Điệu bay của đàn ong, sự kiện Vịnh Cơn lợn và giá trị của sự đa dạng

I

Năm 1899, Ransom E. Olds khai trương Công ty ô tô Olds ở Detroit, bang Michigan. Olds gia nhập giới kinh doanh ô tô từ giữa những năm 80, thế kỷ XIX, khi đó ông chế tạo chiếc xe đầu tiên, một loại xe ba bánh chạy bằng năng lượng hơi nước. Tuy nhiên, ông đã không thành công. Chiếc xe thứ hai ông chế tạo cũng chạy bằng hơi nước và được bán cho một công ty của Anh, công ty này bán lại cho Ấn Độ. Nhưng trên đường vận chuyển, tàu đã bị đắm. Sau đó, Olds thành lập công ty riêng của mình để chế tạo loại xe chạy xăng, nhưng công ty hoạt động còn nhiều lúng túng, khiến ông lâm vào hoàn cảnh rất khó khăn. Ông chỉ có thể bắt đầu từ Công ty ô tô Olds, thực ra ông đã thuyết phục được một nhà tư bản tài chính tên là Samuel Smith cấp gần như toàn bộ vốn. Olds có công ty riêng, nhưng cũng có thêm trách nhiệm trả lời về hiệu quả hoạt động của công ty trước ông chủ cấp vốn. Đây quả là một vấn đề vì hai người không thống nhất về kế hoạch hoạt động của công ty. Smith cho rằng công ty nên chế tạo loại xe hơi lớn, đắt tiền, có đầy đủ các thiết bị để cung cấp cho khách hàng thượng lưu trên thị trường. Thế nhưng, Olds lại cho rằng nên cho ra đời loại xe có thể tiếp thị đến tầng lớp trung lưu. Năm 1900, thị trường ô tô vẫn còn rất nhỏ – năm đó chưa đầy 15.000 chiếc chạy trên đường phố. Điều này có vẻ hợp lý và việc chế tạo ra loại xe mới mang tính cách mạng có thể sẽ tìm được thị trường lớn, nếu như bạn biết cách chế tạo loại xe có giá thành phải chăng.

Tuy nhiên, Olds không thể giữ nguyên một ý tưởng. Trong năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động, ông phải thử chế tạo tới 11 mẫu xe khác nhau, bao gồm cả những mẫu được trang bị động cơ hơi nước, ắc quy điện và động cơ đốt trong. Đó là một chiến lược dường như chắc chắn sẽ bị thất bại. Nhưng đến tháng Ba năm 1901, trong cái rủi lại có cái may, xưởng chế tạo ô tô bị cháy và tất cả biến thành tro bụi, trừ một mẫu chế tạo vô tình nằm ở ngay gần cửa ra vào và không nặng lắm nên một người có mặt lúc đó đã đẩy nó đến chỗ an toàn. Thật bất ngờ, mẫu xe còn lại là loại có giá thành hạ, chi phí thấp mà Olds hình dung có thể bán chạy trên thị trường. Ngay sau vụ cháy, Olds nhanh chóng đưa mẫu này vào sản xuất. Chiếc xe ông sản xuất ra được gọi là “xe Olds chắn bùn cong”, vì sàn xe cong lên tạo thành cái chắn bùn. Về thiết kế, xe trông rất vô duyên, giống như một chiếc xe ngựa nhưng không có ngựa, khởi động bằng cần quay tay bên ghế ngồi và lái bằng tay bánh lái. Xe có hai số tiến, một số lùi và động cơ nhỏ một xi lanh. Chiếc xe không đạt được điểm nào về kiểu dáng. Nhưng với giá 600 đô la, xe nằm trong tầm tay của nhiều người Mỹ.

Mặc dù Olds là một kỹ sư nhưng ông cũng tỏ ra rất có tài trong việc tiếp thị. Ông nghĩ ra những hình thức quảng cáo rất ấn tượng, chẳng hạn như cho một tài xế trẻ lái thiếc Olds vượt 800 dặm, xuyên quốc gia, đến tham dự Triển lãm ô tô Manhattan. Điều này đã thu hút được sự chú ý của báo chí và giới kinh doanh ô tô, đồng thời cũng khẳng định với những khách hàng còn hoài nghi rằng ô tô này thực sự có chất lượng, chứ không chỉ là một mánh lới quảng cáo. Ông đã lái chiếc Olds cải tiến trong cuộc đua đầu tiên ở bãi biển Daytona. Và năm 1903, công ty đã bán được hơn 4.000 chiếc, nhiều hơn bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào khác ở Mỹ, còn hai năm sau công ty bán được 6.500 chiếc. Olds trở thành người đầu tiên thiết kế loại xe sản xuất hàng loạt trong lịch sử Mỹ.

Thành công của Olds đã phải đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt. Đúng vậy, ở thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XX, có tới hàng trăm công ty tìm cách chế tạo ô tô. Nhưng khi đó, chưa có khái niệm cụ thể về hình dáng xe và loại động cơ, nên các công ty đưa ra rất nhiều loại xe, đáng chú ý nhất là loại động cơ chạy bằng ắc quy và động cơ hơi nước. Thomas Edison thiết kế ra loại xe chạy bằng ắc quy và đến năm 1899, một nhà hiền triết đã dự đoán rằng “Các trạm nạp điện sẽ mọc lên ở khắp nước Mỹ”. Có thời điểm, khoảng một phần ba tổng số xe chạy trên các đường phố Mỹ thay bằng năng lượng điện. Tương tự, loại động cơ hơi nước cũng được nhiều người coi là cách nổ đầy hợp lý nhất cho xe ô tô, vì hơi nước rõ ràng rất thành công trong việc nổ đẩy xe lửa và tàu thuyền. Hồi đầu thập kỷ này có hơn một trăm nhà sản xuất cho ra đời loại xe hơi chạy bằng hơi nước, trong đó thành công nhất là xe Stanley Steamer, loại xe này đã trở thành huyền thoại về tốc độ – năm 1905, nó chạy đạt vận tốc 127 dặm/giờ – và về sự tiện lợi khi sử dụng.

