Các nguyên tắc lãnh đạo

“Chúng ta đã thuộc nằm lòng “nguyên tắc vàng”; giờ đã đến lúc đưa nó vào cuộc sống.”

– Edwin Markham

Một lần, tôi được mời làm việc với một công ty nọ, vị chủ tịch ở đây đang hết sức lo lắng về việc bất hợp tác giữa các nhân viên trong công ty.

“Vấn đề chính của chúng tôi, Stephen ạ, đó là họ rất ích kỷ”, ông ấy nói. “Họ không chịu hợp tác với nhau. Nếu họ hợp tác với nhau thì chúng tôi có thể sản xuất nhiều hơn. Liệu anh có thể giúp chúng tôi xây dựng chương trình đẩy mạnh sự hợp tác trong nhân viên không?”.

“Thế vấn đề của các ông là do con người hay là do mô thức?”, tôi hỏi.

“Tôi nghĩ rằng tốt nhất là anh hãy tự tìm hiểu lấy”, ông ấy trả lời.

Và tôi đã tìm hiểu. Tôi phát hiện ra rằng đúng là ở đây có tình trạng thiếu thiện chí hợp tác, tư tưởng chống đối lãnh đạo, và thủ thế trong giao tiếp giữa các nhân viên. Tôi cũng nhận thấy các tài khoản tình cảm bị thấu chi, tạo ra một nền văn hóa thiếu tin cậy lẫn nhau.

Vài ngày sau, tôi gặp lại vị chủ tịch.

“Chúng ta hãy nhìn sâu hơn”, tôi gợi ý, “Tại sao nhân viên của ông không chịu hợp tác với nhau? Họ được gì từ việc bất hợp tác này?”.

“Họ chẳng được gì cả”, ông ấy khẳng định, “Họ sẽ được lợi hơn rất nhiều nếu hợp tác với nhau”.

“Thật vậy ư?”, tôi hỏi. Phía sau tấm rèm của ông chủ tịch là bảng sơ đồ treo trên tường. Trên bảng sơ đồ vẽ hình nhiều con ngựa đua đang trên đường chạy. Gắn vào đầu mỗi con ngựa là gương mặt của từng quản đốc của ông ấy. Cuối đường đua là một bức tranh áp phích du lịch Bermuda, một bức tranh lý tưởng với bầu trời xanh rờn, những đám mây lơ lửng và một cặp tình nhân trông rất lãng mạn đang dắt tay nhau đi trên bãi cát trắng mịn.

Cứ mỗi tuần một lần, ông chủ tịch gọi tất cả nhân viên quản lý đến phòng làm việc của mình và nói về vấn đề hợp tác. “Chúng ta hãy làm việc cùng nhau. Tất cả chúng ta sẽ thu được nhiều hơn nếu hợp tác với nhau”. Nói rồi ông kéo tấm rèm để họ nhìn vào bảng sơ đồ. “Nào, giờ tôi hỏi vị nào muốn là người thắng cuộc để đi du lịch Bermuda?”.

Đó là cách của ông ấy. Làm như vậy chẳng khác nào nói rằng “cuộc sa thải sẽ tiếp tục cho đến khi tinh thần làm việc được cải thiện”. Ông ấy cần sự hợp tác trong công ty. Ông ấy muốn nhân viên của mình chung sức làm việc, chia sẻ ý tưởng và cùng nhau hưởng lợi từ nỗ lực hợp tác đó. Nhưng ông lại đặt họ vào thế cạnh tranh với nhau.

Thành công của người này đồng nghĩa với thất bại của người khác.

Cũng như nhiều vấn đề khác giữa con người với nhau trong kinh doanh, trong gia đình và các mối quan hệ khác, vấn đề của công ty này là kết quả của một mô thức sai lầm. Ông chủ tịch đang cố lấy được kết quả của sự hợp tác từ mô thức cạnh tranh. Và khi không thu được kết quả, ông ấy muốn có ngay một biện pháp, một chương trình, một liều thuốc đặc trị cấp tốc để khiến các nhân viên chịu hợp tác với nhau.

Chúng ta không thể thay đổi được chất lượng của trái trên cành nếu không thay đổi ngay từ dưới gốc rễ. Trong trường hợp của vị chủ tịch công ty nọ, ông ta cần chuyển sang tập trung vào việc hoàn thiện cá nhân và tổ chức theo một cách hoàn toàn khác bằng cách phát triển hệ thống thông tin và thưởng phạt trên cơ sở tăng cường các giá trị của sự hợp tác.

Thời điểm bước từ vị trí độc lập sang tương thuộc, dù với cương vị gì đi nữa, thì bạn đã nhận vai trò lãnh đạo – một vị trí có ảnh hưởng đến người khác. Và thói quen của sự thành công trong lãnh đạo giữa con người với con người là tư duy cùng thắng.

1. SÁU MÔ THỨC CỦA MỐI QUAN HÊ TƯƠNG TÁC

GIỮA CON NGƯỜI

Tư duy cùng thắng không phải là phương pháp mà là một triết lý về mối quan hệ tương tác giữa con người với con người. Thực ra, đây là một trong sáu mô thức của mối quan hệ tương tác. Sáu mô thức bao gồm:

– Cùng thắng;

– Thắng/thua;

– Thua/thắng;

– Thua/thua;

– Chỉ có thắng;

– Thắng/ thắng hoặc “không giao kèo”.

Cùng thắng

Tư duy cùng thắng là một khuôn khổ của suy nghĩ, khối óc và con tim nhằm tìm kiếm lợi ích chung trong mọi sự tương tác giữa con người với nhau. Cùng thắng có nghĩa là mọi thỏa thuận hay giải pháp đều có lợi, cùng thỏa mãn cho đôi bên. Với giải pháp cùng thắng, tất cả các bên đều cảm thấy hài lòng về quyết định và cam kết cùng thực hiện kế hoạch. Tư duy cùng thắng xem cuộc sống là một diễn đàn của sự hợp tác, chứ không phải cạnh tranh. Đa số người ta thường tư duy theo kiểu lưỡng phân đối lập: mạnh hoặc yếu, cứng rắn hoặc mềm dẻo, thắng hoặc thua. Lối tư duy này có khiếm khuyết rất cơ bản – nó được dựa trên sức mạnh và ưu thế hơn là nguyên tắc. Còn tư duy cùng thắng được dựa trên mô thức cho rằng cơ hội cho tất cả mọi người là ngang nhau, rằng sự thành công của người này không phải do sự trả giá hay thất bại của người khác.

Tư duy cùng thắng là niềm tin vào một giải pháp thứ ba. Đó không phải là cách của anh hay cách của tôi; mà đó là một cách khác tốt hơn, có lợi hơn cho cả hai. Thắng/thua

Một mô thức khác trong quan hệ tương tác của con người là mô thức thắng/thua. Đó là mô thức mà vị chủ tịch kể trên đã sử dụng. Mô thức này nói rằng: “Nếu tôi thắng, nghĩa là anh đã thua”.

Trong phong cách lãnh đạo, tư duy thắng/thua là một quan điểm độc đoán chuyên quyền. “Làm theo ý của tôi, chứ không phải ý anh”. Những người có tư duy thắng/thua có khuynh hướng sử dụng chức vụ, quyền lực, sự tín nhiệm, quyền sở hữu… của mình để đạt được mong muốn.

Đa số chúng ta đã được tôi rèn tư duy thắng/thua ngay từ khi ra đời, bởi lực đẩy mạnh nhất, trước nhất và quan trọng nhất: gia đình. Khi so sánh con mình với một đứa trẻ khác, chúng ta đã vô tình đặt nó vào lối tư duy thắng/thua; khiến cho con cái cảm nhận sự thông cảm hay tình yêu thương của cha mẹ chúng tăng lên hay giảm xuống là dựa trên cơ sở so sánh đó. Nếu tình yêu thương được xác lập kèm theo các điều kiện hay sự trao đổi thì sẽ dẫn đến một cái nhìn sai lầm rằng trên đời này chẳng gì tự thân nó có giá trị hay đáng yêu. Một khi giá trị của con người nằm ở bên ngoài bản thân họ và chỉ để so sánh với người khác hay với sự kỳ vọng nào đó thì hậu quả tệ hại sẽ xảy ra, nhất là đối với con trẻ – chúng rất dễ bị tổn thương.

Và điều gì sẽ xảy ra đối với một khối óc, trái tim còn non dại, rất dễ bị tổn thương, phụ thuộc chủ yếu vào sự giúp đỡ và khẳng định tình cảm của các bậc cha mẹ, trước một tình yêu thương có điều kiện? Tâm hồn đứa trẻ sẽ bị đúc sẵn, định hình và lập trình theo tư duy thắng/thua.

“Nếu ngoan ngoãn hơn anh của em, thì cha mẹ sẽ yêu em hơn.” “Cha mẹ không yêu em bằng chị em.”

Ngoài ảnh hưởng của tình thương trong gia đình, các bạn cùng trang lứa cũng tác động không ít đến việc định hình tâm lý của trẻ. Chúng thường chấp nhận hay hắt hủi bạn mình trên cơ sở những kỳ vọng và chuẩn mực của chúng; điều này làm tăng thêm sự định hình tâm lý thắng/thua ở một đứa trẻ.

Một lý thuyết khác còn khẳng định rằng việc chúng ta có “A” là bởi vì ai đó đã có “C”. Nó lý giải giá trị của một cá nhân bằng cách so sánh cá nhân đó với người khác; không có sự công nhận nào dành cho giá trị nội tại, mọi người đều được xác định theo những giá trị bên ngoài.

“Ồ, tôi rất mừng được gặp anh tại cuộc họp phụ huynh. Anh nên tự hào về con gái mình, Caroline. Con bé nằm trong tốp 10 học sinh giỏi nhất lớp.” “Vâng, tôi rất vui.”

“Nhưng con trai anh, Johnny lại đang có vấn đề. Cậu ta nằm trong số 25% học sinh kém nhất.”

“Thật thế ư? Tệ quá! Chúng tôi phải làm sao bây giờ?”

