh tranh là cũng offshoring sang Trung Quốc (lợi dụng cơ sở chi phí thấp, chất lượng cao) hay tìm các trung tâm chế tác khả dĩ khác ở Đông Âu, Caribbe, hay ở nơi khác nào đó trong thế giới đang phát triển. Bằng gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc đảm bảo các công ti nước ngoài rằng nếu họ chuyển nhà máy đến Trung Quốc, họ sẽ được luật quốc tế và các tập quán kinh doanh chuẩn bảo vệ. Điều này làm tăng đáng kể tính hấp dẫn của Trung Quốc như cơ sở sản xuất. Dưới các quy tắc WTO, Bắc Kinh đồng ý – với một thời gian để thực hiện- để coi các công dân hay hãng phi-Trung Quốc cứ như chúng là Trung Quốc về mặt quyền và nghĩa vụ kinh tế dưới luật Trung Quốc. Điều này có nghĩa là các công ti nước ngoài có thể bán hầu như mọi thứ ở bất cứ đâu tại Trung Quốc. Tư cách thành viên WTO cũng có nghĩa là Bắc Kinh đồng ý coi tất các các quốc gia WTO một cách bình đẳng, có nghĩa là cùng thuế quan và cùng các quy chế được áp dụng ngang nhau cho mọi người. Và nó đồng ý phục tùng trọng tài quốc tế nếu có bất đồng thương mại với nước khác hay với một công ti nước ngoài. Đồng thời, các quan chức chính phủ trở nên thân thiện hơn với khách hàng, các thủ tục đầu tư được hợp lí hoá, và các Web site tăng nhanh ở các bộ khác nhau giúp người nước ngoài hiểu các quy chế kinh doanh của Trung Quốc. Tôi không biết bao nhiêu người Trung Quốc đã mua Mao Tuyển nhỏ màu đỏ, còn các quan chức sứ quán Mĩ ở Trung Quốc bảo tôi là 2 triệu bản cuốn quy tắc WTO bằng tiếng Trung đã được bán trong các tuần ngay sau khi Trung Quốc kí gia nhập WTO. Nói cách khác, Trung Quốc dưới Mao đã đóng và cô lập khỏi các lực lượng làm phẳng khác của thời ông, và kết quả là Mao thực sự chỉ là thách thức cho nhân dân của chính ông. Đặng Tiểu Bình khiến Trung Quốc mở cửa và hấp thu nhiều trong mười cái làm phẳng, và làm vậy, biến Trung Quốc thành một thách thức cho cả thế giới.

Trước khi Trung Quốc kí gia nhập WTO, đã có cảm giác rằng, trong khi Trung Quốc đã mở cửa để có các lợi thế thương mại với Phương Tây, chính phủ và các ngân hàng sẽ bảo vệ các doanh nghiệp Trung Quốc khỏi bất cứ sự cạnh tranh nước ngoài triệt hạ nào, Jack Perkowski của ASIMCO nói. “Sự gia nhập WTO của Trung Quốc là một tín hiệu cho cộng đồng ngoài Trung Quốc rằng bây giờ nó đã vĩnh viễn ở trên đường tư bản chủ nghĩa,” ông nói thêm. “Trước kia, bạn có suy nghĩ ở đằng sau tâm trí của bạn rằng có thể có sự quay trở lại với chủ nghĩa cộng sản nhà nước. Với WTO, Trung Quốc nói, ‘Chúng ta ở trên một con đường’.”

Vì Trung Quốc có thể chất đống nhiều đến vậy công nhân lương thấp ở mức không có kĩ năng, có nửa kĩ năng, và có kĩ năng, vì nó có sự thèm khát vô cùng về nhà máy, thiết bị, và việc làm trí tuệ để cho người dân có việc làm, và vì nó là một thị trường tiêu thụ to lớn và tăng nhanh, nó đã trở thành khu vực vô song cho offshoring. Trung Quốc có hơn 160 thành phố có 1 triệu dân hay hơn. Bạn có thể đến các thành phố ven biển miền đông Trung Quốc ngày nay mà bạn chưa bao giờ nghe thấy và khám phá ra là thành phố này sản xuất hầu hết gọng kính trên thế giới, còn thành phố bên cạnh sản xuất nhiều bật lửa nhất trên thế giới, và thành phố kế tiếp sản xuất nhiều màn hình máy tính nhất cho Dell, và thành phố khác chuyên về điện thoại di động. Kenichi Ohmae, nhà tư vấn kinh doanh Nhật, đánh giá trong cuốn sách Hợp Chủng Quốc Trung Hoa của ông rằng ở riêng Đồng bằng Zhu Jiang, phía bắc Hong Kong, có năm mươi ngàn nhà cung cấp linh kiện điện tử Trung Quốc.

