Sự phối hợp trong một thế giới phức tạp

I

Chưa có ai quan sát kỹ sự di chuyển của người dân trên các đường phố và vỉa hè của thành phố New York bằng William F. Whyte. Năm 1969, Whyte – tác giả cuốn kinh điển về xã hội học Con người tổ chức (The Organization Man) – được giao nhiệm vụ phụ trách Dự án Cuộc sống Đường phố. Ông đã dành gần 16 năm chỉ để quan sát hành động của người dân New York khi đi lại trong thành phố. Nhờ sử dụng các camera để quan sát và ghi chép cẩn thận, Whyte và nhóm đồng nghiệp trẻ tuổi đã cùng nghiên cứu và có được cả một kho tư liệu về hành vi của mọi người ở công viên, trên hè phố đông đúc và trong luồng giao thông thường xuyên bị ùn tắc. Công trình nghiên cứu của Whyte cuối cùng được viết thành cuốn sách có tên Thành phố, trong đó trình bày nhiều ý tưởng rất hay về kiến trúc, thiết kế đô thị và tầm quan trọng của việc giữ cho cuộc sống đường phố được sôi động. Người dân thành phố đã nhiệt liệt hoan nghênh cuốn sách này. Whyte viết: “Người đi bộ là một thực thể xã hội và cũng là một bộ phận tham gia giao thông vô cùng hiệu quả và phức tạp” Whyte khẳng định, thật kinh ngạc là người đi bộ có thể di chuyển rất nhanh trên những hè phố đông nghịt mà không hề va chạm với người xung quanh. Thực tế, dòng người càng đông, người đi bộ càng tỏ ra khéo léo. Whyte viết: “Người đi bộ thành thạo thường nhón bước sang bên để có thể quan sát đường qua vai người đi trước. Như vậy, anh ta sẽ có được sự lựa chọn tốt nhất, mặc dù người đi trước vô hình trung vẫn là một trở ngại.” Nghệ thuật “bước vượt qua đơn giản” của người dân New York thực tài tình, nó đòi hỏi vừa phải đi hơi chậm lại để tránh người đi trước, vừa không để va chạm với người phía sau đang bước tới. Ở những chỗ sang đường, người đi bộ thường tập trung thành đám đông để tránh va quệt với các phương tiện giao thông. Nói chung, Whyte viết, “Họ bước đi rất nhanh, nhưng thật khéo léo. Họ vượt qua và né tránh nhau một cách vừa xông xáo vừa nhún nhường. Họ ra hiệu để trao đổi ý định riêng với nhau bằng những động tác tinh tế nhất. Đứng chiêm ngưỡng, ta thấy một cảnh tượng đang hiện lên rất sôi động. Dòng người với những kiểu trang phục khác nhau, sắc màu phong phú và đa dạng, người đi nhanh, người đi chậm, người thì nhảy chân sáo. Họ liên tục xen vào nhau rồi lại tách ra; kẻ bước nhanh hơn, người đi chậm lại, tất cả cùng hòa nhịp bước với nhau. Cảnh tượng ấy rất thu hút sự quan sát.”

Những gì Whyte nhìn thấy – và giúp chúng ta nhìn thấy – là cái đẹp của một đám đông phối hợp rất tốt, trong đó có những điều chỉnh tinh tế về tốc độ, nhịp bước, hướng đi giúp cho dòng người, dù đông đúc, vẫn di chuyển rất nhịp nhàng và hiệu quả. Người đi bộ thường phán đoán hành vi của nhau. Không ai nói cho họ biết cần phải bước chỗ nào, bước khi nào và bước ra sao. Thay vào đó, mỗi người tự quyết định mình sẽ làm gì dựa trên cơ sở phán đoán người kia sẽ làm gì. Và việc này không hiểu vì sao vẫn thường diễn ra rất tốt. Trong một đám đông người đi bộ đang di chuyển nhanh vẫn tồn tại một dạng ý thức tập thể.

Tuy vậy, dạng ý thức tập thể này khác so với dạng ý thức tập thể tồn tại trong Giải bóng đá quốc gia NFL hay Google. Cụ thể là, vấn đề mà bất kỳ đám đông người đi bộ nào cũng phải “giải quyết”, về cơ bản, rất khác với vấn đề tồn tại trong những cuộc chơi như: “Ai sẽ thắng cược trong trận Giants – Rams và thắng bao nhiêu tiền?” Vấn đề của người đi bộ là điển hình của cái mà người ta thường gọi là các vấn đề phối hợp. Các vấn đề phối hợp xảy ra thường xuyên trong cuộc sống thường ngày. Bạn nên đi làm lúc mấy giờ? Tối nay chúng ta muốn ăn tối ở đâu? Chúng ta gặp gỡ bạn bè như thế nào? Chúng ta phân chia chỗ ngồi trên tàu điện ngầm ra sao? Tất cả đều là những vấn đề phối hợp. Tương tự, nhiều câu hỏi cơ bản mà bất kỳ một hệ thống kinh tế nào cũng phải tìm lời giải đều hàm chứa vấn đề phối hợp, đó là: Ai sẽ làm việc ở đâu? Chúng ta tổ thức sản xuất như thế nào? Chúng ta phân phối hàng hóa và dịch vụ ra sao? Vấn đề phối hợp được xác định ở chỗ, đó là muốn tìm ra lời giải, bạn không những chỉ nghĩ đến câu trả lời của mình, mà còn phải cân nhắc câu trả lời của người khác. Đó là vì việc bạn làm sẽ ảnh hưởng đến việc người khác sẽ làm và ngược lại. Hãy hình dung tình huống có hai người đang tiến về phía nhau trên hè phố. Nếu mọi chuyển động đều trùng một hướng, nhất định họ sẽ đâm vào nhau. Để tránh va chạm, họ đều tránh nhau nhưng lại tiếp tục trùng hướng, dẫn đến nguy cơ vẫn đâm vào nhau. Và cuối cùng, họ buộc phải nhanh chóng phối hợp hành động để vượt qua nhau mà không va chạm. Đây là một vấn đề về phối hợp mà hai người này đã giải quyết không tốt.

Một cách phối hợp hành động của mọi người rất rõ là thông qua sự bắt buộc hay cưỡng bức. Cả đoàn quân trong cuộc duyệt binh phải phối hợp động tác đi duyệt binh cho thật đều. Tương tự, các công nhân trên một dây chuyền lắp ráp lạc hậu cũng phải phối hợp ăn ý với nhau. Tuy vậy, vấn đề phối hợp hay nhất là phải liên quan đến các giải pháp từ dưới lên chứ không phải từ trên xuống, tức là mọi người tự biết cách hành động như thế nào cho phù hợp với nhau, vừa trật tự vừa hiệu quả, mà không cần ai chỉ bảo. Những vấn đề này ít bị ràng buộc vào các giải pháp xác định rõ ràng giống như nhiều vấn đề thường gặp khác. Những câu trả lời tìm được cũng chỉ đúng ở mức tương đối, không phải là phương án tối ưu. Những câu trả lời đó thường liên quan đến các thể chế, các chuẩn mực, lịch sử và những yếu tố xác định hành vi của cả nhóm. Bởi vì đối với các vấn đề phối hợp, không thể có việc đưa ra quyết định độc lập (tức là không quan tâm đến ý kiến người khác) – vì điều người này muốn làm phụ thuộc vào điều người khác sẽ làm và ngược lại – cho nên không ai có thể đảm bảo rằng cả nhóm sẽ tìm được câu trả lời thông minh. Nhưng thật ngạc nhiên là các nhóm vẫn thường tìm được giải pháp hợp lý nhất cho những vấn đề này.