Thông tin so sánh kiểu này không nói lên được nỗ lực ngang bằng của hai đối tượng là Johnny và Caroline, việc đánh giá xếp hạng con người hầu như không dựa trên cơ sở đối chiếu với tiềm năng hay mức độ khai thác khả năng hiện có của họ, mà chỉ dựa vào việc so sánh bản thân họ với người khác. Các thang bậc xếp hạng là những con dấu chứng thực giá trị xã hội bên ngoài giúp người ta có thể mở cánh cửa đến với các cơ hội. Sự cạnh tranh, chứ không phải hợp tác, đang nằm trong cốt lõi của quá trình giáo dục đào tạo, còn sự hợp tác lại bị xem là liên quan đến lừa dối.

Trong thể thao, các vận động viên cũng đã vô tình tạo ra một mô thức không mấy tốt đẹp. Họ tin rằng thể thao thật sự là một trò chơi lớn, một trò chơi thắng/thua, được và mất. Và trong thi đấu thể thao, “chiến thắng” đồng nghĩa với việc “đánh bại” kẻ khác.

Một tác nhân khác là luật lệ. Chúng ta đang sống trong một xã hội đầy rẫy kiện tụng, tranh chấp. Điều đầu tiên mà nhiều người nghĩ đến khi gặp rắc rối là đi kiện ai đó, đưa họ ra tòa. Đó là điển hình của kiểu tư duy luôn phòng thủ, không có chỗ cho sự hợp tác.

Bất cứ xã hội nào cũng cần phải có luật lệ để duy trì sự tồn tại và phát triển, nhưng luật lệ không tạo ra được sự hợp tác, mà thường có xu hướng dẫn đến thỏa hiệp. Luật lệ được hình thành dựa trên một khái niệm có tính đối kháng. Thời gian gần đây, các luật sư và các trường luật được khuyến khích tập trung vào đàm phán hòa bình, các kỹ thuật “cùng thắng” và áp dụng tòa án lương tâm. Đó có thể chưa phải là giải pháp cuối cùng, nhưng nó cũng phản ánh mối quan tâm ngày càng tăng đối với vấn đề này.

Thực tế vẫn có chỗ cho tư duy thắng/thua trong các tình huống thực sự có tính cạnh tranh và mức độ tin cậy thấp, nhưng phần lớn cuộc sống không phải là cuộc cạnh tranh. Chúng ta sống không phải để hàng ngày cạnh tranh với vợ/chồng mình, với con cái, với đồng nghiệp, với những người láng giềng, với bạn bè. “Ai là người chiến thắng trong hôn nhân?”. Quả thật là một câu hỏi ngớ ngẩn!

Cuộc sống của chúng ta là một thực tại có tính tương thuộc, các kết quả mong muốn đều có được từ sự hợp tác giữa bạn và người khác, và tâm lý thắng/thua rõ ràng không phù hợp với quá trình này.

Thua/thắng

Một số người được lập trình để tư duy theo cách khác – thua/thắng.

“Tôi chịu thua, anh thắng.”

“Tiếp tục đi. Hãy làm theo cách của anh.”

“Cứ làm nhục tôi đi. Mọi người vẫn làm thế mà.” “Tôi là kẻ thua cuộc. Tôi luôn luôn là kẻ thua cuộc!”
“Tôi là một người đem lại hòa bình. Tôi sẽ làm mọi việc để giữ hòa khí.”

Tư duy thua/thắng còn tệ hơn tư duy thắng/thua vì không có chuẩn mực nào cả – không đòi hỏi, không kỳ vọng, không tầm nhìn. Những người có tư duy thua/thắng thường là người muốn nhanh chóng làm hài lòng hoặc xoa dịu người khác. Họ tìm kiếm sức mạnh bằng sự dễ dãi hoặc chấp nhận. Họ ít có can đảm để bộc lộ tình cảm cũng như phán xét của chính mình và dễ dàng sợ hãi trước cái tôi mạnh mẽ của người khác.

Trong đàm phán, tư duy thua/thắng được coi là sự đầu hàng, chịu thua hay từ bỏ. Trong phong cách lãnh đạo, đó là tính dễ dãi, hay nuông chiều. Tư duy thua/thắng cổ xúy cho lối sống “ba phải”, dù “những người ba phải là kẻ đến đích sau cùng”.

Những người có tư duy thắng/thua rất thích những người có tư duy thua/thắng vì đó là “đất sống” của họ. Họ thích sự nhu nhược của những người này – vì họ có thể lợi dụng để phục vụ lợi ích cho mình. Sự nhu nhược của những kẻ đó là phần thưởng cho sức mạnh của họ.

Nhưng vấn đề là ở chỗ những người có tư duy thua/thắng phải chôn vùi rất nhiều cảm xúc. Những tình cảm được kìm nén đó không bao giờ chết, chúng chỉ tạm thời bị chôn sống và sẽ sống lại một cách tệ hại hơn về sau.

Những căn bệnh căng thẳng thần kinh, đặc biệt là những bệnh về đường hô hấp, thần kinh và tim mạch thường là do phẫn uất, thất vọng, vỡ mộng, bị ức chế bởi tâm lý thua/thắng. Sự phẫn nộ hay tức giận thái quá, những phản ứng quá mức trước sự khiêu khích nhỏ nhặt và luôn hoài nghi là những biểu hiện khác của sự ức chế tình cảm, ảnh hưởng xấu đến lòng tự trọng và mối quan hệ với người khác.

Cả hai tư duy thắng/thua và thua/thắng đều là những trạng thái yếu kém, dựa trên cảm giác bất an của bản thân.

Tạm thời, tư duy thắng/thua đem lại nhiều kết quả vì nó huy động được sức mạnh và tài năng đáng kể của những người ở cấp cao. Còn tư duy thua/thắng là một mớ hỗn loạn và yếu kém ngay khi mới hình thành. Nhiều nhà lãnh đạo, cán bộ quản lý và các bậc cha mẹ dao động như quả lắc đồng hồ từ tư duy thắng/thua sang tư duy thua/thắng. Khi không thể chịu được sự rối loạn, mất phương hướng, không còn kỳ vọng và tính kỷ luật nữa thì họ quay sang tư duy thắng/thua. Đến khi mặc cảm tội lỗi làm mất đi quyết tâm, họ lại quay trở lại tư duy thua/thắng. Và rồi, một lần nữa, sự tức giận và thất vọng đẩy họ trở lại tư duy thắng/thua. Lúc này, họ chỉ chờ cơ hội và điều kiện để phục thù.

Thua/thua

Khi hai người có tư duy thắng/thua gặp nhau, tức là khi hai cá nhân có tính cách kiên quyết, bướng bỉnh và ích kỷ giao tiếp với nhau thì kết cục sẽ là tư duy thua/thua. Cả hai sẽ đều là kẻ thua cuộc. Cả hai sẽ trở nên hận thù và muốn “giải quyết” với nhau một cách mù quáng, bất chấp thực tế rằng trả thù là con dao hai lưỡi.

Tôi đã được chứng kiến một cuộc ly dị mà tòa án phán quyết người chồng phải chia cho vợ phân nửa tài sản. Tuân thủ quyết định của tòa án, anh ấy bán chiếc xe ô-tô trị giá hơn 10.000 đô-la với giá 50 đô-la và chia 25 đô-la cho người vợ (lúc này đã ly dị). Đến nước này thì người vợ phản đối. Sau đó, thư ký tòa đã tiến hành kiểm tra sự việc và phát hiện ra rằng người chồng đã bán mọi tài sản khác theo cùng một cách như vậy.

Một số người tập trung vào việc lấy đối thủ làm trọng tâm cuộc sống, đến mức hoàn toàn bị ám ảnh bởi hành vi của người đó. Họ “mù quáng” trước mọi thứ, trừ mong muốn làm cho đối thủ bị tổn thương, mất mát, dù rằng điều đó đồng nghĩa với sự mất mát của chính mình. Tư duy thua/thua là triết lý của sự xung đột và đối kháng, một thứ triết lý của chiến tranh.

Tư duy thua/thua cũng là triết lý của người bị phụ thuộc hoàn toàn vào người khác mà không tìm được lối thoát cho riêng mình. Đó là những người bất hạnh. Nếu thua cuộc, họ sẽ thực hành theo phương châm “không ăn được thì phá cho hôi”, buộc đối thủ cũng phải nếm trải đau khổ, cay đắng như mình.

Chỉ có thắng

Một lựa chọn khác thường gặp là “chỉ có thắng”. Những người tư duy “chỉ có thắng” không nhất thiết muốn người khác phải thua. Thắng thua đối với họ không phải là vấn đề. Điều quan trọng là họ có được cái họ muốn. Khi việc thi đua hay cạnh tranh không có ý nghĩa, thì chiến thắng có thể là cách phổ biến nhất trong cuộc sống hàng ngày. Một người mang tâm lý “chỉ có thắng” suy nghĩ theo hướng bằng mọi cách bảo đảm được mục đích của mình. Họ không quan tâm người khác thắng, thua ra sao, cũng không tìm cách trả đũa người khác.

Phương án nào có hiệu quả nhất?

Trong năm phương án đã nêu – cùng thắng, thắng/thua, thua/thắng, thua/thua, và chỉ có thắng – phương án nào hiệu quả nhất? Câu trả lời là: “Còn tùy”. Nếu đội bạn thắng trong một trận đá bóng, có nghĩa là đội khác thua. Nếu là một doanh nhân, có thể bạn muốn cạnh tranh với đối thủ trong một tình huống thắng/thua để thúc đẩy lợi nhuận. Tuy nhiên, đó không phải là một cuộc đua nhằm loại trừ nhau. Nếu là lãnh đạo của một tổ chức, bạn cũng không nên chọn kiểu tư duy thắng/thua để cản trở sự hợp tác giữa các cá nhân hoặc giữa các nhóm người nhằm đạt được thành công tối đa.

Nếu đánh giá cao mối quan hệ và cho rằng vấn đề thắng/thua không thực sự quan trọng, bạn có thể chọn kiểu tư duy thua/thắng, trong một số tình huống nhất định, để khẳng định vị trí của người khác một cách chân thành. “Điều tôi muốn không quan trọng bằng mối quan hệ của tôi với anh. Do đó, chúng ta hãy làm theo cách của anh”. Bạn cũng có thể chọn tư duy thua/thắng nếu cảm thấy tốn quá nhiều thời gian và sức lực để giành chiến thắng, trong khi chiến thắng ấy làm tổn hại những giá trị khác cao quý hơn.

Có những tình huống mà bạn chỉ muốn một điều duy nhất là chiến thắng, bạn không quan tâm gì đến mối quan hệ với người khác nữa. Chẳng hạn, trong trường hợp tính mạng con bạn đang gặp nguy hiểm, có thể bạn chẳng quan tâm đến ai cả, vì việc cứu sống con bạn là điều quan trọng trên hết.