“Trung Quốc là một đe doạ, Trung Quốc là một khách hàng, và Trung Quốc là một cơ hội,” Ohmae nói cho tôi một hôm ở Tokyo. “Bạn phải tiếp thu Trung Quốc để thành công. Bạn không thể bỏ qua nó.” Thay cho việc cạnh tranh với Trung Quốc như một kẻ thù, Ohmae lí lẽ, bạn phải chia nhỏ việc kinh doanh của mình và nghĩ xem phần kinh doanh nào bạn muốn làm ở Trung Quốc, phần nào muốn bán cho Trung Quốc, và phần nào muốn mua từ Trung Quốc.

Ở đây chúng ta đến khía cạnh làm phẳng thật sự của sự mở cửa của Trung Quốc vào thị trường thế giới. Trung Quốc càng làm cho mình hấp dẫn như một cơ sở offshoring, thì các nước khác cạnh tranh với nó, như Malaysia, Thái Lan, Ireland, Mexico, Brazil, và Việt Nam, càng phải làm cho mình hấp dẫn hơn. Tất cả họ đều nhìn vào cái gì đang xảy ra ở Trung Quốc và vào việc làm di chuyển đến đó và nói với chính mình, “Trời ơi, chúng ta nên bắt đầu đưa ra cùng những khuyến khích này.” Điều này tạo ra một quá trình tranh đua làm phẳng, trong đó các nước tranh giành để xem ai có thể cho các công ti ưu đãi thuế tốt nhất, những khuyến khích giáo dục, và bao cấp, bên trên lao động rẻ, để cổ vũ offshoring vào nước họ.

Oded Shenkar giáo sư thương mại Đại học Bang Ohio, tác giả cuốn Thế kỉ Trung Quốc, nói với tạp chí BusinessWeek ( 6-12-2004) rằng ông công kích trực tiếp các công ti Mĩ: “Nếu bạn vẫn làm bất cứ thứ gì tốn nhân công, thoát khỏi bây giờ hơn là đổ máu đến chết. Cắt xén 5% ở đó ở đây sẽ không hoạt động.” Các nhà sản xuất Trung Quốc có thể tiến hành các hiệu chỉnh hệt vậy. “Bạn cần một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới để cạnh tranh,” ông nói. Sức mạnh làm phẳng của Trung Quốc cũng được tiếp nhiên liệu bởi sự thực là nó đang phát triển một thị trường nội địa khổng lồ riêng. Cùng bài báo của BusinessWeek lưu ý là điều này đem lại tiết kiệm theo quy mô, sự tranh đua cục bộ gay gắt giữ giá thấp, một đội quân kĩ sư tăng 350.000 người hàng năm, các nhà quản lí và công nhân trẻ sẵn sàng làm 12 giờ một ngày, một cơ sở sản xuất linh kiện vô song về điện tử và công nghiệp nhẹ, “và một nhiệt huyết nghiệp chủ để làm bất cứ gì cần để làm hài lòng các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart Stores, Target, BestBuy và J. C. Penney.”

Các nhà phê bình các tập quán kinh doanh Trung Quốc nói rằng quy mô và sức mạnh kinh tế của nó có nghĩa là nó sẽ mau chóng thiết lập sàn toàn cầu không chỉ cho lương thấp mà cho cả luật lao động lỏng lẻo và các tiêu chuẩn nơi làm việc. Trong giới kinh doanh điều này được biết đến như “cái giá Trung Quốc”.

Nhưng cái thực sự kinh hoàng là Trung Quốc không thu hút nhiều đầu tư toàn cầu đến vậy bằng đơn giản chạy đua với mọi người đến đáy. Đó chỉ là chiến lược ngắn hạn. Sai lầm lớn nhất mà bất cứ doanh nghiệp nào có thể mắc phải khi đến Trung Quốc là đi nghĩ rằng nó chỉ thắng về lương và không cải thiện chất lượng và năng suất. Ở khu vực tư nhân, ngoài quốc doanh, của công nghiệp Trung Quốc, năng suất tăng 17 phần trăm một năm – tôi nhắc lại, 17 phần trăm một năm- giữa 1995 và 2002, theo một nghiên cứu của U.S. Conference Board. Điều này là do Trung Quốc hấp thu cả các công nghệ mới lẫn các tập quán kinh doanh hiện đại, khởi đầu từ cơ sở rất thấp. Tình cờ, nghiên cứu của Conference Board lưu ý, Trung Quốc đã mất 15 triệu việc làm ở nghành chế tác trong thời kì này, so với 2 triệu ở Hoa Kì. “Khi năng suất chế tác gia tăng, Trung Quốc mất các việc làm trong ngành chế tác- nhiều hơn Hoa Kì nhiều- và lấy lại chúng trong các ngành dịch vụ, một hình mẫu đã xảy ra ở thế giới phát triển suốt nhiều năm,” nghiên cứu viết.