II

Chúng ta hãy bắt đầu tìm hiểu một vấn đề như sau:

Có một quán bar địa phương mà bạn thích. Thực ra, đó cũng là quán bar được nhiều người thích. Vấn đề với quán bar này là khi nó quá đông sẽ chẳng có ai thấy vui vẻ. Tối thứ Sáu sắp tới bạn dự định đến quán bar đó. Nhưng rồi lại không muốn đi vì nghĩ rằng ở đấy sẽ có rất nhiều người. Vậy bạn sẽ làm gì?

Để trả lời câu hỏi trên, bạn cần phải giả sử, nếu chỉ để làm cơ sở cho việc tranh luận, rằng mọi người đều cảm nhận được cách bạn làm. Nói cách khác, quán bar là nơi rất vui vẻ khi không quá đông khách nhưng lại là nơi rất khốn khó nếu ngược lại. Như vậy sẽ xảy ra hai tình huống như sau. Tình huống thứ nhất, nhiều người dự đoán quán bar sẽ đông khách và không muốn đi nữa. Trong trường hợp này, buổi tối thứ Sáu hôm ấy quán bar sẽ vắng khách và những người đến đây đều được may mắn tận hưởng sự khoan khoái. Tình huống thứ hai, nhiều người dự đoán quán bar sẽ vắng khách và đều muốn đi. Tối thứ Sáu đó, quán bar sẽ quá tải và tất nhiên ai cũng thất vọng (Vấn đề này, tất nhiên, đã được Yogi Berra đề cập đến đầy đủ khi kể về một hộp đêm nổi tiếng ở New York: “Chẳng ai đến đó nữa vì có quá đông người.”). Tất nhiên, cách giải quyết ở đây là phải cố gắng giữ được sự cân bằng, sao cho mỗi tuần đều có đủ số khách đến – nhưng không được quá đông.

Giờ đây, dĩ nhiên là có một giải pháp dễ dàng cho vấn đề này. Đó là bố trí một nhân viên điều phối chung mọi việc – theo kiểu nhân viên gác cổng đa năng – để thông báo với mọi người khi nào họ có thể đến và không thể đến quán bar. Hằng tuần, nhân viên điều phối sẽ thông báo cho phép một số người nhất định được tới quán bar nhằm đảm bảo quán có đủ khách nhưng không quá đông. Về lý thuyết, giải pháp này có thể hữu ích, nhưng trên thực tế không khả thi vì chẳng ai chịu chấp nhận. Cách điều phối chung này có thể thực hiện được, nhưng can thiệp thô bạo quyền tự do chọn lựa của mọi người. Dù vui hay không, nên để mọi người được tự do đến quán bất bất cứ khi nào họ muốn. Một giải pháp hợp lý là phải tôn trọng quyền tự quyết của mỗi người, tức là không mâu thuẫn với lựa chọn cá nhân của tất cả mọi người.

Đầu những năm 1990, một nhà kinh tế học tên là Brian Arthur đã cố gắng tìm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Ông gọi đó là “vấn đề El Farol” theo tên thật của một quán bar địa phương ở Santa Fe. Vào những buổi tối có biểu diễn âm nhạc Ireland, quán El Farol thường chật cứng khách. Arthur nhận định vấn đề như sau: Tối nào lượng khách đến El Farol ít hơn 60% tổng số khách mà El Farol có thể phục vụ, mọi người đều được vui vẻ. Nếu lượng khách đến nhiều hơn 60% ai cũng thấy buồn chán. Do vậy, mọi người chỉ đi nếu nghĩ rằng quán bar đó sẽ có số khách ít hơn 60%; ngược lại, họ sẽ ở nhà.

Tất nhiên, một câu hỏi thú vị là: Mỗi người quyết định như thế nào? Arthur cho rằng do không có câu trả lời hay cách giải nào rõ ràng có thể suy luận theo kiểu toán học nên những người khác nhau sẽ dựa vào những chiến lược khác nhau. Một số cho rằng số khách đến quán El Farol vào tối thứ Sáu tuần này sẽ bằng tối hôm cuối cùng họ tới đó. Một số có thể nhìn vào lượng khách đã có vào lần cuối cùng họ thực sự có mặt trong quán (Arthur cho rằng nếu không tự mình đến quán bar, bạn vẫn có thể biết được lượng khách ở quán). Một số có thể tính lượng khách trung bình của vài tuần trước. Một số có thể cho rằng số khách tuần này ngược lại với tuần trước (nếu tuần trước vắng, thì tuần này sẽ đông).

Những gì Arthur đã làm sau đó là thấy một loạt thí nghiệm bằng máy tính được thiết kế để mô phỏng lượng khách đến El Farol trong khoảng thời gian 100 tuần (Về cơ bản, ông đã tạo ra một nhóm các nhân viên bằng máy tính, trang bị cho họ những chiến lược khác nhau và phái họ đi làm việc.). Những gì ông phát hiện thấy là do các nhân viên theo đuổi những chiến lược khác nhau nên số người đến quán bar dao động rất lớn giữa các tuần. Sự dao động này xảy ra không đều mà ngẫu nhiên nên không có một khuôn mẫu rõ ràng. Có khi lượng khách đến nhiều hơn 60% trong 3-4 tuần liên tục, nhưng có khi lại ít hơn 60% trong 4-5 tuần liên tục. Do vậy, không có một chiến lược nào đảm bảo chắc chắn đưa ra quyết định đúng. Thay vào đó, các chiến lược chỉ có tác dụng trong một thời gian và sau đó phải thay đổi.

Lúc bấy giờ, số khách dao động đồng nghĩa với việc có những tối thứ Sáu những người đến El Farol bị thất vọng vì quá đông khách, trong khi đó có những tối thứ Sáu khác lại rất vắng vẻ. Tuy vậy, cuộc thí nghiệm này phát hiện ra một điều đáng chú ý. Trong vòng 100 tuần, lượng khách đến quán bar trung bình là 60% đúng bằng con số tất cả mọi người đều mong đợi (lượng khách tối đa để mọi người trong quán đều cảm thấy thật sự thoải mái). Nói cách khác, sự phán quyết tập thể của nhóm chính xác ngay cả trong trường hợp người ta thường căn cứ vào hành vi của nhau để xác định chiến lược cá nhân của mình.

Sau khi Arthur đưa ra vấn đề El Farol vài năm, hai kỹ sư tên là Ann Bell và Wilham Sethare đã thử giải quyết vấn đề bằng cách tiếp cận khác. Arthur cho rằng khách đến quán bar lựa chọn các chiến lược đa dạng để phán đoán hành vi của đám đông. Khác với nhận định của Arthurr cả Bell và Sethares cho rằng mỗi khách tới quán bar đều theo đuổi một chiến lược đơn giản và tương tự nhau, đó là dựa vào kinh nghiệm: Họ sẽ đến quán bar nếu thấy kinh nghiệm gần đây của mình đúng (quán bar không đông); nếu kinh nghiệm đó sai, họ sẽ chẳng đi nữa.

Khách đến quán bai của BeU và Sethares không tinh tế bằng của Arthur. Họ thực sự không nghĩ nhiều đến những điều người khác có thể đang nghĩ và không cố gắng phán đoán hành vi của nhau. Họ cũng không biết ở quán El Forol có bao nhiêu người vào những buổi tối họ không có mặt. Tất cả những gì họ thực sự biết là kinh nghiệm gần đây của riêng mình. Kinh nghiệm lần trước cửa họ là vui vẻ, họ muốn trở lại, kinh nghiệm lần trước của họ là buồn chán, họ không muốn đến nữa. Họ không quan tâm đến việc phối hợp hành vi với người khác, mà chỉ dựa vào cảm giác của bản thân về El Farol.