Do đó, sự lựa chọn tốt nhất tùy thuộc vào thực tiễn. Vấn đề là làm thế nào để nhận ra thực tiễn một cách chính xác và định hình tư duy phù hợp với từng hoàn cảnh, từng tình huống.

Tuy nhiên, trong thực tế cuộc sống, đa số các tình huống đều có mối quan hệ tương thuộc, do đó, tư duy cùng thắng, tức các bên cùng có lợi, là phương án phù hợp nhất trong số năm phương án trên.

Tư duy thắng/thua không phải là một phương án lâu dài, bởi vì dù tôi có thắng trong cuộc đối đầu với bạn, thì mối quan hệ của chúng ta ít nhiều cũng bị ảnh hưởng. Ví dụ, nếu tôi là nhà cung cấp sản phẩm cho công ty của bạn, và tôi thắng bạn về một số điều khoản trong hợp đồng, thì trong thời điểm đó, tôi có thể giành được cái tôi muốn. Nhưng liệu bạn có muốn tiếp tục hợp tác với tôi nữa không? Chiến thắng nhất thời của tôi thực sự sẽ biến thành thất bại lâu dài nếu như bạn không tiếp tục làm ăn với tôi nữa. Xét về lâu dài, phương án thắng/thua trong mối quan hệ tương thuộc sẽ trở thành phương án thua/thua.

Xét cho cùng, nếu không cùng thắng, thì cả hai sẽ cùng thua. Đó là lý do vì sao tư duy cùng thắng là kiểu tư duy duy nhất có ý nghĩa tích cực trong thực tại tương thuộc. Có lần, tôi làm việc với một khách hàng là chủ tịch một hệ thống cửa hàng bán lẻ lớn. Ông nói với tôi: “Stephen này, kiểu tư duy cùng thắng này nghe thì hay, nhưng có vẻ lý tưởng quá. Thương trường thực tế rất khắc nghiệt, chứ không đơn giản đâu. Đâu đâu cũng thấy tư duy thắng/thua, và nếu chúng ta không theo luật chơi đó, chúng ta chẳng làm được gì cả”.

“Được rồi,” tôi nói, “Ông cứ thử áp dụng luật thắng/thua với khách hàng của ông đi.

Xem thực tế sẽ như thế nào?”.

“Ồ, không”, ông ấy trả lời.

“Tại sao không?”

“Tôi sẽ mất khách hàng.”

“Thế thì chọn phương án thua/thắng vậy – bán rẻ hàng hóa.” “Không. Không có lãi thì làm sao duy trì được cửa hàng!”
Sau khi cân nhắc đủ mọi phương án, cuối cùng, chúng tôi nhận thấy chỉ có phương án cùng thắng là giải pháp tối ưu nhất. Tuy nhiên, ông ấy phân bày:

“Tôi đồng ý là nó đúng với khách hàng, nhưng lại không đúng đối với các nhà cung cấp.”

“Nhưng bản thân ông cũng là khách hàng của nhà cung cấp, tại sao ông lại không đồng tình với nguyên tắc này?”

“Ồ, gần đây chúng tôi có thương lượng lại hợp đồng thuê với các nhà quản lý siêu thị”, ông ấy nói, “Chúng tôi đi vào thương lượng theo chủ trương cùng thắng. Chúng tôi cởi mở, có tình có lý, ôn hòa. Nhưng họ lại coi đó là biểu hiện của sự nhượng bộ và tỏ ra lấn lướt chúng tôi.”

“Vậy tại sao anh không áp dụng phương án thua/thắng?”, tôi hỏi.

“Chúng tôi không làm như thế. Chúng tôi theo phương án cùng thắng. ”

“Anh nói rằng họ đã lấn lướt anh?”

“Đúng vậy.”

“Nói cách khác là anh thua.”

“Đúng vậy.”

“Và họ thắng.”

“Đúng thế!”

“Vậy anh gọi đó là gì?”

Khi nhận ra rằng cái mà ông vẫn nghĩ là cùng thắng thực ra là thua/thắng, ông đã bị sốc.

Nếu người đàn ông này có tư duy cùng thắng thực sự thì ông ấy đã kiên nhẫn hơn, biết lắng nghe ý kiến của ban quản lý siêu thị hơn và trình bày quan điểm một cách mạnh dạn hơn. Ông ấy nên tiếp tục tinh thần cùng thắng cho đến khi đạt được giải pháp làm hài lòng cả hai bên. Đó mới là phương án đồng tâm hiệp lực – điều mà có thể cả hai bên không ai nghĩ tới.

Cùng thắng hoặc không giao kèo

Nếu cả hai bên đều không đạt được thỏa thuận cùng có lợi thì họ vẫn có thể đi đến giải pháp cùng thắng hoặc không giao kèo.

Không giao kèo có nghĩa là nếu không tìm được giải pháp thỏa đáng cho cả hai bên, chúng ta sẽ thừa nhận các điểm bất đồng của nhau. Không có giao kèo gì cả. Không có sự kỳ vọng nào được đặt ra, không có thỏa thuận nào được thiết lập. Tôi không hợp tác với bạn hoặc chúng ta không làm việc cùng nhau nữa bởi những giá trị và mục tiêu của chúng ta rõ ràng là đối lập nhau. Vì vậy, chúng ta nên nhận diện sự đối lập ngay từ đầu để tránh bị thất vọng.

Khi chọn giải pháp không giao kèo, bạn sẽ cảm thấy tự do hơn, cởi mở hơn vì không phải tìm cách điều khiển, đối phó với người khác, hay thúc đẩy kế hoạch để có được cái mình muốn. Bạn sẽ có thời gian tìm hiểu sâu hơn những vấn đề cốt lõi của tình hình và tìm ra phương hướng giải quyết. Với chủ trương này, bạn có thể giải thích: “Tôi chỉ muốn giải pháp cả hai cùng thắng, vì nếu anh không đồng ý với những cam kết thì có nghĩa là anh đang phải chịu thiệt, như vậy, mối quan hệ giữa chúng ta sẽ chẳng được lâu dài. Nếu không thể đạt được giải pháp đó, chúng ta không nên có bất cứ giao kèo nào”.

Sau một thời gian học được khái niệm cùng thắng hoặc không giao kèo, chủ tịch của một công ty nhỏ về phần mềm máy tính đến chia sẻ với tôi kinh nghiệm sau.

“Chúng tôi đã xây dựng được phần mềm mới và đã bán cho một ngân hàng theo hợp đồng 5 năm. Vị chủ tịch của ngân hàng rất phấn khởi, nhưng các nhân viên cấp dưới thì không ủng hộ quyết định của ông.

Khoảng một tháng sau, ngân hàng đó thay đổi chủ tịch. Ông chủ tịch mới đến gặp tôi và nói: “Tôi hài lòng về phần mềm đó, nhưng tôi đang có một đống việc đang chờ giải quyết, còn những người khác thì không tán thành việc này. Tôi thực sự cảm thấy tôi chưa thể thúc ép họ cũng như có bất cứ quyết định nào vào lúc này được”.

Công ty tôi đang gặp nhiều khó khăn về tài chính. Tôi biết tôi có quyền sử dụng pháp lý để hợp đồng này được thực hiện. Nhưng tôi bị thuyết phục bởi giá trị của nguyên tắc cùng thắng. Do đó, tôi nói với ông ấy: “Chúng ta đã có hợp đồng. Ngân hàng của ông đã xem xét và chấp nhận sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Nhưng chúng tôi hiểu rằng các ông không hài lòng về nó. Vì thế, chúng tôi sẽ chấm dứt hợp đồng, trả lại tiền đặt cọc, và nếu sau này, các ông thực sự cần một phần mềm thì hãy đến với chúng tôi”.

Tôi đã bỏ đi một hợp đồng trị giá 84.000 USD. Nó gần như một thất thoát tài chính quá nặng nề. Nhưng tôi cảm thấy, xét về lâu dài, những hợp đồng khác sẽ quay lại cùng với lợi tức cao hơn.

Ba tháng sau, ông chủ tịch ngân hàng đó gọi điện cho tôi: “Chúng tôi đang thay đổi hệ thống xử lý dữ liệu, chúng tôi muốn hợp tác với công ty ông”. Và ông ấy đã ký một hợp đồng mới trị giá 240.000 USD với chúng tôi.”

Trong một thực tại tương thuộc, bất kỳ giải pháp nào kém hơn giải pháp cùng thắng chỉ là hạ sách và sẽ có tác động đến mối quan hệ lâu dài. Cái giá phải trả cho tác động đó cần phải được xem xét kỹ lưỡng. Nếu không thể đạt được giải pháp cùng thắng thực sự, thì bạn nên chọn giải pháp không giao kèo. Cùng thắng hoặc không giao kèo không những đem lại sự tự do lớn trong kinh doanh mà còn cả trong quan hệ tình cảm gia đình. Nếu các thành viên trong gia đình không muốn xem video, thì đơn giản là họ nên quyết định làm chuyện khác, – nghĩa là chọn phương án “không giao kèo”.

Tôi có một cô bạn là ca sĩ, vào mỗi cuối tuần, gia đình cô ấy thường đi hát chung với nhau. Trước đây, khi các con còn nhỏ, cô ấy luôn là người chuẩn bị phần nhạc, trang phục biểu diễn, đệm đàn piano và chỉ đạo biểu diễn. Khi những đứa con lớn lên, thị hiếu âm nhạc của chúng thay đổi và chúng muốn có tiếng nói riêng về cách biểu diễn cũng như trang phục. Chúng không muốn nghe theo sự chỉ đạo của mẹ nữa.

Vì có nhiều kinh nghiệm biểu diễn và nắm bắt kịp thời nhu cầu khán giả nên cô ấy không đồng tình với đề xuất của các con. Nhưng cô ấy cũng nhận thấy sự cần thiết phải xem bọn trẻ như những thành viên trưởng thành và có quyền đưa ra quyết định.

Do đó, cô ấy chọn giải pháp cùng thắng hoặc không giao kèo. Cô ấy nói với chúng rằng cần có một thỏa thuận mà mọi người đều hài lòng. Hoặc nếu không chúng sẽ chọn cách khác để thể hiện tài năng. Kết quả là mọi người cảm thấy thoải mái đưa ra ý kiến nhằm xác lập thỏa thuận cùng thắng, với nhận thức rằng dù họ có đạt được thỏa thuận hay không thì điều đó cũng không có gì ràng buộc về tình cảm.

