Các nguyên tắc quản lý bản thân

“Đừng bao giờ để cái quan trọng nhất bị cái tầm thường nhất chi phối.” – Goethe

Bạn hãy dành chút thời gian để trả lời hai câu hỏi sau đây. Các câu trả lời sẽ rất cần thiết để bạn bắt đầu xây dựng Thói quen thứ ba.

Câu hỏi 1:

Điều gì bạn có thể làm một cách thường xuyên (hiện nay bạn chưa thực hiện) để đem lại ý nghĩa tích cực cho cuộc sống riêng của bạn?

Câu hỏi 2:

Điều gì trong cuộc đời hoạt động kinh doanh hay nghề nghiệp của bạn có thể đem lại những kết quả tích cực tương tự?

Chúng ta sẽ quay trở lại các câu trả lời ở phần sau. Trước hết, hãy xem xét Thói quen thứ ba.

Thói quen thứ ba là kết quả cá nhân, là việc thật sự hoàn thành các Thói quen 1 và 2. Thói quen thứ nhất cho rằng “Bạn là người sáng tạo mọi thứ và chịu trách nhiệm đối với mọi hành vi của mình”. Nó dựa vào bốn khả năng thiên phú của con người là trí tưởng tượng, lương tâm, ý chí độc lập, và đặc biệt là khả năng tự nhận thức. Nó cho bạn sức mạnh để có thể nói: “Tôi không thích cái “kịch bản” kém hiệu quả hiện thời của mình. Tôi muốn thay đổi!”.

Thói quen thứ hai là sự sáng tạo lần thứ nhất về mặt tinh thần. Nó dựa vào trí tưởng tượng – khả năng nhìn xa trông rộng, khả năng nhìn thấy những điều mà mắt thường không thể nhìn thấy được trong hiện tại – và lương tâm, tức khả năng phát hiện ra tính đơn nhất của con người về mặt tinh thần, luân lý và các chuẩn mực đạo đức mà chúng ta có thể hoàn thiện một cách tốt nhất. Đó là sự tiếp xúc sâu sắc với các mô thức, giá trị cơ bản và tầm nhìn về tương lai của chúng ta.

Còn Thói quen thứ ba là sự sáng tạo lần thứ hai, nhưng lần này là sự sáng tạo về mặt vật chất. Đó là sự hoàn chỉnh, hiện thực hóa và bộc lộ tự nhiên các Thói quen 1 và 2. Đó là bài tập về ý chí độc lập, được thực hành hàng ngày, hàng giờ để trở thành một người sống có trọng tâm.

Các Thói quen 1 và 2 vô cùng thiết yếu và là tiền đề cho Thói quen thứ ba. Bạn không thể trở thành người sống có trọng tâm nếu ngay từ đầu không biết đến, không phát triển được bản tính luôn chủ động của bản thân, cũng như không nhận diện ra các mô thức của mình và không biết cách thay đổi chúng cho phù hợp với các nguyên tắc. Bạn không thể trở thành người sống có trọng tâm nếu không có tầm nhìn và không tập trung vào sự cống hiến mà cuộc sống đòi hỏi ở riêng bạn.

Nhưng nếu có nền tảng đó, bạn có thể trở thành người sống có trọng tâm theo Thói quen thứ ba – nghĩa là bạn biết tự quản lý bản thân một cách hiệu quả.

Bạn đừng quên rằng quản lý khác với lãnh đạo. Lãnh đạo về cơ bản là hoạt động có công suất cao của bán cầu não phải. Nó thiên về nghệ thuật và lấy triết lý làm cơ sở. Bạn cần phải tự nêu ra những câu hỏi xoáy vào tận cùng mọi ngóc ngách của cuộc sống khi giải quyết các vấn đề về lãnh đạo bản thân.

Nhưng mỗi khi đề cập hay giải quyết các vấn đề đó, bạn sẽ phải quản lý bản thân một cách hiệu quả để tạo ra một cuộc sống phù hợp với các câu trả lời của mình. Khả năng quản lý tốt sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu ngay từ đầu bạn không chọn đúng “cánh rừng” để khai khẩn. Khả năng quản lý tốt sẽ quyết định chất lượng và cả sự tồn tại của sự sáng tạo lần thứ hai. Quản lý là sự tự quản có hiệu quả dựa vào bán cầu não trái, có tính chất chia nhỏ, phân tích, phân đoạn, áp dụng cụ thể và bị giới hạn về thời gian. Phương châm của tôi về tính hiệu quả cá nhân là: Quản lý bằng bán cầu não trái; lãnh đạo bằng bán cầu não phải.

1. SỨC MẠNH CỦA Ý CHÍ ĐỘC LẬP

Bên cạnh khả năng tự nhận thức, trí tưởng tượng và lương tâm thì khả năng thiên phú thứ tư của con người là ý chí độc lập. Đây là yếu tố thực sự dẫn đến việc quản lý có hiệu quả, là khả năng đưa ra các quyết định hay lựa chọn, và hành động theo các quyết định đó. Ý chí độc lập giúp con người chủ động hành động hơn là bị động đối phó, thực hiện một cách có kế hoạch những gì đã hoạch định dựa vào ba khả năng còn lại.

Ý chí con người thật đáng kinh ngạc. Những tên tuổi như Helen Keller8, Lance Armstrong9 đã cho chúng ta bằng chứng sống động về giá trị và sức mạnh của ý chí. Khi xem xét khả năng thiên phú này trong bối cảnh tự quản lý hiệu quả, chúng ta nhận ra rằng nó thường không phải là sự nỗ lực kỳ diệu, hữu hình, chỉ xuất hiện một lần trong đời, hoặc do sự cố gắng của bản thân để đem lại thành công vĩnh viễn. Sức mạnh ý chí chỉ có thể đến khi con người biết cách sử dụng khả năng thiên phú to lớn này trong các quyết định hàng ngày của họ.

Mức độ phát triển ý chí độc lập trong cuộc sống hàng ngày được đo bằng tính trung thực của chúng ta. Trung thực là một giá trị quan trọng đối với bản thân mỗi người. Đó là khả năng đưa ra và gìn giữ các cam kết đối với chính mình, để “lời nói đi đôi với việc làm”. Đó là sự tự trọng, một nền tảng của Đạo đức tính cách, và là cốt lõi của việc phát triển tính chủ động.

Quản lý hiệu quả tức là ưu tiên cho điều quan trọng nhất. Trong khi lãnh đạo quyết định điều gì là quan trọng nhất, thì quản ly sẽ đưa những điều quan trọng nhất này lên hàng ưu tiên số một để thực hiện hàng ngày hàng giờ. Quản lý đi liền với kỷ luậttrong quá trình tiến hành công việc.

Thuật ngữ Kỷ luật (discipline) có nguồn gốc từ môn đệ (disciple) – chẳng hạn như môn đệ của một triết lý, môn đệ của tập hợp một số nguyên tắc, giá trị, một mục đích quan trọng nhất, một mục tiêu cao cả hay môn đệ của một người đại diện cho mục tiêu đó.

Nói cách khác, nếu bạn là người quản lý bản thân hiệu quả thì tính kỷ luật của bạn xuất phát từ bên trong con người bạn; nó là sản phẩm của ý chí độc lập và bạn là môn đệ trung thành với các giá trị sâu sắc của chính mình. Bạn sẽ có được ý chí cũng như tính trung thực để đặt những giá trị đó lên trên cảm xúc, động lực và trạng thái tinh thần của mình.

Một trong những tiểu luận được tôi ưa thích nhất là “Mẫu số chung của sự thành đạt” của tác giả E. M. Gray. Ông đã dành cả cuộc đời của mình nghiên cứu quá trình phấn đấu của những người thành đạt và phát hiện ra rằng mẫu số chung đó không phải là sự làm việc chăm chỉ, sự may mắn hay các mối quan hệ khôn khéo, mặc dù tất cả những yếu tố đó đều quan trọng. Vượt trội hơn tất cả các yếu tố khác chính là cốt lõi của Thói quen thứ ba: ưu tiên cho điều quan trọng nhất.

E. M. Gray nhận xét: “Người thành công có thói quen làm những điều người thất bại không thích làm. Có thể họ cũng không thích, nhưng sự không thích đó phải phục tùng sức mạnh mục đích của họ”.

Sự phục tùng đó đòi hỏi phải có một mục đích, một sứ mệnh, một thói quen như Thói quen thứ hai. Một lời khẳng định “có” mạnh mẽ từ bên trong sẽ tạo ra sức mạnh để nói “không” đối với những thứ khác. Nó cũng đòi hỏi phải có ý chí độc lập, khả năng để làm một điều gì đó khi bạn không muốn làm; khả năng này phụ thuộc vào các giá trị của bạn, hơn là bị tác động từ bên ngoài vào một thời điểm nào đó. Đó mới chính là sức mạnh để hành động bằng tính trung thực đối với sự sáng tạo có tính chủ động lần thứ nhất của bạn.

2. BỐN THẾ HÊ QUẢN TRỊ THỜI GIAN

Trong Thói quen thứ ba, chúng ta sẽ đề cập đến nhiều vấn đề được nêu ra trong lĩnh vực quản trị cuộc sống và thời gian. Là một người nhiều năm nghiên cứu lĩnh vực lý thú này, tôi tin rằng cốt lõi của tư duy đúng đắn nhất trong quản trị thời gian có thể tóm gọn bằng một cụm từ: Tổ chức và thực hiện nhiệm vụ theo các thứ tự ưu tiên. Cụm từ này thể hiện sự tiến hóa của ba thế hệ lý thuyết quản trị thời gian. Làm cách nào để sử dụng hiệu quả nhất các lý thuyết đó là tiêu điểm của rất nhiều tài liệu và công trình nghiên cứu từ trước tới nay.

Trong lĩnh vực quản trị thời gian, mỗi thế hệ lý thuyết được xây dựng trên cơ sở cái tồn tại trước nó – đưa chúng ta lên một mức cao hơn trong việc kiểm soát cuộc sống của mình.

Đặc trưng của thế hệ quản trị thời gian thứ nhất là các mảnh giấy ghi chú hay các bảng liệt kê công việc. Đó là sự cố gắng ghi nhận các nhu cầu đặt ra đối với việc sử dụng thời gian và sức lực hiện có.

Đặc trưng của thế hệ thứ hai là các loại lịch công tác và sổ ghi chép các cuộc hẹn, thể hiện sự cố gắng để nhìn xa hơn, để lập kế hoạch cho các sự kiện và hoạt động trong tương lai.