Chiến lược dài hạn thực sự của Trung Quốc là để vượt Mĩ và các nước E.U. để lên đỉnh, và người Trung Quốc xuất phát với một khởi hành tốt. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc chú tâm hơn các đồng sự Phương Tây của họ nhiều để làm sao đào tạo thanh niên của họ về toán học, khoa học, và kĩ năng máy tính cần cho thành công trong thế giới phẳng, làm sao để xây dựng hạ tầng vật lí và viễn thông cho phép người dân Trung Quốc cắm và chơi [plug and play] nhanh hơn và dễ hơn những người khác, và làm thế nào để tạo ra những khuyến khích thu hút các nhà đầu tư toàn cầu. Cái các nhà lãnh đạo Trung Quốc thực sự muốn là thế hệ tiếp theo của quần áo lót hay cánh máy bay cũng được thiết kế tại Trung Quốc nữa. Và đó là nơi sự việc đang hướng tới trong một thập niên nữa. Như thế trong 30 năm chúng ta sẽ đi từ “bán tại Trung Quốc” đến “sản xuất tại Trung Quốc” tới “ thiết kế tại Trung Quốc” và cho tới “Tưởng tượng ra tại Trung Quốc” – hay từ một Trung Quốc như một người cộng tác với các nhà sản xuất toàn cầu không dựa trên cái gì cả đến một Trung Quốc như một người cộng tác có chi phí thấp, chất lượng cao, và siêu hiệu quả với các nhà sản xuất toàn cầu về mọi thứ. Điều này cho phép Trung Quốc duy trì vai trò của nó như một lực làm phẳng chủ yếu, với điều kiện sự bất ổn chính trị không phá vỡ quá trình. Quả thực, trong khi nghiên cứu để viết chương này, tôi gặp một bản tin trực tuyến ở Thung lũng Silicon gọi là Inquirer, theo dõi công nghiệp bán dẫn. Cái bắt mắt tôi là một bài báo ngày 5-11-2001 có đầu đề “Trung Quốc sẽ Trở thành Trung tâm của Mọi thứ – China to Become Center of Everything.” Nó trích một bài của Nhân dân Nhật báo Trung Quốc cho rằng bốn trăm trong 500 công ti được Forbes bình chọn đã đầu tư vào hơn hai ngàn dự án ở Trung Hoa lục địa. Và đó là con số của bốn năm trước.

Nhật Bản, ngay sát cạnh Trung Quốc, đã có một cách tiếp cận rất năng nổ để tiếp thu thách thức Trung Quốc. Osamu Watanabe, chủ tịch Tổ chức Ngoại Thương Nhật Bản (JETRO), cơ quan xúc tiến xuất khẩu chính thức của Nhật Bản, nói với tôi ở Tokyo, “Trung Quốc đang phát triển rất nhanh và chuyển từ các sản phẩm thấp cấp sang sản phẩm cao cấp, công nghệ cao.” Kết quả là, Watanabe nói thêm, các công ti Nhật, để vẫn có tính cạnh tranh toàn cầu, phải chuyển phần sản xuất nào đó và nhiều việc lắp ráp các sản phẩm cấp trung sang Trung Quốc, trong khi ở trong nước chuyển sang làm “các sản phẩm có giá trị gia tăng còn cao hơn nữa”. Như thế Nhật Bản và Trung Quốc “đang trở thành một phần của cùng chuỗi cung.” Sau một suy thoái kéo dài, nền kinh tế Nhật Bản bắt đầu trở lại bình thường năm 2003, nhờ bán hàng ngàn tấn máy móc, các robot lắp ráp, và các linh kiện cơ bản khác ở Trung Quốc. Năm 2003, Trung Quốc đã thay thế Hoa Kì với tư cách nhà nhập khẩu lớn nhất về các sản phẩm Nhật. Tuy nhiên, chính phủ Nhật Bản vẫn cố thuyết phục các công ti Nhật cẩn thận đừng đầu tư quá vào Trung Quốc. Nó khuyến khích chúng thi hành cái Watanabe gọi là chiến lược “Trung Quốc cộng một”: giữ một chân sản xuất ở Trung Quốc nhưng chân khác ở một nước Á châu khác – để phòng nhỡ một ngày nào đó rối loạn chính trị không làm phẳng Trung Quốc.

Nhân tố Trung Quốc làm phẳng này đã gây tổn thương các công nhân chế tác nào đó khắp thế giới, song là của trời cho với tất cả những người tiêu dùng. Tạp chí Fortune (4-10-2004) trích một nghiên cứu của Morgan Stanley ước lượng rằng riêng từ giữa các năm 1990, hàng nhập khẩu rẻ từ Trung Quốc đã tiết kiệm cho người tiêu dùng Hoa Kì khoảng 600 tỉ $ và đã tiết kiệm cho các nhà chế tác Hoa Kì không biết bao nhiêu tỉ $ về linh kiện rẻ trong các sản phẩm của họ. Fortune lưu ý, các khoản tiết kiệm này, đến lượt, đã giúp cho Cục Dự trữ Liên bang giữ lãi suất thấp dài hơn, cho người Mĩ cơ hội để mua nhà hay tái tài trợ nhà mà họ đã có, và cho các doanh nghiệp nhiều vốn hơn để đầu tư vào những đổi mới mới.