Cách tiếp cận cùng thắng hoặc không giao kèo là phương pháp thiết thực nhất ở giai

đoạn đầu của các mối quan hệ kinh doanh. Một khi quan hệ đã phát triển thì giải pháp không giao kèo không còn là giải pháp khả thi, vì nó có thể gây ra nhiều rắc rối nghiêm trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp gia đình hay các doanh nghiệp có sự khởi đầu dựa trên cơ sở tình bạn.

Đôi khi, vì cả nể nhau, nhiều người phải đi từ thỏa hiệp này đến thỏa hiệp khác, tuy ngoài mặt luôn tỏ ra tôn trọng nguyên tắc cùng thắng nhưng trong đầu chỉ nghĩ đến việc thắng/thua hay thua/thắng. Điều này sẽ làm cho doanh nghiệp tàn lụi dần và đi đến thất bại, hoặc phải sang nhượng cho nhà quản lý chuyên nghiệp hơn. Và vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng khi đối thủ cạnh tranh của họ hoạt động theo nguyên tắc cùng thắng và đồng tâm hiệp lực.

Kinh nghiệm cho thấy sẽ tốt hơn cho doanh nghiệp gia đình hay doanh nghiệp bạn bè nếu họ áp dụng phương pháp không giao kèo để giải quyết vướng mắc, cũng như nên xác lập trước một quy tắc mua/bán để doanh nghiệp có thể phát triển thịnh vượng mà không làm tổn hại đến hòa khí giữa các thành viên.

Tuy nhiên, cũng có một số mối quan hệ không thể sử dụng giải pháp không giao kèo. Tôi sẽ không thể nào từ bỏ con tôi hay vợ tôi để chọn giải pháp không giao kèo. Tôi có thể đi vào đàm phán với các con hoặc với vợ mình về một giải pháp cùng thắng. Nếu vẫn không thành công, sẽ tốt hơn khi tôi chọn giải pháp thỏa hiệp lúc cần thiết – một hình thức thấp của tư duy cùng thắng.

2. NĂM PHƯƠNG DIÊN CỦA TƯ DUY CÙNG THẮNG

Tư duy cùng thắng là thói quen lãnh đạo giữa người và người, bao hàm sự vận dụng một trong các khả năng thiên phú đặc biệt của con người trong mối quan hệ như tự nhận thức, trí tưởng tượng, lương tâm và ý chí độc lập. Nó còn bao hàm cả sự học hỏi lẫn nhau, ảnh hưởng qua lại và nguyên tắc các bên cùng có lợi. Và cần phải rất can đảm cũng như cân nhắc kỹ lưỡng để tạo ra những lợi ích chung, đặc biệt khi chúng ta tương tác với những người có tư duy thắng/thua cố hữu.

Đó là lý do vì sao thói quen thứ tư gồm có các nguyên tắc lãnh đạo giữa người và người. Sự lãnh đạo này đòi hỏi tầm nhìn, bước khởi đầu chủ động, an toàn, định hướng, khôn ngoan và năng lực – những yếu tố bắt nguồn từ mô thức lãnh đạo cá nhân lấy nguyên tắc làm trọng tâm.

Nguyên tắc cùng thắng là nguyên tắc cơ bản đưa đến thành công trong mọi tương tác của con người. Nó bao gồm năm mặt tương thuộc trong cuộc sống, bắt đầu là tính cách, sau đó là các mối quan hệ để hình thành các thỏa thuận. Nó được nuôi dưỡng trong một môi trường mà cấu trúc và quy tắc được xây dựng trên cơ sở tư duy cùng thắng. Và nó liên quan đến quy trình; chúng ta không thể đạt mục đích cùng thắng bằng lối tư duy thắng/thua hay thua/thắng.

Sơ đồ dưới đây cho thấy mối quan hệ của 5 phương diện này với nhau.

Bây giờ chúng ta bắt đầu xem xét từng phương diện.

Tính cách

Tính cách là nền tảng của tư duy cùng thắng. Mọi thứ khác đều được xây dựng trên nền tảng này. Có ba đặc trưng tính cách quan trọng đối với mô thức cùng thắng.

Tính chính trực. Tính chính trực là giá trị chúng ta đặt vào bản thân mình. Các Thói quen 1, 2 và 3 giúp chúng ta phát triển và duy trì tính chính trực. Khi chúng ta nhận diện rõ các giá trị của mình, chủ động tổ chức và thực hiện theo những giá trị này hàng ngày, chúng ta sẽ xây dựng được sự tự nhận thức, ý chí độc lập bằng cách giữ lời hứa và thực hiện đúng cam kết.

Trong cuộc sống, không thể đạt được thành công nếu chúng ta không hiểu sâu về những yếu tố tạo nên thành công. Mặt khác, nếu chúng ta không thể giữ vững cam kết của mình với người khác, cũng như đối với bản thân thì sự thỏa hiệp cũng chỉ là giả dối. Một khi không có nền tảng cho sự tin cậy, giải pháp cùng thắng sẽ trở thành một kỹ xảo rẻ tiền. Vì thế, chính trực là viên đá đặt nền tảng đầu tiên cho tư duy cùng thắng.

Sự chín chắn . Chín chắn là sự cân bằng giữa lòng dũng cảm và sự cân nhắc. Theo giáo sư Hrand Saxenian, người dạy môn Kiểm soát tại Khoa Kinh doanh Đại học Harvard, thì sự chín chắn về mặt tình cảm là “khả năng thể hiện tình cảm và phán xét bản thân cân bằng với sự quan tâm đến ý nghĩ và cảm giác của người khác” . Định nghĩa đó được nêu trong luận án tiến sĩ, được chính ông phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu lịch sử và nghiên cứu điền dã. Sau đó ông đã viết một bài báo về công trình nghiên cứu gốc dưới dạng hoàn thiện với những lập luận hỗ trợ và gợi ý áp dụng đăng trên tạp chí Harvard Business Review (số tháng 1-2 năm 1958). Cách sử dụng thuật ngữ “chín chắn” của Hrand có hơi khác so với cách sử dụng của nó trong cuốn sách này. Ở đây, khái niệm chín chắn chủ yếu tập trung vào quá trình trưởng thành và phát triển, từ giai đoạn phụ thuộc sang độc lập rồi đến tương thuộc.

Nếu xem xét các bài trắc nghiệm tâm lý nhằm tuyển dụng, thăng chức và đào tạo nhân viên, bạn sẽ thấy rằng chúng được thiết kế để đánh giá mức độ chín chắn của họ. Dù

có được gọi là sự cân bằng giữa sức mạnh bản ngã và cảm thông, giữa tự tin và tự trọng, giữa sự quan tâm đối với con người hay đối với công việc thì điều được tìm kiếm ở đây là sự cân bằng giữa can đảm và cân nhắc.

Sự cân bằng này đã ăn sâu vào học thuyết tương tác giữa người và người trong quản lý và lãnh đạo. Nó cũng là nội dung của sự cân bằng P/PC. Trong khi can đảm nhắm vào việc lấy được “quả trứng vàng” thì cân nhắc quan tâm đến phúc lợi lâu dài sản sinh từ “con ngỗng”. Do đó, nhiệm vụ cơ bản của lãnh đạo là nâng cao mức sống và chất lượng sống cho mọi thành viên trong tổ chức.

Nhiều người thường suy nghĩ theo kiểu: “Được cái này thì mất cái kia”. Nhưng tư duy cùng thắng thì có lợi cho cả đôi bên. Để có thói quen tư duy cùng thắng, bạn phải là một người vừa mềm mỏng vừa can đảm, vừa cảm thông vừa tự tin, và không chỉ là một người chu đáo, nhạy cảm mà còn phải gan dạ. Nói tóm lại, để tìm kiếm được sự cân bằng giữa can đảm và cân nhắc, bạn phải là một người chín chắn thật sự. Chín chắn chính là cốt lõi của tư duy cùng thắng.

Nếu có thừa can đảm nhưng lại thiếu cân nhắc, tôi sẽ như thế nào? Câu trả lời: tôi sẽ rơi vào tư duy thắng/thua. Nghĩa là, tôi là một người có cá tính mạnh mẽ, dám đưa ra phán xét của mình nhưng lại không để ý gì đến ý kiến của người khác. Để bù vào sự thiếu chín chắn đó, người ta thường dùng đến địa vị, quyền lực và các ưu thế khác.

Nếu có ý thức cân nhắc cao nhưng lại thiếu một chút can đảm, tôi sẽ mang tư duy thua/thắng. Tôi xem sự phán xét và ý muốn của bạn lớn đến mức không dám bày tỏ và thực hiện ý muốn của mình.

Đối với tư duy cùng thắng, sự can đảm và cân nhắc đều quan trọng như nhau. Chính sự cân bằng của hai nhân tố này là dấu hiệu chín chắn thực sự. Nếu có được nó, chúng ta có thể lắng nghe, thấu hiểu, và có thừa can đảm để đối đầu với mọi thách thức.

Sự rộng lượng . Tính cách thứ ba rất quan trọng cho tư duy cùng thắng là sự rộng lượng. Đây là mô thức cho rằng ai cũng có phần của người nấy.

Trong cuộc sống, người rộng lượng không nhiều. Đa số chúng ta thường nghĩ đến cái tôi hẹp hòi của bản thân. Chúng ta cho rằng cuộc sống chỉ là một chiếc bánh duy nhất, nếu ai đó lấy được phần nhiều thì mình chỉ còn phần ít. Sự hẹp hòi chính là do tầm nhìn hạn chế.

Những người hẹp hòi sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc chia sẻ sự thành công và uy tín, quyền lực hay lợi ích – ngay cả với những người đã giúp họ tạo ra những thành quả đó. Họ không vui khi thấy người khác thành công – thậm chí ngay cả những thành viên trong gia đình hay bạn bè, đồng sự thân thiết. Họ cảm thấy bị mất phần khi người khác đạt được thắng lợi nào đó. Ngoài mặt họ thể hiện niềm vui trước thành công của người khác nhưng trong thâm tâm, họ cảm thấy ghen tức. Ý thức về giá trị của họ xuất phát từ sự hơn thua. Với những con người đó, thành công của người khác đồng nghĩa với thất bại của bản thân họ.