Nhóm khách đến quán bar này đã đưa ra giải pháp cho vấn đề khác với các đối tượng khách của Arthur (chưa nói đến vấn đề giải pháp đó có tinh tế hay không). Sau một thời gian nhất định – cho mỗi người có được kinh nghiệm cần thiết để quyết định có nên quay trở lại El Farol hay không – lượng khách đến quán hàng tuần của nhóm ổn định ở con số dưới 60% lượng khách tối đa, chỉ kém hơn một chút so với mức có được bằng cách bố trí một nhân viên điều phối chung (đúng 60%). Chỉ thông qua kinh nghiệm cá nhân và không quan tâm đến những gì người khác sẽ làm, số khách đến quán bar này đã tìm ra được câu trả lời thông minh mang tính tập thể. Điều đó cho thấy đối với các vấn đề phối hợp, tư duy độc lập cũng có thể rất hiệu quả.

Tuy nhiên, có một điều bất ổn trong thí nghiệm của Bell và Sethares. Một trong những lý do khiến lượng khách đến El Farol ổn định hằng tuần là những khách đến quán bar này đã nhanh chóng tự phân thành hai nhóm: nhóm khách thường xuyên và nhóm khách vãng lai. Nói cách khác, El Farol trở thành một tụ điểm như quán Cheers. Đây không phải là một giải pháp tồi. Thực tế theo quan điểm vị lợi (cho rằng đến quán bar vào bất kỳ tối nào mọi người đều có được niềm vui như nhau) thì ai cũng muốn đến. Hằng tuần, hơn một nửa số người tới El Farol đều đặn và thấy rất thoải mái (vì quán ít khi đông). Nhưng cũng khó có thể nói đây là giải pháp lý tưởng bởi vì có khá nhiều người trong nhóm ít khi đến và có đến lại cảm thấy không vui.

Sự thật là thực sự vẫn chưa rõ (ít nhất không chỉ mình tôi) giải pháp nào – của Arthur hay của Bell và Sethares tốt hơn, mặc dù đối với cả hai thì chúng dường như đều tốt với mức ngạc nhiên. Đây là bản chất của các vấn đề phối hợp: chúng rất khó giải quyết và chỉ cần tìm ra giải pháp dù chỉ tốt tương đối đã là một thắng lợi. Do điều bạn muốn thực hiện phụ thuộc vào việc người khác cũng đang muốn làm nên mọi quyết định đều có ảnh hưởng đến nhau và không có điểm chuẩn nào bên ngoài có thể chặn ngang đường xoắn ốc tự phản ánh này lại. Khi những người trong hội chợ của Galton đoán trọng lượng của con bò, họ cố gắng đánh giá một thực tế tồn tại bên ngoài nhóm. Song, khi những “nhân viên” máy tính của Arthur dự đoán về El Farol, họ lại cố gắng đánh giá thực tế dựa trên cơ sở ý kiến xét đoán riêng. Căn cứ vào những tình huống đó, việc đưa ra được số trung bình chính xác nhất lượng người đến quán bar có thể nói là một điều hết sức kỳ diệu.

III

Một đàn chim sáo khổng lồ đang bay theo chủ định trên bầu trời châu Phi. Chúng nhẹ nhàng lướt qua ngọn cây, luôn giữ đúng đội hình và tốc độ bay. Từ trên cao, một con chim ưng lao bổ xuống, đàn sáo lập tức bay tản ra, nhưng rồi ngay lập tức các chú sáo tập hợp lại và bay theo đội hình cũ. Kẻ săn mồi nản chí chỉ biết đâm bổ liên tục vào đàn đúm. Mỗi lần như vậy, đàn chim lại bay tản ra, rồi lại nhanh chóng tái hợp; sự chuyển động của đàn chọn tạo thành một mô hình khó hiểu nhưng khá đẹp mắt. Trong quá trình tấn công ấy, chim ưng dần trở nên bối rối vì chẳng có con mồi nào ở nguyên vị trí cũ, dù là đàn sáo ấy không bao giờ bị phân rã quá lâu.

Quan sát cảnh tượng trên, tưởng như các chú chim đang hành động theo sự chỉ đạo của một bộ óc duy nhất, nhằm bảo vệ sự an toàn cho cả đàn. Chúng phối hợp với nhau rất nhịp nhàng theo một chiến lược thống nhất, nhờ đó, chúng có cơ hội tốt hơn để tồn tại. Tuy nhiên, sự thật không phải vậy. Mỗi con chim sáo chỉ đang hành động đơn lẻ theo bốn nguyên tắc đơn giản sau:

1. Bay càng gần trung tâm của đàn càng tốt.

2. Bay cách con bên cạnh từ 2 đến 3 lần chiều dài thân chim.

3. Không đâm vào các con chim khác.

4. Bay ra vị trí khác trong trường hợp bị chim ưng tấn công.

Không chú sáo nào biết việc tất cả những con chim khác đang làm. Không chú sáo nào có thể ra lệnh cho con chim khác làm bất cứ điều gì. Chỉ có những nguyên tắc (bao gồm cả nguyên tắc rõ ràng “nếu một con chim ưng lao vào bạn, hãy tránh khỏi đường bay”) mới cho phép đàn chim duy trì hướng di chuyển, chống lại những kẻ săn mồi và tập hợp thành đàn sau khi bị chia cắt.

Hoàn toàn có thể nói rằng bất kỳ ai quan tâm đến hành vi nhóm đều yêu thích các đàn chim bay. Trong số hàng trăm cuốn sách xuất bản thập kỷ qua bàn về cách thức tự tổ chức của các nhóm không có sự chỉ đạo từ bên ngoài, hầu như không có cuốn nào không nhắc đến các đàn chim (hoặc đàn cá). Lí do rất rõ ràng: Đàn chim chính là một kiểu tổ chức xã hội tìm cách đạt được những mục tiêu của mình và giải quyết các vấn đề theo kiểu từ dưới lên, không có những con chim đầu đàn và không phải theo các thuật toán hay quy tắc phức tạp. Quan sát một đàn chim di chuyển trên không, bạn sẽ cảm nhận được những gì nhà kinh tế học Friedrich Hayek gọi bằng thuật ngữ “trật tự tự phát”. Đó là sự tự phát được lập trình trong sinh học – những con chim sáo không quyết định phải tuân theo các quy tắc này, chúng chỉ hành động. Nhưng đó lại là sự tự phát cho tất cả. Không có kế hoạch nào được lập ra. Đàn chim chỉ di chuyển.

Bạn có thể thấy điều gì đó tương tự – tuy không đẹp mắt bằng – khi lần tới bạn đến siêu thị trong vùng tìm mua một hộp nước cam. Dù bạn không thông báo trước cho người bán hàng về dự định của mình, nhưng bất cứ thời điểm nào bạn đến siêu thị, những hộp nước cam cũng có sẵn chờ bạn. Trong thực tế, nói thẳng ra, có lẽ trong vài ngày tới trong tủ lạnh của cửa hàng vẫn có đủ nước cam đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mặc dù không có khách hàng nào báo cho người bán biết rằng họ sẽ đến. Điều làm cho tất cả những chuyện này trở nên lạ lùng, tất nhiên, là nước cam bạn mua được đóng gói từ nhiều ngày trước đó sau khi nước cam được vắt ra từ những trái cam hái xuống trước đó nữa, những người làm việc này thậm chí không biết đến sự tồn tại của bạn. Những người tham gia dây chuyền đó – người đi mua hàng, cửa hàng, đại lí bán buôn, người đóng gói và người người trồng cây – có thể không hành động dựa trên cơ sở các nguyên tắc chính thức như đàn chim sáo, nhưng họ lại sử dụng kiến thức cục bộ – khác với kiến thức của toàn bộ hệ thống – giống như đàn chim, và họ ra quyết định không dựa trên cơ sở vì người khác mà vì lợi ích của chính bản thân mình. Và trên hết, dù không được ai lãnh đạo hay hướng dẫn nhưng mọi người đều có khả năng phối hợp hành động để tất cả mọi người trong trong dây chuyền cùng có lợi (Nếu họ không được hưởng lợi họ sẽ không tham gia). Theo một nghĩa (rất hạn chế), nền kinh tế thị trường tự do giống như đám đông phối hợp ăn ý và tinh xảo nhất trên trái đất.