Nhằm hiểu kĩ hơn offshoring vào Trung Quốc hoạt động ra sao, tôi đã ngồi với Jack Perkowski của ASIMCO, đi tiên phong về hình thức cộng tác này, ở Bắc Kinh. Giả như nếu có môn “chủ nghĩa tư bản cực đoan” ở Olympic, hãy đánh cược Perkowski được huy chương vàng. Năm 1988 ông từ chức với tư cách nhà ngân hàng đầu tư chóp bu ở Paine Webber và đi sang một hãng mua thôn tính bằng vốn vay, nhưng hai năm sau ở tuổi bốn hai, ông quyết định đã đến lúc cho thách thức mới. Với vài đối tác, ông huy động 150 triệu $ để mua các công ti ở Trung Quốc và lao vào cuộc phiêu lưu của đời ông. Từ đó ông đã mất và lấy lại hàng triệu dollar, đã học được mọi bài học một cách gian nan, nhưng đã sống sót để trở thành tấm gương có tác động mạnh về cái offshoring sang Trung Quốc có nghĩa là gì và nó có thể là một công cụ cộng tác hùng mạnh ra sao.

“Khi tôi mới bắt đầu năm 1992-1993, mọi người đều nghĩ phần khó là thực sự tìm thấy và thâm nhập được vào các cơ hội ở Trung Quốc,” Perkowski nhớ lại. Hoá ra là đã có dư dả cơ hội nhưng có sự thiếu hụt nghiêm trọng về các nhà quản lí Trung Quốc người hiểu phải vận hành một nhà máy linh kiện ôtô ra sao theo lối tư bản chủ nghĩa, nhấn mạnh đến xuất khẩu và tạo ra các sản phẩm hàng đầu thế giới cho thị trường Trung Quốc. Như Perkowski diễn đạt, phần dễ là dựng một cửa hàng ở Trung Quốc. Phần khó là kiếm được đúng người quản lí địa phương có thể vận hành cửa hàng. Cho nên khi ông bắt đầu mua phần sở hữu đa số trong các công ti linh kiện ôtô Trung Quốc, ban đầu Perkowski nhập khẩu các nhà quản lí từ nước ngoài. Ý tưởng tồi. Quá đắt, và hoạt động ở Trung Quốc đúng là quá xa lạ đối với người nước ngoài. Xoá kế hoạch A.

“Vì thế chúng tôi cho tất cả người nước ngoài về nước, gây ra các vấn đề với cơ sở đầu tư của tôi, và sang kế hoạch B,” ông nói. “Khi đó chúng tôi thử cải biến các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ những người thường đến cùng với các nhà máy chúng tôi mua, nhưng kế hoạch đó cũng chẳng chạy. Đơn giản họ quá quen làm việc trong nền kinh tế kế hoạch nơi họ chẳng bao giờ phải đương đầu với thương trường, chỉ hoàn thành chỉ tiêu. Các nhà quản lí những người có nhạy cảm kinh doanh đã say ngay từ ngụm tư bản chủ nghĩa đầu tiên và sẵn sàng thử mọi thứ.

“Người Trung Quốc rất máu kinh doanh,” Perkowski nói, “nhưng khi đó, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, không có pháp trị và không có thị trường trái phiếu hay cổ phiếu để kiềm chế sự ham kinh doanh này. Sự lựa chọn duy nhất của bạn là các nhà quản lí từ khu vực quốc doanh, rất quan liêu, hay các nhà quản lí từ làn sóng đầu tiên của các công ti tư nhân, những người thực hành chủ nghĩa tư bản cao bồi. Bạn không muốn cả hai. Nếu nhà quản lí của bạn quá quan liêu, bạn chẳng thể khiến việc gì được làm – họ chỉ biện minh về Trung Quốc khác thế nào – và nếu họ quá máu kinh doanh, ban đêm bạn không thể ngủ được, vì bạn chẳng hề có ý tưởng nào về họ sẽ làm gì”. Perkowski đã có nhiều đêm không ngủ.

Một trong các món mua đầu tiên của ông ở Trung Quốc là lợi ích ở một công ti làm các phần cao su. Khi sau đó ông đạt một thoả thuận với đối tác Trung Quốc để mua phần của ông ta trong công ti, đối tác Trung Quốc kí một điều khoản không cạnh tranh như một phần của giao dịch. Tuy vậy, ngay sau khi thương vụ hoàn tất, đối tác Trung Quốc đi mở một nhà máy mới. “Không cạnh tranh” đã không hoàn toàn được dịch sang tiếng Quan thoại. Xoá kế hoạch B.