Tuy nhiên, đến cuối thập kỷ này, các đối thủ bắt đầu lu mờ dần. Loại xe sử dụng năng lượng điện không thể chạy đường dài nếu không nạp điện. Xe chạy bằng hơi nước mất nhiều thời gian để đốt nóng. Song, nguyên nhân quan trọng hơn là các nhà chế tạo xe chạy xăng đã là những nhà sản xuất ô tô đầu tư lớn vào các kỹ thuật sản xuất hàng loạt và tìm cách chiếm lĩnh thị trường. Olds đã từng là hãng ô tô đầu tiên đi mua phụ tùng khác nhau từ các nhà sản xuất khác nhau thay vì tự chế tạo tất cả các phụ tùng. Cadillac là hãng ô tô đầu tiên thành công trong việc sử dụng các linh kiện tiêu chuẩn sản xuất hàng loạt, nhờ đó đã tiết kiệm được thời gian và chi phí sản xuất. Và Ford, tất nhiên, đã cách mạng hóa ngành công nghiệp ô tô với dây chuyền lắp ráp tự động và không ngừng tập trung vào việc cho ra đời loại xe càng rẻ càng tốt. Đến thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ nhất, vẫn còn có hơn một trăm hãng sản xuất ô tô ở Mỹ. Hơn bốn trăm công ty ô tô phải ngừng kinh doanh hoặc bị mua lại, trong đó có Olds, công ty bị hãng General Motors mua lại. Sau khi từ bỏ công ty mang tên mình một thời gian khá lâu, Olds mở công ty ô tô mới có tên REO. Nhưng ông không gặp thời. Những gì ông bắt đầu thì Henry Ford – người mà ở thời điểm đó đã chế tạo được gần như một nửa số xe ô tô ở Mỹ – đã kết thúc. Người ta không còn nói tới loại xe chạy bằng năng lượng điện hay hơi nước nữa, cũng không còn lúng túng trước hàng loạt kiểu dáng và kích thước xe. Tất cả mọi người đều biết một chiếc xe trông như thế nào. Nó trông giống như một chiếc Model T.

Câu chuyện về những ngày đầu của ngành công nghiệp ô tô Mỹ không phải là câu chuyện đặc biệt. Thực ra, nếu nhìn lại lịch sử của hầu hết các ngành công nghiệp mới ở Mỹ, như ngành đường sắt, truyền hình, máy tính cá nhân, và mới đây nhất là thương mại điện tử, ta sẽ thấy mẫu hình tương tự. Trong tất cả những trường hợp này, thời kỳ đầu kinh doanh đều mang một đặc điểm nổi bật là tồn tại rất nhiều khả năng phát triển, thậm chí là những lựa chọn khác hẳn nhau về thiết kế và công nghệ. Qua thời gian, thị trường sẽ dần phân biệt giữa người thắng và kẻ thua, chọn lọc hiệu quả những công nghệ sẽ phát triển mạnh và loại bỏ những công nghệ không có khả năng. Đa số các công ty thất bại, đi đến chỗ phá sản và bị công ty khác mua lại. Cuối cùng, chỉ còn lại một số rất ít trụ vững và nắm quyền kiểm soát phần lớn thị trường.

Điều đáng chú ý nhất về quá trình này là dường như rất lãng phí khi hàng tỷ đô la và rất nhiều công sức được đầu tư vào những công nghệ bế tắc và những công ty sớm bị phá sản, trong khi hầu như chưa đóng góp được gì. Liệu có cách nào để tìm ra những người chiến thắng dễ dàng và hiệu quả hơn không?

Để có câu trả lời, ta hãy quan sát cách làm việc của một đàn ong. Ong là loài rất giỏi trong việc tìm thức ăn. Theo Thomas Seeley, tác giả của cuốn Sự thông minh của loài ong (The Wisdom of the Hive), thì thường một đàn ong có thể bay đi tìm mật cách xa tổ tới 6 km hoặc hơn, và nếu như có một vườn hoa trong vòng 2 km, thì chắc chắn đàn ong sẽ tìm thấy. Vậy làm thế nào đàn ong có thể thực hiện được việc này? Chúng không tụ tập lại để thảo luận tập thể về việc phái những con ong tìm kiếm bay tới đâu, mà chúng sẽ cho một số con đi tìm kiếm ở khu vực xung quanh. Con ong nào tìm thấy nguồn mật hoa dồi dào sẽ trở về tổ và thực hiện điệu bay vẩy đuôi để báo tin, cường độ lắc đuôi phụ thuộc vào mức độ dồi dào của nguồn mật hoa ở nơi nó trên thấy. Điệu bay này thu hút những con ong cũng đang tìm kiếm khác, có thể đó là những con ong cũng đang tiến kiếm ở phía sau, hoặc những con đã tìm thấy nguồn mật khác nhưng ít hơn và chúng sẽ từ bỏ nơi đó để đến với nguồn mật hoa dồi dào. Kết quả là đàn ong sẽ tập trung về nơi có nguồn mật nhiều nhất mà không phân tán ra nhiều nơi khác nhau một cách gần như hoàn hảo, có nghĩa là chúng lấy được rất nhiều mật, tương ứng với thời gian và năng lượng mà chúng bỏ ra. Đó là một giải pháp rất thông minh mang tính tập thể cho vấn đề thức ăn của cả đàn ong.

Tuy nhiên, điều quan trọng là cách thức để đàn ong đi đến được giải pháp thông minh đó. Trước hết, chúng không hề xét đến mọi khả năng rồi mới quyết định mô hình tìm kiếm lý tưởng. Nhưng làm thế nào mà rốt cuộc chúng vẫn có thể đạt được kết quả tốt như vậy trong khi chúng không có bất kỳ ý tưởng nào về các khả năng, tức là không đặt ra vấn đề có những khóm hoa khác ở đâu? Vấn đề cơ bản là đàn ong đã phái nhiều con bay đi tìm trên nhiều hướng khác nhau và tin rằng ít nhất một trong số chúng sẽ tìm ra câu trả lời và sau đó sẽ quay trở lại thực hiện điệu bay báo tin cho cả tổ biết nguồn mật hoa ở đâu.

