TTO – Ngay sau khi chúng tôi nhận được khoản đầu tư từ Sequoia, tôi tới gặp Alfred, anh chàng vẫn mua pizza của tôi hồi đại học, để xem liệu anh ta có muốn làm việc toàn thời gian cùng chúng tôi không.

Nhưng có vẻ anh ta đang rất bận rộn với việc lấy bằng Tiến sĩ về thống kê ở Stanford. Với tôi, điều đó dường như là thứ nhàm chán thứ hai trên thế giới (thứ nhàm chán nhất đối với tôi chính là việc nhìn sơn khô vào buổi tối, trời tối đến nỗi khó mà biết được sơn có màu gì).

Hơn hai năm trước, tôi đã cố gắng nghĩ ra mô hình kinh doanh nào đó mà chúng tôi có thể làm việc cùng nhau. Một trong những ý tưởng hồi đó của tôi là mở cửa hàng bán bánh sandwich Subway cùng với Alfred ở một nơi nào đó trong khuôn viên trường Stanford. Thời bấy giờ, Subway là một trong những thương hiệu nhượng quyền phát triển nhanh nhất ở Mỹ, một phần là do phí nhượng quyền và các chi phí ban đầu thấp. Alfred thực sự thích làm việc đó cùng tôi nhưng lại phát hiện ra rằng vào thời gian đó, Stanford không cho phép các hoạt động thương mại diễn ra trong khuôn viên trường đại học.

Khi Sanjay và tôi bắt đầu gây dựng LinkExchange, tôi đã hỏi Alfred xem liệu cậu ấy có muốn tham gia không. Cậu ấy cho rằng nó quá mạo hiểm vào thời điểm đó và sợ rằng bố mẹ cậu ấy sẽ phát điên lên khi biết cậu không chuyên tâm lấy bằng, vì thế chúng tôi thống nhất giữ liên lạc với nhau và để cậu làm việc với tư cách là chuyên gia tư vấn cho chúng tôi.

Tuy nhiên, lần này, Alfred lại có vẻ quan tâm hơn. Tôi nghĩ có thể vì cậu ấy biết được rằng chúng tôi đã có ba triệu đô-la đầu tư của Sequoia trong tài khoản và câu ấy đã nhận ra rằng tấm bằng tiến sĩ chẳng phải thứ mình thực sự cần. Cậu ấy bắt đầu làm việc toàn thời gian tại LinkExchange từ năm 1997 với tư cách là Phó chủ tịch Tài chính.

Mười bảy tháng tiếp theo, tất cả chúng tôi đều ngủ rất ít. Chúng tôi phát triển không ngừng và tuyển dụng nhiều nhân viên nhanh nhất có thể. Chúng tôi đã tận dụng hết mạng lưới bạn bè của nhân viên, vì vậy, chúng tôi bắt đầu tuyển dụng tất cả những ai sẵn sàng làm việc cho chúng tôi.

Văn phòng của chúng tôi trở nên chật chội, vì thế chúng tôi thuê thêm văn phòng khác ở các tầng khác nữa. Thậm chí chúng tôi còn mở văn phòng đại diện ở New York và Chicago. Cảm giác thật lạ khi đi dạo xung quanh văn phòng và gặp những người hoàn toàn xa lạ. Có vẻ như chúng tôi đã tuyển được rất nhiều nhân viên mới mỗi tuần. Tôi không chỉ không nhớ hết tên và công việc mà mọi người đang làm, mà thậm chí tôi còn không nhớ nổi khuôn mặt họ. Đi lên rồi lại đi xuống cầu thang trong toà nhà, tôi không biết chắc liệu những người tôi gặp là làm việc cho LinkExchange hay cho những công ty khác cũng thuê trong toà nhà này.

Vào thời điểm đó, tôi không thấy có vấn đề gì bất ổn cả. Nếu có, thì việc không nhận ra được mọi người do sự lớn mạnh vượt bậc chỉ khiến mọi thứ có vẻ thú vị hơn và giống như một chất kích thích đối với chúng tôi. Nhưng giờ nghĩ lại, đó chính là dấu hiệu cảnh báo rõ ràng cho những gì sắp xảy ra.

Vấn đề nằm ở chỗ chúng tôi không biết rằng cần phải chú trọng nhiều hơn đến văn hoá công ty. Trong suốt năm đầu tiên, chúng tôi đã thuê bạn bè và người thân của chúng tôi – những người muốn xây dựng nên một điều gì đó thú vị và vui vẻ. Dù không thực sự ý thức về điều đó, nhưng chúng tôi đã cùng nhau tạo nên một nền văn hoá công ty mà tất cả chúng tôi đều mong muốn trở thành một phần của nó.