Khi ấy, hãng của Perkowski xuất huyết tiền – học phí của ông để học kinh doanh ở Trung Quốc thế nào- và ông thấy mình sở hữu một chuỗi các nhà máy linh kiện ôtô Trung Quốc. “Khoảng 1997 là điểm đáy,” ông nói. “Về tổng thể công ti của chúng tôi bị co lại và chúng tôi không thể có lời. Trong khi một vài trong các công ti của chúng tôi làm ăn được, nhìn chung chúng tôi bị khó khăn. Tuy chúng tôi có sở hữu đa số và về lí thuyết có thể đặt bất cứ ai chúng tôi muốn trên thực địa, tôi ngó đến chuẩn [quản lí] của tôi và không có ai để đưa vào cuộc chơi. Đến lúc cho kế hoạch C.

“Cơ bản chúng tôi kết luận rằng, trong khi chúng tôi thích Trung Quốc, chúng tôi không muốn phần nào cả của ‘Trung Quốc Cũ’, và thay vào đó muốn đánh cược vào các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’,” Perkowski nói. “Chúng tôi bắt đầu tìm giống mới của các nhà quản lí Trung Quốc những người có đầu óc cởi mở và có dạng đào tạo nào đó về quản lí. Chúng tôi tìm các cá nhân có kinh nghiệm hoạt động ở Trung Quốc nhưng quen thuộc với phần còn lại của thế giới hoạt động ra sao và biết Trung Quốc phải đi đến đâu. Như thế giữa 1997 và 1999, chúng tôi tuyển cả một đội các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’, điển hình là người Hoa lục địa đã làm cho các công ti đa quốc gia, và với tư cách các nhà quản lí tham gia vào, từng người một chúng tôi bắt đầu thay các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ ở các công ti của chúng tôi.”

Một khi đã có thế hệ mới của các nhà quản lí, hiểu các thị trường và khách hàng toàn cầu và có thể đoàn kết xung quanh tầm nhìn về công ti chung- và biết Trung Quốc-ASIMCO bắt đầu có lời. Nay ASIMCO có doanh thu khoảng 350 triệu $ một năm về linh kiện ôtô từ mười ba nhà máy Trung Quốc ở chín tỉnh. Công ti bán cho các khách hàng ở Hoa Kì, và cũng có ba mươi sáu văn phòng bán hàng khắp Trung Quốc phục vụ cho các nhà sản xuất ôtô ở đó nữa.

Từ cơ sở này, Perkowski đi nước đi lớn tiếp theo – lấy lợi nhuận từ offshoring mang về Mĩ. “Tháng Tư 2003, chúng tôi mua cơ sở trục cam Bắc Mĩ của Federal-Mogul Corporation, một công ti linh kiện dòng-cũ hiện bị phá sản,” Perkowski nói. “Chúng tôi mua doanh nghiệp đầu tiên để tiếp cận đến các khách hàng của nó, mà chủ yếu là Big Three [Ba Nhà sản xuất ôtô Lớn], cộng Caterpillar và Cummins. Trong khi chúng tôi có quan hệ lâu dài với Cat và Cummins – và việc mua này tăng cường vị thế của chúng tôi với họ- bán trục cam cho Big Three là lần đầu tiên. Lí do thứ hai để mua là nhận được công nghệ mà chúng tôi có thể mang về Trung Quốc. Giống hầu hết công nghệ đi vào các xe chở khách và xe tải, người ta coi công nghệ trục cam là nghiễm nhiên. Tuy vậy, các trục cam [phần động cơ điều khiển piston lên xuống] là các sản phẩm kĩ thuật cao cốt yếu cho hiệu suất động cơ. Việc mua doanh nghiệp này về cơ bản cho chúng tôi know-how và công nghệ mà chúng tôi có thể dùng để trở thành nhà sản xuất trục cam hàng đầu ở Trung Quốc. Kết quả là, bây giờ chúng tôi có công nghệ trục cam tốt nhất và một cơ sở khách hàng cả ở Trung Quốc lẫn ở Hoa Kì.” Đây là một điểm rất quan trọng, vì cảm tưởng chung rằng offshoring là một định đề thua-thua cho các công nhân Mĩ- cái gì đó đã ở đây và đã chuyển sang đó, và đấy là kết thúc của câu chuyện. Thực tế phức tạp hơn nhiều.