Điều quan trọng cần nhận thấy là việc này khác hẳn với cách giải quyết vấn đề nêu ở chương thứ nhất. Trong trường hợp thí nghiệm dự đoán trọng lượng bò, các thị trường cá độ hay IEM, thì công việc của cả nhóm đơn giản là quyết định trong số những lựa chọn xác định hoặc giải quyết một vấn đề đã xác định rõ. Trong những trường hợp đó, các thành viên trong nhóm có thể đưa ra nhiều thông tin khác nhau liên quan đến một vấn đề, nhưng hệ thống đã được quyết định (Trở thành tổng thống có thể là Bush hoặc Gore; Saddam Hussein có thể sụp đổ hoặc không sụp đổ vào tháng Tư năm 2003.) Thế nhưng, đối với những vấn đề như tìm ra nơi có nhiều mật hoa nhất thì nhiệm vụ phức tạp hơn. Đó là một quá trình gồm hai giai đoạn. Đầu tiên là tìm ra những khả năng có thể. Sau đó, quyết định chọn một trong số những khả năng đó.

Ở giai đoạn thứ nhất của quá trình này, có thể là không thông minh khi cả tập thể cùng đưa ra một danh sách những giải pháp khả dĩ. Cách giải quyết thông minh là phái đi càng nhiều ong tìm kiếm càng tốt. Nói cách khác, bạn có thể nghĩ Ransom Olds, Henry Ford và vô số các nhà sản xuất ô tô khác, những người đã cố gắng và đã thất bại, như những con ong bay đi tìm kiếm. Chúng đã phát hiện thấy (trong trường hợp này là sáng chế) các nguồn mật – xe chạy xăng, sản xuất hàng loạt, dây chuyền lắp ráp tự động – và sau đó yêu cầu đám đông đưa ra quyết định. Thậm chí, ta có thể liên tưởng chiến lược quảng cáo của Olds như một điệu bay báo tin của ong vậy.

Tất nhiên, vấn đế mấu chốt đối với phương thức này là phải có một hệ thống khuyến khích và tài trợ cho những ý tưởng suy đoán mà khả năng thành công của chúng là rất mong manh. Mặc dù về lý thuyết, bất kỳ hệ thống nào cũng có thể thực hiện được việc này nhưng trong thực tế, tốt nhất vẫn là hệ thống phi tập trung, trong đó, thế lực (và tài sản) được phân phối rộng rãi. Đó là một điểm rất đơn giản nhưng quan trọng: càng có nhiều người được phái tới đó để tài trợ cho nỗ lực tìm kiếm (có thể nói như vậy), càng nhiều khả năng tìm kiếm hơn. Thực ra, như các nhà kinh tế học Rajiv Sah và Joseph Stightz đã chỉ rõ, nền kinh tế phi tập trung có xu hướng tài trợ cho nhiều ý tưởng mới, chứ không phải là quá ít, còn nền kinh tế tập trung hơn (trong đó, việc tài trợ cho những ý tưởng mới trước hết là do chính phủ hoặc một số tập đoàn lớn định hướng) lại có xu hướng ngược lại. Đó là vì để có được sự chấp thuận của chính phủ hay một tập đoàn lớn, một ý tưởng thường phải đi qua rất nhiều cấp quyết định, mà bất kỳ cấp nào cũng có thể bác bỏ ý tưởng đó. Ngược lại, trong một nền kinh tế có nhiều nguồn tài trợ khác nhau, nếu một người bác bỏ ý tưởng của bạn, bạn có thể đơn giản chuyển sang người tiếp theo. Và mặc dù ý tưởng do chính phủ hay tập đoàn lớn nắm giữ có thể mạnh hơn ý tưởng được tài trợ trong một hệ thống phi tập trung nhưng hệ thống kinh tế phi tập trung lại có thể thu hút được nhiều ý tưởng táo bạo khiến cho giải pháp tập thể nhiều khả năng sẽ kết thúc tốt đẹp hơn.

Mấu chốt cho toàn bộ quá trình này là sự đa dạng, không theo ý nghĩa xã hội học thông thường, mà theo ý nghĩa khái niệm và kinh nghiệm. Bạn muốn sự đa dạng trong ý tưởng của các nhà doanh nghiệp, cho nên mới rút ra kết luận về sự khác biệt có ý nghĩa nhất giữa chúng, không đơn giản dù là những thay đổi nhỏ trên cùng một khái niệm. Nhưng bạn cũng muốn có sự đa dạng giữa những người có tiền. Nếu như nền kinh tế phi tập trung có ưu điểm nổi bật là quyền quyết định được phân đều cho cả hệ thống (ít nhất là trên quy mô nhỏ) thì ưu điểm đó cũng trở nên vô nghĩa khi tất cả những người có quyền đều giống nhau (hoặc sẽ giống nhau do bắt chước, điều này được bàn đến trong chương sau). Họ giống nhau thì các ý tưởng của họ cũng giống nhau, do đó, hệ thống những sản phẩm mới, những khái niệm mới chỉ nằm trong một phạm vi rất hẹp. Lấy ví dụ như thời kỳ mới xuất hiện radio, khi ấy có ba công ty chi phối toàn bộ ngành công nghiệp này, đó là American Marconi, NESCO và De Forest Wireless Telegraphy. Công ty American Marconi dựa vào các ngân hàng đầu tư để tăng nguồn vốn từ những nhà đầu tư lớn trong khối tư nhân. NESCO được hai tỷ phú đến từ Pittsburgh tài trợ. Và công ty De Forest Wireless Telegraphy thuộc sở hữu của những cổ đông đang có tham vọng tìm mọi cách tăng lợi tức tích lũy. Sự đa dạng của các nguồn tài trợ có thể có đã khuyến khích nhiều phương thức công nghệ phát triển.