Sau này, khi chúng tôi tăng trưởng vượt quá con số hai mươi lăm thành viên, chúng tôi đã phạm sai lầm khi tuyển dụng những người muốn gia nhập công ty vì những lý do khác. May mắn là những người được nhận vào làm việc cho chúng tôi đều rất thông minh và có năng động. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ vào đây vì mục đích kiếm thật nhiều tiền hoặc tạo dựng sự nghiệp hay có được lý lịch công việc tốt. Họ muốn dành vài năm làm việc chăm chỉ cho LinkExchange rồi sau đó sẽ nộp hồ sơ vào một công ty khác. Hoặc, nếu mọi thứ diễn ra suôn sẻ, họ sẽ kiếm được nhiều tiền và nghỉ hưu. Chúng tôi tiếp tục phát triển và thuê thêm ngày càng nhiều nhân viên, và tính đến năm 1998, chúng tôi đã có hơn một trăm nhân viên.

Một ngày nọ, tôi tỉnh dậy sau khi đã nhấn nút chuông báo thức tới sáu lần. Tôi định tắt tiếp lần thứ bảy thì chợt nhớ ra điều gì đó. Lần cuối cùng tôi tắt chuông báo thức là hồi còn làm việc tại Oracle. Lần này, tôi cũng đang kinh hãi với việc dậy đi làm ở LinkExchange.

Đây thực sự là một hiện thực rất khó chịu đối với tôi. Tôi là một trong những người sáng lập ra LinkExchange, nhưng giờ tôi lại không còn hứng thú muốn đến công ty nữa. Tôi ít khi rơi vào tình trạng này. Mới một năm rưỡi trước thôi, tôi còn phát biểu trước các nhân viên của mình rằng: “Sẽ không bao giờ có một năm 1997 nào khác nữa”. Làm sao mọi thứ lại có thể thay đổi nhanh chóng như vậy chứ? Chuyện gì đã xảy ra? Làm sao từ một môi trường “mọi người vì một người, một người vì mọi người” lại trở thành một nơi toàn chuyện chính trị, địa vị và những lời đồn thổi?

Nhớ lại năm qua, tôi không thể nghĩ ra được điều gì đã khiến cho mọi thứ không còn thú vị như trước. Tôi không thể xác định được đích xác nhân viên nào đã hủy hoại nền văn hoá công ty.

Nền văn hoá này dường như đã chết bởi hàng nghìn vết cắt hay bởi trò tra tấn bằng nước của Trung Quốc . Từng giọt từng giọt, từng ngày một, mỗi giọt nước hay một quyết định tuyển dụng sai lầm sẽ chẳng gây hại gì nhiều, và vấn đề chẳng có gì to tát. Nhưng những giọt nước tích tụ lại sẽ trở thành một sự tra tấn dã man.

Tôi không biết mình nên làm gì bây giờ. Tôi cố gắng không nghĩ đến những điều đó vì trước mắt còn có một vấn đề cấp thiết khác cần phải giải quyết: nền kinh tế đang suy thoái (vấn đề tiền tệ của Nga và sự sụp đổ của quỹ chống rủi ro Long Term Capital mà tôi không sao hiểu nổi), và công ty không có đủ tiền mặt để tiếp tục hoạt động nếu doanh thu đột nhiên giảm xuống. Chúng tôi bắt đầu chuẩn bị cho đợt IPO để tăng vốn, nhưng khủng hoảng tài chính Nga đã xoá sổ khả năng đó. Chúng tôi cần tạo ra quỹ dự phòng như quỹ bảo hiểm để phòng trường hợp kinh tế tiếp tục diễn biến xấu đi. Nếu không, chúng tôi có thể sẽ bị phá sản trước khi hết năm.

Hai năm trước, chúng tôi đã xây dựng được mối quan hệ khá tốt đẹp với những người của Yahoo!, Netscape và Microsoft. Công ty nào cũng quan tâm đến tất cả những gì chúng tôi đang làm và tính toán những cơ hội hợp tác chiến lược với chúng tôi. (Tôi chưa bao giờ thật sự hiểu được “mối quan hệ hợp tác chiến lược” là gì và nó khác với mối quan hệ đối tác thường xuyên ở chỗ nào, nhưng tất cả mọi người đều nói cụm từ đó nghe có vẻ thông thái hơn vì vậy chúng tôi rất thích sử dụng cụm từ đó.)