Thế hệ thứ ba phản ánh lĩnh vực quản trị thời gian như hiện nay. Nó đưa thêm vào các thế hệ trước tầm quan trọng của việc xác định các thứ tự ưu tiên, làm sáng tỏ các giá trị, và so sánh giá trị tương đối của mọi hoạt động dựa trên mối quan hệ giữa chúng đối với các giá trị đó. Ngoài ra, nó còn tập trung vào việc xác định các mục tiêu cụ thể ngắn, trung và dài hạn để sử dụng và phân bố hài hòa thời gian với sức lực sao cho phù hợp với các giá trị đặt ra. Nó cũng bao gồm cả khái niệm lập kế hoạch hàng ngày, lập kế hoạch chi tiết để hoàn thành các mục tiêu, các hoạt động được xác định là có giá trị nhất.

Trong khi thế hệ thứ ba về quản trị thời gian có những đóng góp quan trọng thì người ta lại bắt đầu nhận ra rằng việc lập kế hoạch “một cách có hiệu quả” và việc kiểm soát thời gian lại thường phản tác dụng. Sự tập trung vào tính hiệu quả đã tạo ra những kỳ vọng mâu thuẫn với các cơ hội nhằm phát triển các mối quan hệ đa dạng, đáp ứng nhu cầu con người và tận hưởng những giây phút thoải mái.

Từ thực tế đó, nhiều người không còn mặn mà với các phương pháp quản trị thời gian và các bản kế hoạch vì chúng khiến họ trở nên gò bó, bị hạn chế. Do đó, họ “hắt cả con cá cùng với nước bẩn trong chậu ra sân” để quay trở lại các phương pháp quản trị thời gian của thế hệ thứ nhất và thứ hai nhằm mục đích duy trì các mối quan hệ, sự thoải mái và chất lượng cuộc sống.

Nhưng một thế hệ mới, thế hệ thứ tư, rất khác biệt, đang xuất hiện. Nó thừa nhận rằng “quản trị thời gian” là một tên gọi sai – thách thức ở đây không phải là quản trị thời gian, mà là quản lý bản thân. Có được hài lòng là do kỳ vọng và thực hiện. Và kỳ vọng (cũng như hài lòng) nằm trong Vòng tròn Ảnh hưởng của chúng ta.

Thay vì tập trung vào sự việc và thời gian, các kỳ vọng của thế hệ thứ tư tập trung vào việc bảo tồn, nâng cao các mối quan hệ và vào thành tích – nói ngắn gọn là tập trung vào mục tiêu duy trì sự cân bằng P/PC.

3. GÓC PHẦN TƯ THỨ HAI

Về cơ bản, chúng ta sử dụng thời gian theo một trong bốn cách, được trình bày trong từng phần tư dưới đây.

Một hành động có thể được xác định bằng một trong hai yếu tố: khẩn cấp và quan trọng. Khẩn cấp có nghĩa là đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức. Những việc khẩn cấp luôn làm chúng ta bị động. Một tiếng chuông điện thoại reo là việc khẩn cấp. Phần lớn chúng ta đều không thể chịu được ý nghĩ rằng cứ để chuông điện thoại reo liên tục mà không nhấc máy.

Bạn có thể bỏ ra hàng giờ để chuẩn bị tài liệu, đóng bộ và đi đến văn phòng của một người nào đó để thảo luận một vấn đề rất quan trọng, nhưng nếu chuông điện thoại reo trong khi bạn đang ở đó, thường thì nó sẽ được ưu tiên hơn so với cuộc thảo luận với bạn.

Nếu bạn phải gọi điện thoại cho ai đó, thì hiếm có ai lại trả lời rằng: “Làm ơn giữ máy chờ tôi 15 phút, tôi sẽ quay lại ngay”. Nhưng chính người đó rất có thể sẽ để bạn ngồi chờ tại phòng khách trong thời gian ít ra là lâu như thế, trong khi họ nói chuyện điện thoại với một người khác.

Những vấn đề khẩn cấp thường dễ nhận thấy. Chúng thúc ép chúng ta, đòi ta phải có phản ứng ngay. Và chúng thường là những vấn đề quen thuộc, dễ dàng, thú vị và cũng có khi chẳng quan trọng gì cả!

Những vấn đề quan trọng thật ra lại có liên quan đến kết quả công việc. Nếu điều gì đó là quan trọng, nó sẽ có ích cho sứ mệnh, các giá trị và mục tiêu hàng đầu của bạn. Chúng ta thường phản ứng nhanh đối với các vấn đề khẩn cấp, còn các vấn đề quan trọng nhưng không khẩn cấp thường phải có bước khởi động và đòi hỏi sự chủ động nhiều hơn. Chúng ta phải hành động để nắm bắt cơ hội, để làm cho các sự việc xuất hiện. Nếu không thực hành Thói quen thứ hai, không có ý tưởng rõ ràng điều gì là quan trọng và đâu là kết quả mong muốn, chúng ta sẽ dễ dàng bị lệch hướng sang giải quyết các vấn đề khẩn cấp.

Hãy nhìn một lúc vào bốn phần tư trong ma trận quản trị thời gian. Phần tư thứ nhất (I) vừa khẩn cấp vừa quan trọng. Nó đề cập đến những việc quan trọng cần phải xử lý ngay. Chúng ta thường gọi các hoạt động trong Phần tư thứ nhất là “các vấn đề khủng hoảng”. Tất cả chúng ta đều có các hoạt động thuộc Phần tư thứ nhất trong cuộc sống. Nhưng Phần tư này lại liên quan đến nhiều người. Đó là những nhà quản lý chuyên xử lý khủng hoảng, những người chuyên xử lý các vấn đề phát sinh, hay những nhân viên chuyên giải quyết các vấn đề gấp rút phải hoàn thành đúng thời hạn.

Bạn tập trung vào Phần tư thứ nhất càng lâu bao nhiêu thì nó càng lớn lên bấy nhiêu cho đến khi chiếm lĩnh cả con người bạn. Như cơn sóng khi lướt ván, khủng hoảng bất ngờ ập đến, quật ngã và vùi lấp bạn. Bạn cố chống đỡ nhưng rồi một cơn sóng khác lại xô tới và nhấn bạn chìm xuống.

Một số người thực sự bị các vấn đề rắc rối hàng ngày quật ngã. Lối thoát duy nhất họ có được là lẩn tránh vào các hoạt động không quan trọng và cũng không khẩn cấp nằm ở Phần tư thứ tư (IV). Do vậy, khi bạn nhìn vào ma trận tổng thể của họ, thì 90% thời gian là ở trong Phần tư thứ nhất và gần 10% thời gian còn lại cho các hoạt động ở Phần tư thứ tư, chỉ còn vài sự chú ý không đáng kể dành cho Phần tư thứ hai và thứ ba. Đó là lối sống của những người quản trị cuộc đời mình bằng cách tập trung vào khủng hoảng.

Một số người khác dành phần lớn thời gian ở khu vực “khẩn cấp, nhưng không quan trọng”, tức Phần tư thứ ba (III) nhưng lại luôn nghĩ rằng mình đang ở Phần tư thứ nhất. Họ dành hầu hết thời gian để giải quyết các sự việc khẩn cấp vì cho rằng chúng là quan trọng. Nhưng sự thật, tính chất khẩn cấp của các vấn đề này thường dựa trên các ưu tiên và sự kỳ vọng của người khác.

Những ai sử dụng hầu hết thời gian ở Phần tư thứ ba và thứ tư về cơ bản là những người sống vô trách nhiệm.

Người thành đạt sẽ đứng ngoài Phần tư thứ ba và thứ tư vì dù khẩn cấp hay không, chúng đều không quan trọng. Họ cũng sẽ thu hẹp tối đa phạm vi Phần tư thứ nhất bằng cách dành nhiều thời gian hơn cho Phần tư thứ hai.

Phần tư thứ hai là trung tâm của việc quản lý hiệu quả bản thân. Nó đề cập đến những việc không khẩn cấp, nhưng quan trọng. Nó đề cập đến các công việc như xây dựng các mối quan hệ, viết bản tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân, lập kế hoạch dài hạn, các biện pháp ngăn ngừa, công tác chuẩn bị – tất cả những việc chúng ta biết là cần thiết, nhưng hầu như ít khi thực hiện vì chúng không cấp bách.

Peter Drucker giải thích rằng những người thành đạt không phải là những người chú tâm vào vấn đề khó khăn trước mắt mà chú tâm vào cơ hội. Họ nuôi cơ hội nhưng bỏ đói các vấn đề. Họ tư duy từ xa. Họ cũng có những khủng hoảng thực sự ở Phần tư thứ nhất và những việc khẩn cấp đòi hỏi giải quyết ngay, nhưng tương đối ít. Họ giữ cho P và PC cân bằng bằng cách tập trung vào các hoạt động quan trọng nhưng không khẩn cấp, những hoạt động xây dựng năng lực ở mức độ cao nằm ở Phần tư thứ hai.

Với các ma trận quản trị thời gian như trên, bây giờ, bạn hãy dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi ở phần đầu chương này, xem Phần tư nào thích hợp với chúng? Chúng có thực sự quan trọng không? Chúng có thực sự khẩn cấp không?

Tôi đoán là chúng có thể phù hợp với Phần tư thứ hai. Chúng rõ ràng là quan trọng, thực sự quan trọng, nhưng không phải là khẩn cấp. Và vì không khẩn cấp, nên bạn có thể không làm chúng ngay lập tức.

Điều gì bạn có thể làm – mà hiện thời chưa làm – trong cuộc sống riêng và trong hoạt động nghề nghiệp của bạn? Nếu bạn làm điều đó thường xuyên, liệu nó có đem lại sự thay đổi lớn trong cuộc sống của bạn? Rõ ràng, các hoạt động trong Phần tư thứ hai đáp ứng được yêu cầu của cả hai câu hỏi. Sự thành đạt của chúng ta sẽ thăng hoa khi chúng ta tiến hành các hoạt động đó.

Tôi cũng đã đặt câu hỏi tương tự cho một nhóm nhà quản lý của các trung tâm thương mại: “Nếu các bạn phải làm một điều trong công việc chuyên môn của mình mà các bạn biết rằng nó mang lại hiệu quả to lớn, thì đó là gì?”. Câu trả lời đồng nhất của họ là xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp với những người thuê mặt bằng, những người chủ của các gian hàng nằm trong trung tâm thương mại, nghĩa là một hoạt động thuộc Phần tư thứ hai.

Chúng tôi tiến hành phân tích thời gian họ dành cho các hoạt động đó và nhận thấy rằng nó chỉ chiếm không đến 5%. Họ có những lý do chính đáng – các vấn đề cần giải quyết ngay, hết vấn đề này lại đến vấn đề khác, nào là làm báo cáo, nào là dự họp, trả lời thư từ, liên lạc điện thoại, những việc đột xuất khác. Bấy nhiêu cũng đủ thấy Phần tư thứ nhất đã rút cạn kiệt thời gian và sức lực của họ.

