Gặp ông chủ mới, giống nhà ông chủ cũ

I

Cứ đến thứ Ba và thứ Bảy ở SoHo, một chiếc xe tải lớn lại ì ạch rẽ vào bãi đỗ xe ở phía đông của đường Broadway để dỡ hàng. Từ ngoài xe nhìn vào, không thấy những quả cà chua New Jersey hay những bắp ngô ngọt Long Island tươi ngon, mà là những chồng áo sơ mi màu sắc nhẹ nhàng, những chiếc váy đen thanh mảnh và những chiếc áo jacket nhã nhặn của phụ nữ – từ xa – trông chúng giống như vừa được đưa tới từ sân bay Milan. Tất cả số quần áo này đều có hai điểm chung. Chúng được đưa đến từ một kho hàng rộng cả triệu foot vuông thuộc sở hữu của công ty Zara nằm ở thành phố La Coruna thuộc tỉnh Galicia, Tây Ban Nha. Và, rất có thể, ba tuần trước khi được dỡ hàng, hình ảnh của chúng thậm chí còn chưa lóe lên trong con mắt những người thiết kế.

Việc giao hàng mỗi tuần hai lần có thể là phổ biến trong kinh doanh hàng tạp hóa, nhưng trong kinh doanh bán lẻ hàng thời trang thì chưa từng nghe nói bao giờ. Cái khó của việc kinh doanh thời trang là thời gian chậm trễ rất lâu từ khâu thiết kế đầu tiên một chiếc thân váy chữ “A” mới đến khi chúng được đưa tới kho hàng. Thời gian chậm trễ đó có nghĩa là thay vì phản ứng nhanh trước những gì khách hàng thực sự muốn ngay lúc này, các nhà bán lẻ phải cố gắng đoán xem họ sẽ muốn gì sau sáu hoặc chín tháng nữa. Cách dự báo thị trường này rất khó nếu bạn đang tìm cách bán hàng cho những người chơi DVD hay xem ti vi. Việc này gần như là không thể nếu bạn bán mặt hàng nào đó nhanh lỗi mốt như quần áo thời trang. Và do đó ngay cả những công ty may mặc thành công nhất thường kết thúc với những đống hàng tồn kho không bán được và phải hạ giá hoặc gửi đến các đại lý tiêu thụ, nơi rất lý tưởng cho những người chuyên săn lùng hàng hạ giá, nhưng lại rất khủng khiếp đối với công ty.

Những gì Zara đã làm là phá bỏ toàn bộ hệ thống kém hiệu quả này để ủng hộ điều gì đó mới. Thay vì chỉ vận chuyển những sản phẩm mới theo mùa, thì Zara lại chuyển hàng hai lần một tuần đến từng gian hàng trong số 400 gian hàng của họ trên khắp thế giới. Thay vì mỗi năm sản xuất 200 hoặc 300 sản phẩm khác nhau, Zara cho ra hơn 20.000 sản phẩm. Zara không dự trữ quá nhiều và những mẫu thiết kế không thành công thường được mang nhanh ra khỏi giá trong vòng một tuần. Tất cả những người quản lý ở các gian hàng đều được trang bị thiết bị cầm tay để trực tiếp liên lạc với các phòng thiết kế của công ty ở Tây Ban Nha, do đó, hằng ngày, họ có thể báo cáo về những sản phẩm khách hàng chuộng và không chuộng, cũng như những sản phẩm khách hàng tìm mua nhưng không thấy. Quan trọng nhất, công ty chỉ mất từ 10 đến 15 ngày để đi từ khâu thiết kế một chiếc áo đầm mà chắc chắn, thường có nghĩa là mang một phong cách mới đầy ấn tượng đến khi đem bán. Điều đó có nghĩa là nếu có tin đồn về một sản phẩm thì đó có thể là sản phẩm trong một gian hàng của Zara. Chính sự kết hợp giữa tốc độ, thiết kế và giá thành đã khiến giám đốc hãng thời trang LVMH – ông Daniel Piette – gọi Zara “có thể là hãng bán lẻ nhạy bén và sáng tạo nhất trên thế giới”.

Zara có khả năng phản ứng nhanh vì công ty này được xây dựng từ dưới lên trên nhằm mục đích hoạt động nhanh và linh hoạt. Giống như phần lớn các hãng bán lẻ hàng thời trang, Zara nhập 90% vải liệu thô từ nước ngoài. Nhưng không giống với phần lớn các hãng bán lẻ hàng thời trang thường có xu hướng giao cho các nhà thầu phụ sản xuất các mặt hàng của họ ở những nơi như Trung Quốc hoặc Honduras, Zara tự biến số vải liệu thô đó thành sản phẩm. Công ty sở hữu 14 nhà máy tự động cao ở Tây Ban Nha, nơi các robot làm việc 24 giờ một ngày với việc gắn nhãn hiệu, cắt và nhuộm. Điều đó giúp Zara kiểm soát sát sao những việc đang thực hiện và không thực hiện. Thay vì mạo hiểm đầu tư vào cả chục nghìn chiếc quần lót Capri mới, Zara chỉ sản xuất những lô hàng rất nhỏ, nhờ đó, họ biết được vài trăm chiếc đầu tiên được bán ra như thế nào trước khi sản xuất thêm. Và nếu một mặt hàng có vẻ thành công thì công ty có thể tho máy chạy để sản xuất suốt đêm. Còn về giai đoạn cuối cùng của quá trình, thực sự ráp những mảnh vải đã cắt thành những bộ váy áo và trang phục, Zara giao phó việc đó cho một mạng lưới gồm khoảng ba trăm cửa hàng nhỏ ở Galicia và phía bắc Bồ Đào Nha. Nhờ đó, công ty có thể tận dụng tay nghề khéo léo riêng của từng nơi, trong khi vẫn kiểm soát được sản phẩm cuối cùng – vì những cửa hàng nhỏ đó là đối tác của Zara hơn là các nhà cung cấp.

Đối với Zara, sự linh hoạt là yếu tố rất quan trọng vì nó cho phép công ty tránh được mối lo thực sự của bất kỳ nhà bán lẻ nào: những đống hàng tồn kho không ai muốn. Trong một vụ kinh doanh hoàn hảo, có thể một ngày nào đó, bạn sẽ không còn bất cứ một mặt hàng nào, dù cho bạn không định bán chúng vào chính hôm đó, trong quầy hàng. Theo biệt ngữ kinh doanh, bạn chỉ có thể để tồn kho mặt hàng của mình trong một ngày mà thôi. Thế nhưng Zara không làm thế, họ chứa hàng trong kho khoảng một tháng. Nhưng theo các tiêu chuẩn của ngành công nghiệp thời trang, kết quả này rất đáng chú ý. Hãng Gap chứa hàng trong kho hơn ba tháng, đó là lý do tại sao khi Gap dự đoán sai thị hiếu của mọi người, các gian hàng của hãng này tràn ngập hàng hạ giá. Hàng trong kho vơi cũng có nghĩa là giá thành thấp, vì nếu bạn bán một mặt hàng được nhiều hơn, nói chung bạn không phải chịu nhiều chi phí cho mặt hàng đó. Nói cách khác, Zara có thể bán hàng của họ với giá rẻ vì họ bán chúng nhanh hơn. Và tốc độ không thể có trong lưu thông hàng hóa của Zara cũng có nghĩa là khách hàng của hãng này không bao giờ thấy chán.

Tất cả những điều này cho thấy Zara đang làm được hai việc rất tốt. Thứ nhất, họ đoán trước và điều chỉnh theo những yêu cầu luôn thay đổi của khách hàng, cố gắng bảo đảm để không có khách hàng nào bước chân vào cửa hàng Zara mà không tìm thấy mặt hàng cần tìm (hoặc là thấy quá nhiều loại hàng không cần tìm). Một cách khác nữa là Zara tìm cách phối hợp hành vi của mình để đáp ứng yêu cầu của khách hàng (hiện tại và tương lai) theo cách không có gì khác với cách những con người trên máy tính của Brian Arthur cố gắng phối hợp hành động của mình với tất cả những khách có thể đến quán bar El Farol khác, hoặc thậm chí cách hai người đi bộ phối hợp sự di chuyển khi đi qua nhau trên lề đường hẹp. Những người đi bộ tránh nhau, còn Zara muốn đụng khách hàng (hoặc ngược lại) nhưng các thách thức thì tương tự.