Các thị trường được hình thành với nhiều chức năng khác nhau nhưng cơ bản nhất là để trở thành một cỗ máy thực hiện chức năng phân phối các nguồn lực, có nghĩa là để phối hợp giữa người mua và người bán. Các nhà kinh tế học cho rằng cỗ máy này đang hoạt động rất tốt – hay phân phối hiệu quả – vì nó đưa hàng hóa từ nơi người bán, người sản xuất chúng với giá rẻ nhất đến với người mua, những người định giá chúng với giá cao nhất. Quá trình này diễn ra như thế nào? Câu trả lời đơn giản là giá cả. Giá cả là phương tiện truyền tải hầu hết thông tin trong một thị trường. Sự truyền tải thông tin là thường xuyên và không bao giờ dứt. Mỗi khi mua một sản phẩm, bạn phải đánh giá giá trị của nó. Đối với vấn đề này, mỗi lần bạn không mua một sản phẩm vì nó quá đắt, bạn đang đánh giá về giá trị của nó. Hàng nghìn hoặc hàng triệu ý kiến đánh giá của người mua phản hồi thông tin tho người bán biết họ nên sản xuất mặt hàng nào và khối lượng bao nhiêu.

Điều thú vị về giá cả ở chỗ nó đồng thời là công cụ rất thô sơ và cũng rất tinh tế. Nó thô sơ vì mặc dù cho phép các cơ sở kinh doanh biết rõ khi nào họ làm tốt hoặc không tốt nhưng nó không giải trình chính xác họ đã làm tốt hoặc không tốt việc gì. Ví dụ, trong thị trường tiêu dùng, quyết định về giá cả là quyết định nhị nguyên, có-không: Chiếc quần kaki Gap này đối với tôi không đáng giá 40 đô la. Đó là một thông điệp quan trọng hãng Gap cần hiểu được, và nếu nắm bắt đầy đủ những thông điệp đó họ sẽ phải xem xét điều chỉnh lại giá loại quần kaki này. Nhưng thông điệp này không cho Gap biết tại sao loại quần kaki đó không đáng giá 40 đô la – kiểu dáng xấu hay không bền? – và do vậy, công ty sẽ khó khăn hơn trong việc đưa ra những thay đổi đúng đắn. Có một số thị trường, tất nhiên, việc này không đặt thành vấn đề. Nếu bạn không mua một giạ lúa mỳ vì giá quá cao thì cách duy nhất khiến bạn mua nó là hạ giá. Nếu hạ giá mà sự việc vẫn tương tự, bạn vẫn không hài lòng với một giá lúa mì 30 đô la thì bạn sẽ không hài lòng với tất cả các giá lúa. Nhưng điều đó không nhất thiết đúng với một chiếc quần kaki hay một chiếc ti vi mới. Trong những thị trường này, có thể những thay đổi nhỏ lại đột nhiên làm cho giá dường như hơn cả mức hợp lý. Thách thức mà các công ty phải đối mặt là làm thế nào để biết nên thay đổi những gì.

Vì tất cả những điều đó, giá cả còn là một công cụ tinh tế với hai lí do. Thứ nhất, mặc dù mỗi quyết định về giá cả là một quyết định nhị nguyên, nhưng việc các mức giá được phân định một cách tinh vi có nghĩa là phán quyết của thị trường có thể rất riêng biệt. Những thay đổi về giá cả dù chỉ vài xu hay vài đô la có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Và điều này đúng bất kể thực tế có nhiều bằng chứng cho thấy đa số mọi người không phải là những kẻ thay theo giá cả. Nhà kinh tế học Hal Varian cho rằng khách hàng có thể chia thành hai dạng: một là, những người mua hàng ngẫu nhiên, không cố công tìm kiếm người bán rẻ nhất và mua bất cứ khi nào một sản phẩm có giá rẻ hơn cái giá anh ta vẫn nghĩ trong đầu; hai là, những người chủ động so sánh giữa các cửa hàng và luôn cố gắng để mua với giá rẻ nhất. Điều quan trọng là không cần thiết phải có nhiều khách mua hàng nhạy cảm về giá đối với người bán, một thị trường vẫn bắt đầu hoạt động như thể tất cả những người mua hàng đều rất nhạy cảm trong vấn đề giá cả.

Căn cứ vào tất cả những điều này, điều phức tạp nhất về giá cả là nhiều ngành kinh doanh dường như phóng túng với nó. Trên một thị trường như thị trường chứng khoán, tất nhiên, các mức giá được xác định và tái xác định liên tục khi cung và cầu thay đổi. Tuy nhiên, ở hầu hết thị trường còn lại của nền tinh tế, các mức giá là do người bán xác lập. Bạn có thể nghĩ rằng vì giá cả thích hợp rất quan trọng đối với việc tăng lợi nhuận lên mức tối đa, do đó, các ngành kinh doanh nên đầu tư nhiều thời gian vào việc định giá. Một số công ty đã làm như vậy. Ví dụ, ngành hàng không áp dụng các giá vé linh hoạt, thay đổi liên tục nhằm thu được giá trị càng lớn càng tốt, với mục đích để các khách hàng khác nhau thường trả các mức giá vé khác nhau (Mặc dù chiến lược này không giúp họ tránh được mối lo thường xuyên về tài chính). Ngược lại, hãng bán lẻ Wal – Mart có chiến lược “giá thấp mỗi ngày” cho từng mặt hàng nhưng vẫn luôn tìm cách hạ các mức giá xuống mức thấp nhất có thể. Và nhiều công ty hàng tiêu dùng đã tìm được những bí quyết về định giá thương mại, như chiến lược mà Varian gọi là “định giá Goldilocks”. Định giá Goldilocks đã được Itamar Simonson và Amos Tversky chứng minh bằng tài liệu, họ đã thuật lại chi tiết một thí nghiệm, trong đó một nhóm khách hàng được quyền lựa chọn giữa một chiếc lò vi sóng hiệu Emerson giá 109,99 đô la và một chiếc hiệu Panasonic giá 179,99 đô la. Có 43% số người trong nhóm đã chọn chiếc Panasonic. Nhóm thứ hai được chọn giữa hai chiếc lò vi sóng đó cộng thêm chiếc thứ ba, một chiếc Panasonic kiểu mới đắt hơn. giá 199,99 đô la. Trong nhóm này, có 60% số người đã chọn chiếc Panasonic 179,99 đô, có lẽ nó bất ngờ có vẻ như là sự kết hợp tốt nhất giữa chất lượng và giá cả (Một phiên bản ít tinh vi hơn của chiến lược này là phương thức Homer Simpson đối với việc phân hạng rượu: luôn lấy chai rẻ thứ hai trong danh sách).