Họ dành rất ít thời gian cho những người quản lý cửa hàng, và nếu có thì thời gian đó dành cho những việc phung phí sức lực của họ. Lý do duy nhất họ đến thăm khách hàng là để củng cố hợp đồng, thu tiền, thảo luận về quảng cáo, chỉnh đốn các vi phạm quy chế trung tâm…

Trong khi đó, những khách hàng của họ – các chủ cửa hàng – đang phải vật lộn từng ngày để tồn tại. Họ gặp phải các vấn đề về nhân công, chi phí hoạt động, tiền lưu kho, và hàng loạt vấn đề khác. Phần lớn họ chưa được đào tạo về quản trị. Một số người rất khá về buôn bán, nhưng vẫn cần được giúp đỡ thêm. Những người thuê mặt bằng thậm chí còn không muốn gặp các chủ sở hữu trung tâm thương mại: những người này chỉ làm vấn đề phải giải quyết trầm trọng thêm.

Do vậy, những người quản lý trung tâm thương mại quyết định phải chủ động. Họ xác định mục đích, giá trị và những ưu tiên của mình. Để phù hợp với các ưu tiên đó, họ quyết định dành 1/3 thời gian cho việc xây dựng các mối quan hệ với những người thuê mặt bằng.

Trong thời gian khoảng một năm rưỡi làm việc với tổ chức đó, tôi nhận thấy mức tăng trưởng của họ lên đến 20%, nghĩa là tăng gấp bốn lần so với trước đó. Hơn nữa, họ đã thay đổi vai trò của mình. Họ trở thành những người biết lắng nghe, những nhà huấn luyện, tư vấn cho những người thuê mặt bằng. Mối quan hệ giữa hai bên đầy năng lượng tích cực.

Kết quả đạt được thật bất ngờ. Bằng việc tập trung vào các mối quan hệ và kết quả thay vì vào thời gian và phương pháp, số lượng người thuê mặt bằng ngày một tăng. Các nhà quản lý càng thấy hài lòng hơn với tiềm năng và doanh thu mang lại từ các hợp đồng. Họ không còn đóng vai trò những người giám sát mà trở thành những người biết giúp đỡ và đầy tinh thần trách nhiệm.

Bất kể là sinh viên đại học, công nhân, thợ xây, nhà thiết kế thời trang hay giám đốc công ty, chỉ cần bạn biết khai thác tính luôn chủ động để thực hiện các công việc nằm ở Phần tư thứ hai thì bạn cũng sẽ thu được những kết quả tốt đẹp tương tự. Khủng hoảng và các vấn đề khác sẽ được thu nhỏ lại đến mức có thể xử lý được vì bạn luôn tiên liệu được tình hình, tập trung vào gốc rễ của vấn đề, dự phòng các kế hoạch nhằm kiểm soát tình hình. Trong thuật ngữ chuyên môn của quản trị thời gian, điều này được gọi là Nguyên lý Pareto (thường gọi là nguyên lý 80/20) – 80% kết quả thu được từ 20% hoạt động quan trọng.

4. ĐIỀU KIÊN CẦN CÓ ĐỂ NÓI “KHÔNG”

Thoạt đầu, dường như bạn chỉ có thể lấy thời gian từ Phần tư thứ ba và thứ tư để dồn vào Phần tư thứ hai. Bạn không thể làm ngơ với các hoạt động khẩn cấp và quan trọng ở Phần tư thứ nhất, mặc dù chúng sẽ bị hạn chế khi bạn dành nhiều thời gian cho các công việc dự phòng và chuẩn bị ở Phần tư thứ hai.

Bạn phải là người luôn chủ động thì mới có thể tiến hành công việc ở Phần tư thứ hai vì Phần tư thứ nhất và thứ ba luôn làm bạn bị động. Để có thể nói “có” cho những ưu tiên quan trọng trong Phần tư thứ hai, bạn phải nói “không” với các hoạt động khác, mà đôi khi là những việc khẩn cấp.

Một thời gian trước đây, vợ tôi được mời làm chủ tịch một ủy ban phục vụ cộng đồng. Cô ấy đang dồn hết sức lực cho một số việc thực sự quan trọng khác nên không muốn nhận thêm trách nhiệm này. Nhưng vì cảm thấy bị sức ép nên cuối cùng cô ấy phải nhận.

Sau đó, cô ấy mời một người bạn thân cùng tham gia vào ủy ban này. Cô bạn lắng nghe một lúc lâu rồi nói: “Sandra ạ, có vẻ như đây là một công việc tuyệt vời, một việc rất đáng làm. Mình cảm thấy vinh dự khi được bạn tín nhiệm. Nhưng vì nhiều lý do, mình không thể tham gia được. Nhưng mình muốn bạn biết là mình rất cảm ơn về lời mời của bạn”.

Sandra đã sẵn sàng cho mọi thứ trừ một lời từ chối khéo. Cô ấy nói với tôi: “Ước gì em cũng đã nói như vậy”.

Tôi không có ý nói rằng bạn không nên tham gia vào các dự án phục vụ cộng đồng. Đó là những việc quan trọng. Nhưng bạn phải tập trung trước hết cho những ưu tiên cao nhất của mình và phải dũng cảm – một cách khéo léo, nhẹ nhàng, không hối tiếc

– để nói “không” đối với những thứ khác. Để có thể làm được điều đó, trong lòng bạn phải có một quyết tâm “có” mạnh mẽ hơn. Hãy nhớ rằng kẻ thù của “tốt nhất” thường là “tốt”.

Hãy tâm niệm rằng bạn phải luôn sẵn sàng từ chối một cái gì đó. Nếu đó không phải là việc cấp bách trong cuộc sống của bạn thì cũng là việc cơ bản, quan trọng. Ngay cả khi việc cấp bách là “tốt” đi nữa thì nó cũng có thể làm cho bạn rời xa việc “tốt nhất”, khiến bạn không thực hiện được sự cống hiến tốt nhất của mình.

Khi còn là giám đốc Quan hệ công chúng tại một trường đại học lớn, tôi có thuê một người thư ký có tài, luôn chủ động và sáng tạo. Một hôm, sau khi anh ấy đến nhận việc được một vài tháng, tôi vào văn phòng của anh và yêu cầu anh làm một số việc khẩn cấp.

Anh nói: “Stephen, tôi sẽ làm bất cứ điều gì ông muốn nhưng mong ông thông cảm cho hoàn cảnh của tôi”.

Thế rồi anh ấy dẫn tôi đến chiếc bảng gắn trên tường, trên đó, anh ấy đã liệt kê hơn hai chục dự án đang thực hiện cùng với các chỉ tiêu và thời hạn hoàn thành. Anh ấy rất có kỷ luật, và đó chính là lý do vì sao tôi đến gặp anh ấy trước tiên. Có một câu ngạn ngữ nói rằng: “Nếu bạn muốn được việc, hãy giao nó cho người nhiều việc”.

Sau đó, anh nói: “Stephen, để hoàn thành việc ông muốn, tôi phải mất một vài ngày.

Vậy trong số các dự án này, ông muốn cho hoãn lại hay hủy bỏ cái nào để tôi có thể đáp ứng được yêu cầu của ông?”.

Tôi chẳng muốn mình phải có trách nhiệm về việc đó. Tôi không muốn thọc gậy vào bánh xe một người xuất sắc nhất trong đội ngũ nhân viên chỉ vì tôi gặp phải tình huống khẩn cấp nhưng không quan trọng. Thế là tôi đi tìm một nhân viên khác.

Hàng ngày, chúng ta nói “có” hay “không” với nhiều thứ công việc, thường là nhiều lần trong ngày. Nếu trọng tâm của chúng ta hướng vào các nguyên tắc đúng đắn, tập trung vào tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân của mình, chúng ta sẽ có đủ khôn ngoan để đưa ra phán xét đúng đắn.

Khi làm việc với nhiều nhóm khác nhau, tôi thường nói với họ rằng thực chất của việc quản trị thời gian và quản lý cuộc sống hiệu quả là tổ chức và thực hiện các ưu tiên đã được cân đối. Rồi tôi đặt câu hỏi: “Nếu các bạn buộc phải mắc lỗi về một trong ba mặt sau thì bạn sẽ chọn cái nào? Thứ nhất, không có khả năng để ưu tiên cho cái gì; thứ hai, không có khả năng hay mong muốn để tổ chức công việc xoay quanh các ưu tiên; thứ ba, thiếu kỷ luật để thực hiện các ưu tiên cho công việc của mình và tổ chức”.

Hầu hết mọi người trả lời rằng lỗi chủ yếu của họ là thiếu kỷ luật. Suy nghĩ sâu hơn, tôi cho rằng không phải như vậy. Vấn đề chính là những ưu tiên đó chưa ăn sâu vào tâm trí của họ. Họ chưa thực sự lĩnh hội được Thói quen thứ hai.

Nhiều người công nhận giá trị của các hoạt động trong Phần tư thứ hai đối với cuộc sống của họ, bất luận họ có nhận ra chúng hay không. Họ cố gắng dành ưu tiên cho những hoạt động đó và gắn kết chúng vào cuộc sống của mình chỉ bằng kỷ luật tự giác của bản thân. Nhưng nếu không sống có trọng tâm và một bản tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân, họ sẽ không có nền tảng cần thiết để duy trì được nỗ lực của mình. Họ mới chỉ chạm đến cành lá – thái độ và hành vi xuất phát từ kỷ luật, mà chưa nghĩ đến gốc rễ – những mô thức cơ bản để hình thành các thái độ và hành vi tự nhiên của họ.

Tiêu điểm của Phần tư thứ hai là một mô thức lấy nguyên tắc làm trọng tâm. Nếu trọng tâm của bạn hướng về vợ chồng, tiền bạc, bạn bè, thú vui hay bất kỳ yếu tố bên ngoài nào khác, bạn sẽ bị ném trở lại vào Phần tư thứ nhất và thứ ba để rồi phản ứng với các lực bên ngoài tác động vào cuộc sống của bạn. Thậm chí, nếu lấy trọng tâm là bản thân thì cuối cùng, bạn cũng sẽ rơi vào Phần tư thứ nhất và thứ ba. Chỉ riêng ý chí độc lập thôi thì không đủ để bạn duy trì kỷ luật nhằm thực hiện trọng tâm cuộc sống của bạn.

Có một câu châm ngôn của ngành kiến trúc: hình dáng theo sau chức năng. Tương tự như vậy, quản lý theo sau lãnh đạo. Cách bạn sử dụng thời gian là kết quả của cách bạn nhìn nhận thời gian và các ưu tiên của mình. Nếu các ưu tiên đó xuất phát từ trọng tâm hướng về nguyên tắc và sứ mệnh cá nhân của bạn, nếu chúng đã ăn sâu vào con tim và khối óc bạn, thì bạn sẽ coi Phần tư thứ hai là nơi tất yếu để đầu tư toàn bộ thời gian.