Việc thứ hai Zara đang làm tốt là phối hợp được hành động và quyết định của hàng chục nghìn nhân viên của mình, để họ tập trung sức lực và hướng tới mục tiêu chung: sản xuất và bán những bộ trang phục mọi người muốn mua. Hàng ngày vào lúc 10 sáng, cánh cửa dẫn đến gian hàng Zara ở SoHo được mở. Cứ đến thứ Bảy, khi chiếc xe tải tới nơi, đã có người đợi ở đó. Khi các nhà thiết kế của Zara đưa ra một mốt mới, các máy cắt tự động lập tức làm việc. Để công ty phát triển mạnh, tất cả những hành động này cần phải hòa nhịp với nhau, sao cho càng ít lãng phí thời gian và công sức càng tốt. Những công ty làm tốt công việc phối hợp đều phát đạt. Những công ty không làm được như vậy sẽ luôn có sự tranh giành.

Nhưng có điều gì đáng chú ý ở đây. Zara có khả năng phối hợp hành vi của mình với hành vi của khách hàng dù không hề có sự kiểm soát đối với khách. Sự phối hợp giữa họ diễn ra thông qua thị trường, nhờ giá cả. Nếu Zara đưa ra những sản phẩm tốt với giá hợp lý, khách hàng sẽ bước vào cửa của họ. Đối với vấn đề đó Zara có khả năng phối hợp hành vi của mình với hành vi của các nhà cung cấp vải liệu cho họ, mặc dù Zara cũng không hề có sự kiểm soát đối với họ. Một lần nữa, sự phối hợp diễn ra thông qua thị trường (tuy có sự bảo đảm bằng một hợp đồng phía sau). Vậy thì tại sao Zara cần phải chủ động phối hợp hành động của các nhân viên của họ? Hoặc, nói khác đi, tại sao các nhân viên lại cần Zara phối hợp họ với nhau? Nếu có thể phối hợp thông qua thị trường, thì việc các công ty lớn điều phối hoạt động của mọi người và các sản phẩm trên khắp thế giới có ý nghĩa gì? Hay, nói khác đi tại sao các tập đoàn cuối cùng vẫn tồn tại?

Nghịch lý cơ bản của bất kỳ sự phối hợp nào, rốt cuộc, là cho dù nó cạnh tranh trên thị trường, nhưng nó sử dụng những công cụ phi thị trường – các kế hoạch, mệnh lệnh, điều lệ quản lý để thực hiện các mục tiêu của mình. Hoặc, như nhà kinh tế học người Anh D. H. Robertson đã liên tưởng các tập đoàn với hình ảnh “những hòn đảo mang sức mạnh có ý thức trong đại dương cộng tác vô thức giống như những tảng bơ đông lại trong thùng sữa”.

Khi Zara muốn thiết kế một chiếc áo đầm mới, chẳng hạn, họ không đưa dự án ra đấu thầu trước các nhóm làm việc khác nhau bên ngoài để tìm xem nhóm nào đưa ra giá tốt nhất. Thay vào đó, họ – tức là một giám đốc nào đó – yêu cầu nhóm thiết kế của công ty phải thiết kế một chiếc áo đầm mới. Tương tự, nếu một trong số các máy móc ở các nhà máy của Zara bị hỏng, họ không quan tâm tới việc tìm cách giải quyết tốt nhất ở khu vực xung quanh. Thay vào đó, họ gọi các thợ sửa chữa máy móc của công ty đến sửa. Công ty tin tưởng người thợ sẽ làm tốt cho ông chủ, còn người thợ tin tưởng công ty sẽ không làm cho anh ta phải mặc cả công việc mỗi khi có nhu cầu.

Thế nhưng, một công ty nên tự làm bao nhiêu việc cho mình? Microsoft có thể có đội ngũ nhân viên vệ sinh riêng để lau chùi các tòa nhà, hoặc họ có thể ký hợp đồng với một dịch vụ vệ sinh để làm công việc đó. Intel có thể sử dụng người của công ty để cắt xén cỏ bên ngoài trụ sở công ty, hoặc họ có thể ký hợp đồng với dịch vụ làm đẹp phong cảnh để làm việc đó. Tất cả những việc này đều là những việc dễ nhàm chán và có lẽ được coi là thích hợp nhất để thuê bên ngoài làm. Nhưng sự thực là không có ranh giới rõ ràng tách bạch giữa những nhiệm vụ cơ bản của công ty với những việc đi thuê. Nếu việc ký hợp đồng phụ làm đẹp phong cảnh diễn ra suôn sẻ, tại sao không ký hợp đồng phụ đối với công việc kế toán? Và nếu việc ký hợp đồng phụ công việc kế toán diễn ra tốt đẹp, tại sao không ký hợp đồng phụ đối với việc thiết kế? Hãng Gap, suy cho cùng, sẽ không sở hữu các nhà máy và đi thuê toàn bộ việc sản xuất quần áo của họ. Zara, như chúng ta đã thấy, sở hữu 14 nhà máy. Nhưng Zara cũng giao lại công đoạn khâu và may cho các cửa hàng nhỏ ở Galia.

Nếu thuê làm một số việc có hiệu quả, tại sao không thuê mọi việc? Hoặc, nói khác đi, tại sao lại vẫn có các tập đoàn công ty? Thay vào đó tại sao không làm mọi việc theo cách làm các bộ phim độc lập? Các nhà làm phim độc lập không có các nhân viên làm đủ thời gian. Thay vào đó, một nhóm người tập hợp lại với nhau: người viết kịch bản, người đồng ý làm đạo diễn, người khác bỏ tiền đầu tư, các diễn viên và nhóm sản xuất được lựa chọn, bộ phim được sản xuất, người phân phối được tìm về và sau đó nhóm làm việc tan rã, có thể không bao giờ gặp lại nhau. Tại sao không làm mọi việc theo cách này?

Câu trả lời cũ nhất và vẫn đúng nhất đối với câu hỏi đó là của một nhà kinh tế học người Anh tên là Ronald Coase từ năm 1937. Vấn đề đối với mô hình “thuê làm mọi việc”, Coase thấy, đó là việc thu xếp và giám sát tất cả các thỏa thuận và hợp đồng khác nhau mất rất nhiều thời gian và công sức. Phải mất công tìm ra những người thích hợp và thương lượng với họ về việc bạn sẽ trả cho họ bao nhiêu. Phải mất công để bảo đảm chắc chắn rằng mọi người làm được việc như đã cam kết. Và phải mất công để đảm bảo, sau khi mọi việc đã làm xong, rằng mọi người nhận được những gì xứng đáng với mình. Đây là tất cả những gì Coase gọi là “các dự phí giao dịch”, bao gồm “chi phí tìm kiếm và thông tin, chi phí thương lượng và quyết định, chi phí ký kết và thực hiện hợp đồng”. Các tập đoàn cũng đều phải giải quyết những chi phí này, nhưng khi thành công, họ sẽ giảm bớt được chúng. Nếu thư điện tử của bạn có vấn đề trục trặc thì gọi nhân viên kỹ thuật văn phòng sẽ nhanh hơn và dễ dàng hơn so với gọi người ở ngoài công ty. Và đối với những người điều hành công ty thì tìm người có năng lực và trả lương cho họ theo chế độ làm toàn thời gian sẽ dễ hơn, như vậy, họ luôn sẵn sàng làm việc cho bạn hơn là phải đi tìm người tài mỗi khi có dự án mới. Chắc chắn việc lập kế hoạch cho những dự án tương lai sẽ dễ hơn nhiều nếu bạn đang điều hành một tập đoàn có hàng nghìn nhân viên so với nếu bạn phải tập hợp nhóm mới mỗi khi muốn bắt đầu một dự án. Chỉ cần lấy một ví dụ rõ ràng nhất: khó mà hình dung được có người nào đó, trừ khi là một công ty, đầu tư 2 tỷ đô la để xây dựng một nhà máy sản xuất chất bán dẫn, nhà máy đó chưa thể bắt đầu sản xuất chất bán dẫn được trong ba năm.

Tuy nhiên, tiến hành mọi việc trong nội bộ thường không dễ hơn, hay nói khác đi, đôi khi mang việc đi thuê có lợi hơn so với tự làm lấy. Lấy cuốn sách này làm ví dụ. Tôi không làm việc cho Doubleday. Thay vào đó, tôi ký một hợp đồng với Doubleday để tạo ra một trong những sản phẩm mà họ sẽ bán. Về lý thuyết, Doubleday có thể có biên chế nhà văn làm toàn thời gian, ăn lương để viết sách. Khi đó, họ không phải lo lắng đưa sách ra đấu thầu hoặc đàm phán với các đối tác (và họ cũng có thể để thỏa thuận với những nhà văn kém tài hơn). Nhưng công ty này cho rằng họ sẽ có nhiều cơ hội xuất bản những cuốn sách hay hơn nếu để ngỏ cửa cho nhiều nhà văn khác nhau, và như vậy họ sẵn sàng đàm phán để ký hợp đồng từng cuốn sách trên cơ sở từng trường hợp (Tất nhiên, đó cũng là việc đàm phán đối với các nhà văn, những người phải viết và bán sách, trên cơ sở từng trường hợp. Một cách để các nhà xuất bản và các tác giả bớt phải đàm phán, cũng có nghĩa là giảm bớt chí phí giao dịch, là ký thỏa thuận với nhiều cuốn sách.).