Người hẹp hòi thường ngấm ngầm mong người khác gặp điều không may. Họ luôn luôn so sánh, ganh đua. Họ bỏ công sức để sở hữu nhiều của cải hay nắm nhiều quyền lực nhằm gia tăng giá trị của mình. Họ muốn người khác phải làm theo cách của họ. Họ muốn điều khiển người khác, muốn người khác trở nên yếu kém hơn họ.

Người có đầu óc hẹp hòi rất khó trở thành thành viên của một tập thể tương thuộc. Họ xem sự khác biệt là dấu hiệu không phục tùng và thiếu trung thành.

Ngược lại, sự rộng lượng xuất phát từ một ý thức sâu sắc về giá trị và danh dự cá nhân. Đó là mô thức cho rằng mọi thứ trong cuộc sống đều có đủ cho mọi người. Nó dẫn đến việc chia sẻ uy tín, lợi nhuận, ra quyết định, và công nhận. Nó mở ra nhiều khả năng, lựa chọn, giải pháp và sáng tạo.

Người rộng lượng luôn vui vẻ, hài lòng và mãn nguyện. Họ sống theo các nguyên tắc của thói quen 1, 2 và 3. Họ thể hiện khả năng lãnh đạo sắc bén, tính chủ động cũng như biết tận dụng năng lực của người khác. Sự rộng lượng thừa nhận những khả năng không giới hạn về trưởng thành và phát triển trong các mối quan hệ tương tác tích cực, tạo ra giải pháp cùng thắng.

Thành tích tập thể là sự thành công của quan hệ tương tác tích cực, đem lại lợi ích chung cho tất cả mọi người. Thành tích tập thể đạt được khi mọi người trong tổ chức cùng nhau làm việc, giao tiếp với nhau nhằm đạt kết quả cao nhất. Thành tích tập thể là kết quả tự nhiên của mô thức về sự rộng lượng.

Một tính cách giàu lòng chính trực, chín chắn và rộng lượng sẽ tạo ra quan hệ tương tác đích thực giữa người và người mà không kỹ xảo nào có thể thay thế được.

Những người có tư duy thắng/thua muốn xây dựng tư duy cùng thắng nên tiếp cận và tạo mối quan hệ mật thiết với những người có tư duy cùng thắng, bởi họ thường ít có cơ hội nhìn thấy và trải nghiệm tư duy cùng thắng. Do đó, tôi khuyên các bạn nên đọc sách, như cuốn tự truyện hấp dẫn “Tìm kiếm nhân dạng” của Anwar Sadat, và xem phim, như “Chiến xa bão lửa”, hay xem kịch, như “Những người khốn khổ”. Nó sẽ giúp bạn tiếp cận với những tấm gương sống theo tư duy cùng thắng.

Nên nhớ rằng, chỉ khi nào tìm thấy được giá trị nội tại ngay trong con người mình – những giá trị vượt ra khỏi các kịch bản định sẵn – thì chúng ta mới có thể đạt đến giá trị đích thực của tư duy cùng thắng cũng như các nguyên tắc đúng đắn khác trong cuộc sống.

Các mối quan hệ

Từ nền tảng của tính cách, chúng ta sẽ xây dựng và duy trì được các mối quan hệ theo tư duy cùng thắng. Sự tin cậy lẫn nhau và tài khoản tình cảm là cốt lõi của tư duy cùng thắng. Không có sự tin cậy thì điều chúng ta có thể làm được suy cho cùng chỉ là thỏa hiệp; không có sự tin cậy, chúng ta sẽ không cởi mở, học hỏi và giao tiếp lẫn nhau, chúng ta không sáng tạo thực sự. Nhưng nếutài khoản tình cảm của chúng ta có số dư ở mức cao, thì độ tin cậy không còn là vấn đề. Các “khoản gửi” trong tài khoản đủ làm cho bạn và tôi tôn trọng lẫn nhau. Chúng ta tập trung vào giải quyết vấn đề, chứ không bận tâm về nhân cách hay lập trường của nhau nữa.

Vì tin cậy lẫn nhau, nên chúng ta sẽ cởi mở hơn và dám đặt các “con bài” của mình lên bàn. Mặc dù có những điểm khác nhau, nhưng tôi hiểu rằng bạn sẽ lắng nghe tôi trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, và ngược lại. Cả hai cùng quyết tâm tìm hiểu, cam kết giữ vững lợi ích của nhau trong quá trình hợp tác.

Mối quan hệ theo phương thức cùng thắng, với mức độ tin cậy cao là bàn đạp lý tưởng cho đồng tâm hiệp lực (Thói quen thứ sáu). Mối quan hệ đó không hề làm cho các vấn đề kém đi tính hiện thực hay kém phần quan trọng, hoặc loại bỏ sự khác biệt về cách nhìn. Ngược lại, nó giúp triệt tiêu năng lượng tiêu cực vốn thường tập trung vào những khác biệt về nhân cách và địa vị. Đồng thời, nó tạo ra nguồn năng lương tích cực có trọng tâm là phối hợp năng lực của cả hai bên để tạo nên sức mạnh sáng tạo và liên kết, giúp hiểu biết thấu đáo các vấn đề và giải quyết chúng sao cho cả hai cùng có lợi.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn buộc phải thỏa thuận với một người, mà người này chưa bao giờ biết đến tư duy cùng thắng và chỉ nghĩ đến triết lý thắng/thua hay một triết lý nào khác?

Đương đầu với tư duy thắng/thua là một thách thức thật sự của tư duy cùng thắng. Thực tế cho thấy không phải lúc nào tư duy cùng thắng cũng đúng trong mọi tình huống, tùy vào vấn đề và sự khác biệt cơ bản cần phải được giải quyết. Nhưng sẽ dễ dàng hơn nếu cả hai bên đều hiểu được điều đó và quyết tâm thực hiện.

Khi bạn gặp phải đối tác có mô thức thắng/thua, mối quan hệ với người đó vẫn là chìa khóa chính yếu. Bạn cần tập trung vào Vòng tròn Ảnh hưởng của mình, đưa “khoản gửi” vào tài khoản tình cảm thông qua sự lịch thiệp chân thành, tôn trọng và đánh giá cao đối tác. Bạn phải dành thời gian lâu hơn cho giao tiếp, biết lắng nghe nhiều hơn, kỹ hơn. Bạn phải thể hiện mình bằng sự nhiệt tình để đối tác hiểu rằng bạn thực sự mong muốn xây dựng mối quan hệ với họ trên nền tảng cùng thắng. Quá trình đó chính là một khoản lớn gửi vào tài khoản tình cảm trong mối quan hệ giữa bạn và đối tác.

Tính cách của bạn càng chân thật, mức độ chủ động càng cao, nhiệt tình hướng đến giải pháp cùng thắng càng nhiều thì ảnh hưởng của bạn đến người khác càng mạnh. Đây là một thách thức thực sự đối với mô thức lãnh đạo giữa người và người. Nó chuyển từ mô thức Lãnh đạo dựa trên các mối quan hệ sang mô thức Lãnh đạo làm thay đổi các mối quan hệ.

Vì nguyên tắc cùng thắng tỏ ra hiệu quả trong mọi tình huống nên bạn có thể đề nghị đối tác lấy đó làm tiêu chuẩn cho việc hợp tác giữa hai bên. Tuy nhiên, chỉ một số ít người có tư duy thắng/thua có thể tiếp cận và chuyển sang tư duy cùng thắng. Do vậy, bạn cần nhớ rằng phương án “không giao kèo” luôn luôn là giải pháp phòng bị. Hoặc đôi khi, bạn cũng phải chọn giải pháp thỏa hiệp.

Điều quan trọng cần lưu ý là không phải lúc nào bạn cũng chọn phương pháp cùng thắng, ngay cả khi số dư tài khoản tình cảm của bạn đang ở mức cao. Chẳng hạn, nếu bạn và tôi cùng làm việc với nhau, bạn đến gặp tôi và nói: “Stephen, tôi biết anh không thích quyết định này. Và tôi không có thời gian để giải thích với anh. Có thể anh sẽ nghĩ đây là quyết định sai lầm, nhưng liệu anh có thể ủng hộ tôi không?”.

Nếu như bạn có tài khoản tình cảm tích cực đối với tôi, tất nhiên tôi sẽ ủng hộ bạn. Rất có thể trong việc này, bạn đã hoàn toàn đúng. Nhưng nếu tài khoản tình cảm cạn kiệt, và nếu tôi là người bị động đối phó, tôi sẽ không thực sự ủng hộ. Trước mặt bạn, tôi có thể đồng tình, nhưng sau lưng bạn, tôi lại không thực sự nhiệt tình. Tôi sẽ không đầu tư sức lực cần thiết để giúp bạn thành công.

Nếu tôi là người bảo thủ, độc đoán, tôi sẽ chống lại quyết định của bạn, và làm mọi cách để lôi kéo người khác cùng chống lại bạn. Hoặc nếu có ác ý, tôi có thể chỉ làm chính xác những gì bạn yêu cầu, mà không chịu trách nhiệm gì về kết quả công việc.

Một thỏa thuận bằng văn bản sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu nó không được dựa trên cơ sở tính cách và mối quan hệ để duy trì theo đúng tinh thần của thỏa thuận đó. Do đó, chúng ta cần tiếp cận nguyên tắc cùng thắng từ mong muốn đầu tư vào các mối quan hệ để làm cho chúng trở nên khả thi.

Thỏa thuận

Sau khi thiết lập mối quan hệ, người ta sẽ đưa ra các thỏa thuận dựa trên nguyên tắc cùng thắng. Đôi khi, những thỏa thuận này được gọi là các thỏa thuận về hiệu quả

làm việc hay hợp tác. Nó chuyển đổi mô thức tương tác từ chiều dọc sang chiều ngang, từ việc giám sát lẫn nhau sang tự giám sát, từ đối thủ sang đối tác nhằm mang đến thành công cho tất cả các bên.

Những thỏa thuận cùng thắng bao trùm một phạm vi rộng của sự tương tác có tính tương thuộc. Chúng ta đã thảo luận một ứng dụng quan trọng khi nói về sự ủy quyền trong câu chuyện “Sạch và xanh” ở Thói quen 3. Năm yếu tố mà chúng ta liệt kê ở đó là cơ sở của các thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, giữa những người làm việc độc lập và một nhóm người hợp tác với nhau nhằm đạt được mục đích chung. Những thỏa thuận này sẽ tạo ra một phương thức hiệu quả để xác định và đáp ứng những kỳ vọng của các bên tham gia trong một nỗ lực chung có tính tương thuộc lẫn nhau.