Gần như không thể nói “không” với các hoạt động trong Phần tư thứ ba hay thứ tư, nếu như bạn không có được một quyết tâm “có” lớn hơn đang bừng cháy trong lòng. Chỉ khi nào có được sự tự nhận thức để rà soát lại chương trình của bản thân, cũng như trí tưởng tượng và nhận thức để tạo ra một chương trình mới, đơn nhất, lấy nguyên tắc làm trọng tâm, thì khi đó, bạn mới có được sức mạnh của ý chí độc lập để nói “không” với những điều không quan trọng.

5. TỔ CHỨC VÀ THỰC HIÊN PHẦN TƯ THỨ HAI

Nếu các hoạt động trong Phần tư thứ hai là trọng tâm của việc quản lý bản thân của người thành đạt – “những công việc cần ưu tiên thực hiện nhất” – thì chúng ta nên tổ chức và thực hiện chúng như thế nào?

Thế hệ quản trị thời gian thứ nhất thậm chí không nhận ra khái niệm ưu tiên. Các ghi chú và bảng liệt kê công việc chỉ giúp kiểm tra, đối chiếu công việc đã làm mà không nêu ra thứ tự ưu tiên của chúng. Hơn nữa, chúng cũng không nêu ra mối liên hệ giữa công việc ghi trong danh mục với các giá trị và mục tiêu tối thượng trong cuộc sống của chúng ta. Chúng ta chỉ đơn thuần phản ứng lại bất cứ điều gì thâm nhập vào nhận thức và có vẻ buộc chúng ta phải hành động.

Rất nhiều người quản lý bản thân thông qua mô thức của thế hệ thứ nhất này. Đó là một quá trình ít bị phản kháng nhất. Không trăn trở, không căng thẳng, họ lấy việc“nước chảy, bèo trôi” làm một điều dễ chịu. Những kỷ luật và kế hoạch do bên ngoài áp đặt làm cho họ có cảm giác họ không hề chịu trách nhiệm gì về các kết quả.

Nhưng theo định nghĩa ở đây, những nhà quản lý ở thế hệ thứ nhất không phải là những người thành đạt. Họ làm ra rất ít sản phẩm, tác phong làm việc của họ không đóng góp gì đáng kể cho việc xây dựng năng lực sản xuất. Bị sức ép từ các nguồn lực bên ngoài, họ thường bị coi là không đáng tin cậy và thiếu trách nhiệm. Họ cũng ít ý thức về tính tự chủ và tự trọng.

Các nhà quản lý thuộc thế hệ thứ hai có vai trò kiểm soát nhiều hơn một chút. Họ lập kế hoạch, lịch trình từ trước và nhìn chung được xem là có tinh thần trách nhiệm hơn vì luôn “có mặt” khi cần.

Tuy nhiên, các hoạt động do thế hệ này lập kế hoạch vẫn không có sự ưu tiên hay mối liên hệ với các giá trị và mục tiêu sâu xa hơn. Họ chỉ có một ít thành tích đáng kể và thiên về việc lập lịch trình công tác hơn.

Các nhà quản lý thuộc thế hệ thứ ba có một bước tiến quan trọng. Họ làm rõ các giá trị và đặt ra các mục tiêu, lập kế hoạch hàng ngày cũng như chọn thứ tự ưu tiên cho các hoạt động của mình.

Như đã nói, cách quản trị thời gian thuộc thế hệ thứ ba chiếm ưu thế hơn cả so với hầu hết các lý thuyết về quản trị thời gian còn lại. Tuy nhiên, thế hệ quản trị thời gian thứ ba cũng có một số hạn chế lớn. Thứ nhất, nó hạn chế tầm nhìn. Việc lập kế hoạch hàng ngày thường bỏ sót nhiều thứ quan trọng chỉ có thể nhìn thấy trong bối cảnh lớn hơn. Ngay cả cụm từ “lập kế hoạch hàng ngày” cũng nói lên sự tập trung vào những việc khẩn cấp, phải “làm ngay”. Khi thế hệ thứ ba đặt ra vấn đề ưu tiên thì cũng có nghĩa là nó chỉ giúp xác lập thứ tư chứ không phải là tầm quan trọng của các hoạt động. Nghĩa là nó không đặt hoạt động trong khuôn khổ các nguyên tắc, sứ mệnh cá nhân, vai trò và mục tiêu. Quan điểm lập kế hoạch hàng ngày dựa trên giá trị của thế hệ quản trị thứ ba về cơ bản ưu tiên cho các vấn đề và khủng hoảng hiện tại thuộc Phần tư thứ nhất và thứ ba.

Hơn nữa, thế hệ quản lý thứ ba không nói gì về việc quản lý các vai trò một cách cân đối. Nó thiếu tính hiện thực, tạo ra xu hướng quá tải trong công việc hàng ngày, gây tâm lý khó chịu và đôi lúc buông xuôi, muốn vứt bỏ luôn cả kế hoạch để trốn về Phần tư thứ tư. Và một khi tiêu điểm của thế hệ này là tính hiệu quả thì nó có xu hướng gây căng thẳng cho các mối quan hệ hơn là xây dựng chúng.

Trong khi cả ba thế hệ lý thuyết quản trị thời gian đều công nhận giá trị của một số loại công cụ quản lý, thì không có lý thuyết nào tạo ra công cụ giúp cho con người sống có trọng tâm, nghĩa là sống theo Phần tư thứ hai. Các ghi chú và bảng danh sách “những việc cần làm ngay” của thế hệ thứ nhất không mang lại điều gì khác ngoài việc giúp lưu giữ những việc cần thực hiện để chúng ta không quên. Các cuốn sổ ghi các cuộc hẹn, lịch làm việc cũng chỉ là nơi ghi lại những cam kết tương lai, để chúng ta biết sẽ có mặt ở đâu và vào lúc nào như đã định trước.

Ngay cả thế hệ quản trị thứ ba, với một đội ngũ hùng hậu các nhà lập kế hoạch và vô số tài liệu tham khảo, cũng chủ yếu tập trung vào việc chọn ưu tiên và lập kế hoạch cho các hoạt động thuộc các Phần tư thứ nhất và thứ ba mà thôi. Mặc dù nhiều chuyên gia đào tạo và tư vấn thừa nhận giá trị của các hoạt động thuộc Phần tư thứ hai, những công cụ lập kế hoạch hiện có của thế hệ thứ ba cũng không giúp được gì cho việc tổ chức và thực hiện những hoạt động này.

Do mỗi thế hệ quản trị thời gian đều được xây dựng trên cơ sở các thế hệ trước đó, nên các điểm mạnh và một số công cụ của ba thế hệ trước có thể được dùng làm nguyên liệu cơ bản cho thế hệ thứ tư. Nhưng cần phải có thêm một khía cạnh, mô thức và cách thực hiện mới để giúp chúng ta đi vào Phần tư thứ hai – lấy nguyên tắc làm trọng tâm và quản lý bản thân – nhằm thực hiện những công việc quan trọng nhất.

6. CÔNG CỤ DÙNG CHO PHẦN TƯ THỨ HAI

Mục tiêu quản lý Phần tư thứ hai là quản lý cuộc sống một cách hiệu quả – xuất phát từ các nguyên tắc đúng đắn, từ hiểu biết về sứ mệnh cá nhân, tập trung vào những hoạt động vừa quan trọng vừa khẩn cấp, và trong khuôn khổ duy trì sự cân bằng giữa việc tăng sản lượng và tăng năng lực sản xuất của chúng ta.

Phải thừa nhận rằng, đây là một mục tiêu mơ hồ đối với những ai bị sa lầy vào hàng đống những công việc vụn vặn của các Phần tư thứ ba và thứ tư; nhưng việc nỗ lực để thực hiện được mục tiêu này sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành đạt của cá nhân.

Người tổ chức các hoạt động thuộc Phần tư thứ hai cần phải đáp ứng sáu tiêu chí quan trọng sau:

Tính chặt chẽ: Cần phải có sự hài hòa, thống nhất và gắn kết giữa tầm nhìn và sứ mệnh, giữa vai trò và mục tiêu, giữa các ưu tiên và kế hoạch, giữa ý muốn và kỷ luật. Trong kế hoạch của bạn, cần phải dành chỗ cho tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân để bạn có thể thường xuyên tham khảo. Cũng cần phải có chỗ cho các vai trò, mục tiêu – cả ngắn và dài hạn – của bạn.

Tính cân bằng: Công cụ phải giúp bạn cân bằng cuộc sống của mình, nhận diện được các vai trò khác nhau và đặt chúng trước mặt để bạn không bỏ qua một yếu tố quan trọng nào: sức khỏe, gia đình, chuẩn bị cho nghề nghiệp hay phát triển bản thân.

Nhiều người nghĩ rằng thành công ở lĩnh vực này có thể bù đắp cho thất bại ở lĩnh vực khác của cuộc sống. Có thật như vậy không? Có thể điều này đúng trong một khoảng thời gian hay trong một lĩnh vực nhất định. Nhưng liệu thành công trong nghề nghiệp của bạn có thể bù đắp cho một cuộc hôn nhân tan vỡ, cho sức khỏe bị suy sụp, hay cho sự khiếm khuyết về tính cách cá nhân? Sự thành đạt chân chính đòi hỏi phải có sự cân bằng, và công cụ của bạn cần phải giúp bạn tạo ra và duy trì sự cân bằng này.

Tập trung vào Phần tư thứ hai: Bạn cần có một công cụ để khuyến khích, động viên và thực sự giúp bạn sử dụng thời gian cần thiết cho các hoạt động trong Phần tư thứ hai, để bạn ngăn ngừa hơn là ưu tiên giải quyết các vấn đề khủng hoảng. Theo tôi, cách tốt nhất để làm điều này là tổ chức cuộc sống của bạn trên cơ sở lịch tuần. Cũng có thể điều chỉnh và chọn ưu tiên trên cơ sở hàng ngày, nhưng tổ chức công việc trên cơ sở hàng tuần mang lại sự cân bằng và tầm nhìn xa hơn. Dường như có sự công nhận “mặc nhiên” rằng tuần là một đơn vị thời gian đơn lẻ và hoàn chỉnh. Hoạt động kinh doanh, giáo dục, tôn giáo và nhiều lĩnh vực khác trong xã hội đều lấy tuần làm khuôn khổ thời gian để xoay vòng công việc, trong đó, ấn định một số ngày nhất định cho công việc và các ngày khác cho nghỉ ngơi.

Trong suy nghĩ của hầu hết chúng ta, chu kỳ ngắn của thời gian là một tuần. Thế nhưng, các công cụ lập kế hoạch của thế hệ thứ ba lại tập trung vào từng ngày. Cách thực hiện này có thể giúp bạn chọn ưu tiên cho các hoạt động của mình, nhưng về cơ bản, nó chỉ giúp bạn giải quyết các khủng hoảng và việc lặt vặt. Điều quan trọng không phải là ưu tiên cho những gì có trong lịch công tác, mà là sắp xếp lịch theo các ưu tiên của bạn. Và điều này chỉ có thể làm được một cách tốt nhất trong khuôn khổ thời gian một tuần.