Một nơi để quan sát triển vọng và những mối nguy hiểm của những cách phối hợp kinh doanh khác nhau, thật kỳ lạ, lại là Hollywood và trong các bộ phim gangster đặc biệt của Hollywood. Tất cả các bộ phim gangster đều có một điểm chung đó là chúng đều nói về một nhóm những người đàn ông (hầu như luôn là đàn ông), những người liên kết với nhau để thực hiện một nhiệm vụ, mục tiêu cuối cùng của nhiệm vụ đó là kiếm tiền. Tất nhiên, đây còn là một sự mô tả hoàn toàn đúng với công việc kinh doanh bình thường của bạn. Quan trọng hơn, các bộ phim gangster còn thường làm một việc tốt tới mức ngạc nhiên là đưa ra những thách thức, những thách thức này được tạo ra bất kỳ khi nào bạn muốn để một nhóm những người tư lợi làm việc cùng với nhau nhằm đạt tới mục tiêu chung. Nói chung, có ba cách tổ chức khác nhau mà bọn gangster dựa vào trong những bộ phim này. Cách thứ nhất được minh họa trong bộ phim Bố già. Phần II (The Godfather, Part II). Trong đó, công việc kinh doanh được điều hành bởi một hệ thống tổ chức từ trên xuống dưới, phần nhiều giống một tập đoàn truyền thống. Đế chế gia đình Corleone được mô tả khá rõ ràng, như một kiếu tổng công ty lớn, với Michael Corleone là chủ tịch hội đồng quản trị, người đã liên tục mở rộng các hoạt động của gia đình sang những ngành kinh doanh mới, kể cả những ngành hợp pháp. Tổ chức này có một số điểm mạnh: cho phép người ở vị trí cao nhất đưa ra quyết định một cách nhanh chóng và thực hiện quyết định một cách dứt khoát. Nó cho phép lập kế hoạch và đầu tư dài hạn. Vì Michael có trợ thủ ở khắp mọi nơi nên ông ta có thể quản lý các hoạt động từ xa một cách hiệu quả mà không nhất thiết phải có mặt. Và vì công việc kinh doanh sinh lợi đều đặn nên Michael có thể thực hiện những đầu tư lớn mà không phải phụ thuộc vào những người khác về mặt tài chính.

Tuy nhiên, điểm yếu của cơ cấu tập đoàn này cũng rất rõ ràng. Michael có lúc gặp khó khăn để có được những thông tin ông cần vì các trợ thủ của ông thường không muốn tiết lộ tất cả những gì họ biết. Sự thật là những trợ thủ này và các nhân viên làm việc cho nhà Corleone không tránh được việc theo đuổi những lợi ích riêng của họ bằng cách lượm lặt thông tin hoặc trò chuyện với các đối thủ cạnh tranh của gia đình này. Và những vấn đề này lớn dần khi công việc kinh doanh ngày càng mở rộng, vì quản lý mọi việc trở nên khó khăn hơn. Quan trọng nhất, vì quản lý từ trên xuống dưới của tổ chức này có nghĩa là Michael ngày càng trở nên xa rời hơn với những quan điểm khác với quan điểm của chính ông. Theo một nghĩa nhất định, mặc dù Michael có hàng trăm hoặc hàng nghìn người làm việc cho ông, nhưng tổ chức đó không hoàn toàn thuộc về ông. Chính ông là người báo trước điềm gở cho gia đình này từ rất lâu.

Một mô hình tổ chức nhóm rất khác nữa có thể thấy trong bộ phim hành động Heat của Michael Mann, trong đó Robert De Niro đóng vai thủ lĩnh của một băng cướp nhỏ có vũ trang, cấu kết chặt chẽ và có tính chuyên nghiệp cao. Băng cướp này đặc biệt ở chỗ nó có nhiều điểm giống như một doanh nghiệp nhỏ làm ăn thành công. Nó có tất cả những lợi thế mà các nhóm nhỏ chặt chẽ có được: sự tin tưởng, sự chuyên nghiệp và hiểu biết sâu sắc những khả năng của nhau. Vì các thành viên dễ kiểm soát nhau nên mọi người trong các nhóm nhỏ khó có thể chểnh mảng hay hành động tự do như những người trong các tổ chức lớn. Và do việc thưởng công trong băng cướp thường mang tính chất tức thì và gắn liền với công sức mỗi tên nên mỗi thành viên đều có một động cơ mạnh mẽ để tham gia.

Nhưng vì là một nhóm nhỏ nên các khả năng của băng cướp cũng bị hạn chế. Tham vọng của chúng bị hạn chế bởi những nguồn lực vốn có. Vì số tiền thưởng của chúng hoàn toàn phụ thuộc vào nỗ lực riêng nên hầu như không có chỗ cho sai sót trong những việc chúng thực hiện. Sai lầm của một người có thể dẫn đến sự thất bại của cả nhóm. Sự sụp đổ của băng cướp, trong thực tế, bắt đầu khi chúng kết nạp một thành viên mới, không quen biết, tên này không tuân theo kịch bản đã thống nhất và cuối cùng làm hỏng các kế hoạch đã chuẩn bị kỹ của băng cướp.

Mô hình thứ ba có thể thấy trong những bộ phim như Đô thị lớn (The Asphalt Jungle) và Những chú chó vùng Hồ lớn (Reservoir Dogs), trong đó các cá nhân tập hợp lại thành nhóm, cùng nhau thực hiện xong một việc và sau đó giải tán, rất giống với cách như tôi đã nói ở trên, một bộ phim độc lập được sản xuất. Mô hình này cho phép mọi người được lựa chọn đúng theo những khả năng đa dạng của họ (lập kế hoạch, mở trộm két, chất nổ, v.v…), nhờ vậy, nhóm có thể có được đúng những gì họ cần cho công việc. Và tính chất chỉ làm một lần của dự án cũng bảo đảm sự chắc chắn.

Tuy nhiên, các vấn đề với mô hình này lại đúng như những gì Ronald Coase đã nghĩ khi ông bàn về các chi phí giao dịch. Phải mất nhiều công sức để tập hợp thành nhóm. Khó bảo đảm rằng mọi người đang làm việc vì lợi ích của nhóm chứ không vì lợi ích riêng của mình. Và khi thiếu sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm (điều này không có gì ngạc nhiên vì họ thực sự không biết nhau), có nghĩa là phải mất khá nhiều công sức để xác định họ không lừa dối nhau (Tất nhiên, những kẻ ăn trộm đồ trang sức phải đương đầu với một trở ngại mà những người làm công việc kinh doanh bình thường không có: họ không thể dựa vào các hợp đồng để buộc mọi người cam kết thực hiện những trách nhiệm của mình.)

Điều mà lý thuyết kinh doanh thể hiện trong phim gangster chỉ rõ đó là không có mô hình tổ chức nào đưa ra được giải pháp hoàn hảo. Một khi bạn bỏ lại thị trường phía sau và cố tình tổ chức các cá nhân hướng tới mục đích chung, bạn phải đối diện với những khó khăn chắc chắn sẽ nảy sinh. Đó là lý do tại sao việc xác định những gì một tập đoàn nên tự đứng ra làm không phải là một nhiệm vụ dễ dàng hay rõ nét và tại sao, như chúng ta sẽ thấy, các công ty khác nhau đưa ra những quyết định rất khác nhau về những việc họ sẽ thực hiện.