Trong thỏa thuận cùng thắng, năm nhân tố sau đây cần được thể hiện một cách rõ ràng:

Kết quả mong muốn: Xác định những việc cần làm và thời hạn hoàn thành.

Chỉ dẫn: Chỉ rõ các thông số (về nguyên tắc, chính sách, v.v.) để đạt được kết quả theo những thông số đó.

Nguồn lực: Xác định nhân lực, vật lực, tài lực và sự hỗ trợ kỹ thuật hoặc tổ chức để đạt được kết quả.

Kế hoạch: Đặt ra các tiêu chuẩn và thời gian nhằm đánh giá kết quả công việc.

Tổng kết, đánh giá: Xác định tính chất công việc – tốt hay xấu, tự nhiên và logic hay không. Xác định tình hình trong và sau mỗi công đoạn.

Năm nhân tố nói trên sẽ giúp các thỏa thuận cùng thắng tồn tại. Sự hiểu biết lẫn nhau và thỏa thuận rõ ràng ngay từ đầu về các lĩnh vực trên sẽ tạo ra một chuẩn mực để đo lường mức độ thành công của mỗi người.

Sự giám sát chuyên quyền theo lối cũ chính là mô thức thắng/thua. Nó cũng là hậu quả của tài khoản tình cảm đã bị thấu chi. Nếu không có sự tin cậy hay một tầm nhìn chung về các kết quả mong muốn, chúng ta sẽ có xu hướng giám sát, kiểm tra lẫn nhau. Vì thiếu lòng tin nên chúng ta luôn có cảm giác cần phải kiểm soát người khác.

Nhưng nếu sự tin cậy quá cao thì phương pháp của bạn là gì? Cứ để cho đối tác tự chủ. Khi bạn đã đạt được thỏa thuận cùng thắng ngay từ đầu, đối tác của bạn sẽ biết được kết quả mong muốn. Vai trò của bạn lúc đó chỉ là giúp đỡ và tiếp nhận các báo cáo về việc thực hiện trách nhiệm của họ.

Khi con người được tự mình phán xét bản thân thì lòng kiêu hãnh của họ sẽ được nâng cao hơn, và trách nhiệm của họ theo đó cũng tăng lên. Trong mối quan hệ có độ tin cậy cao, tự phán xét sẽ chính xác hơn nhiều vì chúng ta thường tự nhận biết thực hư của sự việc đang diễn tiến rõ hơn so với các quan sát hay đo lường từ bên ngoài.

Rèn luyện phương pháp quản trị tư duy cùng thắng

Nhiều năm trước đây, tôi tham gia trực tiếp vào một dự án tư vấn cho một ngân hàng

lớn có hàng chục chi nhánh. Họ yêu cầu chúng tôi đánh giá và cải tiến chương trình đào tạo quản lý của họ với ngân sách hàng năm là 750.000 đô-la. Chương trình này bao gồm việc lựa chọn các sinh viên mới tốt nghiệp và bố trí họ thực hành 12 loại công việc, mỗi loại hai tuần tại các phòng ban của ngân hàng trong thời gian sáu tháng. Sau khi kết thúc đợt thực tập, những sinh viên xuất sắc sẽ được bố trí làm trợ lý cho các trưởng chi nhánh ngân hàng.

Nhiệm vụ của chúng tôi là đánh giá kết quả đào tạo qua sáu tháng thực tập. Khi bắt tay vào làm, chúng tôi phát hiện ra rằng phần khó khăn nhất của nhiệm vụ này là có được kết quả rõ ràng. Chúng tôi hỏi các cán bộ quản lý cấp cao của ngân hàng: “Những thực tập sinh đó phải có được những kỹ năng gì sau khi kết thúc chương trình này?”. Và câu trả lời chúng tôi nhận được rất mơ hồ, lại có vẻ mâu thuẫn. Chương trình đào tạo đề cập đến các phương pháp, chứ không phải kết quả; do vậy chúng tôi đề nghị họ thiết lập một chương trình đào tạo thí điểm dựa trên cơ sở cùng thắng, bao gồm việc nhận diện các mục tiêu cụ thể và các tiêu chí chứng minh cho sự hoàn thành nhiệm vụ của họ. Chúng tôi cũng yêu cầu phía ngân hàng xác định các chỉ dẫn, các nguồn lực, trách nhiệm và hậu quả có thể xảy ra. Trong trường hợp này, kết quả ban đầu sẽ là cơ sở để những sinh viên đạt yêu cầu có thể được bổ nhiệm làm trợ lý cho trưởng chi nhánh, một vị trí mà họ có thể vừa làm vừa học và được tăng lương.

Chúng tôi đã yêu cầu ban quản lý ngân hàng phải xác định rõ các mục tiêu: “Họ phải nắm được những kỹ năng gì về kế toán, tiếp thị, cho vay bất động sản?”. Họ đưa ra hơn 100 mục tiêu, dựa vào đó chúng tôi đã đơn giản hóa và hoàn chỉnh cho đến khi giảm xuống còn 39 mục tiêu, với các tiêu chí cụ thể gắn với từng mục tiêu đó. Các thực tập sinh rất hăng hái trước cơ hội được làm việc và tăng lương nên họ cố gắng đáp ứng các tiêu chí trong thời gian sớm nhất. Một chiến thắng lớn đang chờ họ, và cũng có một chiến thắng lớn hơn dành cho ngân hàng vì họ sẽ có được trong tay một đội ngũ trợ lý được đào tạo bài bản cho tương lai.

Do đó, chúng tôi đã giải thích cho các thực tập sinh về sự khác nhau giữa kiến thức do bản thân người học chủ động trang bị cho mình và kiến thức do hệ thống áp đặt. Chúng tôi chỉ nói điều cơ bản: “Đây là các mục tiêu và tiêu chí. Đây là các nguồn lực, bao gồm việc học tập lẫn nhau. Các bạn hãy làm đi. Khi nào đáp ứng được các tiêu chí đó, các bạn sẽ được bổ nhiệm làm trợ lý của trưởng chi nhánh”.

Họ đã hoàn thành công việc trong ba tuần rưỡi. Sự thay đổi mô thức đào tạo đã dẫn đến động cơ làm việc và sự sáng tạo vượt bậc.

Như mọi thay đổi mô thức khác, phương pháp trên của chúng tôi cũng gặp phải sự chống đối. Hầu hết cán bộ quản lý cấp cao của ngân hàng đều không tin vào kết quả này. Họ cho rằng: “Những thực tập sinh này chưa có kinh nghiệm. Họ chưa qua thử thách cần thiết để có được sự phán đoán cần cho công việc trợ lý của các trưởng chi nhánh”.

Chúng tôi đã đáp lại như sau: “Được rồi. Chúng ta hãy đặt thêm các mục tiêu và gắn các tiêu chí kèm theo. Nhưng chúng ta cứ giữ mô thức người học chủ động tự trang bị kiến thức”. Chúng tôi đưa ra thêm tám mục tiêu khác, với các tiêu chí rất khắt khe để các nhà lãnh đạo ngân hàng yên tâm rằng những nhân viên này đã được chuẩn bị chu đáo để đảm nhận vai trò trợ lý và tiếp tục vừa làm vừa học. Sau khi tham gia vào một số cuộc họp xây dựng tiêu chí, nhiều cán bộ quản lý nhận xét rằng nếu các thực tập sinh này có thể đáp ứng được các tiêu chí khắt khe như vậy thì có thể sẽ đáp ứng được yêu cầu.

Thế là các thực tập sinh lại lao vào công việc một cách hăng hái đến mức khó tin. Họ đến gặp cán bộ quản lý tại các phòng ban và nói: “Thưa ông, tôi là thành viên của chương trình thí điểm mới gọi là kiến thức do người học tự trang bị, và tôi hiểu rằng ông đã tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu và tiêu chí đó”, “Tôi phải đáp ứng sáu tiêu chí làm việc tại phòng này. Tôi đã đạt được 3 nhờ các kỹ năng có được khi học đại học; tôi đã đạt được tiêu chí thứ tư nhờ nghiên cứu tài liệu; tôi học được tiêu chí thứ năm từ Tom. Tôi chỉ còn thiếu một tiêu chí cần vượt qua, tôi mong ông hoặc ai đó trong phòng này có thể dành vài giờ để hướng dẫn tôi…”. Và như vậy, họ chỉ mất nửa ngày thực tập tại một phòng ban, thay vì hai tuần.

Những thực tập sinh này hợp tác chặt chẽ với nhau, và họ đã hoàn thành các mục tiêu bổ sung chỉ trong vòng một tuần rưỡi. Chương trình đào tạo sáu tháng được rút xuống còn năm tuần, và kết quả thu được cao hơn trước một cách đáng kể.

Tôi luôn luôn ngạc nhiên trước các kết quả thu được. Cách tư duy này cũng đem lại hiệu quả tương tự trong mọi lĩnh vực tổ chức cuộc sống, nếu chúng ta có can đảm thử nghiệm các mô thức của mình và tập trung vào mục tiêu cùng thắng.

Các thỏa thuận công việc theo nguyên tắc cùng thắng

Tạo ra các thỏa thuận về kết quả công việc theo nguyên tắc cùng thắng đòi hỏi sự thay đổi các mô thức cơ bản. Tiêu điểm là kết quả, không phải là phương pháp. Đa số chúng ta thường có xu hướng kiểm soát các phương pháp. Chúng ta sử dụng phương pháp giao phó mệnh lệnh như đã thảo luận ở Thói quen thứ ba, phương pháp mà tôi sử dụng khi yêu cầu Sandra chụp ảnh con trai chúng tôi lướt ván trên mặt nước. Nhưng các thỏa thuận theo nguyên tắc cùng thắng có tiêu điểm là kết quả, giúp giải phóng tiềm năng to lớn của cá nhân và tạo ra sự hiệp lực lớn hơn, đồng thời trong quá trình đó xây dựng PC (năng lực sản xuất) thay vì chỉ tập trung vào P (sản phẩm).