Hệ quả rõ ràng nhất của toàn bộ việc này đó là những nỗ lực lớn nhất sẽ kết thúc như những thất bại. Điều này đã được Jeff Bezos, chủ tịch hội đồng quản trị của Amazon, nhận xét một cách thú vị, tuy có hơi cường điệu, khi ông so sánh sự bùng nổ của Internet với sự bùng nổ ở kỷ Cambri, đó là thời kỳ từng chứng kiến sự ra đời, cũng như sự tuyệt chủng của rất nhiều loài sinh vật nhiều hơn bất cứ thời kỳ nào khác trong lịch sử tiến hóa. Điều cơ bản là bạn không thể có cái này nếu không có cái khác. Đó là một sự thật hiển nhiên quen thuộc mà các chính phủ không thể, và do đó, không nên tìm cách cố gắng để “chọn ra những người chiến thắng”. Nhưng sự thật là không có một hệ thống nào giỏi trong việc chọn trước những người chiến thắng. Tóm lại, như chúng ta sẽ bàn ở sau, trong số hàng chục nghìn sản phẩm mới được đưa ra hằng năm thì chỉ có một số thành công. Các công ty chế tạo ô tô chạy bằng hơi nước, Picturephone, Edsel, Betamax, Pen Computing luôn đặt cược lớn vào những sản phẩm thất bại. Một hệ thống thành công là phải có khả năng nhận ra những cái thất bại và nhanh chóng loại bỏ chúng. Nói đúng ra là nếu muốn thành công thì một hệ thống phải có khả năng tạo ra nhiều cái thất bại, sau đó nhận ra và loại bỏ chúng. Đôi khi phương thức lộn xộn nhất lại là phương thức thông minh nhất.

II

Như vậy, việc đưa ra tập hợp đa dạng những giải pháp khả dĩ là chưa đủ. Đám đông còn có khả năng phân biệt giải pháp hay với giải pháp dở. Chúng ta đã thấy rằng các nhóm có thể làm rất tốt việc phân biệt ấy. Nhưng nếu sự đa dạng có ý nghĩa quan trọng đối với nhóm hay không? Nói cách khác, khi bạn đã đưa ra tập hợp các giải pháp có thể, thì một nhóm tập hợp đa dạng những người ra quyết định có thể tạo ra được sự khác biệt?

Có đấy, nhưng theo hai cách. Sự đa dạng rất có ý nghĩa vì nó thực sự làm tăng thêm các quan điểm có thể sẽ không có cơ hội được lộ diện, nó còn có ý nghĩa vì có thể loại bỏ được, hoặc ít nhất cụng giảm bớt, một số đặc tính tiêu cực của việc ra quyết định nhóm. Việc thúc đẩy sự đa dạng trong các nhóm nhỏ và tổ chức nhỏ thực sự quan trọng hơn so với trong những khối tập thể lớn hơn – như các thị trường hay các khu vực bầu cử – vì một lý do đơn giản: quy mô thị trường càng lớn cộng với thực tế là bất kỳ ai có tiền đều có thể gia nhập (bạn không cần ai cho phép hay thuê mướn), có nghĩa là mức độ đa dạng càng được bảo đảm. Thực ra, thường chỉ nhìn qua các thị trường cũng đã thấy đa dạng vì chúng được hình thành bởi những người có quan điểm khác nhau trước sự may rủi, tầm nhìn khác nhau, cách thức đầu tư khác nhau và thông tin khác nhau (Cách mô tả này khác với cách mô tả truyền thống trong những giáo trình viết về các thị trường tài chính, trong đó cho rằng các nhà đầu tư là đồng nhất và hoạt động với cùng thông tin như nhau). Ngược lại, điều quan trọng là phải chủ động lựa chọn sự đa dạng về nhận thức trong các nhóm đội và tổ chức, bởi vì trong các nhóm nhỏ mọi người rất dễ nghiêng theo những cá nhân sử dụng ảnh hưởng quá đáng để bóp méo quyết định tập thể của cả nhóm.

Scott Page là nhà khoa học chính trị ở Trường Đại học Michigan, ông đã thực hiện rất nhiều thí nghiệm nổi tiếng sử dụng các nhân viên giải quyết vấn đề mô phỏng bằng máy tính nhằm mục đích chứng minh những tác động tích cực của sự đa dạng. Chẳng hạn, Page đã lập ra nhiều nhóm gồm 10 hoặc 20 nhân viên và gán cho mỗi nhân viên những kỹ năng khác nhau và sau đó để họ giải quyết một vấn đề tương đối phức tạp. Về mặt cá nhân, một số nhân viên giải quyết vấn đề rất giỏi, số khác kém hiệu quả hơn. Nhưng những gì Page thấy được là nhóm gồm có một số nhân viên thông minh và một số nhân viên không mấy thông minh hầu như luôn giải quyết vần đề tốt hơn nhóm gồm toàn những nhân viên thông minh. Nói cách khác nếu bạn chọn ra một nhóm ngẫu nhiên và để họ giải quyết vấn đề thì sẽ hiệu quả ngang, thậm chí còn hơn, so với việc bỏ nhiều thời gian cố tìm cho được những người thông minh và sau đó để họ giải quyết vấn đề.