Mặc dù các công ty tiêu biểu không nghĩ đến nó theo cách này, những điều họ thực sự phải vật lộn khi nghĩ đến việc thuê bên ngoài làm là các chi phí và lợi ích của hành động tập thể. Tự làm mọi việc, về ý nghĩa nào đó, nghĩa là tự cắt đứt với nhiều phương án lựa chọn đa dạng khác, mà bất cứ phương án nào trong đó cũng có thể giúp bạn thực hiện công việc kinh doanh tốt hơn. Có nghĩa là nó hạn chế lượng thông tin bạn nắm được, vì nó hạn chế số lượng nguồn thông tin bạn tiếp cận. Tuy nhiên, đổi lại, bạn được lợi vì hành động nhanh hơn và không phải thỏa thuận. Khi ấy, quy luật chung là các công ty sẽ tự thực hiện công việc khi chi phí rẻ hơn và dễ dàng hơn so với để người khác thực hiện chúng. Đối với Zara, tốc độ và sự kiểm soát thực sự quan trọng hơn so với chi phí nói riêng. Thực ra, có thể rẻ hơn nếu để nhà máy nào đó ở Trung Quốc cắt và nhuộm vải của họ. Nhưng như vậy, có thể làm Zara mất đi thuộc tính đặc sắc nhất của nó: khả năng phản ứng nhanh và chính xác nhu cầu của khách hàng.

II

Như vậy, giả sử các tập đoàn tồn tại được là vì họ giảm chi phí khi tổ chức số đông người hành động theo cách phối hợp cùng thực hiện những mục tiêu cụ thể (trong tương lai) và vì họ làm cho tương lai dễ đoán định hơn (ít nhất là một phần nhỏ tương lai của công ty). Một điểm nhỏ đúng là như thế, nhưng những điều thú vị trong cách mô tả đó lại là tất cả những gì nó bỏ sót. Nó không nói gì về cách thức các công ty quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng của họ (những người cần thiết để hoàn thành bất cứ việc gì nhưng là những người công ty không thể ra lệnh), về cách các công ty lãnh đạo nhân viên của mình cùng phối hợp hành động, và thú vị nhất, là không nói gì về cách công ty quyết định những mục tiêu nào cần theo đuổi và theo đuổi như thế nào. Nói cách khác, việc các tập đoàn tồn tại không cho chúng ta biết bất kể điều gì về cách thức hoạt động thực sự của chúng.

Tuy nhiên, gần như trong cả thế kỷ XX, chúng ta đã biết được cách thức các công ty hoạt động như thế nào. Thực ra, chúng ta cho rằng tất cả các tập đoàn, theo ý nghĩa nào đó, đã hoạt động theo phương thức giống nhau, hoặc ít nhất họ đã làm như vậy nếu họ muốn thành công. Thứ nhất, tập đoàn được hợp nhất theo chiều dọc, có nghĩa là nó hoàn toàn kiểm soát được hầu hết dây chuyền cung cấp của mình. Ít công ty nào hành động một cách cực đoan như Henry Ford khi ông nhất quyết để Ford Motor Co. nhận chở sắt lẫn cát trên xe của mình, nhưng về tổng thể người ta cho rằng những gì một công ty có thể làm được, thì nên tự làm cho mình. Thứ hai, tập đoàn theo hệ thống thứ bậc, với nhiều cấp quản lý, mỗi cấp chịu trách nhiệm về một cấp dưới nó. Mọi người ở mỗi cấp quản lý có thể tự xử lý những vấn đề nhất định, nhưng những vấn đề khó khăn, phức tạp, hay quan trọng hơn phải được trình theo từng cấp đến người có vai trò quan trọng hơn (và được cho là có kỹ năng hơn). Và thứ ba, tập đoàn mang tính tập trung. Điều này không có nghĩa là cơ quan đầu não chỉ đạo tất cả mọi việc mà các bộ phận trong một công ty thực hiện. Thực ra, công ty đã thiết lập khuôn mẫu cho các tập đoàn ở thế kỷ XX, General Motors, đã từng tự hào về cơ cấu phi tập trung của mình, vì mỗi bộ phận – Buick, Chevrolet, Cadillac – đều được điều hành dựa trên cơ sở từng ngày một giống như công việc kinh doanh độc lập. Nhưng tất cả những quyết định lớn hình thành nên chiến lược của General Motors hoặc tổ chức nội bộ của nó đều được đưa ra tại cơ quan đầu não của General Motors. Thêm vào đó, có lẽ, trong tập đoàn kiểu cũ quyền đưa ra quyết định cuối cùng chỉ tập trung ở một số ít người và thường là trong tay một người: chủ tịch hội đồng quản trị.

Khi ấy, ý tưởng về tập đoàn như thế này bao trùm cả nền kinh doanh Mỹ suốt từ thập kỷ thứ nhất hoặc khoảng đó của thế kỷ XX đến những năm 1970, khi nó bị sụp đổ. Tại sao? Hãy, lấy loại xe Pinto làm ví dụ. Loại xe này được Công ty Ford Motors đưa ra vào năm 1971. Đó là một chiếc xe xấu, với động cơ bốn xy lanh yếu. Nhưng nó có giá bình dân, và trong suốt những năm 1970, Ford đã bán được hơn một triệu chiếc Pinto. Năm 1978, hầu như tất cả những chiếc xe này đã bị thu hồi, sau khi cơ quan quản lý an toàn giao thông đường cao tốc quốc gia lệnh cho Ford phải cải tiến các hệ thống nhiên liệu của xe để chúng không nổ tung khi bị đâm từ phía sau. Rất đáng chú ý nữa là Ford vẫn tiếp tục sản xuất loại xe Pinto trong vài năm nữa sau khi có lệnh thu hồi, nhưng đến năm 1980, Pinto rốt cuộc cũng bị loại bỏ và được thay thế bằng xe Escort và Lynx.

Pinto là một biểu tượng quen thuộc của sự thiếu trách nhiệm hợp tác. Nhưng Pinto còn là biểu tượng thực sự về chất lượng kém nhất của các sản phẩm Mỹ chế tạo hồi cuối những năm 1960 và 1970. Chắc chắn là như vậy, phần lớn các sản phẩm không đe dọa tính mạng của những người sử dụng. Nhưng với thiết kế tồi, chất lượng kém và thiếu độ bền, Pinto không phải là trường hợp đặc biệt mà chỉ là trường hợp tiêu biểu. Các công ty Mỹ hồi những năm 1970 đơn giản cho rằng chất lượng không quan trọng đối với khách hàng, hoặc là, nếu có thì chỉ quan trọng với những người muốn trả thật nhiều tiền để mua chất lượng. Không có gì hoạt động tốt được như nó cần phải có nhưng các công ty đều không quan tâm. Người ta cho rằng các sản phẩm hằng ngày có thể bị hỏng là chuyện bình thường. Các thợ sửa chữa máy móc làm ăn rất phát đạt.

Giờ đây, mọi việc thực sự đã khác. Trong hai thập kỷ qua, hàng hoá sản xuất có chất lượng cao hơn rất nhiều, và đặc biệt, giá thành giảm mạnh. Thực ra, khi nói về phần lớn các hàng hoá sản xuất, đây là những ngày đẹp đẽ nhất. Các sản phẩm ngày nay đáng tin cậy hơn, bền hơn và hoạt động tốt hơn so với trước. Chẳng hạn, tuổi thọ trung bình của một chiếc ô tô, tăng lên gần một nửa kể từ năm 1970. Tỷ lệ sửa chữa đối với các thiết bị trong gia đình tụt hẳn xuống (Tất nhiên, các sản phẩm còn có kiểu dáng đẹp hơn và thiết kế tốt hơn so với ở những năm 1970.). Thực tế, chúng ta đang sống trong thế giới giống như cõi Niết bàn của người tiêu dùng.

Vậy thì điều gì đã thay đổi? Tại sao các công ty Mỹ thôi không còn xem chất lượng là cái gì đó tiêu phí nhiều tiền và không sinh lợi nhuận và bắt đầu nghĩ chất lượng là quan trọng? Câu trả lời đơn giản là: nước Nhật. Đó là vào những năm 1970, các công ty Nhật bắt đầu thâm nhập mạnh vào người tiêu dùng Mỹ, biến “made in Japan” từ một cụm từ có nghĩa “mỏng manh và không chắc chắn” thành cụm từ mang nghĩa “đáng tin cậy”. Các công ty Nhật, gần như tất cả những công ty chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các ý kiến của chuyên viên kiểm soát chất lượng Edward Deming, bắt đầu sản xuất ti vi, máy ảnh, xe hơi và đầu máy video vượt trội hơn hẳn các sản phẩm của Mỹ, và kết quả là bắt đầu chiếm thị phần của các công ty Mỹ. Chỉ vì những chiếc Toyota và Sony của thế giới đang rất thành công nên các công ty Mỹ thức tỉnh, muộn màng chọn Deming làm tiên phong và đi theo quan điểm lấy chất lượng làm hàng đầu. Thế nhưng, có một nghịch lý là khi tất cả cùng đi theo quan điểm có vẻ mang ý nghĩa chung đó thì độ tin cậy và hiệu suất mới là vấn đề quan trọng, chất lượng không còn là cái để phân biệt công ty này với công ty khác. Ngày nay, việc tạo ra một sản phẩm đáng tin cậy. hiệu suất cao không còn bảo đảm cho sự thành công trên thị trường. Nó chỉ là cái bạn phải đặt cược để bước vào cuộc chơi.