Những hiện tượng như việc định giá Goldilocks cho thấy những gì chúng ta đã biết, chẳng hạn như những người tiêu dùng không phải là hoàn toàn có lý trí. Song, điều lạ lùng là nhiều công ty cũng có vẻ không hoàn toàn có lý trí. Rất nhiều doanh nghiệp vẫn xác định giá thông qua dự đoán hay theo những quy luật đơn giản. Trong một nghiên cứu thú vị về lịch sử định giá của 35 ngành công nghiệp lớn của Mỹ từ năm 1958 đến năm 1992, Robert Hall nhận thấy không có sự liên quan tất yếu giữa cầu tăng và giá tăng, như thể là các công ty quyết định mức giá họ sẽ áp dụng bất kể điều gì xảy ra.

Ta hãy xét, chẳng hạn, ngành điện ảnh. Dù xem một bộ phim đang được nhiều người ưa chuộng vào đêm khởi chiếu hay xem một bộ phim cũ tẻ ngắt vào tuần cuối cùng công chiếu, bạn vẫn phải trả một số tiền như nhau. Hầu hết chúng ta không thể nhớ khi nào thì sự việc được hoàn tất một cách khác đi, vì vậy thực hành chỉ là tự nhiên. Nhưng theo quan điểm kinh tế, nó cũng có ý nghĩa một chút. Trong bất kỳ tuần nào, cũng có một số bộ phim sẽ chiếu trong những khán phòng chật cứng, trong khi những bộ phim khác chiếu trong những rạp chiếu trống trơn. Thông thường, khi cầu cao và cung thấp, các công ti sẽ nâng giá; khi cầu thấp và cung cao, họ lại giảm giá. Nhưng các rạp chiếu phim chỉ giữ nguyên mức tính giá cho tất cả các sản phẩm của mình, bất kể chúng có được ưa chuộng hay không.

Thực ra, lúc này cũng có một lí do xác đáng để các rạp chiếu phim không tăng giá vé đối với những bộ phim “nóng”. Các rạp chiếu phim thực sự kiếm tiền chủ yếu từ các hợp đồng nhượng quyền, vì vậy họ muốn càng đông khán giả đến rạp càng tốt. Họ có thể kiếm thêm vài đô la bằng cách định giá vé là 12,50 đô la thay vì 10 đô la trong tuần đầu khởi chiếu phim Người nhện 2 (Spider Man 2), nhưng mức tăng này có lẽ không đáng với nguy cơ bị ế ẩm, đặc biệt là trong một số tuần đầu chiếu phim, rạp chỉ được phép giữ khoảng 25% tổng số tiền bán vé (Số còn lại thuộc về nhà làm phim). Nhưng không thể nói như vậy đối với việc giảm giá vé của những bộ phim không hay. Tóm lại, nếu các rạp chiếu phim kiếm tiền chủ yếu từ các hợp đồng nhượng quyền, nên họ thực sự buộc phải lôi kéo mọi người đến rạp, thì không có lí gì khi vẫn bán vé với giá 10 đô la đối với bộ phim cũ đã trình chiếu đến tuần thứ ba. Cũng giống như các cửa hàng bán lẻ vẫn thường xuyên hạ giá để tống khứ hàng tồn kho, các rạp chiếu phim có thể giảm giá vé để thu hút thêm người xem.

Vậy tại sao họ không làm như thế? Các rạp chiếu phim khẳng định rằng những người đi xem phim không quan tâm đến giá vé, vì vậy việc hạ giá đối với những bộ phim ít được hâm mộ sẽ không ích gì. Đây là những gì bạn nghe được về các ấn phẩm văn hóa nói chung, nhưng sự việc lại không đúng như vẻ bề ngoài của nó (Mọi người cho rằng những người mua đĩa CD không quan tâm đến giá bán đĩa, cho đến khi nạn in đĩa lậu gia tăng buộc các công ti băng đĩa bắt đầu phải giảm giá). Đó là một lí lẽ hết sức lạ lùng khi nói về điện ảnh, khi chúng ta biết rằng hàng triệu người Mỹ sẽ không chịu móc hầu bao ra 8 đô la để xem một bộ phim không quá tuyệt vời trong rạp nhưng lại vui vẻ bỏ ra 3 hoặc 4 đô la để xem bộ phim tương tự qua màn hình ti vi 27 inch tại nhà. Năm 2002, người Mỹ đã chi vào các cửa hàng cho thuê băng video nhiều hơn cho các bộ phim trong rạp tới 1 tỉ đô la. Năm đó, băng video được thuê nhiều nhất trong nước là bộ phim mang tiêu đề Đừng nói lời nào (Don’t Say a Word), một bộ phim ly kỳ của Michael Douglas, nhưng chỉ thu được có 55 triệu đô từ quầy bán vé. Rõ ràng, nhiều người đã nghĩ rằng bộ phim Đừng nói lời nào không đáng giá 9 đô la, mà chỉ đáng 4 đô la, điều đó cho thấy một lượng lớn tiền mặt đã được chi ở các cửa hàng cho thuê băng đĩa mà các ông chủ rạp chiếu phim đáng ra có thể thu được.

Các ông chủ rạp chiếu phim còn lo ngại rằng việc giảm giá vé sẽ khiến các nhà làm phim xa lánh, và từ đó phải cắt bớt những thỏa thuận riêng biệt mỗi khi muốn chiếu một bộ phim, giữ cho các nhà làm phim vui lòng là một việc quan trọng. Nhưng dù xưởng làm phim có muốn thừa nhận rằng bộ phim của họ là hạng hai thì cũng không ảnh hưởng gì đến tính chất hạng hai của nó. Và nếu việc thay đổi mức giá làm phật ý các nhà sản xuất thì người ta có thể nghĩ rằng chính dây chuyền làm việc của rạp chiếu phải trả giá cho việc đó. Sau hết, các nhà thiết kế thời trang có lẽ cũng cảm thấy khó chịu khi thấy những bộ complet và váy áo của họ bị giảm giá 50% trong doanh thu của Saks Fifth Avenue. Nhưng Saks vẫn làm việc đó, giống như Nordstrom và Barneys và các nhà thiết kế vẫn kinh doanh với họ.

Cuối cùng dẫu sao, các lí lẽ kinh tế có thể chưa đủ. Vì những gì mà sự lệ thuộc của các doanh nghiệp điện ảnh vào mô hình “một giá phù hợp cho tất cả” thể hiện không phải là một phương thức được cân nhắc cẩn thận để thu lợi nhuận tối đa, mà chỉ là sức mạnh của thông lệ. Mọi việc được thực hiện theo cách này vì đó là cách chúng đã được thực hiện từ những ngày Hollywood làm loại phim khác nhau: phim hạng A và phim hạng B. Những bộ phim này được chiếu ở nhiều loại rạp khác nhau vào những thời điểm khác nhau, ở nơi mọi người sinh sống và khi thấy một bộ phim bị tác động bởi số tiền họ chi ra. Nhưng tất cả các phim hạng A đều có cùng một giá. Ngày nay, không còn phim hạng B. Mỗi bộ phim được xuất xưởng đều được coi là hạng A, có nghĩa là nó có cùng giá vé như bất kỳ bộ phim nào khác. Cũng chính những cách kinh doanh lỗi thời này đã được áp dụng trong ngành biểu diễn hòa nhạc, trong đó mãi cho đến những năm 1980, bạn vẫn phải trả cùng một giá vé, dù bạn ngồi ở vị trí nào trong khán đài. Khi việc định giá vé theo các mức khác nhau được áp dụng, hiệu quả của nó đã trở nên rõ ràng. Nhưng mãi cho đến khi được áp dụng, việc đó dường như không thể hình dung nổi. Về lí thuyết, lịch sử và tập tục không nên tham gia vào việc định giá. Trên thực tế, hai nhân tố trên đôi khi vẫn tham gia và khi đã tham gia thì hầu như lúc nào cũng gây tác động xấu. Thay vì nghe ngóng và đáp ứng thị trường, ngành công nghiệp điện ảnh vẫn cứ giữ luận điệu cũ. Khi làm như vậy, ngành công nghiệp điện ảnh đã tự tách mình ra khỏi mọi thông tin mà các mức giá thực tế do thị trường quyết định có thể truyền đạt. Hoặc nói khác đi, nó vẫn cứ giữ kết thúc ở quán bar El Farol vào những buổi tối chật cứng khách và ở nhà khi đám đông hoàn toàn đúng.