Hầu hết các công ti xây dựng các nhà máy hải ngoại không đơn giản có lao động rẻ cho các sản phẩm họ muốn bán ở Mĩ hay Châu Âu. Động cơ khác là để phục vụ thị trường nước ngoài mà không phải lo về các rào cản thương mại và để có chỗ đứng chi phối ở đó- đặc biệt ở thị trường khổng lồ như Trung Quốc. Theo Bộ Thương mại Mĩ, gần 90 phần trăm đầu ra của các mhà máy hải ngoại do Mĩ sở hữu được bán cho người tiêu dùng nước ngoài. Nhưng điều này cũng kích thích xuất khẩu của Mĩ. Có đủ loại nghiên cứu cho thấy mỗi dollar mà một công ti đầu tư vào nhà máy hải ngoại tạo thêm xuất khẩu cho đất nước họ, bởi vì khoảng một phần ba thương mại thế giới ngày nay là ở bên trong các công ti đa quốc gia. Nó hoạt động theo cách khác nữa. Ngay cả khi sản xuất được di ra hải ngoại để tiết kiệm lương, nó thường không di chuyển tất cả ra hải ngoại. Theo nghiên cứu Tạo Việc làm và đánh Thuế Thu nhập Nguồn Nước ngoài, ngày 26-1-2004 của Heritage Foundation, các công ti Mĩ sản xuất ở trong nước và nước ngoài, cho cả thị trường Mĩ và Trung Quốc, tạo ra hơn 21 phần trăm đầu ra kinh tế của Mĩ, 56 phần trăm xuất khẩu của Mĩ, và sử dụng ba phần năm tổng số người làm trong ngành chế tác, khoảng 9 triệu công nhân. Như thế nếu General Motors xây dựng một nhà máy ở Thượng Hải, nó cũng tạo ra việc làm ở Mĩ bằng xuất khẩu nhiều hàng hoá và dịch vụ cho nhà máy riêng của nó ở Trung Quốc và được lợi từ chi phí linh kiện thấp ở Trung Quốc cho các nhà máy của nó ở Mĩ. Cuối cùng, nước Mĩ được lợi từ cùng hiện tượng. Trong khi người ta chú ý nhiều đến các công ti Mĩ sản xuất ở Trung Quốc, người ta ít chú ý đến khoản đầu tư hải ngoại khổng lồ đổ vào Mĩ mỗi năm, bởi vì những người nước ngoài muốn thâm nhập thị trường và lao động Mĩ hệt như chúng ta muốn thâm nhập thị trường của họ. Ngày 25-9-2003, DaimlerChrysler kỉ niệm mười năm quyết định xây dựng nhà máy xe hơi Mercedes-Benz đầu tiên bên ngoài nước Đức, ở Tuscaloosa, Alabama, bằng tuyên bố một khoản mở rộng nhà máy 600 triệu $. “Ở Tuscaloosa chúng ta đã chứng tỏ một cách ấn tượng rằng chúng ta có thể tạo ra một loạt sản phẩm mới với một lực lượng lao động mới trong một nhà máy mới, và chúng ta cũng chứng tỏ là có thể có các xe ‘do Mercedes Sản xuất’ thành công ngoài nước Đức,” Giáo sư Jürgen Hubert, thành viên của Ban Quản lí DaimlerChrysler phụ trách Mercedes Car Group, tuyên bố trong lễ kỉ niệm.

Không ngạc nhiên, ASIMCO sẽ dùng hoạt động sản xuất trục cam mới của nó ở Trung Quốc để xử lí nguyên liệu thô và các hoạt động gia công thô trên máy, xuất khẩu bán thành phẩm về nhà máy trục cam của nó ở Mĩ, nơi các công nhân Mĩ có kĩ năng hơn có thể hoàn tất các hoạt động gia công trên máy quyết định nhất đến chất lượng. Bằng cách này, các khách hàng Mĩ của ASIMCO được lợi từ chuỗi cung Trung Quốc và đồng thời được thoải mái làm ăn với một nhà cung cấp Mĩ đã quen biết.

Lương trung bình của một thợ máy có tay nghề cao ở Mĩ là 3.000 đến 4.000 $ một tháng. Lương trung bình của một công nhân nhà máy ở Trung Quốc là khoảng 150 $ một tháng. Ngoài ra, ASIMCO được yêu cầu tham gia vào sơ đồ trợ cấp do chính phủ Trung Quốc tài trợ bao gồm chăm sóc sức khoẻ, nhà ở, và các phúc lợi hưu trí. Khoảng 35 đến 45 phần trăm lương tháng của một công nhân Trung Quốc chuyển thẳng cho sở lao động địa phương để trả cho các phúc lợi này. Sự thực rằng bảo hiểm y tế ở Trung Quốc là rẻ đến mức – vì lương thấp, phúc lợi dịch vụ y tế hạn chế hơn nhiều, và không có kiện tụng do sơ suất điều trị – “chắc chắn làm cho Trung Quốc là một nơi hấp dẫn để mở rộng và đưa thêm người làm vào,” Perkowski giải thích. “Bất cứ thứ gì có thể làm để giảm trách nhiệm của một công ti Mĩ đối với phạm vi đảm bảo y tế đều là một ưu thế để giữ việc làm ở Hoa Kì.”

Bằng tận dụng thế giới phẳng để cộng tác theo cách này- giữa các nhà máy trong nước và hải ngoại, và giữa các công nhân Mĩ lương cao, kĩ năng cao, ở gần thị trường của

họ và các công nhân Trung Quốc lương thấp, gần thị trường của họ – Perkowski nói, “chúng tôi làm cho các công ti Mĩ có tính cạnh tranh hơn, như thế nó nhận được nhiều đơn hàng hơn và thực tế chúng tôi làm tăng việc kinh doanh. Và đó là cái nhiều người ở Mĩ không thấy khi họ nói về offshoring. Thí dụ, kể từ khi mua thâu tóm chúng tôi đã tăng gấp đôi kinh doanh của mình với Cummins, và kinh doanh của chúng tôi với Caterpillar đã tăng đáng kể. Tất cả các khách hàng của chúng tôi đều phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu và thực sự cần cơ sở cung ứng của họ làm đúng việc trong chừng mực về cạnh tranh chi phí. Họ muốn làm việc với các nhà cung cấp những người hiểu thế giới phẳng. Khi tôi đi thăm các khách hàng Mĩ của tôi để giải thích chiến lược của chúng tôi về kinh doanh trục cam, họ rất lạc quan về việc chúng tôi làm, vì họ có thể thấy chúng tôi sắp xếp việc kinh doanh của mình theo cách cho phép họ có tính cạnh tranh hơn.”