Đây là một trường hợp rõ ràng về trí tuệ của thị trường. Các nhà sản xuất hàng hoá kém phẩm chất bị gạt ra khỏi nhịp điệu phát triển xã hội, các nhà sản xuất hàng hoá phẩm chất tốt được thưởng công, và do vậy, ngày nay, hầu như mọi người đều cho ra những hàng hoá có chất lượng (nếu không họ có thể bị phá sản). Nhưng ở đây, một lần nữa, có một chiều hướng lịch sử khó tránh khỏi đối với câu chuyện này. Chừng nào các tập đoàn Mỹ còn làm ăn béo bở và vui mừng, một mình đứng trên đỉnh tháp, thì họ có thể thực sự lờ đi những mong muốn của khách hàng (Lại nghĩ đến việc Detroit phản ứng chậm như thế nào trước mong muốn của người Mỹ đối với loại xe hơi nhỏ ngay sau thời kỳ khủng hoảng dầu lửa những năm 190.). Đó chỉ là sự tiêm nhiễm của tính đa dạng vào trong hệ thống, dưới hình thức của người Nhật (và người Đức) và làm thay đổi cách thức thị trường hoạt động.

Rõ ràng là cạnh tranh rất quan trọng đối với sự chuyển vận của một thị trường cường thịnh. Cạnh tranh khép người mua và người bán vào kỷ luật, giữ không cho giá lên và buộc các công ty phải đổi mới. Nhưng cạnh tranh, đặc biệt khi nó xuất phát từ nước ngoài hoặc từ những công ty nhỏ hơn, còn là nguồn cung cấp tính đa dạng dồi dào mà bất kỳ tiến trình ra quyết định tập thể nào cũng cần đến nếu muốn phát triển. Trong ba thập kỷ sau Chiến tranh thế giới thứ hai, ba công ty ô tô lớn của Mỹ đã sống trong phòng cách âm, hầu như chỉ lắng nghe chính bản thân mình và dần dần ngày càng trở nên xa rời những người đã mua các sản phẩm của họ. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên, các quyết định của họ trở nên kém thông minh hơn. Việc các công ty Nhật chiếm lĩnh thị trường ô tô, ngoài tất cả những cái đã có, còn mang lại một viễn cảnh hoàn toàn khác về những điều giúp các nhà sản xuất ô tô thành công và khiến người ta chú ý hơn rất nhiều đến những gì khách hàng thực sự muốn có. Chính tính đa dạng đã làm cho phán quyết tập thể về thị trường ô tô trong hai thập kỷ qua thông minh hơn rất nhiều.

III

Chắc chắn rằng các công ty Mỹ đã phản ứng rất tốt trước sự khép lại của mô hình hợp nhất cũ ngay sau những năm 1970. Trong những thập kỷ sau đó, các công ty Mỹ đã tái sáng chế và tái thiết lại chính mình, bắt đầu từ những năm 1980, họ nổi bật lên như những doanh nghiệp ít vụ lợi và có hiệu quả hơn. Nhưng mặc dù có tất cả những thay đổi đó, các quan niệm chi phối tập đoàn kiểu cũ – các quan niệm cho rằng sự hợp nhất, hệ thống cấp bậc và tập trung quyền lực sẽ dẫn đến thành công – tiếp tục tác động mạnh đến nền kinh doanh Mỹ.

Bạn có thể thấy sự tồn tại dai dẳng của những quan niệm cũ ẩn bên dưới xu thế “trao quyền” cho công nhân hiện thời. Trong thập kỷ trước, ban giám đốc và hội đồng quản trị đã trở nên rất lão luyện khi bàn đến việc cho các quản lý cấp trung bình và công nhân cấp thấp nhất tham gia vào quá trình ra quyết định. Thành công của các công ty ở Thung lũng Silicon, những công ty, nói chung, đều có cơ cấu phi tập trung hơn, ít chú trọng việc ra quyết định từ trên xuống dưới đã khiến các công ty nóng lòng muốn, ít nhất là bề ngoài như họ có thể nói, đẩy quyền hành động xuống các cấp dưới. cho dù trong thực tế quyền lực vẫn tập trung ở cấp cao nhất như thường lệ.

Điều lạ lùng là sự nhấn mạnh vào việc “trao quyền” như thế này thực sự không phải là mới. Trên thực tế, gần như trong suốt thế kỷ XX, các công ty đều nói không thành thật với ý tưởng cho rằng các tổ chức từ trên xuống dưới đều mang tính chất áp bức và gây hại. Chẳng hạn, trong những năm 1910, một số tập đoàn lớn đã lập ra các kế hoạch phân chia lợi nhuận và trao cho công nhân của họ quyền bầu cử trong công ty. Vào những năm 1930, phong trào mang tên “phong trào liên kết con người (“human relations movement) do nhà xã hội học Elton Mayo dẫn đầu đã nhắm đến mục đích làm cho các công nhân cảm thấy hạnh phúc hơn và làm việc hiệu quả hơn khi thấy những mối quan tâm của họ được ban giám đốc lắng nghe. Và ở những năm 1950, thời hoàng kim của tập đoàn quan liêu cũ, theo cách nghĩ của người ngày nay, các công ty hoàn toàn bị ám ảnh bởi việc hợp tác có tổ chức và các cuộc họp của ủy ban. Bài phê bình điển hình của William H. Whyte về chủ nghĩa tuân thủ của tầng lớp trung lưu, Con người tổ chức (The Organization Man), bị chi phối một phần không nhỏ bởi sự thất vọng của ông trước việc mọi người quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc làm theo nhóm. Đối với Whyte, các công ty thực sự quá mê muội trước những phẩm chất của những người đứng ở giữa tháp và không tôn trọng đúng mức đối với những người đứng đầu. Như ông đã phát biểu, “Không phải là những người đứng đầu ngành công nghiệp được lý tưởng hóa… mà là các trợ thủ của họ.”

Song, mặc dù họ có khoa trương cam kết với những giá trị của việc ra quyết định tập thể, thì phần lớn các tập đoàn Mỹ cũng không đặc biệt quan tâm đến việc biến cái khoa trương thành cái hiện thực. Việc này có một số lý do. Thứ nhất, quan điểm về việc tập hợp nhân lực của phần lớn các công ty chưa đủ phóng khoáng để tính đến những công nhân cấp thấp nhất. Chẳng hạn, dưới sự lãnh đạo của Alfred P. Sloan, General Motors có lẽ đã có phương pháp giải quyết vấn đề phi tập trung chân thực và công phu nhất của bất kỳ công ty nào ở Mỹ và bản thân Sloan cũng là một người ủng hộ rõ ràng cho giá trị của các nhóm. Như ông đã phát biểu rằng những thuật ngữ liên quan đến luận đề của cuốn sách này, “Các quyết định nhóm không phải lúc nào cũng đến dễ dàng. Có một sự lôi cuốn mạnh mẽ đối với các quan chức đứng đầu khiến họ tự ra quyết định mà không có quá trình thảo luận phiền hà, quá trình kéo theo việc nhượng các ý tưởng của bạn cho người khác. Không phải lúc nào nhóm cũng sẽ đưa ra quyết định tốt hơn bất cứ thành viên cụ thể nào có thể đưa ra; có khả năng xảy ra việc lấy mức dưới trung bình (average down). Nhưng ở General Motors tôi nghĩ hồ sơ ghi chép cho thấy chúng tôi đã lấy mức trên trung bình (average up)”. Tuy nhiên, Sloan cho thấy tuyệt đối không có sự quan tâm đối với việc cho các công nhân dây chuyền lắp ráp tham gia vào quá trình ra quyết định. Ông lập luận “năng suất tăng không bắt nguồn nhiều từ hiệu suất của công nhân tăng mà từ sự quản lý và đầu tư tốt hơn cho máy móc. Quan điểm cho rằng những công nhân chế tạo ô tô có thể có điều gì đó giá trị để nói về cách thức ô tô được chế tạo không phải là điều Sloan lo lắng nhiều.