IV

Năm 1958, nhà khoa học xã hội tên là Thomas Schelling đã tiến hành một thí nghiệm với một nhóm sinh viên luật đến từ New Haven, Connecticut. Ông yêu cầu các sinh viên tưởng tượng tình huống sau: Bạn phải đi đón một người nào đó ở thành phố New York. Nhưng bạn không biết sẽ đón người ấy ở đâu và không có cách gì để liên lạc trước với họ. Vậy bạn sẽ đến đâu?

Tình huống này có vẻ như là một câu hỏi không thể trả lời được. New York là một thành phố rất lớn, có thể đón gặp ở nhiều nơi. Tuy nhiên, đa số sinh viên đã chọn cùng một địa điểm để đón là ở phòng thông tin của Nhà ga Trung tâm Chính. Sau đó, Schelling phức tạp hóa vấn đề một thút: Giả sử bạn biết ngày đi đón, ông nói, nhưng bạn không biết sẽ đón vào giờ nào, vậy bạn sẽ có mặt ở phòng thông tin vào lúc mấy giờ đây? Ở đây các kết quả thu được thậm chí còn đáng ngạc nhiên hơn nhiều. Hầu như tất cả sinh viên đều nói họ sẽ có mặt vào đúng giữa trưa. Nói cách khác, nếu bạn thả hai sinh viên luật ở hai đầu thành phố lớn nhất thế giới và yêu cầu họ tìm nhau, rất có khả năng họ sẽ gặp và cùng ăn trưa với nhau.

Schelling đã lặp lại kết quả này trong một loạt thí nghiệm, trong đó thành công của mọi người phụ thuộc vào sự phối hợp phản ứng của họ với nhau. Ví dụ, ông ghép hai người một với nhau và đề nghị họ lấy tên là “đầu” hoặc “đuôi” với mục đích để người cùng cặp nhận ra nhau. Có tới 36 người trong số 42 lấy tên là “đầu”. Ông đưa ra một chiếc hộp có 16 hình vuông và yêu cầu mọi người kiểm tra một hộp (bạn được điểm nếu mọi người trong nhóm cùng kiểm tra chiếc hộp đó). 60% đã kiểm tra chiếc hộp trên cùng, bên trái. Thậm chí khi sự lựa chọn dường như vô hạn, mọi người đã phối hợp với nhau khá tốt. Ví dụ, khi được yêu cầu “hãy chọn một con số tích cực”, 40% số sinh viên đã chọn số “1”.

Thí nghiệm của Schelling chứng tỏ hai điều. Thứ nhất, mọi người có thể tạo ra những kết quả có lợi ích cho tập thể mà không cần chỉ đạo tập trung. Như Schelling đã phát biểu: “Thường mọi người có thể phối hợp những dự định và mong ước với nhau nếu mỗi người biết rằng người kia cũng đang cố gắng làm như vậy”. Và họ có thể làm được điều này mà thực sự không cần nói cho nhau biết. Điều này quan trọng vì không phải lúc nào cũng có thể giao tiếp được. Đặc biệt, đối với những nhóm đông người, việc giao tiếp có thể khó khăn và không hiệu quả (Mặc dù, cuốn sách gần đây của Howard Rheigold Đám đông thông minh (Smart Mobs) nhấn mạnh tới cách thức trong đó các công nghệ di động – từ điện thoại di động đến máy tính xách tay = đã giúp cho các nhóm liên lạc và phối hợp hoạt động với nhau dễ dàng hơn.). Thứ hai, Schelling muốn chứng tỏ là có một dạng cơ sở thực tế làm nền tảng cho kinh nghiệm về thế giới của chúng ta, nó cho phép chúng ta đạt được những giải pháp có lợi cho tập thể bằng cách rút ngắn thời gian quyết định. Rốt cuộc, hai người sẽ không thể gặp nhau tại Nhà ga Trung tâm Chính trừ phi nơi đây tượng trưng cho điều gì đó rất quen thuộc với cả hai. Điều tương tự rõ ràng cũng đúng với sự lựa chọn giữa “đầu” và “đuôi”. Dĩ nhiên, thực tế này mang tính văn hoá. Nếu bạn để hai người đến từ Manchuria ở giữa thành phố New York và yêu cầu họ tìm gặp nhau, họ sẽ không có khả năng thực hiện được. Nhưng chính thực tế chung mang tính văn hóa đã giúp cho mọi việc không còn kém hiệu quả nữa. Trên thực tế, một người có thể đọc tác phẩm của Schelling và thấy được những cách mà một nét văn hóa chung thực sự có thể giúp mọi người trở thành những người giải quyết vấn đề giỏi hơn. Thách thức, như chúng ta sẽ thấy, là nếu bạn có thể giữ được lợi ích của nét văn hóa chung mà không để mất đi ích lợi của tính đa dạng.

V

Tất nhiên, có một cách khác để các nhóm giải quyết các vấn đề phối hợp, đó là thiết lập các quy tắc và tục lệ để điều chỉnh hành vi của mọi người. Một số quy tắc rất rõ ràng và có hiệu lực của luật pháp. Chúng ta lái xe bên phía tay phải bởi vì mọi người thấy tuân theo luật lệ giao thông còn dễ dàng hơn là chơi trò phỏng đoán với những tài xế khác đang tiến đến. Đâm vào một người đi bộ ở vạch sang đường rất phiền phức nhưng lao vào một chiếc Mercedes-Benz lại là một việc hoàn toàn khác. Hầu hết các quy tắc đã tồn tại từ lâu nhưng các kiểu hành vi mới cũng có thể được tạo ra một cách nhanh chóng, đặc biệt là nếu làm như vậy giải quyết được vấn đề. Ví dụ, nhà báo Jonathan Rauch kể lại kinh nghiệm của Schelling khi còn giảng dạy ở Harvard như sau: “Nhiều năm trước, khi đang dạy ở một lớp trên tầng hai của trường Harvard, ông ấy nhận thấy rằng trong các giờ nghỉ, cả hai cầu thang trước và sau của tòa nhà đều đông nghịt những sinh viên đang mải mê xô đẩy chen lấn nhau ở cả hai hướng. Coi như một thí nghiệm, một hôm, ông yêu cầu lớp học 10 giờ sáng của ông đi lên bằng cầu thang trước và xuống bằng cầu thang sau. “Mất khoảng ba ngày”, Schelling nói với tôi, “trước khi lớp 9 giờ nhận ra nên đi lên bằng cầu thang trước và lớp 11 giờ nhận ra nên đi xuống bằng cầu thang sau” mà không cần, theo Schelling biết, bất kỳ hướng dẫn rõ ràng nào của lớp 10 giờ. “Tôi nghĩ rằng họ buộc phải thích nghi bằng cách thay đổi cách thức đi lại”, Schelling nói. Ở đây, một lần nữa, người nào đó có thể bắt các sinh viên thay đổi hành vi của mình, nhưng một mẹo nhỏ đã giúp họ tự tìm được giải pháp tốt, không cần ép buộc ai làm bất cứ điều gì.