Mức độ cộng tác này đã là có thể chỉ vài năm gần đây thôi. “Chúng tôi đã không thể làm việc đó ở Trung Quốc năm 1983 hay 1993,” Perkowski nói. “Từ 1993, nhiều thứ đã cùng đến. Thí dụ, người ta luôn nói về Internet đã làm lợi bao nhiêu cho Hoa Kì.

Điểm mà tôi luôn nói là Trung Quốc đã được lợi còn hơn. Cái đã giữ Trung Quốc lạc hậu trong quá khứ chính là người dân ở ngoài Trung Quốc không có khả năng có thông tin về đất nước này, và người dân bên trong Trung Quốc đã không có khả năng nhận thông tin về phần còn lại của thế giới. Trước Internet, cách duy nhất để thu hẹp lỗ hổng thông tin đó là đi du hành. Bây giờ bạn có thể ở nhà và làm việc đó với Internet. Bạn không thể điều hành chuỗi cung toàn cầu của chúng tôi mà không có nó. Bây giờ chúng tôi chỉ e-mail các bản thiết kế và kế hoạch qua Internet- chúng tôi thậm chí không cần đến FedEx [một hãng phát chuyển nhanh lớn].”

Các ưu thế cho chế tác ở Trung Quốc, đối với các ngành nhất định, trở nên lấn át, quá mạnh, Perkowski nói thêm, và không thể bị bỏ qua. Hoặc bạn trở nên phẳng hoặc Trung Quốc làm bạn phẳng. “Nếu bạn ngồi ở Hoa Kì và không tính làm sao để vào Trung Quốc,” ông nói, “trong mười hay mười lăm năm nữa bạn sẽ không còn là một người dẫn đầu toàn cầu.”

Bây giờ Trung Quốc đã vào WTO, nhiều khu vực truyền thống, chậm chạp, phi hiệu quả, và được bảo hộ của nền kinh tế Trung Quốc bị phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu gây tàn lụi – điều này được đón nhận cũng nhiệt tình ở Canton [Quảng Đông], Trung Quốc, cũng như ở Canton, Ohio. Giả như chính phủ Trung Quốc đã đưa vấn đề tư cách thành viên WTO cho nhân dân bỏ phiếu, “nó có thể chẳng bao giờ được thông qua,” Pat Powers, người đứng đầu văn phòng Hội đồng Doanh nghiệp Mĩ-Trung ở Bắc Kinh trong thời gian gia nhập WTO, nói. Lí do cốt yếu vì sao ban lãnh đạo Trung Quốc tìm kiếm tư cách thành viên WTO là dùng nó như một câu lạc bộ để buộc bộ máy quan liêu của Trung Quốc phải hiện đại hoá và tháo dỡ các bức tường điều tiết bên trong và các ổ ra quyết định tuỳ tiện. Ban lãnh đạo Trung Quốc “biết là Trung Quốc phải hội nhập toàn cầu và nhiều định chế hiện tồn của họ sẽ đơn giản không thay đổi hay cải cách, cho nên họ dùng WTO như đòn bẩy chống lại bộ máy quan liêu của chính họ. Và trong hai năm rưỡi vừa qua họ đã đấu tranh cho ngã ngũ.”

Với thời gian, sự tôn trọng các tiêu chuẩn WTO sẽ làm cho nền kinh tế Trung Quốc còn phẳng hơn và là một lực làm phẳng hơn một cách toàn cầu. Nhưng quá độ này sẽ không dễ, và các khả năng của một sự kiệt sức chính trị hay kinh tế gây đổ vỡ hay làm chậm quá trình là không phải không đáng kể. Nhưng cho dù Trung Quốc có thực hiện tất cả các cải cách WTO, nó sẽ không có khả năng nghỉ. Nó mau chóng đạt một điểm khi tham vọng của nó về tăng trưởng kinh tế sẽ đòi hỏi nhiều cải cách chính trị hơn. Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ dứt khỏi tham nhũng mà không có tự do ngôn luận và các định chế xã hội dân sự tích cực. Nó chẳng bao giờ có thể thực sự trở nên có hiệu quả mà không có nền pháp trị được luật hoá hơn. Nó sẽ chẳng bao giờ có khả năng giải quyết những suy sụp kinh tế không thể tránh khỏi trong nền kinh tế của nó mà không có một hệ thống chính trị cởi mở hơn cho phép người dân bộc lộ những nỗi bất bình của họ. Diễn đạt theo cách khác, Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ là phẳng thật sự cho đến khi nó vượt qua cái ụ giảm tốc khổng lồ gọi là “cải cách chính trị”.