Thứ hai, việc ra quyết định tập thể rất hay bị nhầm lẫn với việc tìm kiếm sự đồng thuận. Đặc biệt đây là điều William Whyte ghét cay ghét đắng một sự chính đáng. Mặc dù trên lý thuyết việc tìm kiếm sự đồng thuận có thể hữu ích trong việc buộc đa số phải đối đầu với những ý kiến chống đối vì phải làm cho bất kỳ kẻ có quan điểm chống đối nào thấy rằng họ sai – trên thực tế việc tìm kiếm sự đồng thuận khuyến khích các giải pháp hời hợt có mẫu số chung thấp nhất, nó không xúc phạm ai, mà là tất cả mọi người đang kích động. Thay vì thúc đẩy việc tự do trao đổi các quan điểm đối lập, các nhóm săn đuổi sự đồng thuận có xu hướng trao đổi theo kiểu quen thuộc và buộc mọi người phải câm họng. Nói rằng việc tìm kiếm sự đồng thuận như thế là thiếu dân chủ thì chưa đúng mà phải nói rằng nó cực kỳ chuyên chế, độc tài.

Quan điểm cho rằng “tất cả chúng ta không thể hòa hợp” này đã làm trầm trọng hơn những vấn đề được tạo rạ bởi các cấp quản lý dường như vô tận mà đa số các tập đoàn mắc phải trong những năm sau Chiến tranh thế giới thứ hai. Nghịch lý là khi tìm cách biến quá trình ra quyết định càng bao quát càng tốt, các công ty thực ra càng làm cho các ủy viên quản trị cao nhất xa rời nhiều hơn – chứ không ít hơn – với những ý kiến thực sự của mọi người. Trước khi bất kỳ quyết định nào có thể được đưa ra, nó phải đi qua từng cấp một trong hệ thống tổ chức nhiều cấp. Và vì ở mỗi cấp quyết định lại được một ủy ban xem xét, nên bạn càng đi từ cấp thấp hơn, thì giải pháp càng bị thay đổi nhiều hơn. Ở General Motors chẳng hạn, một việc gì đó tương đối thẳng thắn như thiết kế loại đèn pha mới cho ô tô đã được xem xét trong 15 cuộc họp khác nhau và thật kỳ lạ, chủ tịch hội đồng quản trị của công ty tham dự 5 cuộc họp cuối trong số đó.

Các cấp quản lý bất tận còn làm cho mọi người càng không muốn chịu trách nhiệm về việc làm của chính mình hơn. Những người quản lý nghĩ rằng họ chỉ đơn giản ký vào văn bản thông báo của cấp dưới trình lên và sau đó chuyển thông tin lên cấp trên. Nhưng do các cấp dưới biết rằng ông chủ của họ – chứ không phải họ – chịu trách nhiệm về văn bản thông báo đó, nên họ cho rằng ông ta cần phải nắm chắc mọi việc ở mức cần thiết. Nói cách khác, vì quyền lực chưa được ủy thác nhiều như ảo tưởng về quyền lực, nên hầu như không khuyến khích công nhân ở vị trí thấp nhất trong hệ thống cấp bậc thể hiện bất kỳ sáng kiến nào. Và với 15 hoặc 20 cấp ngăn cách giữa những người trong bộ máy quản trị với những người giám sát trong khu vực nhà máy – nghĩa là có thể có 10 cấp ngăn cách chủ tịch hội đồng quản trị với một quản đốc phân xưởng – thì khó bắt ai chịu trách nhiệm về bất cứ việc gì.

Vấn đề cơ bản với tập đoàn nhiều cấp bậc cứng nhắc đã và đang làm cho nó không khuyến khích luồng thông tin tự do. Lý do duy nhất để tổ chức hàng nghìn người làm việc cùng với nhau trong một công ty là nếu cùng nhau họ có thể năng suất hơn và thông minh hơn so với khi làm một mình. Nhưng để làm được điều đó, các cá nhân cần phải làm việc tích cực để có được thông tin hữu ích và hành động dựa trên thông tin đó như họ có thể nếu họ là một thương nhân nhỏ đang cạnh tranh trên thị trường. Thế nhưng, trong quá nhiều tập đoàn, hệ thống khuyến khích đã (và đang) đối xứng lệch với việc phân tích độc lập và bất đồng quan điểm. Chẳng hạn, một nghiên cứu năm 1962 đối với các ủy viên quản trị trẻ tuổi cho thấy họ càng nóng lòng muốn leo lên nấc thang danh vọng, thì “họ trao đổi thông tin liên quan đến vấn đề càng kém chính xác”. Và họ rất thông minh khi làm như vậy. Một nghiên cứu khác đối với 52 quản lý cấp trung bình thấy rằng có sự tương liên giữa việc được thăng chức với việc không thông báo cho ông chủ biết những điều không tốt. Những ủy viên ban quản trị thành công hơn có xu hướng không tiết lộ thông tin về các vụ đấu tranh, các vấn đề ngân quỹ. v.v…

Thông báo rõ ràng, trừ khi mọi người biết tình trạng thực sự của các sự việc như thế nào, thì họ sẽ không có khả năng đưa ra những quyết định đúng. Điều này có nghĩa là trung thực đối với hiệu suất. Nó có nghĩa là trung thực đối với những gì chưa xảy ra. Nó có nghĩa là trung thực với những mong đợi. Đáng tiếc là hiếm có bằng chứng nào cho thấy kiểu chia sẻ này thực sự diễn ra. Chris Argyris một trong những bậc lão thành về lý thuyết tổ chức và đã nghiên cứu chủ đề này trong 40 năm, lập luận rằng cái ông gọi là “hành vi giả” thực sự là quy tắc trong hầu hết các tổ chức. Argyris cho rằng một trong những điều xen vào khi trao đổi thông tin thực là thái độ thù địch thâm căn cố đế ở phía các ông chủ trước sự phản đối từ cấp dưới. Đây thực sự là cái giá phải trả của phương thức ra quyết định từ trên xuống dưới: đó là nó mang lại ảo tưởng về tính có thể hoàn hảo nhờ vào những người ra quyết định và khuyến khích tất cả những người khác giả vờ nghe theo. Điều khiến cho việc này hết sức nguy hại đó là, như Argyris đã nói, mọi người trong tổ chức đã tự nhiên có xu hướng tránh xung đột và rắc rối tiềm ẩn. Thực ra, đáng chú ý là trong một tổ chức chuyên quyền thông tin tốt có bao giờ xuất hiện ra bên ngoài.

Vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn khi mức lương của ủy viên quản trị thường không căn cứ vào việc người đó thực hiện như thế nào, mà vào việc người đó thực hiện được đến đâu so với mong đợi. Chẳng hạn, nhiều hệ thống tiền thưởng chỉ trao cho các ủy viên quản trị những khoản tiền thưởng không tương xứng mỗi khi họ vượt quá mục tiêu đặt ra: Các công ty làm như vậy để hối thúc và khích lệ các ủy viên quản trị đạt được những mục tiêu mà dường như không thể đạt được. Nhưng hiệu ứng thực tế của những dạng mục tiêu này là khuyến khích mọi người trở nên dối trá. Hãy xem xét kinh nghiệm của nhà xã hội học Donald Roy, người vào đầu những năm 1950 đã làm nghề thợ tiện ở một cửa hàng cơ khí. Những người thợ tiện trong cửa hàng được trả lương theo cái gọi là hệ thống khuyến khích theo tỷ lệ sản phẩm. Nói cách khác, họ bắt đầu từ một mức lương theo sản phẩm nhất định. Mỗi khi họ đạt được một mục tiêu đặt ra, mức lương theo sản phẩm lại tăng lên và tiếp theo khi họ vượt qua được mức thứ hai, mức lương theo sản phẩm tăng lên tiếp và sau đó họ sẽ được công nhận là thợ chính. Những vấn đề quan trọng đối với công nhân lúc bấy giờ là các mức đặt ra có thể cao tới mức nào. Vấn đề đặt ra cho họ là nếu họ làm việc quá tích cực hay quá nhanh, thì mức ngưỡng đặt ra có thể bị nâng lên, bởi công ty không muốn thưởng cho họ chỉ vì làm những việc ở mức trung bình. Không có gì đáng ngạc nhiên, công nhân đã hạn chế đầu ra của họ và làm việc chậm hơn mức có thể. Thay vì cố gắng làm việc càng năng suất càng tốt, họ bỏ thời gian tính toán điều chỉnh tỷ lệ sản phẩm như thế nào để có thể kiếm được càng nhiều tiền càng tốt. Roy đặt tên cho bài báo viết về kinh nghiệm này là “Tránh né công việc ở một cửa hàng cơ khí”.