Các thông lệ rõ ràng duy trì được trật tự và sự ổn định. Chúng không kém phần quan trọng vì giúp bạn giảm bớt khối lượng công việc hằng ngày cần giải quyết dựa trên kinh nghiệm. Các thông lệ cho phép chúng ta xử lý những tình huống nhất định không cần suy nghĩ nhiều, đặc biệt đối với những vấn đề phối hợp, chúng cho phép các nhóm người riêng rẽ, không có liên quan gì tự tổ chức được với nhau một cách tương đối dễ dàng và không xung đột.

Chúng ta hãy xem xét một thực tế, nó căn bản tới mức thậm chí chúng ta không coi đó là một thông lệ: đến trước, được phục vụ chỗ ngồi trước ở những nơi công cộng. Dù trên tàu điện ngầm, trên xe bus hay trong rạp chiếu phim, chúng ta đều cho rằng cách bố trí chỗ ngồi thích hợp là theo thứ tự đến trước đến sau. Một chỗ ngồi, theo nghĩa nào đó, là thuộc về người đang chiếm dụng nó (Thực tế, tại một số nơi – như các rạp chiếu phim: chừng nào một người đã xác lập quyền sở hữu của mình đối với chỗ ngồi, họ có thể rời khỏi chỗ, ít nhất trong một lúc không lâu, và khá chắc chắn rằng sẽ không có ai ngồi vào đó).

Lúc này vẫn chưa rõ đây có nhất thiết là cách phân chia chỗ ngồi tốt nhất hay không. Cách này không tính đến, chẳng hạn, việc một người muốn ngồi chỗ đó như thế nào. Nó không đảm bảo rằng những người muốn ngồi cạnh nhau sẽ thực hiện được mong muốn đó. Và nó không chiếu cố – do hình thức cứng nhắc của nó – đến những yếu tố giảm nhẹ như tuổi tác hay bệnh tật. (Trong thực tế, tất nhiên, mọi người vẫn chiếu cố đến những yếu tố này, nhưng chỉ ở một số nơi. Mọi người sẽ nhường ghế của mình trên tàu điện ngầm cho một người già, nhưng sẽ không làm như vậy với một chỗ ngồi tốt trong rạp hát hoặc với một vị trí đẹp trên bãi biển). Về lí thuyết, chúng ta cần để ý đến tất cả các trường hợp ưu tiên khác nhau này. Nhưng phải mất công sức hơn nhiều để tìm ra được cách sắp xếp chỗ ngồi lí tưởng so với những lợi ích mà nó có thể mang lại. Và, trong mọi trường hợp, luật đến trước – phục vụ trước có thể còn khiếm khuyết nhưng vẫn có một số ưu điểm. Thứ nhất, nó đơn giản. Khi bạn lên tàu điện ngầm, bạn không phải tính toán hay lo lắng đến việc phối hợp hành động với ai đó. Nếu còn một ghế trống, và bạn muốn ngồi, bạn hãy cứ tự nhiên. Nếu không thì bạn đứng. Sự phối hợp xảy ra trong khi dường như không ai nghĩ đến điều đó. Và thông lệ cho phép bạn tập trung vào những việc khác, có lẽ quan trọng hơn. Thứ hai, cái luật này cũng không tác động đến người ta theo phương thức cưỡng chế. Và vì mọi người lên tàu, xuống tàu một cách ngẫu nhiên, nên mỗi người đều có cơ hội tìm được ghế ngồi như bất cứ người nào khác.

Tuy nhiên, nếu việc tìm được chỗ ngồi thực sự quan trọng đối với bạn thì không có luật nào ngăn cản bạn phá bỏ thông lệ đó bằng cách, chẳng hạn, yêu cầu ai đó từ bỏ chỗ của họ. Cho nên, hồi những năm 1980, nhà tâm lí xã hội học Stanley Milgram quyết định tìm hiểu xem điều gì sẽ xảy ra khi bạn làm đúng như vậy. Milgram đề nghị một lớp sinh viên sau đại học hãy đi tàu điện ngầm và chỉ hỏi mọi người, một cách nhã nhặn nhưng thẳng thắn, xem họ có thể ngồi vào ghế của những người đó hay không. Những sinh viên này đã cười trước lời đề nghị đó và nói những câu đại loại: “Một người có thể bị giết theo cách đó đấy”. Thế nhưng, vẫn có một sinh viên đồng ý là người thí nghiệm. Thật đáng ngạc nhiên, anh ta thấy rằng một nửa số người được yêu cầu đã nhường chỗ của họ, dù anh ta không đưa ra lí do yêu cầu của mình.

Điều này gây ngạc nhiên tới mức cả nhóm sinh viên đã tình nguyện lên tàu điện ngầm và bản thân Milgram cũng tham gia. Mọi người đều báo cáo kết quả như nhau: khoảng 50% số lần, chỉ hỏi thôi sẽ thuyết phục được mọi người nhường chỗ. Nhưng họ còn phát hiện thấy điều gì đó nữa: việc khó nhất của quá trình không phải là thuyết phục mọi người. Trước hết đó là lấy can đảm để yêu cầu mọi người. Các sinh viên sau đại học kể lại rằng khi đứng trước một đối tượng, “họ cảm thấy lo lắng, căng thẳng và bối rối”. Nhiều khi, họ không thể cất lời yêu cầu và chỉ đi tiếp. Chính Milgram đã mô tả toàn bộ kinh nghiệm này như một sự “day dứt”. Quy tắc “đến trước – phục vụ trước” đã ăn sâu vào ý thức mọi người đến mức muốn vi phạm – dù chỉ là trong một cuộc thí nghiệm – đòi hỏi phải nỗ lực thực sự.

Theo một ý nghĩa nào đó, điều quan trọng mà thí nghiệm của Milgram đã chỉ ra là; những quy tắc thành công nhất không những được thiết lập và duy trì ở bên ngoài mà còn được biến thành quy tắc ở bên trong mỗi người. Một người đã có ghế trên tàu điện ngầm không phải bảo vệ hay khẳng định quyền của họ đối với chiếc ghế đó vì, đối với những người đang đứng, tranh giành quyền đó sẽ khó khăn hơn.

Tuy nhiên, sự nội hóa những quy tắc bên ngoài này mặc dù có ý nghĩa hết sức quan trọng nhưng để cho các thông lệ vận hành hiệu quả thì đôi khi vẫn cần đến những áp đặt từ bên ngoài. Milgram đã tìm hiểu điều này khi ông làm thí nghiệm xem điều gì sẽ xảy ra nếu mọi người cố tình chen vào hàng người dài đang chờ đợi. Một lần nữa, Milgram đưa những sinh viên can đảm của mình vào thực tế, lần này ông yêu cầu họ chen ngang vào dòng người đang xếp hàng trước cửa hiệu OTB và quầy bán vé ở đây cũng có khoảng 50% số lần các sinh viên chen ngang được mà không gặp vấn đề gì rắc rối. Nhưng khác với trường hợp trên tàu điện ngầm – khi mọi người từ chối nhường chỗ, nói chung họ chỉ trả lời “không” hoặc thậm thí không thèm trả lời – còn ở đây, khi muốn ngăn chặn việc chen ngang, mọi người đã phản ứng quyết liệt hơn. 10% số lần mọi người phản ứng bằng hành động, có trường hợp còn đẩy “kẻ chen ngang” ra khỏi hàng (tuy nhiên, thường là họ chỉ vỗ nhẹ hoặc kéo vai). Khoảng 25% số lần mọi người lên tiếng phản đối và không để cho kẻ chen ngang đứng vào hàng. Và khoảng 15% số lần người chen ngang đó nhận được những ánh mắt khinh bỉ và phẫn nộ.