Khía cạnh “con người”: Bạn cũng cần có công cụ khi làm việc với con người chứ không chỉ với lịch công tác. Trong khi có thể dựa vào tính hiệu quả của việc sử dụng thời gian, người lấy nguyên tắc làm trọng tâm suy nghĩ dưới góc độ tính hiệu quả trong việc xử lý mối quan hệ với con người. Cuộc sống lấy nguyên tắc làm trọng tâm với các hoạt động ở Phần tư thứ hai đôi khi đòi hỏi chúng ta phải xem mối quan hệ

với con người quan trọng hơn lịch công tác. Công cụ của bạn cần phải phản ánh giá trị này – tạo điều kiện cho việc thực hiện chứ không phải để hối tiếc khi không tuân thủ theo lịch công tác.

Tính linh hoạt: Công cụ lập kế hoạch phải là một đầy tớ, chứ không phải ông chủ, vì nó có nhiệm vụ phục vụ bạn. Nó phải được tạo ra theo phong cách, nhu cầu và cách thức riêng của bạn.

Tính gọn nhẹ: Công cụ của bạn cần phải gọn nhẹ để có thể luôn mang theo bên mình. Bạn có thể cần xem lại bản tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân trong khi đang ngồi trên xe buýt. Bạn có thể cần so sánh giá trị của một cơ hội mới với công việc mà bạn đã có kế hoạch sẵn. Nếu công cụ lập kế hoạch của bạn gọn nhẹ, bạn sẽ mang nó theo người để luôn luôn có ngay các số liệu quan trọng khi cần đến.

Vì các hoạt động trong Phần tư thứ hai là tâm điểm của việc quản lý bản thân hiệu quả, nên bạn cần có một công cụ để thâm nhập vào đó. Nghiên cứu của tôi về khái niệm thế hệ quản trị thời gian thứ tư đã cho ra đời một công cụ được thiết kế chi tiết theo các tiêu chuẩn nêu trên. Nhưng chúng ta vẫn không quên rằng, nhiều công cụ tốt của thế hệ thứ ba vẫn có thể dễ dàng được điều chỉnh lại cho thích hợp. Bởi năng lực của các nguyên tắc đúng đắn là hết sức mạnh mẽ và linh hoạt nên việc thực hành hay áp dụng thế hệ quản trị thời gian thứ tư có thể có chút thay đổi tùy theo từng người.

7. TRỞ THÀNH NGƯỜI TỰ QUẢN PHẦN TƯ THỨ HAI

Mặc dù mục đích chính của tôi trong quyển sách này là giảng giải các nguyên tắc, chứ không phải hướng dẫn thực hành về sự thành đạt nhưng tôi tin rằng bạn có thể hiểu rõ hơn các nguyên tắc và sức mạnh của thế hệ quản trị thời gian thứ tư, nếu bạn thực sự trải nghiệm việc tổ chức công việc hàng tuần trên cơ sở Phần tư thứ hai, lấy nguyên tắc làm trọng tâm.

Việc tổ chức công việc thuộc Phần tư thứ hai gồm bốn hoạt động chủ yếu:

Nhận diện các vai trò: Trước tiên, bạn hãy viết ra các vai trò chủ yếu của mình. Nếu chưa thực sự suy nghĩ nghiêm túc về các vai trò của mình trong cuộc sống, bạn có thể viết những gì vừa mới nảy ra trong đầu bạn. Bạn có vai trò là một cá nhân. Bạn có thể liệt kê ra một hay nhiều vai trò trong gia đình – người chồng/vợ, cha/mẹ, con trai/con gái, một thành viên trong một gia đình lớn hơn có ông bà, cô, chú, bác và anh em họ. Bạn cũng có thể liệt kê một vài vai trò trong công việc, chỉ ra các lĩnh vực khác nhau mà bạn muốn đầu tư thời gian và sức lực một cách đều đặn.

Bạn không cần băn khoăn về việc xác định vai trò suốt đời bạn – chỉ cần xem xét và viết ra những việc bạn sẽ làm trong vòng bảy ngày tới.

Dưới đây là hai ví dụ về cách thức tiến hành liệt kê để nhận diện các vai trò của mình:

Ví dụ 1:

1. Cá nhân

2. Vợ chồng/cha mẹ

3. Trưởng phòng phát triển sản phẩm

4. Trưởng phòng nghiên cứu

5. Trưởng phòng nhân sự

6. Trưởng phòng hành chính

7. Chủ tịch United Way

Ví dụ 2:

1. Phát triển cá nhân

2. Vợ/chồng

3. Cha/mẹ

4. Nhân viên giao dịch bất động sản

5. Phục vụ cộng đồng

6. Thành viên HĐQT Symphony

Lựa chọn mục tiêu: Bước tiếp theo là suy nghĩ đến một hoặc hai kết quả quan trọng của từng vai trò mà bạn nhận thấy có thể hoàn thành trong vòng một tuần. Những điều này sẽ được ghi nhận như các mục tiêu.

Ít nhất một số mục tiêu này sẽ phản ảnh các hoạt động nằm ở Phần tư thứ hai. Hoàn hảo nhất là khi những mục tiêu trước mắt của bạn có thể gắn với các mục tiêu dài hạn và kết hợp với tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân. Nhưng dù chưa viết tuyên ngôn sứ mệnh, bạn vẫn ý thức được những điều quan trọng khi xem xét từng vai trò và một hoặc hai mục tiêu cho từng vai trò đó.

Sau đây là minh họa về cách lựa chọn mục tiêu của một người có các vai trò như ở ví dụ 1 bên trên:

Lập lịch công tác hàng tuần: Bây giờ, bạn có thể nhìn vào kế hoạch tuần tới với những mục tiêu trong đầu và thời gian để thực hiện chúng. Chẳng hạn, nếu mục tiêu của bạn là viết bản thảo đầu tiên cho tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân, bạn có thể dành ra hai giờ của ngày chủ nhật để làm điều này. Cuối tuần thường là thời gian lý tưởng để lập kế hoạch cho các hoạt động nâng cao tinh thần, bao gồm cả việc lập thời gian biểu cho tuần kế tiếp. Đó là thời gian thích hợp để tĩnh dưỡng, để tìm nguồn cảm hứng, để nhìn vào cuộc sống của mình dưới ánh sáng của các nguyên tắc và giá trị.

Nếu đặt mục tiêu có sức khỏe tốt bằng cách tập thể dục, bạn cần dành mỗi ngày một giờ, 3 – 4 ngày/tuần hay mọi ngày trong tuần, để thực hiện. Có một số mục tiêu mà bạn chỉ có thể thực hiện vào những giờ làm việc trong ngày, hoặc vào thứ bảy, khi bạn ở nhà. Vậy, bạn đã nhận thấy ưu điểm của việc tổ chức công việc hàng tuần so với hàng ngày chưa?

Sau khi nhận diện các vai trò và đặt ra các mục tiêu, bạn có thể chuyển mỗi mục tiêu thành công việc của từng ngày cụ thể trong tuần, dưới dạng ưu tiên, hoặc tốt hơn là một cuộc hẹn cụ thể. Bạn cũng có thể rà soát lại các cuộc hẹn trong lịch năm hoặc lịch tháng mà bạn có thể đã ghi từ trước và đánh giá tầm quan trọng của chúng bằng cách đối chiếu với mục tiêu của bạn. Sau đó, bạn sắp xếp các cuộc hẹn mà mình quyết định đưa vào lịch trình, hoặc điều chỉnh lại thời gian, hoặc hủy bỏ.

Ngoài việc giúp bạn dành ưu tiên cho công việc quan trọng nhất, việc tổ chức công việc hàng tuần cho các hoạt động thuộc Phần tư thứ hai còn đem lại cho bạn sự tự do và linh hoạt để xử lý các sự kiện ngoài dự kiến và có thời gian thư giãn mà vẫn yên tâm rằng bạn đã chủ động tổ chức tốt tuần lễ làm việc của mình nhằm thực hiện các mục tiêu chủ yếu trong mọi mặt của cuộc sống.

Điều chỉnh kế hoạch hàng ngày: Kế hoạch hàng ngày giúp bạn điều chỉnh một cách thích hợp việc lựa chọn các hoạt động ưu tiên cũng như thể hiện phản ứng của bạn trước các sự kiện, các mối quan hệ, các vấn đề khủng hoảng bất ngờ.

Việc dành ra vài phút mỗi sáng để xem lại lịch trình làm việc sẽ giúp bạn hiện thực hóa các quyết định đã đưa ra cũng như các yếu tố ngoài dự kiến có thể xuất hiện. Ở góc nhìn bao quát, bạn sẽ thấy được các vai trò và mục tiêu của mình có được ưu tiên một cách tự nhiên, xuất phát từ ý thức cân bằng bên trong bạn hay không.

Bạn có thể vẫn cho rằng cách xếp hạng A, B, C hay 1, 2, 3 của thế hệ thứ ba cũng cần thiết cho các hoạt động hàng ngày. Nhưng sẽ là sự phân chia giả tạo khi nói rằng hoạt động này, hoạt động kia là quan trọng hay không quan trọng. Rõ ràng chúng là một chuỗi liên tục, và trong số các hoạt động quan trọng, lại có cái quan trọng hơn. Trong khuôn khổ tổ chức kế hoạch hàng tuần thì cách sắp xếp thứ tự ưu tiên của thế hệ quản trị thời gian thứ ba sẽ đem lại trật tự cho trọng tâm công việc hàng ngày.

Những cố gắng xác định ưu tiên cho các hoạt động trước khi bạn biết chúng có quan hệ như thế nào với tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân của mình và có ăn khớp với sự cân bằng trong cuộc sống của bản thân hay không là một việc không hiệu quả lắm. Bạn cũng có thể lựa chọn và hoàn thành các hoạt động ưu tiên mà đôi khi bạn không muốn hoặc không cần làm.

Bạn có nhận thấy sự khác nhau giữa việc lập kế hoạch hàng tuần với vai trò người quản lý các hoạt động trong Phần tư thứ hai, lấy nguyên tắc làm trọng tâm, và việc lập kế hoạch hàng ngày với vai trò của một cá nhân không lấy nguyên tắc làm trung tâm không? Bạn có cảm thấy việc tập trung vào các hoạt động trong Phần tư thứ hai tạo ra sự khác biệt lớn cho mức độ thành công hiện nay của bạn không ?

Bằng những trải nghiệm cuộc sống về sức mạnh của việc tổ chức các hoạt động trong Phần tư thứ hai, lấy nguyên tắc làm trung tâm, và chứng kiến tác động sâu sắc của nó trong việc chuyển biến cuộc đời hàng trăm người, tôi tin rằng nó sẽ tạo ra sự khác biệt

– một sự khác biệt tích cực lớn lao – cho bạn. Một khi các mục tiêu hàng tuần được gắn với khuôn khổ rộng lớn của các nguyên tắc đúng đắn, với tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân, thì nó sẽ càng làm tăng sự thành đạt.