Có vẻ như nó tiến theo hướng đó, nhưng con đường phải đi vẫn còn dài. Tôi thích cách một nhà ngoại giao Mĩ ở Trung Quốc diễn đạt cho tôi vào mùa xuân 2004: “Hiện giờ Trung Quốc đang mơn trớn, không phải tư nhân hoá. Cải cách ở đây là trong mờ – và đôi khi khá mơn trớn, bởi vì bạn có thể nhìn thấy các hình thù chuyển động đằng sau màn – nhưng nó không trong suốt [minh bạch]. [Chính phủ vẫn chỉ cấp] thông tin [về nền kinh tế] cho vài công ti và các nhóm lợi ích được chỉ định.” Vì sao chỉ trong mờ? Tôi hỏi. Ông ta trả lời, “Bởi vì nếu bạn minh bạch hoàn toàn, thì bạn làm gì với phản hồi? Họ không biết giải quyết ra sao với vấn đề đó. Họ [vẫn] chưa thể giải quyết với những kết quả của tính minh bạch.”

Nếu và khi Trung Quốc vượt qua được ụ chính trị đó trên đường, tôi nghĩ nó không chỉ trở thành một nền tảng [platform] lớn hơn cho offshoring mà thành một phiên bản thị trường tự do khác của Hợp Chủng Quốc. Trong khi điều đó có vẻ đe doạ đối với một số người, tôi nghĩ nó sẽ là một sự phát triển tích cực khó tin nổi đối với thế giới. Hãy nghĩ về biết bao nhiêu sản phẩm, ý tưởng, việc làm, và những người tiêu dùng mới đã nảy sinh từ các nỗ lực của Tây Âu và Nhật Bản để trở thành các nền dân chủ sau Thế Chiến II. Quá trình đã mở ra một thời kì thịnh vượng toàn cầu chưa từng có tiền lệ- và thế giới khi đó vẫn còn chưa phẳng. Nó đã có bức tường ở giữa. Nếu Ấn Độ và Trung Quốc đi theo hướng đó, thế giới sẽ không chỉ trở nên phẳng hơn bao giờ hết mà, tôi tin, cũng thịnh vượng hơn bao giờ hết. Ba Hợp Chủng Quốc là tốt hơn một [Hợp Chủng Quốc Hoa Kì], và năm sẽ tốt hơn ba.

Nhưng ngay cả với tư cách một nhà thương mại-tự do, tôi lo về thách thức mà điều này sẽ đặt ra đối lới lương và phúc lợi của các công nhân nào đó ở Hoa Kì, ít nhất ở tầm ngắn hạn. Quá muộn cho chủ nghĩa bảo hộ khi đến với Trung Quốc. Nền kinh tế của nó hoàn toàn liên kết với các nền kinh tế của thế giới đã phát triển, và thử phá bỏ mối liên kết đó sẽ gây ra sự hỗn loạn kinh tế và địa chính trị có thể tàn phá nền kinh tế toàn cầu. Những người Mĩ và Châu Âu sẽ phải phát triển các mô hình kinh doanh mới để cho phép họ kiếm được tốt nhất từ Trung Quốc và làm nhẹ bớt cho họ chống lại cái xấu nhất. Như tờ BusinessWeek, trong bài báo trên trang nhất đầy kịch tính của nó ngày 6-12-2004 về “Cái Giá Trung Quốc”, diễn đạt, “Trung Quốc có thể chi phối mọi thứ? Tất nhiên không. Mĩ vẫn là nhà chế tác lớn nhất thế giới, tạo ra 75% sản phẩm nó tiêu thụ, tuy thế là giảm từ 90% vào giữa các năm 1990. Các ngành công nghiệp đòi hỏi ngân sách R&D và đầu tư vốn khổng lồ, như hàng không vũ trụ, dược, và ôtô, vẫn có các cơ sở vững mạnh ở Hoa Kì … Mĩ chắc chắn sẽ tiếp tục được lợi từ sự bành trướng của Trung Quốc.” Trừ phi Mĩ có thể đối phó với thách thức công nghiệp dài hạn do cái giá Trung Quốc đề ra trong rất nhiều lĩnh vực, “nó sẽ bị mất quyền lực kinh tế và ảnh hưởng.”

Hay, diễn đạt theo cách khác, nếu những người Mĩ và Châu Âu muốn được lợi từ sự làm phẳng thế giới và từ sự kết nối tất cả các thị trường và các trung tâm tri thức, tất cả họ sẽ phải chạy ít nhất nhanh như con sư tử nhanh nhất – và tôi nghi con sư tử đó sẽ là Trung Quốc, và tôi nghi là sẽ rất nhanh.