Hiện tượng giống hệt có trong công việc theo các mục tiêu ngân quỹ và năng suất đặt ra trong các tập đoàn. Như giáo sư Michael Jensen ở khoa Kinh doanh Trường Harvard đã chỉ rõ, hãy nói cho người quản lý biết rằng anh ta hoặc cô ta sẽ được nhận tiền thưởng khi thực hiện được mục tiêu và hai việc chắc chắn xảy ra. Thứ nhất, những người quản lý sẽ cố gắng đặt ra những mục tiêu mà có thể dễ dàng đạt được bằng cách cố ý nói giảm bớt những đánh giá của họ trong năm tới và hạ thấp triển vọng đạt được những mục tiêu đó. Thứ hai, một khi các mục tiêu đã được đặt ra, họ sẽ làm mọi việc có thể để đạt được chúng, kể cả dính líu đến việc tính toán gian lận, nói tăng các kết quả đạt được của năm nay nhưng gây hại đến tương lai (Chẳng hạn, chỉ cần quan sát các chủ tịch hội đồng quản trị hành động hồi cuối những năn 1990, khi đứng trước áp lực phải đạt bằng được những mong đợi của thị trường tiền tệ Mỹ Phố Wall.). Kết quả là, Jensen nói, các công ty “chi tiền để mọi người nói dối”. Các công ty cần thông tin tốt để lập các kế hoạch cho tương lai. Nhưng các tập đoàn lại thường được tổ chức theo cách khiến cho những thông tin tốt thực sự là những gì họ không thể có được.

Ở đây, lại một lần nữa, thật hữu ích khi đem so sánh cách thức các kiến thức và nỗ lực được tổ chức trong các tập đoàn với cách chúng được tổ chức trên thị trường. Các công ty có xu hướng trả lương cho mọi người căn cứ trên việc họ có thực hiện được những điều mong đợi hay không. Trong một thị trường, mọi người được trả công chỉ đơn giản dựa trên việc họ làm. Tóm lại, ông chủ cửa hàng đặc sản trong địa phương bạn không kiếm tiền thêm nữa nếu doanh thu cuối năm của ông ta đã vượt quá mong đợi của chính ông. Ông ta chỉ kiếm tiền nhiều như đã kiếm. Thật lý tưởng, điều tương tự có thể đúng trong nội bộ một công ty.

Tương tự, các tập đoàn từ trên xuống dưới cho mọi người một khoản tiền khuyến khích để giữ kín thông tin và che giấu ý định. Ngược lại, trong một thị trường không ai có bất kỳ động cơ nào để giữ kín thông tin có giá trị (chẳng hạn như thông tin về loại giày vải nào bọn trẻ sẽ mua mùa hè hay loại máy stereo nào hời nhất). Thế nhưng họ có động cơ để khám phá thông tin có giá trị và sau đó hành động dựa vào thông tin đó (bằng cách mua máy stereo hoặc bán giày vải hay mua cổ phần của công ty sản xuất giày vải). Và chừng nào họ còn làm, thì thông tin, theo một nghĩa nào đó, càng trở nên công khai. Đó là một phần quan trọng trong việc các thị trường thực hiện: khuyến khích mọi người tìm kiếm thông tin mới có giá trị và sau đó để tất cả những người khác biết thông tin đó. Và điều này cũng là những gì một tập đoàn muốn xảy ra. Điều đó đáng ra phải dễ dàng. Tóm lại, tất cả những người làm việc cho công ty General Electric (GE) đều muốn GE làm ăn phát đạt. Vấn đề là tất cả những người làm việc cho GE cũng muốn bản thân họ làm ăn phát đạt và đôi khi hai mong muốn này mâu thuẫn nhau. Khi họ làm ăn phát đạt, thì điều chắc chắn là công ty lần nào cũng sẽ thất bại.

Có thể là ngây thơ khi hình dung một lúc nào đó sẽ có cách loại bỏ xung đột giữa những điều tốt đối với cá nhân các nhân viên và những điều tốt đối với công ty nói chung. Một công cụ hiển nhiên mà các hãng ngày càng phải dựa vào hồi những năm 1990 là các quyền chọn mua cổ phần. Về lý thuyết nó cho các công nhân một khoản đầu tư khi tình hình kinh tế của công ty đang tốt đẹp. Những lợi ích từ các khoản trợ cấp để đảm bảo quyền chọn mua cổ phần mở rộng có vẻ là đúng. Nghiên cứu quan trọng nhất về những khoản trợ cấp đó, do các nhà kinh tế Joseph Blasi và Eric Kruse thực hiện. cho thấy rằng họ phóng đại khả năng sản xuất, lợi nhuận của công ty và những khoản tiền thu vào từ thị trường chứng khoán. Điều này thật ra gây phức tạp một chút, vì đối với đại đa số công nhân, tác động từ sức lao động của họ – họ làm việc tích cực như thế nào không quan trọng – đối với tổng hiệu suất của một công ty nhỏ tới mức không đáng kể. Nhưng ngay cả những khoản trợ cấp mua cổ phần ít ỏi dường như cũng mang lại cảm giác có quyền sở hữu và chúng ta biết rằng những người chủ sở hữu, nói chung, có khả năng giữ gìn tài sản của mình hơn những người đi thuê. Tuy nhiên, Blasi và Kruse nhấn mạnh rằng chỉ có những công ty phân phối quyền chọn mua cổ phần cho đa số công nhân của họ mới có khả năng thấy được những khoản lợi nhuận nào đó. Phần lớn các tập đoàn của Mỹ vẫn phân phối số lượng lớn quyền chọn mua cổ phần của họ cho các nhóm nhỏ thành viên trong ban quản trị.

Thế nhưng, quan trọng hơn cả các quyền chọn mua cổ phần là việc loại bỏ các hệ thống cấp bậc cứng nhắc và đưa thêm nhiều công nhân hơn vào việc ra quyết định. Như Blasi và Kruse viết: “Chỉ riêng có sự tham gia của nhân viên thì chưa đủ. Những phần thưởng hữu hình của quyền sở hữu của nhân viên hoặc hình thức chia sẻ những thành quả của việc sở hữu nào đó phải liên quan chặt chẽ với thực tiễn làm việc để cho công nhân được ra quyết định nhiều hơn.” Điều này không có nghĩa là biến mỗi cuộc họp thành một cuộc loạn đả, cũng không có nghĩa là sử dụng các cuộc trưng cầu ý kiến để xác định chiến lược của công ty. Mà nó biểu thị hai điều. Thứ nhất, nên có được càng nhiều quyết định đưa ra bởi những người sâu sát với tình huống cụ thể càng tốt. Thay vì quan niệm tất cả các vấn đề phải chuyển lên từng cấp trong hệ thống cấp bậc và mỗi giải pháp được chuyển xuống từng cấp ngược trở lại, các công ty có thể tin tưởng rằng, giống hệt như trên thị trường, mọi người với kiến thức cục bộ thường được đặt vào vị trí phù hợp nhất để đưa ra giải pháp khả thi và hiệu quả. Thứ hai, dù là khi các quyết định do cấp quản lý cao nhất đưa ra, thì thủ tịch hội đồng quản trị hay một số ít người ở cấp cao nhất cũng không nên tuyên bố.

Mặc dù nhiều công ty tích cực bàn đến việc tiến tới mở rộng quyền lực từ trên xuống, nhưng sự thực là ý tưởng cho nhân viên tham gia một cách thực sự vẫn là một tư tưởng cấp tiến (Chẳng hạn, Blasi và Kruse ước tính có dưới 2% công ty Mỹ thực sự sử dụng cái mà họ gọi là “các hệ thống làm việc hiệu suất cao”.). Điều còn gây lúng túng cho việc này đó là có quá nhiều bằng chứng ủng hộ việc phi tập trung hóa, không chỉ bao gồm phần lớn những việc tôi đã thảo luận trong cuốn sách này, mà là bằng chứng thực tế từ các tập đoàn trên khắp thế giới. Trong một nghiên cứu toàn diện mới đây về những gì giúp các tập đoàn thành công, Nitin Nohria và Patrick Joyce nhận thấy ở những công ty thành công nhất, “Cả những người quản lý và nhân viên đều được trao quyền đưa ra nhiều quyết định độc lập hơn và có ham muốn mạnh mẽ tìm cách cải tiến các hoạt động của công ty, bao gồm cả hoạt động của chính họ.”