Thật kinh ngạc, cả ba công ty đó đều nói rằng họ rất quan tâm đến việc đầu tư vào quỹ dự phòng của chúng tôi. Thậm chí Netscape và Microsoft đều nói rằng họ còn quan tâm đến việc mua công ty.

Chúng tôi nói với họ rằng mức giá bán thấp nhất cũng phải là 250 triệu đô-la. Tôi không biết vì sao chúng tôi lại nghĩ ra con số đó nhưng nó có vẻ hợp lý với tôi, và tôi đoán rằng đó là một dấu hiệu tốt khi cả Netscape và Microsoft đều nói họ muốn tiếp tục đàm phán.

Họ sa vào một cuộc chiến bỏ thầu.

Cuối cùng, Microsoft đưa ra con số lớn nhất – 265 triệu đô-la – nhưng có vài điều kiện đi kèm. Họ muốn Sanjay, Ali và tôi phải ở lại với LinkExchange ít nhất là mười hai tháng nữa. Nếu tôi ở lại mãi mãi, tôi sẽ nhận được 40 triệu đô-la. Nếu không, tôi sẽ phải chia tay với 20% của số tiền đó.

Dù không còn thấy hứng thú với LinkExchange nữa nhưng tôi nghĩ mình vẫn có thể ở lại thêm một năm với mức giá đề nghị kia. Tôi chỉ phải làm nốt những công việc còn lại để không bị sa thải thôi.

Ở lại nhưng không thực sự phải làm gì là tình huống giống với nhiều trường hợp ở Thung lũng Silicon trong các kịch bản mua lại. Thực tế, thậm chí có một cụm từ mà giới doanh nhân thường dùng để miêu tả tình huống này là: “Cầm quyền thời bình”. Việc ký kết hợp đồng diễn ra sau vài tuần chúng tôi thương lượng với Microsoft. So với những vụ mua lại Microsoft đã thực hiện trước đây, vụ mua lại LinkExchange này được thực hiện trong thời gian ngắn kỷ lục, mặc dù có vài tấn kịch ở hậu trường.

Qua đó, tôi rút ra được bài học về hành vi và tính cách con người. Tiền là thứ dễ làm bộc lộ bản chất con người. Tôi nhận thấy lòng tham của vài người gia nhập công ty ngay trước khi có cuộc thương lượng với Microsoft. Họ chỉ chăm chăm thương thuyết có lợi cho bản thân mà chẳng màng đến rủi ro và tổn thất của những người khác trong công ty. Nhiều tấn kịch đã diễn ra khi có những người bắt đầu chiến đấu với nhau để kiếm thật nhiều tiền cho bản thân.

Về phía tôi, tôi quyết định bước ra khỏi tấn kịch này. Tôi cho rằng bán công ty là một việc làm đúng đắn bởi tôi chắc chắn không bao giờ còn muốn làm việc cùng những người này nữa. Tôi chỉ phải ở đây thêm mười hai tháng nữa thôi.

Một ngày đầu tháng 11 năm 1998, Sanjay và tôi đi ăn trưa cùng nhau tại một nhà hàng xa văn phòng LinkExchange. Vụ thu mua công ty đã được thông báo trên báo chí vài tuần trước đó nhưng thỏa thuận vẫn chưa chính thức hoàn tất. Khi chúng tôi ăn xong, Alfred gọi vào di động của tôi và nói rằng văn phòng đã chính thức bị đóng cửa. Thỏa thuận đã hoàn tất.

Tôi nhìn sang Sanjay và báo tin cho cậu ấy. “Ồ, tớ đoán là thỏa thuận đã hoàn tất rồi”, tôi nói. Cả hai chúng tôi đều nghĩ như vậy. Chúng tôi không vui mừng, và cũng chẳng hề thấy thoải mái. Chúng tôi biết người ngoài có thể nghĩ chúng tôi đang nhảy dựng lên vì sung sướng chứ không phải đang có một tâm trạng ngậm ngùi pha lẫn thư thái kỳ lạ thế này. Niềm đam mê với LinkExchange đã biến mất từ lâu. Giờ đây, chúng tôi sẽ phải làm việc mà không có chút đam mê và động lực nào trong mười hai tháng nữa.

“Tớ nghĩ chúng ta nên quay lại văn phòng lần nữa”, tôi nói.

“Được thôi.” Và chúng tôi đã làm như vậy, trong lặng lẽ.