8. THỰC HIÊN LỊCH CÔNG TÁC CỦA BẠN

Quay trở lại phép ẩn dụ về máy vi tính, theo Thói quen thứ nhất, “Bạn là người lập trình” và Thói quen thứ hai, “Hãy viết chương trình!” thì Thói quen thứ ba sẽ khuyên bạn “Thực hiện chương trình”. Hãy thực hiện lịch công tác mà bạn đã lập ra, trước hết bằng ý chí độc lập, tính tự giác, lòng trung thực và sự cam kết của mình, không phải đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn hay sự thôi thúc nhất thời mà là đối với các nguyên tắc đúng đắn, những giá trị sâu sắc – vốn đem lại ý nghĩa cho các mục tiêu, kế hoạch của chúng ta.

Khi bạn thực hiện lịch công tác hàng tuần, nhất định sẽ có lúc sự kiên định của bạn gặp phải thử thách. Sự phản ứng tức thì đối với các ưu tiên khẩn cấp nhưng không quan trọng trong Phần tư thứ ba hay việc dễ dàng trốn tránh vào Phần tư thứ tư sẽ đe dọa khả năng thực hiện các hoạt động quan trọng trong Phần tư thứ hai. Lúc này, việc lấy nguyên tắc làm trọng tâm, sự tự nhận thức và lương tâm của bạn sẽ mang đến cho bạn sự an toàn, định hướng và khôn ngoan để sử dụng ý chí độc lập và duy trì lập trường kiên định đối với công việc thực sự quan trọng.

Không phải lúc nào bạn cũng biết trước điều gì là thực sự quan trọng, dù đã tổ chức tỉ mỉ tuần làm việc của mình. Vì là người lấy nguyên tắc làm trọng tâm, sẽ có lúc bạn nhận thấy rằng cần phải xếp những giá trị cao hơn lên trên lịch công tác hàng tuần. Và vì là người lấy nguyên tắc làm trọng tâm nên bạn có thể làm điều đó với sự thanh thản trong lòng.

Con trai tôi rất quan tâm đến việc lập kế hoạch công việc và tính toán hiệu quả. Nó có một lịch trình công việc rất khít khao, phân bổ thời gian cho các hoạt động đến từng phút, trong đó bao gồm: mua vài cuốn sách, rửa xe, cả việc “cắt đứt” với cô bạn gái Carol, cùng nhiều thứ khác.

Mọi thứ đều diễn ra theo kế hoạch cho tới phần về Carol. Hai đứa đã hẹn hò thường xuyên với nhau một thời gian khá lâu, và cuối cùng, con trai tôi đi đến kết luận là không nên tiếp tục mối quan hệ nữa. Do trung thành với tính hiệu quả của lịch trình, nó lên kế hoạch dành ra 15 phút để gọi điện thoại nói chuyện với Carol. Nhưng việc này làm cho con bé rất đau buồn. Vì vậy, hơn một tiếng rưỡi, cu cậu vẫn không thể nào dứt ra được cuộc nói chuyện căng thẳng với con bé. Ngay cả một cuộc gặp nhau vẫn chưa đủ. Tình hình trở nên căng thẳng cho cả hai đứa.

Qua đó, có thể thấy rằng chúng ta không thể áp dụng một cách đơn giản, máy móc tính hiệu quả trong việc giải quyết các mối quan hệ giữa con người với nhau. Tôi đã cố gắng để trở nên “có hiệu quả” trong quan hệ với những người đối lập với mình, nhưng thất bại. Tôi đã cố gắng dành ra 10 phút trong “quỹ thời gian quý báu” của mình giải quyết mâu thuẫn với một nhân viên, để rồi phát hiện ra rằng điều này chỉ càng làm vấn đề rối thêm mà thôi.

Nhưng nếu khắc sâu Thói quen thứ hai vào tâm trí, bạn sẽ có được những giá trị cao quý hơn làm động lực thúc đẩy. Bạn có thể đặt các giá trị lên trên kế hoạch của mình. Bạn có thể điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp hoặc linh động hơn. Bạn sẽ không cảm thấy thất bại khi không thực hiện được kế hoạch hay khi buộc phải thay đổi nó.

9. ƯU ĐIỂM VƯỢT TRỘI CỦA THẾ HÊ QUẢN TRỊ THỜI GIAN THỨ TƯ

Một trong những lý do người ta chống lại việc sử dụng các công cụ quản lý của thế hệ thứ ba là vì chúng làm mất đi sự tự do, thoải mái, khiến họ trở nên cứng nhắc và thiếu linh hoạt. Nó làm họ phụ thuộc vào các kế hoạch bởi vì mô thức tính hiệu quả của thế hệ quản trị thứ ba không phù hợp với nguyên tắc con người quan trọng hơn công việc.

Công cụ của thế hệ thứ tư thừa nhận nguyên tắc này. Nó cũng thừa nhận rằng điều đầu tiên bạn cần xem xét dưới góc độ của tính hiệu quả chính là bản thân bạn. Nó khuyến khích bạn dành thời gian cho các hoạt động nằm trong Phần tư thứ hai, để hiểu và lấy nguyên tắc làm trọng tâm trong cuộc sống của mình, để biểu thị rõ ràng các mục đích và giá trị mà bạn cần trong việc định hướng cho các quyết định hàng ngày của bạn. Nó giúp bạn tạo ra sự cân bằng trong cuộc sống, vượt lên các giới hạn của kế hoạch hàng ngày để tổ chức và lập lịch công tác hàng tuần. Nó giúp bạn dùng sự tự nhận thức và lương tâm của mình để duy trì sự kiên định đối với các nguyên tắc cũng như mục đích mà bạn xác định là quan trọng nhất. Thay vì sử dụng một “bản đồ” dẫn đường, bạn sử dụng một chiếc “la bàn”.

Thế hệ tự quản trị bản thân thứ tư tiến bộ hơn thế hệ thứ ba ở năm khía cạnh quan trọng.

Thứ nhất, nó lấy nguyên tắc làm trọng tâm. Nó không chỉ đề cao Phần tư thứ hai mà còn tạo ra mô thức trung tâm cho bạn sức mạnh để xem xét thời gian của mình trong khuôn khổ những điều thực sự quan trọng và hữu ích.

Thứ hai, nó được dẫn dắt bởi lương tâm. Nó cho bạn cơ hội để tổ chức cuộc sống một cách tốt nhất theo khả năng, phù hợp với các giá trị sâu sắc nhất của mình. Đồng thời, nó cũng cho bạn sự tự do để yên tâm đặt các giá trị quan trọng hơn lên trên kế hoạch của mình.

Thứ ba, nó xác định rõ sứ mệnh duy nhất của bạn, bao gồm các giá trị và mục tiêu lâu dài. Điều đó sẽ cho bạn phương hướng và mục đích hành động hàng ngày.

Thứ tư, nó giúp bạn cân bằng cuộc sống bằng cách nhận diện các vai trò, đặt ra các mục tiêu và lập kế hoạch cho các hoạt động của từng vai trò mỗi tuần.

Thứ năm, nó cho bạn một phạm vi hoạt động lớn hơn thông qua việc tổ chức công việc hàng tuần, cùng với sự điều chỉnh hàng ngày nếu cần, ở tầm cao hơn. Nó giúp bạn gắn bó với các giá trị sâu sắc nhất thông qua việc xem xét các vai trò then chốt của bạn.

Sợi chỉ xuyên suốt cả năm ưu điểm này là: tập trung chủ yếu vào các mối quan hệ và kết quả, sau đó mới tập trung vào vấn đề thời gian.

10. GIAO PHÓ CÔNG VIÊC: GIA TĂNG P VÀ PC

Chúng ta hoàn thành mọi công việc thông qua sự giao phó – cho thời gian hoặc cho người khác. Nếu giao phó cho thời gian, chúng ta nghĩ đến hiệu suất. Nếu giao phó cho người khác, chúng ta nghĩ đến hiệu quả.

Nhiều người từ chối giao phó công việc cho người khác bởi vì họ cảm thấy không yên tâm. Nhưng giao phó công việc một cách hiệu quả cho người khác là một hành động có tính chất đòn bẩy mạnh mẽ nhất.

Việc chuyển giao trách nhiệm cho những người có kỹ năng và được đào tạo khiến bạn có điều kiện dành thời gian, sức lực cho các hoạt động khác hữu ích hơn. Giao phó giúp cá nhân lẫn tổ chức phát triển. J.C. Penney – người sáng lập tập đoàn bán lẻ nổi tiếng J.C. Penney – sinh thời từng nói rằng quyết định sáng suốt nhất của ông là “ủy quyền” sau khi nhận ra rằng mình không còn có thể tự làm điều đó được nữa. Quyết định đó đã đem lại sự phát triển và tăng trưởng của hàng trăm cửa hàng và hàng ngàn con người.

Vì sự giao phó cần phải có người khác, nên đó là một chiến thắng chung của tập thể – sẽ được trình bày trong Thói quen thứ tư. Ở đây, chúng ta tập trung vào các nguyên tắc quản lý bản thân, và khả năng giao phó công việc cho người khác – điểm khác nhau chủ yếu giữa vai trò của người quản lý và người sản xuất độc lập – nên tôi tiếp cận vấn đề giao phó từ góc độ kỹ năng quản lý cá nhân của bạn.

Một nhà sản xuất làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt được các kết quả mong muốn, tức để có được những “quả trứng vàng”. Một người nội trợ, một kiến trúc sư hay một thư ký đánh máy đều có thể được gọi chung là nhà sản xuất.

Nhưng khi một người đứng ra làm việc với nhiều người, với các hệ thống sản xuất thì người đó trở thành một người quản lý – trong mối quan hệ tương thuộc. Một kiến trúc sư đứng đầu một nhóm các kiến trúc sư khác là một người quản lý. Một thư ký giám sát các nhân viên văn phòng là người quản lý văn phòng. Người nội trợ giao phó việc rửa chén bát cho đứa con cũng là một người quản lý.

Một nhà sản xuất có thể đầu tư một giờ công sức của mình và sản xuất ra một đơn vị sản phẩm, với giả thiết không có sự hao hụt về hiệu năng.

Ngược lại, một người quản lý có thể đầu tư một giờ công sức của mình và làm ra được 10, 50 hoặc 100 đơn vị sản phẩm, thông qua việc giao phó công việc một cách hợp lý.

Quản lý có thể làm dịch chuyển đáng kể điểm tựa, và chìa khóa để quản lý hiệu quả là sự giao phó. Chúng ta cùng nghiên cứu hai loại giao phó cơ bản – “giao phó mệnh lệnh” và “giao phó ủy quyền” – trong phần dưới đây.