Quan điểm của Page là bản thân sự đa dạng đã có giá trị, do đó, sự thật đơn giản là nếu như làm cho một nhóm trở nên đa dạng thì gần như đã tự động làm cho nó có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của trí tuệ – không một nhân viên nào trong thí nghiệm là hoàn toàn ngu dốt và tất cả các nhóm thành công đều có một số nhân viên rất có khả năng. Mà điều đó có nghĩa là, ở cấp độ nhóm, chỉ có riêng trí thông minh thôi thì chưa đủ, vì một mình trí thông minh không thể bảo đảm bạn có được nhiều cách nhìn khác nhau về một vấn đề. Thực ra, Page nghiên cứu thấy rằng nếu tập hợp những người rất thông minh lại với nhau sẽ không hiệu quả trong việc này vì họ có xu hướng giống nhau trong những việc họ có khả năng làm. Nếu bạn cho rằng trí thông minh giống như bộ dụng cụ gồm các kỹ năng thì số kỹ năng “tốt nhất” lại tương đối ít, do đó, những người có chung xu hướng sẽ giống nhau. Đây thường là một việc tốt, nhưng nó có nghĩa là cả nhóm sẽ biết ít hơn. Nếu bổ sung vào nhóm một số người hiểu biết ít hơn, nhưng có nhiều kỹ năng đa dạng, thì thực sự sẽ nâng cao được hiệu suất làm việc của cả nhóm.

Điều này có vẻ giống như một kết luận kỳ cục, nhưng lại đứng như vậy, đúng một cách ngẫu nhiên. Lý thuyết gia danh tiếng về hoạt động tổ chức James March lý giải điều này như sau: “Sự phát triển của tri thức có thể phụ thuộc vào việc duy trì một dòng người ngây thơ và khờ dại và… chiến thắng trong các cuộc đua tài không chắc chắn thuộc về những người có trình độ cao”. Lý do March đưa ra đó là: những nhóm người quá giống nhau sẽ khó có thể học hỏi lẫn nhau vì mỗi thành viên có rất ít thông tin mới để trao đổi với nhau. Các nhóm thuần nhất rất giỏi trong những việc họ làm tốt, nhưng dần dần, họ càng kém khả năng khám phá ra những cách lựa chọn khác. Trong một công trình nghiên cứu nổi tiếng và rất có hệ thống của March thì những người này bỏ quá nhiều thời gian để khai thác-sử dụng và quá ít thời gian để thăm dò-khám phá. Việc đưa vào tổ chức những thành viên mới, mặc dù họ ít kinh nghiệm và kém năng lực hơn, nhưng thực sự làm cho cả nhóm thông minh hơn, đơn giản vì những điều ít ỏi mà những thành viên mới biết được không phải là thừa đối với những gì mọi người đã biết. Như March đã nêu: “Hiệu quả không bắt nguồn từ tri thức ưu việt của những thành viên mới bình thường. Tính trung bình thì những thành viên mới không am hiểu và thành thạo bằng những cá nhân mà họ thay thế. Lợi ích xuất phát từ sự đa dạng của họ”.

III

Nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiểu biết đa dạng không có nghĩa là khi bạn tập hợp nhóm người đa dạng nhưng hoàn toàn không hiểu biết gì thì trí tuệ tập thể của họ vẫn thông minh hơn trí tuệ của một chuyên gia. Điều đó muốn nói lên rằng: nếu như giao phó những quyết định lớn cho một hoặc hai người, dù họ thông minh tới mức độ nào, thì nói chung đều sai lầm. Sự hiểu biết đa dạng cũng không mấy quan trọng đối với những tổ chức muốn theo đuổi sự tinh thông và trí thông minh đặc biệt. Ý kiến cho rằng trí thông minh và sự tinh thông không phải là sự bảo đảm tho thành công rõ ràng đã đi ngược lại với những gì chúng ta quan niệm về thế giới mới của công việc kinh doanh, trong đó tài năng được đánh giá cao và những công ty nổi trội nhất, thành công nhất là do họ có được những người thông minh nhất làm việc cho họ. Nhưng sự tinh thông không phải là sự bảo đảm cho thành công với lí do; giá trị của nó được đánh giá quá cao.

Điều này không có nghĩa là phủ nhận sự tồn tại của các chuyên gia. Rõ ràng, họ vẫn tồn tại. Cách chơi cờ của một kiện tướng, về định tính, khác hẳn với lối chơi của người nghiệp dư, kể cả đó là người chơi nghiệp dư có năng khiếu. Chuyên gia chơi cờ quan sát bàn cờ và xử lí thông tin theo một cách khác hẳn, sau đó, nhanh chóng nhận ra những thế cờ có ý nghĩa nhất. Tuy nhiên, cũng giống như chuyên gia trong những lĩnh vực khác nói chung, người chơi cờ chuyên nghiệp gặp phải hai vấn đề lớn. Thứ nhất, các chuyên gia chơi cờ chỉ là chuyên gia về cờ. Theo trực giác, chúng ta cho rằng trí thông minh là có thể thay thế được và người giỏi trong một lĩnh vực trí tuệ có thể giỏi trong những lĩnh vực khác. Không có bằng chứng nào chứng minh điều này là đúng ở các chuyên gia. Thay vào đó, sự thật rõ ràng nhất về sự tinh thông đó là nó “rất hạn hẹp”, như W. G.Chase đã nhận xét. Thứ hai và quan trọng hơn là: không có bằng chứng xác thực nào cho thấy một người có thể trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực rộng lớn như “ra quyết định”, “hoạch định chính sách” hay “xây dựng chiến lược”. Loại hình tập đoàn tổ chức theo thứ bậc đã tự tin thái quá khi nghĩ rằng chuyên môn hóa việc ra các nghị quyết cho ban quản trị sẽ khiến bộ phận này trở nên giỏi hơn trong việc ra quyết định, giống như việc chuyên sửa chữa động cơ sẽ giúp cho người nào đó trở thành một thợ cơ khí giỏi hơn nhiều. Nhưng việc dự đoán một tương lai chưa xác định và quyết định tiến trình hành động tốt nhất trước tương lai lại không phải là những kỹ năng mang lại hiệu quả giống như việc sửa chữa động cơ hay chơi cờ.