Ví dụ, hãy xem hệ thống sản xuất của Toyota, hệ thống chế tạo ô tô hiệu quả đã đi vào huyền thoại của Toyota. Cốt lõi của hệ thống sản xuất là ý tưởng cho rằng nhưng công nhân cấp thấp nhất nên được đào tạo để có nhiều kỹ năng và họ phải hiểu được tiến trình sản xuất hoạt động từ dưới lên trên như thế nào nếu họ muốn tham gia một cách có lợi nhất. Điều này, tất nhiên, hoàn toàn đối lập với ý tưởng của Sloan cho rằng các công nhân không bao giờ có thể làm cho tiến trình sản xuất xe ô tô hiệu quả hơn. Đồng thời, Toyota đã loại bỏ dây thuyền lắp ráp cổ điển, trong đó mỗi công nhân bị tách biệt với những người xung quanh và thường làm việc với một bộ phận đơn lẻ của xe và thay thế dây chuyền đó bằng các nhóm công nhân, những người này được giao trách nhiệm thực sự về một bộ phận sản xuất. Biểu tượng quen thuộc của việc này là việc bất kỳ công nhân nào cũng có thể kéo dây để dừng cả dây chuyền sản xuất nếu họ thấy cần phải sửa cái gì đó. Chiếc dây đó hiếm khi bị kéo. Bạn có thể nói chỉ riêng sự tồn tại của nó đã là đủ.

Trao cho các công nhân mức độ kiểm soát nào đó đối với chính công việc của họ còn làm cho họ đầu tư nhiều hơn những công việc đó. Một nghiên cứu nổi tiếng về các công nhân ở nhà máy sản xuất quần áo pijama ở Marion, bang Virginia, cho thấy khi những công nhân được chuyển từ công việc này sang công việc khác họ được phép thiết kế lại công việc và phát biểu việc đặt ra tỷ lệ mức lương theo sản phẩm cho chính mình, nên họ đã làm việc năng suất hơn, ít bất mãn hơn và ít có khả năng bỏ việc hơn so với những công nhân không có tiếng nói gì.

Giờ đây, những nghiên cứu như thế này làm cho nhiều người trong chúng ta không thoải mái, vì chúng cứ như thể cách người cha giả vờ nhường nhịn con mình vậy, làm cho các công nhân hạnh phúc bằng cách cho họ ảo tưởng về quyền kiểm soát thậm chí khi quyền lực thực sự vẫn tiếp tục nằm trong tay những người đứng đầu. Thực ra, trong cuốn sách mới đây của mình, False Prophets, nhà lý luận kinh doanh James Hoopes cho rằng những người chủ trương tập đoàn dân chủ hơn, từ dưới lên trên, hoặc là tự lừa dối chính mình, hoặc là đưa ra một câu chuyện để che đậy có lợi cho các ủy viên ban quản trị những người, khi cần thiết, lại có tiếng nói cuối cùng. Quyền lực từ trên xuống dưới được xây dựng tạo nên thành phần cơ bản nhất của tập đoàn, Hoopes lập luận và chẳng có ý nghĩa gì khi tìm cách loại bỏ nó.

Có thể là như vậy. Chắc chắn khi gặp những vấn đề như ai sẽ bị sa thải, thì rất hiếm có sự ủy quyền ra quyết định. Nhưng rất dễ nhầm việc cần có ai đó chịu trách nhiệm thực hiện và thi hành các quyết định với việc cần có một người chịu trách nhiệm ra những quyết định đó. Chủ tịch hội đồng quản trị, rốt cuộc, là quan chức chấp hành chính. Trên lý thuyết, điều đó cho thấy vai trò thực sự của người này có thể không phải chỉ là tuyên bố chính sách, mà còn đưa nó vào thực hiện nhiều hơn. Và trong khi việc thi hành một quyết định đòi hỏi hạn định quyền lực từ trên xuống dưới – tức là nếu Toyota quyết định sẽ chế tạo loại xe hơi chạy bằng năng lượng hydro, thì các kỹ sư của họ phải tiếp tục làm việc với loại xe chạy bằng hydro – một việc có thể nói giống với các cơ quan hành pháp thực thi các đạo luật được ban hành một cách dân chủ. Một lần nữa, việc này không có nghĩa là các công ty nên lập chính sách bằng cách trưng cầu ý kiến, mà là không có gì cố hữu trong tập đoàn – ngoài ra, có lẽ, từ vấn đề ai được tính là có vai trò trong tập đoàn (tức là dù ai được nhận vào làm hay bị sa thải) điều đó đều mang tính thù địch với việc ra quyết định hay giải quyết vấn đề một cách phi tập trung, từ dưới lên trên.

Trong thực tế, hiếm có sự trùng hợp ngẫu nhiên mà cả hai vị chủ tịch hội đồng quản trị đáng kính nhất ở thế kỷ XX – Alfred Sloan và Jack Welch – đều là những người ủng hộ mạnh nhất cho phương thức quản lý mang tính tập thể hơn. Nếu như Sloan có một điểm mù khi xử sự với các công nhân làm việc theo dây chuyền lắp ráp, thì phong cách ra quyết định của ông lại hoàn toàn không chuyên quyền và ông phản đối việc cho phép định đoạt phẩm chất xứng đáng của một ý tưởng căn cứ vào địa vị của người đưa ra ý tưởng đó. Như ông đã phát biểu, khi hoàn toàn công khai bảo vệ trí tuệ của nhiều người, “Tổ chức phi tập trung và truyền thống nhượng các ý tưởng của chúng ta, chứ không chỉ ra mệnh lệnh, buộc tất cả các cấp quản lý cần phải thực hiện tốt những việc họ đề xuất. Người quản lý thích làm việc theo trực giác sẽ luôn thấy khó nhượng ý tưởng của mình cho người khác trên cơ sở này. Nhưng, nói chung, mọi sự hy sinh cần thiết để loại bỏ một trực giác có thể là xuất sắc đều được đền bù bằng những kết quả trên mức trung bình, những kết quả có thể mong đợi từ một chính sách được ủng hộ nhiệt tình trước sự phê phán có hiểu biết và đầy thông cảm.”

Tương tự, sáng kiến quan trọng nhất của Welch với tư cách là chủ tịch hội đồng quản trị của GE là việc ông đã biến công ty thành cái mà ông gọi là “tập đoàn không biên giới”. Suy ngẫm lại những vấn đề Ronald Coase đã nêu, Welch cố gắng xóa nhòa ranh giới giữa GE với các thị trường bên ngoài. Ông phá bỏ ranh giới giữa các bộ phận khác nhau trong GE, ông lập luận rằng để giải quyết các vấn đề, thì phương thức liên quan đến nhiều lĩnh vực hơn sẽ thúc đẩy được tính đa dạng. Ông bỏ đi rất nhiều cấp quản lý phân tách giữa cấp quản lý cao nhất với số còn lại trong công ty. Và bằng cách tổ chức cái gọi là các buổi “luyện tập”, nơi những người quản lý thường chịu sự chỉ trích gay gắt công khai từ phía những người họ quản lý, ông đã cố gắng làm cho ranh giới giữa các ông chủ và những người dưới quyền bớt cứng nhắc hơn. Welch hầu như không thành công trong tất cả những việc ông cố gắng thực hiện và đối với những quyết định nhất định, như có nên chi hàng chục tỷ đô la cho việc mua sắm hay không, ông dường như không để ý đến những quan điểm đối lập bởi đã có những niềm tin chắc chắn của chính mình. Nhưng tính không biên giới là một trong những điều đã cho phép GE phát triển rất mạnh vào thập kỷ cuối [thế kỷ XX], không giống như phần lớn các tập đoàn công nghiệp kiểu cũ của Mỹ.

Và như vậy, có lẽ còn lại điều gì đó của một bí mật. Các chuyên gia quản lý giỏi dường như nghĩ rằng việc ra quyết định từ dưới lên trên có hiệu quả. Bằng chứng từ bên ngoài phạm vi kinh doanh cho thấy đúng như vậy. Thung lũng Silicon, nơi đến nay nói chung vẫn được coi là chỗ của sự đổi mới ở Mỹ đã được xây dựng trên cơ sở này. Một số tập đoàn được đánh giá cao nhất trên thế giới GM cũ, Toyota, GE đã đi theo hướng đó. Và những nhân vật kỳ cựu trong kinh doanh Mỹ đều ủng hộ nó. Thế nhưng, đa số các công ty vẫn lảng tránh nó, mà thích tập trung quyền lực vào tay một số rất ít người và hạn chế sự liên quan của đa số các nhân viên tham gia phòng hội đàm. Đám đông có thể thông thái, nhưng ở đa số các công ty, ông chủ vẫn là người biết rõ nhất.