11. GIAO PHÓ MÊNH LÊNH

Giao phó mệnh lệnh có nghĩa là “Lấy cái này cho tôi!”, “Làm cái kia cho tôi !”, hoặc “Cho tôi biết khi nào anh xong việc này?”. Hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng mô thức giao phó mệnh lệnh. Bạn còn nhớ câu chuyện về những công nhân cầm dao rựa phát quang trong rừng không? Họ là những người sản xuất. Họ xắn tay áo lên và thực hiện công việc của mình. Dù có được giao nhiệm vụ giám sát hay quản lý đi nữa, họ vẫn suy nghĩ như một nhà sản xuất. Họ không biết cách giao phó để người khác cam kết đạt được kết quả. Nhưng vì tập trung vào phương pháp nên họ chịu trách nhiệm về kết quả.

Tôi đã thực hiện việc giao phó mệnh lệnh trong một lần cùng gia đình đi chơi lướt ván. Con trai tôi, là một tay lướt ván xuất sắc, đang lướt trên mặt nước nhờ chiếc xuồng máy tôi lái kéo đi. Tôi đưa chiếc máy ảnh cho Sandra và bảo cô ấy chụp vài kiểu ảnh.

Lúc đầu, tôi nói với cô ấy cần phải lựa chọn để chụp vì số phim còn lại không nhiều. Rồi tôi nhận ra rằng cô ấy không thạo chụp ảnh. Tôi bảo cần phải chờ cho đến khi mặt trời lên chính giữa mũi thuyền và khi thằng bé nhảy lên làn nước hay lượn vòng. Nhưng càng lúc, tôi càng thấy không an tâm. Tôi e rằng nếu mình không chỉ dẫn cho cô ấy từng động tác trong từng giây thì sẽ hỏng hết việc. Cuối cùng tôi nói: “Này, Sandra, khi nào anh hô “Bấm!” thì em nhấn nút nhé!”. Vài phút sau tôi hô “Bấm đi! Bấm đi!” nhưng ngay lập tức lại kêu lên “Đừng bấm! Đừng bấm”…

Đó đúng là kiểu giao phó mệnh lệnh, là phương pháp kiểm soát từng động tác một. Rất nhiều người luôn luôn có kiểu giao phó công việc như vậy. Nhưng cách làm đó có thực sự khiến người khác hoàn thành tốt công việc hay không? Bạn có thể giám sát hay quản lý được bao nhiêu người khi bạn luôn chăm chăm can thiệp vào từng động tác của họ?

Có một phương pháp tốt hơn, hiệu quả hơn dựa trên mô thức đề cao sự tự nhận thức, trí tưởng tượng, lương tâm và ý chí của người khác. Đó là Giao phó ủy quyền.

12. GIAO PHÓ ỦY QUYỀN

Giao phó ủy quyền dựa trên kết quả công việc thay vì phương pháp làm việc. Nó cho người khác quyền lựa chọn phương pháp và để họ tự chịu trách nhiệm về kết quả. Phương pháp này có thể mất nhiều thời gian lúc ban đầu, nhưng đó là sự đầu tư thời gian cần thiết. Bạn có thể dịch chuyển điểm tựa nhiều hơn, và có thể tăng đòn bẩy thông qua việc giao phó ủy quyền.

Giao phó ủy quyền cần có sự hiểu biết lẫn nhau một cách rõ ràng và cam kết thực hiện theo yêu cầu của năm yếu tố sau đây:

Kết quả mong muốn. Tạo ra sự hiểu biết rõ ràng về những việc cần hoàn thành, tập trung vào việc gì chứ không phải bằng cách nào; tập trung vào kết quả chứ không phải phương pháp. Bạn phải tốn nhiều thời gian và có lòng kiên trì. Bạn hãy hình dung ra các kết quả mong muốn. Bạn hãy cho người được giao phó hình dung và hiểu rõ các chỉ dẫn về chất lượng kết quả công việc, thời gian cần phải hoàn thành công việc.

Định hướng. Xác định các thông số mà người được giao phó cần thực hiện. Các thông số này càng ít càng tốt, để tránh biến thành kiểu giao phó mệnh lệnh, nhưng cần phải có cả các hạn chế cần thiết. Bạn không nên để người được giao phó tùy tiện quyết định thời gian hoàn thành mục tiêu, vì điều đó sẽ giết chết khả năng chủ động và đưa người ta trở lại tâm lý của người bị sai vặt, giống như: “Hãy cho tôi biết anh cần tôi làm gì, tôi sẽ làm cái đó”. Bạn cần chân thành và cởi mở nói cho người được giao phó biết những vấn đề có thể dẫn đến thất bại nhưng không nên nói với họ cần phải làm gì. Hãy để họ học hỏi từ những sai lầm của mình và của người khác. Hãy để họ có trách nhiệm về kết quả công việc và được làm bất cứ điều gì cần thiết trong phạm vi được ủy quyền.

Các nguồn lực. Nhận diện các nguồn lực, bao gồm nhân lực, tài chính, trình độ kỹ thuật hay tổ chức để người được giao phó có thể sử dụng nhằm đạt được các kết quả mong muốn.

Xác định trách nhiệm. Đặt ra các chuẩn mực để đánh giá kết quả hoạt động và xác

định thời gian tiến hành việc báo cáo, đánh giá.

Các hệ quả. Chỉ rõ điều gì sẽ xảy ra, cả tốt lẫn xấu theo kết quả đánh giá. Điều này bao gồm cả các phần thưởng vật chất, tinh thần, các công việc khác nhau và các hệ quả tự nhiên gắn liền với sứ mệnh chung của tổ chức.

Vài năm trước tôi có một kinh nghiệm thú vị trong việc giao phó công việc cho một cậu con trai của tôi. Chúng tôi đang tiến hành cuộc họp gia đình, và trên tường có treo bản tuyên ngôn sứ mệnh gia đình để bảo đảm rằng kế hoạch đưa ra phải phù hợp với những giá trị của chúng tôi. Tất cả thành viên trong gia đình đều có mặt.

Tôi dựng một chiếc bảng đen lớn và chúng tôi viết ra các mục tiêu – những điều then chốt chúng tôi sẽ thực hiện – và những công việc xuất phát từ các mục tiêu đó. Thế rồi tôi yêu cầu mọi người tự nguyện thực hiện công việc.

“Ai muốn đóng tiền thế chấp?”. Tôi hỏi và nhận thấy chỉ có mình tôi giơ tay.

“Ai muốn trả tiền bảo hiểm? Tiền ăn? Xe ôtô?”, và hình như chỉ có tôi là người độc nhất trong các việc này.

“Ai muốn nhận việc chăm sóc em bé mới sinh?”. Nhiều người tỏ ra quan tâm, nhưng chỉ có vợ tôi là người đáp ứng tiêu chuẩn nhất để làm việc này.

Khi chúng tôi lần theo từng mục trên bảng liệt kê công việc, thì chẳng mấy chốc thấy thời gian làm việc trong tuần của cha và mẹ là trên 60 giờ. Với mô thức đó, một số công việc khác được đặt trong một viễn cảnh thích hợp hơn.

Cậu con trai 7 tuổi của tôi, Stephen xung phong chăm sóc sân cỏ. Trước khi tôi thực sự giao công việc cho nó, tôi bắt đầu quá trình huấn luyện tỉ mỉ. Tôi muốn nó hình dung rõ trong đầu một cái sân được chăm sóc cẩn thận phải như thế nào, nên tôi dẫn cu cậu sang nhà bên cạnh.

“Nhìn đi con”, tôi nói. “Con có thấy sân cỏ nhà cạnh mình xanh và sạch không? Đó là điều chúng ta muốn: xanh và sạch. Giờ thì quay lại nhìn vào sân nhà mình. Con có thấy các màu pha trộn không? Đó không phải là màu xanh. Chúng ta cần có sân cỏ xanh và sạch. Bây giờ làm thế nào cho nó xanh thì tùy con. Con được tự do làm cách nào là tùy con, trừ việc sơn nó thôi. Nhưng bố cho con biết bố sẽ làm thế nào nếu bố tự làm.”

“Vậy bố sẽ làm thế nào?”

“Bố sẽ thường xuyên tưới nước cho nó bằng vòi phun nước. Nhưng con có thể dùng xô để tưới, cái nào cũng được. Chỉ cốt sao cho cỏ mọc xanh tốt là được. Rõ không?” “Rõ ạ!”

“Bây giờ nói về sạch, con nhé. Sạch có nghĩa là không dính các thứ bẩn – không có giấy lộn, dây nhợ, xương xẩu, que củi, hay bất cứ cái gì làm bẩn sân. Bố sẽ nói cho con biết chúng ta nên làm gì. Chúng ta hãy làm sạch một nửa cái sân ngay bây giờ và xem chúng khác nhau như thế nào”. Thế là chúng tôi đi lấy hai túi đựng giấy lộn và nhặt rác hết một nửa sân. “Bây giờ con nhìn nửa sân này và nửa sân kia. Con có thấy

khác nhau không ? Đây gọi là sạch, con biết rồi chứ.”

“Khoan đã bố”, cu cậu kêu lên. “Con nhìn thấy một số giấy lộn ở đằng sau bụi cây kia kìa!”

“Tốt. Bố không để ý. Mắt con tinh đấy.”

“Bây giờ trước khi con quyết định có nhận công việc này hay không, bố muốn nói

cho con thêm vài điều nữa. Bởi vì khi con nhận làm rồi, bố sẽ không làm cho con

nữa. Đó là công việc của con. Đây gọi là sự ủy quyền. Sự ủy quyền có nghĩa là “giao

việc với sự tin cậy”. Bố tin con hoàn thành được công việc này. Bây giờ ai sẽ là chỉ

huy của con?”

“Bố chứ còn ai?”

“Không, không phải bố. Con là chỉ huy. Con chỉ huy bản thân con. Con có muốn lúc nào bố mẹ cũng can thiệp vào công việc của con không?” “Không ạ.”

“Bố mẹ cũng không muốn như vậy. Đôi khi điều đó làm chúng ta khó chịu, phải

không con? Vậy thì con là chỉ huy của chính mình. Bây giờ, con đoán ai là người giúp

đỡ con.”

“Ai ạ?”

“Bố. Con chỉ huy bố.”

“Con ấy à?”

“Đúng vậy. Nhưng thời gian của bố rất có hạn. Đôi khi bố lại đi vắng. Nhưng lúc nào bố có mặt, con cần bố giúp gì thì cứ nói. Bố sẽ làm những gì con muốn.” “Đồng ý.”

“Giờ thì con đoán ai sẽ đánh giá con?”

“Ai hở bố?”

“Con tự đánh giá lấy.”

“Con ấy à?”

“Đúng vậy. Mỗi tuần 2 lần, hai bố con mình sẽ đi vòng quanh sân, và con sẽ chỉ cho bố xem con đã làm như thế nào. Và con tự đánh giá ra sao?” “Xanh và sạch!”

“Đúng!”