Tóm lại, mọi bằng chứng cho thấy các chuyên gia, nói chung cũng không có khả năng dự đoán tốt hơn so với những người dân thường ngoài đường phố. Tất cả chúng ta đều quen với những dự đoán ngớ ngẩn mà những người khổng lồ trong kinh doanh từng đưa ra. Năm 1927 Harry Warner ở hãng Wamer Bros phát biểu: “Địa ngục đang chờ đón những người tham gia trong lĩnh vực thiết bị kỹ thuật số”. Năm 1943, Thomas Watson của hãng IBM phát biểu: “Tôi nghĩ rằng thị trường thế giới chỉ có một số máy tính, có thể là năm chiếc”. Và năm 1977 Ken Olson, Chủ tịch Tập đoàn Thiết bị Kỹ Thuật số, sau đó là Chủ tịch một công ty máy tính lớn thứ hai ở Mỹ, cho rằng: “Không có lí do gì mà ai cũng muốn có một chiếc máy tính ở nhà mình”. Tóm lại, trong suốt một thế kỷ, một số người thông minh đã có những phán đoán ngốc nghếch. Những điều không thể không nói ra ở đây chính là thành tích tệ hại của phần lớn các chuyên gia.

Chẳng hạn, trong một năm hoạt động điển hình của thị trường chứng khoán, 70% số giám đốc được nhiều nguồn tài trợ không đạt chỉ tiêu S&P 500. Trong giai đoạn 10 năm liên tục, dưới 10% số giám đốc thực hiện vượt mức chỉ tiêu này. Năm 1991, Russo và Schoemaker đã thực hiện một nghiên cứu về các dự đoán trong lĩnh vực y học, tâm lí học, từ trường chứng khoán và kinh tế. Kết quả cho thấy sự tương quan giữa các dự đoán của chuyên gia và hiện thực chỉ bằng một nửa so với mô hình dự đoán đơn giản mà các tác giả đã thiết kế. James Shanteau là một trong những nhà tư tưởng hàng đầu cấp quốc gia tìm hiểu về bản chất của sự tinh thông. Ông đầu tư rất nhiều thời gian để đưa ra phương pháp đánh giá mức độ thành thạo của một số người. Tuy nhiên, ông cho rằng “quyết định của các chuyên gia có những sai lầm nghiêm trọng. Ông nêu ra nhiều nghiên cứu, trong đó cho thấy các ý kiến đánh giá của các chuyên gia có xu hướng vừa không nhất quán nội tại, vừa không nhất quán với nhau. Ví dụ: một nghiên cứu cho thấy sự tương quan giữa các ý kiến của các nhà nghiên cứu bệnh học là 0,5, có nghĩa là, các nhà nghiên cứu bệnh học khác nhau có thể đưa ra những kết luận rất khác nhau về cùng một vấn đề. Trong nhiều lĩnh vực, ý kiến của các chuyên gia còn không nhất quán tử bên trong, đơn giản có nghĩa là nếu bạn yêu cầu một chuyên gia đánh giá cùng một vấn đề nhưng ở hai lần khác nhau, thì rất có thể ý kiến trong mỗi lần đánh giá sẽ khác. J. Scott Armstrong nêu ngắn gọn quan điểm về các chuyên gia: “Mọi người tin rằng các chuyên gia có những nguồn tin đáng tin cậy để dự đoán sự thay đổi và có khả năng sử dụng thông tin hiệu quả. Tuy nhiên, sự tinh thông vượt ra ngoài lĩnh vực hạn hẹp của nó lại có rất ít giá trị trong dự báo sự thay đổi”. Chính điều này khiến Armstrong đưa ra “Lí thuyết nhà tiên tri và người cả tin”. trong đó đơn giản cho rằng: “Bất kể có bao nhiêu bằng chứng cho thấy các nhà tiên tri không tồn tại thì những người cả tin vẫn cứ trả tiền cho sự tồn tại của các nhà tiên tri”.

Một lần nữa, điều này không có nghĩa là các chuyên gia phân tích am hiểu không có vai trò gì trong việc ra những quyết định tốt, mà muốn nói lên một điều, đó là một chuyên gia dù học sâu và hiểu rộng đến đâu, thì lời khuyên và dự đoán của họ cũng nên góp chung với ý kiến của những người khác (cả chuyên gia và những người không phải chuyên gia), có như vậy chuyên gia đó mới phát huy hết khả năng của mình (Nhóm càng lớn, thì ý kiến đánh giá của cả nhóm càng đáng tin cậy). Và nó có nghĩa là nếu cố gắng “theo đuổi chuyên gia” (cụm từ này xuất phát từ các nhà xã hội học Richard Larrick và Jack Soll) cố gắng tìm người giải quyết được vấn đề của cả tổ chức, thì đó sẽ là một sai lầm. Chúng ta biết rằng quyết định của cả nhóm luôn luôn tốt hơn quyết định của đa số cá nhân trong nhóm và cứ sau mỗi lần quyết định lại càng có chất lượng hơn, trong khi đó, hiệu quả giải quyết của các chuyên gia thường không nhất quán đối với vấn đề đặt ra tho họ. Bởi vậy, sẽ không có khả năng một người, qua thời gian, sẽ làm việc tốt hơn cả nhóm. Quan trọng hơn, thậm chí nếu các chuyên gia thực sự tồn tại thì không có cách nào nhận ra họ sớm hơn. Tóm lại nếu như có một nhóm không thông minh, đến mức cần phải có một chuyên gia giúp cho họ trở nên thông minh, thế thì tại sao ta lại có thể nghĩ rằng nhóm đủ thông minh để có thể tìm ra được ngay từ đầu một chuyên gia?

Có thể giải đáp cho câu hỏi này như sau: chúng ta nghĩ rằng, trong một số trường hợp, các chuyên gia muốn khẳng định mình. muốn mọi người biết đến sự hiện diện của họ và chứng tỏ sự tinh thông theo mức độ tự tin của mỗi người. Nhưng sự việc diễn ra không đúng như vậy. Thật lạ lùng, lòng tự tin của các chuyên gia về năng lực bản thân không lớn hơn so với những người bình thường, điều này thể hiện họ cũng cả tin giống như bất cứ người nào khác. Tương tự, rất ít sự tương quan giữa việc tự đánh giá của các chuyên gia và hiệu quả của họ. Sự hiểu biết và biết rằng bạn hiểu biết rõ ràng là hai kỹ năng khác hẳn nhau.