Theo tư duy cùng thắng, việc xác định trách nhiệm là do mỗi người tự đánh giá bản thân mình bằng cách đối chiếu với các tiêu chí đã được xây dựng ngay từ đầu. Nếu bạn và đối tác đã cùng nhau xác lập các tiêu chí thì mỗi bên sẽ phải có nghĩa vụ thực hiện chúng. Với thỏa thuận ủy quyền theo tư duy cùng thắng, một đứa trẻ bảy tuổi cũng có thể tự biết mình phải làm gì để được thưởng.

Những kinh nghiệm quý báu nhất trong quá trình giảng dạy đại học của tôi là chia sẻ

hiểu biết về mục tiêu theo tư duy cùng thắng ngay từ đầu với sinh viên. “Đây là mục tiêu mà chúng ta sẽ cùng nhau hoàn thành sau khi kết thúc môn học này và là những yêu cầu cơ bản để đánh giá xếp hạng A, B, C. Mục tiêu của tôi là giúp tất cả các em đạt được hạng A. Bây giờ, các em hãy suy nghĩ về những điều chúng ta đã thảo luận và phân tích để tự mình đưa ra mục tiêu riêng. Sau đó, chúng ta sẽ họp lại và thỏa thuận xem ai muốn đạt hạng nào và kế hoạch của từng người nhằm đạt được mục tiêu đó”, tôi thường nói với sinh viên của mình như vậy.

Nhà triết gia và tư vấn về quản trị Peter Drucker khuyên chúng ta sử dụng “thư gửi nhà quản lý” để nắm được nội dung cơ bản của thỏa thuận về kết quả công việc cần hoàn thành giữa người quản lý và các nhân viên của mình. Sau khi thảo luận kỹ lưỡng về kỳ vọng, chỉ dẫn và nguồn lực để bảo đảm những điều này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, các nhân viên sẽ viết thư gửi người quản lý, trong đó tóm tắt nội dung đã thảo luận và nêu ra thời gian khi nào họp lại để kiểm điểm việc thực hiện và bàn kế hoạch tiếp theo.

Việc xây dựng thỏa thuận về kết quả công việc cần hoàn thành theo tư duy cùng thắng là hoạt động trung tâm của quản lý. Khi đã có thỏa thuận, các nhân viên có thể quản lý bản thân mình trong khuôn khổ thỏa thuận đó; người quản lý chỉ đóng vai trò như một chiếc xe dẫn đường trong cuộc đua, có nhiệm vụ sắp xếp cho cuộc đua sẵn sàng rồi rút khỏi đường đua và cuối cùng là làm sạch những vết dầu loang.

Khi trở thành người hỗ trợ số một cho cấp dưới, người quản lý có thể tăng cường đáng kể phạm vi kiểm soát của mình; những cách biệt hành chính và địa vị đều bị loại bỏ. Thay vì chỉ giám sát được vài người, người quản lý có thể giám sát được vài chục người hoặc nhiều hơn thế nữa.

Trong các thỏa thuận về kết quả công việc theo tư duy cùng thắng, các hệ quả là tự nhiên và lô-gíc, chứ không phải là phần thưởng hay hình phạt do người quản lý áp đặt.

Về cơ bản, có bốn loại hệ quả (khen thưởng và trừng phạt) mà người quản lý hay các bậc cha mẹ có thể kiểm soát – hệ quả về tài chính, tinh thần, cơ hội và trách nhiệm. Các hệ quả về tài chính bao gồm các khoản thu nhập, quyền lựa chọn mua cổ phiếu, các khoản trợ cấp, hoặc các hình thức chế tài. Các hệ quả về tinh thần (hay tâm lý) bao gồm được công nhận, chấp thuận, tôn trọng, khen ngợi, hoặc ngược lại. Nếu người được khen thưởng không quá lệ thuộc vào tài chính thì phần thưởng tinh thần thường tạo ra động lực tốt hơn. Cơ hội bao gồm việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp, bổng lộc và các lợi ích khác. Trách nhiệm liên quan đến phạm vi trách nhiệm và quyền hạn, một trong hai điều này đều có thể tăng hoặc giảm. Các thỏa thuận theo nguyên tắc cùng thắng chỉ rõ hệ quả thuộc một hay nhiều lĩnh vực trên và những người liên quan đều biết rõ điều này ngay từ đầu.

Bên cạnh đó, một điều quan trọng khác cần nhận diện là các hệ quả tất yếu đối với tổ

chức. Chẳng hạn, điều gì sẽ xảy ra nếu tôi đi làm trễ, nếu tôi không chịu hợp tác với người khác, nếu tôi không xây dựng được một thỏa thuận cùng thắng với các thuộc cấp của mình, nếu tôi không làm cho họ chịu trách nhiệm về những kết quả mong muốn, hoặc nếu tôi không tạo điều kiện cho họ vững vàng hơn về chuyên môn và phát triển nghề nghiệp?

Khi con gái tôi bước sang tuổi 18, chúng tôi xác lập một thỏa thuận cùng thắng về việc sử dụng chiếc xe ô-tô của gia đình. Chúng tôi thỏa thuận với nhau rằng con gái tôi sẽ phải chấp hành luật giao thông, phải luôn bảo dưỡng và thường xuyên rửa xe sạch sẽ. Rằng nó chỉ được dùng xe cho những việc thực sự cần thiết, và lái xe cho bố mẹ khi có yêu cầu. Chúng tôi cũng thỏa thuận với nhau rằng con bé sẽ phải cố hết sức đảm nhận công việc một cách vui vẻ mà không cần phải nhắc nhở. Đó là những mục tiêu cùng thắng của chúng tôi.

Chúng tôi cũng thỏa thuận trách nhiệm vật chất – tôi mua xe, đổ xăng và đóng tiền bảo hiểm. Con gái tôi sẽ gặp tôi hàng tuần, thường vào chiều chủ nhật để kiểm điểm xem nó đã hoàn thành công việc ra sao. Nếu nó thực hiện đúng trách nhiệm thì sẽ được tiếp tục sử dụng xe. Bằng không, nó sẽ không được lái xe cho đến khi thực hiện đúng các cam kết đã định.

Thỏa thuận cùng thắng này xác lập những kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu cho cả hai bên. Đó là thắng lợi đối với con bé – được sử dụng xe – và cũng là thắng lợi đối với Sandra và tôi – không phải lo bảo dưỡng hay vệ sinh xe. Và chúng tôi đã xây dựng được tinh thần tự chịu trách nhiệm, nghĩa là tôi không cần phải thường xuyên giám sát hay quản lý con gái. Thay vào đó, tính trung thực, lương tâm, khả năng tự phán xét của con bé và tài khoản tình cảm giữa chúng tôi sẽ quản lý nó hiệu quả. Chúng tôi không hề tỏ ra căng thẳng hay cố gắng giám sát con gái từng bước để thưởng phạt theo kết quả công việc của nó. Nhờ đã có một thỏa thuận theo kiểu cùng thắng, nên tất cả chúng tôi đều cảm thấy thoải mái.

Tuy nhiên, các thỏa thuận cùng thắng cũng rất linh hoạt. Để có thể phát huy tác dụng, cần phải có sự chính trực của cá nhân và mối quan hệ tin cậy lẫn nhau. Thỏa thuận cùng thắng là sản phẩm của mô thức, tính cách và các mối quan hệ tương thuộc; nó định nghĩa và định hướng cho sự tương tác đó.

3. CÁC HÊ THỐNG HỖ TRỢ

Thỏa thuận cùng thắng chỉ có thể tồn tại trong một tổ chức khi toàn bộ hệ thống đều tuân theo nó. Nếu bạn nói rằng mình ủng hộ giải pháp cùng thắng nhưng lại khen thưởng cho giải pháp thắng/thua, bạn sẽ có trong tay một chương trình thất bại ngay từ trong trứng nước.

Nhìn chung, khi thưởng cho ai cái gì, bạn sẽ nhận được điều tương tự. Nếu muốn có được các mục tiêu và phản ảnh các giá trị của mình vào tuyên ngôn sứ mệnh cá nhân, bạn cần phải gắn hệ thống khen thưởng vào các mục tiêu và giá trị này. Nếu không,

bạn sẽ không làm được như bạn nói. Bạn sẽ rơi vào tình huống của người quản lý mà tôi đã đề cập ở phần đầu, ông ta kêu gọi sự hợp tác nhưng lại phát động cạnh tranh bằng một cuộc thi đua giữa các nhân viên.

Tôi đã từng làm việc trong nhiều năm cho một công ty mỹ phẩm lớn tại miền Tây. Trải nghiệm đầu tiên của tôi với tổ chức này là một hội nghị trao giải thưởng hàng năm cho hơn 800 đại lý bán hàng. Đây là cuộc họp nhằm động viên tinh thần các đại lý.

Trong số 800 người tham dự, có khoảng 40 đại lý được nhận các giải thưởng do đạt được thành tích như “Doanh số cao nhất”, “Khối lượng sản phẩm bán ra nhiều nhất”, “Nhận được hoa hồng nhiều nhất” và “Trưng bày sản phẩm thu hút nhất”. Buổi trao giải diễn ra trong bầu không khí cuồng nhiệt với tiếng hoan hô, vỗ tay dậy trời. Không còn nghi ngờ gì về việc 40 đại lý này là những người chiến thắng; nhưng người ta cũng nhận ra rằng 760 đại lý còn lại là những kẻ thua cuộc.

Ngay lập tức chúng tôi bắt tay vào công việc gắn hệ thống thưởng phạt và cơ cấu của tổ chức với mô thức cùng thắng. Chúng tôi quan tâm chọn lựa hệ thống sao cho có thể hấp dẫn mọi thành viên. Chúng tôi khuyến khích họ hợp tác và chung sức cùng nhau đạt được kết quả mong muốn.

Tại cuộc họp tổng kết khen thưởng năm sau, hơn 1.000 đại lý bán hàng tham dự, và khoảng 800 đại lý trong số đó được khen thưởng. Nếu so sánh thành tích thì chỉ một vài cá nhân là những người chiến thắng thực sự, nhưng chương trình này tập trung trước hết vào những người/ nhóm người đạt được thành tích so với mục tiêu tự họ lập ra. Giờ đây, sự quan tâm và lòng nhiệt tình đã xuất hiện vì mọi người cùng chia sẻ niềm vui của nhau, các nhóm đại lý bán hàng có thể cùng nhau chia sẻ giải thưởng, là một chuyến nghỉ mát cho cả văn phòng họ.