Tôi huấn luyện cu cậu bằng những lời nói đó trong hai tuần trước khi tôi cảm thấy nó sẵn sàng với công việc. Cuối cùng thì ngày trọng đại đã đến. “Đây có phải là giao kèo không con?”

“Đúng là giao kèo.”

“Công việc là gì?”

“Xanh và sạch.”

“Xanh là thế nào?”

Cu cậu nhìn vào sân nhà của chúng tôi, nay bắt đầu trông khá hơn. Rồi chỉ sang sân

nhà bên cạnh “Đó là màu xanh của cỏ”.

“Thế còn sạch là gì?”

“Không có rác rưởi.”

“Ai là chỉ huy?”

“Con.”

“Ai là người phụ giúp?”

“Bố, khi nào bố rỗi…”

“Ai là người đánh giá?”

“Con. Hai lần một tuần hai bố con sẽ đi vòng quanh và con sẽ chỉ cho bố thấy tình hình thế nào.”

“Và chúng ta muốn có điều gì?”

“Xanh và sạch.”

Vào lúc đó, tôi không nói gì đến việc thưởng công. Nhưng tôi sẽ không ngần ngại có phần thưởng cho một việc ủy quyền như vậy.

Mất hai tuần lễ với mục tiêu “xanh và sạch”, tôi nghĩ cu cậu đã sẵn sàng…

Hôm đó là ngày thứ bảy. Cu cậu không làm gì cả. Chủ nhật… cũng không làm gì. Thứ hai… vẫn không làm gì. Khi tôi lái xe ra khỏi nhà để đi làm vào ngày thứ ba, tôi nhìn thấy sân cỏ vàng ố và trơ trụi trong ánh nắng tháng bảy đang lên cao. “Chắc nó sẽ làm vào ngày hôm nay!”. Tôi tự nhủ rồi tự lý giải: Chúng tôi mới thỏa thuận vào ngày thứ bảy, ngày chủ nhật nó còn dành thời gian cho nhiều việc khác. Nhưng còn ngày thứ hai? Và hôm nay là ngày thứ ba… Chắc chắn cu cậu phải làm hôm nay. Đây là thời gian nghỉ hè. Nó còn làm gì khác nữa chứ?

Cả ngày hôm đó, tôi nóng lòng trở về nhà để xem điều gì đã xảy ra. Khi về đến trước sân, tôi nhìn thấy cảnh tượng y như lúc sáng. Còn cậu con trai của tôi thì đang chơi ở công viên phía bên kia con đường.

Đây là điều không thể chấp nhận được. Tôi cảm thấy thất vọng và vỡ mộng về hành động của con trai sau hai tuần được tôi huấn luyện, và tôi cũng đã nghe những lời hứa hẹn của nó. Chúng tôi đã bỏ nhiều công sức, tiền bạc và rất tự hào với cái sân cỏ, vậy mà giờ nó đang trở nên khô héo trong khi cỏ trong sân nhà láng giềng đã được cắt tỉa trông rất đẹp…

Tôi đã sẵn sàng quay trở lại kiểu giao phó mệnh lệnh. Này, hãy lại đây và đi nhặt rác ngay bây giờ, nếu không thì liệu hồn! Tôi nghĩ tôi có thể có được “quả trứng vàng” theo cách đó. Nhưng còn “con ngỗng” thì sao? Điều gì đã xảy ra đối với sự cam kết trong lòng của con trai tôi?

Tôi cố nở nụ cười giả tạo và gọi với sang bên kia đường, “Này, con trai, công việc thế nào?”.

“Tốt, bố ạ”, cu cậu trả lời.

“Sân cỏ thế nào rồi?” . Khi nói ra câu này, tôi biết mình đã phá vỡ thỏa thuận. Đây

không phải là cách chúng tôi thỏa thuận về trách nhiệm. Đó không phải là điều đã thỏa thuận.

Tôi cắn môi và chờ sau bữa cơm tối. Rồi tôi nói, “Con ạ, chúng ta hãy làm như đã thỏa thuận. Chúng ta hãy cùng nhau đi vòng quanh sân và con chỉ cho bố công việc được ủy quyền của con như thế nào?”.

Khi chúng tôi bắt đầu ra khỏi cửa, cằm cu cậu run lên, nước mắt tuôn trào. Đến khi chúng tôi đến giữa sân thì con trai tôi đã khóc thút thít. “Nó khó quá, bố ạ!”

Cái gì khó? Tôi nghĩ thầm. Con có làm cái gì đâu! Nhưng tôi biết đúng là khó thật – tự quản lý bản thân, tự giám sát.

Do đó tôi nói: “Con cần bố giúp gì nào?”. “Liệu bố có giúp không?”. Cu cậu khụt khịt. “Thỏa thuận của chúng ta thế nào?” “Bố nói sẽ giúp con khi nào bố rảnh.”

“Bố rảnh mà.”

Thế là cu cậu chạy vào nhà và trở ra với hai chiếc túi, đưa tôi một chiếc. “Bố giúp con nhặt cái đống đó được không?”, nó chỉ vào đống rác từ bữa ăn ngoài trời hôm thứ bảy. “Nó làm con muốn nôn!”.

Và tôi đã làm. Tôi làm đúng cái điều con trai tôi yêu cầu. Và đó cũng chính là lúc nó ký vào thỏa thuận trong lòng mình. Công việc dọn sân bây giờ mới chính là của nó, đã được ủy quyền.

Cu cậu chỉ nhờ tôi giúp thêm 2 hoặc 3 lần nữa trong suốt mùa hè. Nó tự chăm sóc sân nhà, giữ cho sân ngày càng xanh và sạch, thậm chí hơn cả khi tôi làm. Cu cậu còn nhắc nhở các anh chị của mình đừng vứt vung vãi các giấy gói kẹo cao su ra sân cỏ.

Sự tin cậy là hình thức cao nhất của động cơ thúc đẩy con người. Nó làm xuất hiện những khả năng tốt nhất trong mỗi người, nhưng cũng đòi hỏi phải có thời gian, lòng kiên trì và cần phải huấn luyện, phát triển con người để tương xứng với mức độ tin cậy.

Tôi tin rằng nếu việc giao phó ủy quyền được thực hiện đúng đắn thì cả hai bên sẽ có lợi, sẽ làm được nhiều việc hơn với thời gian ít hơn. Điều này đòi hỏi một năng lực quản lý tốt chứ không chỉ là sản xuất hiệu quả. Vấn đề chính ở đây nằm ở tính hiệu quả chứ không phải ở các kết quả.

Chắc chắn bạn có thể dọn phòng sạch hơn, nhanh hơn so với con bạn, nhưng mục đích là bạn muốn con bạn tự làm lấy việc đó. Điều đó đòi hỏi thời gian huấn luyện và phát triển khả năng của con bạn, nhưng lại tiết kiệm cho bạn nhiều thời gian về sau. Việc này đặt ra một mô thức hoàn toàn mới về sự ủy quyền và thực sự làm thay đổi bản chất của mối quan hệ. Người quản lý trở thành người chủ của chính mình, chịu sự chi phối của lương tâm bao gồm các cam kết để đạt được những kết quả mong muốn.

Nhưng đồng thời, nó cũng giải phóng năng lực sáng tạo để bạn có thể làm bất kỳ điều gì cần thiết, phù hợp với các nguyên tắc đúng đắn, để đạt được kết quả đó.

Các nguyên tắc liên quan đến việc giao phó ủy quyền là đúng đắn và có thể được áp dụng cho bất cứ ai, trong bất cứ hoàn cảnh nào. Đối với người chưa trưởng thành, bạn sẽ nêu ra ít kỳ vọng nhưng lại phải có nhiều chỉ dẫn hơn. Cần tiến hành kiểm tra trách nhiệm thường xuyên và côngnhận ngay kết quả đạt được. Đối với người đã trưởng thành, bạn đặt ra những kỳ vọng có nhiều thách thức hơn, ít phải định hướng và ít kiểm tra trách nhiệm hơn.

Sự ủy quyền đúng đắn có thể là dấu hiệu tốt nhất của quản lý hiệu quả, đơn giản là vì nó là điều rất cơ bản cho cả sự phát triển của cá nhân và tổ chức.

13. MÔ THỨC VỀ PHẦN TƯ THỨ HAI

Chìa khóa để quản lý hiệu quả bản thân, hay quản lý người khác thông qua ủy quyền, không phải là kỹ thuật hoặc công cụ nào khác, cũng không phải đến từ bên ngoài. Đó là nhân tố nội tại – nằm trong mô thức Phần tư thứ hai. Nó sẽ giúp bạn có khả năng nhìn qua lăng kính quan trọng chứ không phải là khẩn cấp.

Khi bạn có được mô thức Phần tư thứ hai, nó sẽ làm tăng khả năng tổ chức và thực hiện công việc hàng tuần xoay quanh những ưu tiên quan trọng nhất, cũng như làm tăng khả năng ứng biến của bạn. Bạn sẽ không còn bị phụ thuộc vào ai hay việc gì khác trong việc quản lý hiệu quả cuộc sống của mình.

Đáng chú ý là những người có 7 Thói quen đều là những người thuộc về Phần tư thứ hai. Quan tâm đến những điều quan trọng cơ bản và thực hiện nó một cách đều đặn sẽ làm cho cuộc sống của bạn có nhiều biến chuyển lớn lao theo chiều hướng tích cực.

GỢI Ý ÁP DỤNG:

1. Nhận diện một vài hoạt động thuộc Phần tư thứ hai mà bạn đã bỏ qua trong cuộc sống của mình. Hãy viết ra và cam kết thực hiện.

2. Vẽ một ma trận quản trị thời gian và cố gắng dự tính phần trăm thời gian bạn dành cho từng Phần tư. Trong ba ngày đầu thực hiện, bạn hãy ghi lại thời gian cụ thể và rồi cho biết dự tính của bạn chính xác đến đâu? Bạn có thỏa mãn với cách sử dụng thời gian của mình không? Bạn cần thay đổi những điểm nào?

3. Lập một danh mục các trách nhiệm bạn có thể ủy quyền và những người bạn có thể giao việc, hay huấn luyện để có thể ủy quyền. Xác định xem cần phải có điều kiện gì để bắt đầu quá trình ủy quyền hay huấn luyện.

4. Tổ chức công việc cho tuần tới. Bắt đầu bằng cách viết ra vai trò và mục tiêu hàng tuần của bạn, sau đó biến thành kế hoạch hành động cụ thể. Vào cuối tuần, đánh giá lại kế hoạch đã được hoàn thành. Nó có tác động như thế nào trong việc thâm nhập những giá trị sâu sắc vào cuộc sống hàng ngày của bạn? Đánh giá mức độ trung thành của bạn đối với các giá trị và mục đích.

5. Tự cam kết tổ chức công việc trên cơ sở hàng tuần và bố trí thời gian để thực hiện.

6. Ứng dụng công cụ lập kế hoạch của Thế hệ thứ tư.