Khía cạnh thú vị nhất trong cách hàng người phản ứng việc chen ngang là trách nhiệm đối phó với kẻ chen ngang lại rơi ngay xuống vai người bị kẻ đó đứng trước mặt. Những người phía sau chịu đựng khi có kẻ chen ngang và những người ở vị trí thứ hai hay thứ ba sau kẻ chen ngang đôi khi lên tiếng phản đối nhưng nói chung có khả năng phản ứng là người gần kẻ mới vào nhất (Người gần nhất, nhưng ở phía sau: những người đứng trước kẻ chen ngang hiếm khi nói gì.). Một lần nữa, đây không phải là luật lệ chính thức, nhưng nó có ý nghĩa về trực giác. Người đứng ngay sau kẻ chen ngang không những phải chịu đựng nhiều nhất (tương ứng với thời gian anh ta còn phải chờ đợi) mà còn dễ gây ầm ĩ nhất mà không làm lộn xộn đối với hàng người nói chung.

Tâm lí lo ngại sự lộn xộn trong hàng, hóa ra, đã tạo điều kiện để chen ngang vào hàng dễ dàng hơn mong đợi, ngay cả ở New York. Milgram lập luận rằng trở ngại lớn nhất để hành động chống lại kẻ chen ngang là sợ bị mất chỗ của mình trong hàng. Xếp hàng, giống như quy tắc đến trước – phục vụ trước, là một cơ chế đơn giản nhưng hiệu quả để phối hợp giữa mọi người, nhưng thành công của nó phụ thuộc vào sự tự nguyện tôn trọng trật tự trong hàng của tất cả mọi người. Thật nghịch lí là điều này đôi khi có nghĩa là để mọi người chen ngang trước mặt còn hơn là có nguy cơ phá vỡ cả hàng. Đó là lí do tại sao Milgram coi khả năng nhượng bộ những kẻ chen ngang là dấu hiệu co dãn của hàng người, chứ không phải là điểm yếu của nó.

Thực chất, xếp hàng là một cách tốt để phối hợp hành vi của những cá nhân đang tập trung ở một chỗ để tìm kiếm một hàng hóa hay dịch vụ. Xếp hàng một là hiệu quả nhất, theo đó, người đứng đầu hàng được phục vụ trước tiên. Ngược lại, những hàng người dày đặc mà bạn thường thấy ở các siêu thị, với mỗi quầy thu tiền có một hàng riêng, lại là một cách khiến người ta mệt mỏi. Các hàng khác không những dường như luôn ngắn hơn hàng bạn đang đứng – có nghĩa là họ có một cơ hội tốt, vì việc bạn đứng ở hàng này mà không phải hàng kia, làm cho hàng này có khả năng dài hơn – mà các nghiên cứu về cách con người nhận thức tốc độ giao thông cũng cho thấy có thể bạn đánh giá rất kém tốc độ di chuyển của hàng mà bạn đang đứng so với những hàng khác. Tương tự, việc xếp thành nhiều hàng khiến mọi người cảm thấy trách nhiệm trước tốc độ thanh toán, vì họ tin rằng nếu chọn một hàng khác, họ có thể đã làm tốt hơn. Giống như chiến lược đối với chỗ ngồi trên tàu điện ngầm, công sức bỏ ra quá nhiều so với thành quả thu được. Xếp hàng một có nhược điểm là cảm giác lâu hơn nhiều so với nhiều hàng (vì mọi người cùng dồn vào một hàng duy nhất), nhưng nếu tính trung bình, mọi người sẽ được phục vụ nhanh hơn khi xếp hàng một. Nếu có một cách xếp hàng chờ đợi khôn ngoan, thì đó chính là cách xếp hàng một.

Tuy nhiên, ngay cả một hàng rất có trật tự thì đó thật sự có phải là một giải pháp hiệu quả? Nói cách khác, nó có làm tốt công việc phân phối hàng hóa và dịch vụ hay không? Ở đây một lần nữa, việc áp dụng những tiêu chuẩn giống như chúng ta đã sử dụng trong phần đầu của cuốn sách đòi hỏi phải thật khéo léo. Việc xếp hàng phản ánh khá chính xác nhu cầu của mọi người – chẳng hạn, những người đợi ngày để đón xem buổi chiều ra mắt phim. Sự uy hiếp của bóng ma (The Phantom Menace) có thể muốn xem hơn bất cứ người nào khác. Và bởi vì những người xếp hàng coi thời gian là đặc quyền hơn tiền bạc, nên họ có một quan niệm về mức bình quân mà người ta có thể thấy rất hấp dẫn. Nhưng thực chất chính vì họ coi thời gian như một đặc quyền trong một xã hội đề cao giá trị của nó, nên việc xếp hàng của dân Mỹ có thể vận hành tốt hơn nếu người ta có thể bán chỗ của mình trong hàng. Theo cách đó, ai thực sự muốn đi xem phim Sự uy hiếp của bóng ma nhưng bận phải làm việc thì có thể trả tiền cho người khác xếp hàng hộ mình. Người giữ chỗ có việc làm và những vé xem sẽ đến tay người đánh giá chúng cao nhất. Dĩ nhiên, chúng ta coi điều này rất giống với việc đầu cơ vé, nhưng đầu cơ vé là bất hợp pháp ở nhiều nơi và bị coi thường ở hầu hết mọi nơi.

Không có lý do rõ ràng tại sao việc đầu cơ là đáng chỉ trích – nó đơn giản làm cho giá vé thực sự phản ánh nhu cầu đối với chiếc vé đó, đó là điều nó nên phản ánh – nhưng ác cảm của chúng ta đối với nó là bằng chứng cho thấy xếp hàng là một việc phải làm theo quy ước. Chờ đợi trong hàng là một dạng lao động, và vé (hay bất cứ thứ gì) là phần thưởng cho lao động đó. Nếu người nào đó không đợi trong hàng, nhưng cuối cùng lại xông vào – cho dù là anh ta trả tiền – là vi phạm trật tự hệ thống (Có lẽ cũng giống như ai đó có thể bỏ tiền mua chỗ của bạn trên tàu điện ngầm.). Quy tắc này dường như đang thay đổi. Movifone, rốt cuộc, chỉ là cách trả tiền để bạn đứng lên đầu hàng, và vào năm 2003, TicketMaster tuyên bố sẽ bắt đầu thực hiện đấu giá chỗ ngồi tốt nhất trong nhiều buổi hòa nhạc – về cơ bản là thể chế hóa việc đầu cơ. Nhưng có thể nói, vẫn còn một chiều hướng mà việc xếp hàng ở mức độ nào đó vẫn không thay đổi trước thương mại và đưa ra định nghĩa khác về cách thực hiện một công việc phân phối tốt.

Điều mà các thông lệ biểu thị là một dạng quan điểm nửa chừng giữa một thế giới trong đó các vấn đề phối hợp được giải quyết bằng luật pháp và mệnh lệnh – mọi người đều biết phải làm gì vì họ đã được yêu cầu làm việc đó – và trong một thế giới mà ở đó, các vấn đề phối hợp hoàn toàn bị bỏ lại trong tay những cá nhân ra quyết định (giống như những khách có thể đến quán bar trong thí nghiệm của Brian Arthur). Giống như quan điểm của Schelling, nhưng theo cách, thậm chí còn rõ ràng hơn, các thông lệ cho phép các nhóm đông người sắp xếp hành vi của mình một cách trật tự và cứ làm như vậy mà không cần phải suy nghĩ hay hành động nhiều.