Một điều đáng lưu ý là hầu hết 800 đại lý được thưởng năm đó đều đạt được thành tích cá nhân ngang bằng với thành tích của 40 đại lý được thưởng năm trước. Tinh thần cùng thắng đã làm tăng đáng kể số lượng “quả trứng vàng”, và đồng thời chăm sóc chu đáo “con ngỗng”, giải phóng năng lượng và tiềm năng lớn lao của mỗi đại lý. Thành công của sự đồng tâm hiệp lực đã làm mọi người tham gia ngạc nhiên.

Sự cạnh tranh thường len lỏi vào từng cá nhân, tập thể và trên khắp thương trường, nhất là những nơi thiếu vắng mối quan hệ tương thuộc, thiếu hợp tác. Tinh thần cùng thắng không thể tồn tại trong môi trường cạnh tranh và ganh đua.

Để giải pháp cùng thắng đem lại kết quả tích cực, tất cả các hệ thống của công ty đều phải hỗ trợ nó. Các hệ thống như: đào tạo, lập kế hoạch, giao tiếp, báo cáo, ngân sách, hệ thống thông tin, lương bổng đều phải dựa trên cơ sở nguyên tắc cùng thắng.

Tôi cũng đã tư vấn cho một công ty khác muốn huấn luyện nhân viên của mình trong lĩnh vực giao tiếp – kỹ năng bán hàng. Chủ tịch công ty nói với tôi : “Anh hãy vào bất kỳ cửa hàng nào anh muốn và xem cách họ đối xử với anh. Các nhân viên của tôi dường như chỉ biết ngồi chờ khách đến mua hàng. Họ không biết cách giao tiếp, tạo

sự thân thiện, gần gũi với khách hàng, không biết gì về sản phẩm, lại không có kiến thức, kỹ năng bán hàng cần thiết để tạo sự liên kết giữa sản phẩm và nhu cầu”.

Và tôi đã đến nhiều cửa hàng, tình hình đúng như ông ấy nói. Nhưng tôi muốn biết một vấn đề khác: Nguyên nhân của thái độ này là do đâu? Vài ngày sau, tôi gặp lại vị chủ tịch.

“Chúng ta thử xem xét lại từ đầu”, ông ta nói, “Chúng tôi cũng có những bộ phận quản lý công việc. Chúng tôi bảo các nhân viên rằng họ nên dành 2/3 năng lực vào việc bán hàng và chỉ 1/3 cho quản lý. Tất cả đều không làm được như vậy. Thế nên, tôi muốn anh huấn luyện thêm cho các nhân viên bán hàng”. Như vậy, thực tế là ông ấy đã biết vấn đề ở đây là gì.

Sau hai ngày tìm hiểu, chúng tôi đã phát hiện ra thực chất của vấn đề: đó chính là do hệ thống khen thưởng. Những người quản lý cửa hàng đã “giành lấy việc bán hàng”. Họ đứng sau bàn thu tiền và dồn tất cả những công việc vất vả như kiểm kho hàng, xếp hàng vào kho, dọn dẹp… cho các nhân viên bán hàng. Đó là lý do tại sao các trưởng cửa hàng luôn có doanh số bán cao nhất.

Vì vậy, tôi đề nghị thay đổi hệ thống lương bổng và vấn đề được giải quyết nhanh chóng. Chúng tôi lập ra một hệ thống, theo đó những người quản lý cửa hàng chỉ có thu nhập khi các nhân viên của họ có thu nhập. Chúng tôi đã cho nhu cầu và mục tiêu của những người quản lý trùng khớp với nhu cầu và mục tiêu của các nhân viên bán hàng. Và khi đó, nhu cầu huấn luyện về kỹ năng giao tiếp khách hàng đối với các nhân viên bán hàng trở nên không cần thiết nữa. Chìa khóa ở đây là xây dựng một hệ thống khen thưởng theo nguyên tắc cùng thắng.

Thông thường, vấn đề nằm ở sự sai lệch hệ thống, chứ không phải ở con người. Nếu bạn đưa những người tốt vào một hệ thống tồi, bạn sẽ thu được kết quả tồi. Khi thực sự muốn cùng thắng, họ có thể thiết lập các hệ thống để tạo ra và củng cố điều đó. Họ có thể chuyển các tình huống cạnh tranh không lành mạnh sang tình huống hợp tác và tác động đến tính hiệu quả của nó bằng cách xây dựng P và PC.

Trong kinh doanh, cán bộ quản lý có thể liên kết các hệ thống để tạo ra các nhóm làm việc có năng suất cao, cạnh tranh với các tiêu chuẩn bên ngoài. Trong giáo dục, giáo viên có thể xác lập hệ thống thang điểm dựa trên thành tích của một cá nhân, theo tiêu chuẩn đã được thỏa thuận, và khuyến khích học sinh hợp tác để giúp nhau học tập tốt. Trong cuộc sống gia đình, cha mẹ nên chuyển tâm điểm từ cạnh tranh sang hợp tác với nhau. Cha mẹ có thể đặt ra các thỏa thuận cùng thắng về trách nhiệm đối với gia đình để không còn xảy ra sự tỵ nạnh lẫn nhau giữa con cái.

Có lần, một anh bạn nói với tôi thằng bé nhà anh không chịu nhận lỗi dậy muộn vì cho rằng “Tại mẹ không đánh thức con dậy sớm”. Những lời nói này của thằng bé làm anh chú ý hơn về những vấn đề phát sinh trong gia đình, khi trách nhiệm không được xây dựng trên nguyên tắc cùng thắng.

Nguyên tắc cùng thắng đặt trách nhiệm lên từng cá nhân trong việc hoàn thành các kết quả cụ thể với sự định hướng rõ ràng và những nguồn lực sẵn có. Nó làm cho mỗi cá nhân có trách nhiệm thực hiện công việc của mình và tự giác đánh giá kết quả đạt được. Hệ thống cùng thắng sẽ tạo ra môi trường hỗ trợ lẫn nhau, củng cố các thỏa thuận trong công việc đối với nhóm người, tập thể hay gia đình.

4. CÁC QUÁ TRÌNH

Không có cách gì đạt được mục đích cùng thắng nếu dùng các biện pháp thắng/thua hay thua/thắng. Bạn không thể nói “Anh phải tư duy cùng thắng dù anh có thích nó hay không.” Vậy, vấn đề là bạn làm thế nào để đi đến giải pháp cùng thắng.

Roger Fisher và William Ury, hai giáo sư luật ở Đại học Harvard, đã có một công trình nổi tiếng, trong đó đưa ra hai cách tiếp cận đối chọi nhau trong thương lượng: một là tiếp cận “theo nguyên tắc” và hai là tiếp cận “theo lập trường”. Mặc dù trong công trình nghiên cứu này, khái niệm cùng thắng chưa được dùng tới, nhưng tinh thần và triết lý xuyên suốt cuốn sách rất phù hợp với quan điểm cùng thắng.

Hai ông cho rằng thực chất của đàm phán “theo nguyên tắc” là tách con người ra khỏi vấn đề, tập trung vào các lợi ích chứ không vào các lập trường, sáng tạo ra các phương án đem lại lợi ích chung, và kiên trì với các tiêu chí khách quan.

Khi làm việc với nhiều người và tổ chức để tìm ra các giải pháp cùng thắng, tôi yêu cầu họ tham gia vào một quá trình gồm bốn bước sau:

– Nhìn vấn đề từ cách nhìn của người khác. Cố gắng để hiểu rõ nhu cầu và các mối quan tâm của đối tác.

– Nhận diện những vấn đề then chốt và các mối quan tâm (không phải lập trường) của các bên liên quan.

– Xác định những kết quả có thể đạt được sau khi hoàn thành dự án.

– Nhận diện những phương án mới có thể đáp ứng được kết quả mong muốn.

Các Thói quen 5 và 6 sẽ đề cập trực tiếp đến hai nhân tố của quá trình này, và chúng ta sẽ đi sâu vào vấn đề đó ở hai chương tiếp theo.

Bản chất của quá trình cùng thắng liên hệ qua lại rất chặt chẽ với tư duy cùng thắng. Bạn chỉ có thể đạt được giải pháp cùng thắng bằng các quá trình cùng thắng – mục đích và phương tiện ở đây là như nhau.

Quá trình cùng thắng không phải là một liệu pháp về nhân cách. Nó hoàn toàn là một mô thức về sự tương tác giữa con người với nhau. Nó được sinh ra từ tính chính trực, sự chín chắn và rộng lượng. Nó được phát triển từ các mối quan hệ có độ tin cậy cao. Nó thể hiện các thỏa thuận rõ ràng và đặc biệt hiệu quả trong các hệ thống hỗ trợ.

GỢI Ý ÁP DỤNG:

1. Hãy tưởng tượng bạn đang cố gắng tạo lập một cuộc đàm phán tốt đẹp, trong đó, lòng can đảm và sự cân nhắc được cân bằng.

2. Liệt kê danh sách các trở ngại ngăn cản bạn có được mô thức cùng thắng. Xác định

xem có thể làm được gì bên trong Vòng tròn Ảnh hưởng của bạn để loại bỏ những trở ngại đó.

3. Lựa chọn một mối quan hệ cụ thể mà bạn muốn xây dựng theo thỏa thuận cùng thắng, cố gắng đặt mình vào vị trí của người khác. Từ góc độ cá nhân, bạn hãy liệt kê ra những kết quả nào là “chiến thắng” đối với bạn. Tiếp cận đối tác và trao đổi với họ cho đến khi bạn đạt đến thỏa thuận và giải pháp cùng thắng.

4. Nhận diện ba mối quan hệ then chốt trong cuộc sống của bạn. Nêu ra một số dấu hiệu mà bạn cảm thấy đó là số dư trong tài khoản tình cảm của mỗi mối quan hệ; viết ra một số biện pháp cụ thể nhằm tạo được “khoản gửi vào” cho mỗi “tài khoản” đó.

5. Xem xét “kịch bản” của chính bạn. Nó có thuộc loại thắng/thua hay không? Nó ảnh hưởng thế nào đến sự tương tác giữa bạn với người khác? Bạn có thể xác định được đâu là nguồn gốc chính của “kịch bản” đó? Xác định xem “kịch bản” đó có còn phù hợp với thực tại cuộc sống của bạn hay không?

6. Tìm hiểu một người đã áp dụng thành công tư duy cùng thắng trong hoàn cảnh khó khăn. Hãy học tập kinh nghiệm từ tấm gương này.