Nếu đúng như thế, tại sao chúng ta không giữ nguyên ý kiến cho rằng tìm đúng chuyên gia sẽ giải quyết được vấn đề? Tại sao chúng ta không bỏ qua một sự thật đơn giản đó là tính bình quân ý kiến đánh giá của tất cả mọi người trong nhóm sẽ cho một kết quả rất tốt? Lanick và Soll cho rằng đó là vì khả năng trực giác của chúng ta về việc tính bình quân rất kém, ta thường nghĩ tính bình quân ý kiến có nghĩa là làm cho mọi người trở nên im lặng hoặc thoả hiệp. Đứng trước sự lựa chọn, chúng ta thường cố gắng chọn ra chuyên gia giỏi nhất hơn là chỉ lấy bình quân ý kiến của cả nhóm. Cố nhiên còn một lý do rất rõ khác là chúng ta quan niệm rằng trí thông minh thực sự chỉ có ở các cá nhân và việc tìm ra đúng người – đúng người cố vấn, đúng giám đốc điều hành – sẽ làm cho mọi việc khác hẳn. Với quan điểm đó, dường như đám đông có mắt mà như mù trước trí tuệ của chính họ. Cuối cùng, chúng ta cũng tìm ra được chuyên gia vì chúng ta “bị lừa bởi sự tùy tiện”, như Nassim Taleb nhận xét. Nếu có nhiều người cùng đưa ra dự đoán thì qua thời gian, sẽ có một số người đạt được thành tích ấn tượng. Điều đó không có nghĩa là thành tích đó sẽ tiếp tục. Cố gắng tìm thuê những người thông minh không làm bạn đi sai hướng, nhưng nếu cố gắng thuê người thông minh nhất thì có thể đấy.

IV

Một phần bởi sự thiếu nhất quán ở các chuyên gia cũng như bởi họ không hẳn đã quan trọng nên tính đa dạng về nhận thức là yếu tố cần thiết để nhóm ra quyết định đúng đắn. Mặt tích cực của sự đa dạng, như chúng ta đã thấy, đó là nó mở ra tất cả những giải pháp khả dĩ của nhóm và cho phép khái niệm hóa các vấn đề theo những cách thức mới lạ. Mặt tiêu cực của sự đa dạng là nhóm sẽ khó ra quyết định dựa trên sự ảnh hưởng, thẩm quyền, hoặc lòng trung thành với nhóm hơn là dựa vào các cơ sở lập luận. Các nhóm đồng nhất, đặc biệt là các nhóm nhỏ, thường là nạn nhân của suy nghĩ nhóm theo cách gợi của nhà tâm lý học Irving Janis. Sau khi nghiên cứu kỹ hàng loạt thất bại của chính sách ngoại giao của Mỹ – kể cả cuộc xâm chiếm Vịnh Con lợn và thất bại trong việc lường trước trận Trân Châu Cảng – Janis lập luận rằng khi những người ra quyết định quá giống nhau – về thế giới quan và khuynh hướng tư tưởng – thì họ dễ trở thành nạn nhân của cái mà ông gọi là “suy nghĩ nhóm”. Các nhóm đồng nhất dễ trở nên cố kết hơn so với các nhóm đa dạng, và khi trở nên cố kết hơn, họ cũng phụ thuộc hơn vào nhóm, tách biệt hơn với các ý kiến bên ngoài, và do đó, càng tin chắc rằng sự xét đoán của cả nhóm đối với những vấn đề quan trọng nhất định là đúng. Janis cho rằng những dạng nhóm này có chung ảo tưởng về tính không thể bị tổn thương, sẵn sàng giải thích duy lý những lý lẽ phản bác quan điểm của nhóm và tin chắc rằng sự bất đồng quan điểm là vô ích.

Chẳng hạn, trong sự kiện Vịnh Con lợn, chính quyền Kennedy đã lên kế hoạch và thực hiện chiến lược xâm chiếm mà không thực sự thảo luận với những người còn hoài nghi về triển vọng thành công. Những người lập kế hoạch hành động cũng đồng thời là người đánh giá mức độ thành công của kế hoạch. Một số rất ít người lên tiếng cảnh báo đã nhanh chóng giữ im lặng. Và, đáng chú ý nhất, cả Cơ quan tình báo CIA và tổ đặc trách vấn đề Cuba trong Bộ Ngoại giao Mỹ đều không được tham vấn về kế hoạch này. Kết quả là một số thực tế quan trọng về đất nước Cuba năm 1961 đã bị bỏ qua một cách khó hiểu, chẳng hạn như lòng yêu mến của công chứng dành cho Fidel Castro, sức mạnh của quân đội Cuba và thậm chí cả quy mô của hòn đảo này (Cuộc xâm lược được quyết định trên cơ sở ý kiến cho rằng với 1.200 quân có thể chiếm được toàn bộ Cuba.) Chính quyền Mỹ thậm chí tin rằng cả thế giới sẽ thấy cuộc xâm lược này đối với họ dễ như trở bàn tay, họ sẽ không có việc gì để làm và sự dính líu của người Mỹ là một bí mật được công khai ở Guatemala (nơi có nhiều người Cuba lưu vong đang được huấn luyện).

Điều quan trọng là suy nghĩ nhóm không có tác dụng gì nhiều vì nó áp chế quan điểm bất đồng, cũng như bằng cách này hay cách khác, làm cho ý kiến bất đồng đó không xảy ra. Như Arthur Schlesinger đã phát biểu: “các cuộc họp của chúng ta diễn ra trong một không khí nhất trí giả tạo tới mức kỳ lạ”. Thậm chí, nếu lúc đầu mới chỉ có biểu hiện bề ngoài của một ý kiến nhất trí, chứ thực sự chưa có sự nhất trí thì tính chất cố kết trong nhóm sẽ phát huy tác dụng để biến cái biểu hiện bề ngoài thành hiện thực và xua tan nghi ngờ của các thành viên. Quá trình này rõ ràng tác động mạnh hơn cả trong những tình huống mà các thành viên trong nhóm đã có chung khuynh hướng tư tưởng. Vì thông tin nào đặt ra thách thức đối với điều được xem là đúng đắn theo lẽ thường hoặc sẽ bị loại bỏ, hoặc được giải thích một cách duy lý như là một nhầm lẫn rõ ràng nên mọi người né tránh tranh luận với niềm tin càng được củng cố chắc chắn hơn bao giờ hết là họ đã đúng. Sự thận trọng trong một môi trường suy nghĩ tập thể dẫn đến hậu quả là nó không những không mở mang mà còn kiềm tỏa đầu óc người ta. Về khía cạnh này, công trình của Janis cho thấy những người có tư tưởng lạc lõng, dù may mắn lắm, vẫn rất yếu ớt trong nhóm những người đồng nhất đang muốn đạt tới quyết định đúng

Một sự trả giá rõ ràng nữa của tính đồng nhất là nó đã vô tình tạo điều kiện để các nhóm gây áp lực buộc các thành viên phải tuân theo. Điều này có vẻ tương tự như vấn đề suy nghĩ nhóm nhưng thực ra là riêng biệt. Khi áp lực lớn tới mức buộc phải tuân theo thì một người thay đổi quan điểm riêng không phải vì anh ta thực sự tin vào quan điểm khác mà chỉ là việc thay đổi quan điểm riêng dễ hơn việc thoát ra khỏi nhóm. Một ví dụ minh họa điển hình nhưng vẫn rất sáng rõ về sức mạnh buộc người khác phải tuân theo là thí nghiệm nổi tiếng của Solomon Asch, trong đó ông yêu cầu nhiều nhóm người nhận xét về ba đường thẳng, xem đường nào trong số đó có cùng kích thước như đường thẳng có trên tấm thẻ trắng. Asch đã tập hợp các nhóm gồm từ 7 đến 9 người, một trong số họ là đối tượng thí nghiệm, những người còn lại cùng hợp tác với người làm thí nghiệm. Sau đó, ông cho đối tượng đứng vào cuối hàng và yêu cầu từng người cho ý kiến nhận xét. Trong thí nghiệm có 12 thẻ, đối với hai tấm thẻ đầu, tất cả mọi người trong nhóm đều đưa ra đáp án đúng như nhau về các đường thẳng. Tuy nhiên, từ tấm thứ ba trở đi, Asch yêu cầu những người cùng hợp tác chọn đáp án sai đi, chọn những đường không cùng kích thước với đường có trên thẻ, nhưng vẫn khẳng định chúng có cùng kích thước. Người là đối tượng trong thí nghiệm cuối cùng cũng có lựa chọn giống như những người khác, có thể nói là anh ta đã tuyên bố một sự thật không giống như những gì anh ta nhìn thấy. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên, đây chính là nguyên nhân gây nên sự hoang mang. Các đối tượng đã không ý thức được việc họ thay đổi quan điểm của mình và quan sát các đường thẳng từ một góc nhìn khác. Chính vì vậy, họ đã đứng lên để nhìn kỹ các đường thẳng hơn nữa nhưng cũng chỉ đùa một cách kích động về những gì thấy được.

Điều quan trọng nhất là nhiều đối tượng chỉ đơn giản a dua theo nhóm, nói rằng những đường thắng ngắn hơn hoặc dài hơn đường thẳng trên thẻ, mà thực ra chúng vẫn cùng kích thước. Đa số các đối tượng nói những gì họ suy nghĩ, nhưng 70% số đối tượng đã thay đổi ý kiến riêng ít nhất một lần và 1/3 số đối tượng đã thay đổi ý kiến ít nhất một nửa số lần được hỏi. Sau đó, Asch đã trao đổi với các đối tượng, đa số họ khẳng định là muốn hành động theo số đông. Điều đó không phải vì họ thực sự tin rằng các đường thẳng có cùng kích thước. Họ làm như vậy cốt để không quá tách biệt với mọi người.

Đến giờ, công trình nghiên cứu của Asch đã thực hiện được gần 50 năm; thời đó, đa số mọi người có thể dễ dàng tuân thủ hơn ngày nay và chắc chắn mọi người ngày nay sẽ không tuân theo trước áp lực tương đương một cách đơn giản như vậy. Nhưng điều quan trọng nhất trong thí nghiệm của Asch là nó chủ yếu cho thấy mọi người đều muốn tuân theo, mà ít cho thấy họ muốn dừng việc đó lại. Trong thí nghiệm tương tự khác Asch gài người vào nhóm, thay vì bắt chước nhóm, người này chọn những đường kẻ thực sự tương ứng với đường kẻ của tấm thẻ, thật hiệu quả khi cho chủ thể chưa biết một đồng minh. Và như vậy đủ để tạo nên một sự khác biệt rất lớn. Chỉ cần có một người khác trong nhóm đồng cảm đã khiến cho các chủ thể vui vẻ nói lên suy nghĩ riêng và tỷ lệ tuân theo giảm hẳn.

Như vậy suy cho cùng, tính đa dạng không chỉ góp phần tăng thêm nhiều quan điểm khác nhau cho nhóm, mà còn thúc đẩy tư duy độc lập. Như chúng ta sẽ thấy ở chương sau, sự độc lập về ý kiến vừa là một thành phần quan trọng trong các quyết định sáng suốt của tập thể, vừa là một trong những cái vững chắc nhất để giữ vững tính không bị ảnh hưởng. Bởi lẽ tính đa dạng giúp cho việc duy trì sự độc lập, nên khó có được một nhóm thông minh mang tính tập thể nếu không có nó.