“Tôi đang tìm kiếm một cơ cấu củng cố và một nền tảng vững chắc. Tôi sẵn sàng vượt qua những bức tường ngăn, bắc những cây cầu, thắp lên ngọn lửa. Tôi giàu kinh nghiệm, tràn đầy nhiệt huyết, thêm một chút cái gọi là ‘khả năng nhìn xa trông rộng” và tôi không sợ hãi phải bắt đầu từ vạch xuất phát.”

− Trích Lý lịch tự thuật của Steve Jobs trên trang MobileMe của Apple

Vào một sáng đẹp trời tháng 7/1997, Steve Jobs quay trở lại công ty ông đã đồng sáng lập 20 năm trước trong căn phòng nhỏ của mình.

Lúc đó Apple đang trong thời điểm cực kỳ khó khăn. Công ty có 6 tháng thử thách trước khi bị tuyên bố phá sản. Chỉ trong vòng vài năm, Apple đã suy giảm từ một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới thành một công ty bình thường, làm ăn thua lỗ và mất dần thị phần của mình. Không ai còn mua máy tính, cổ phần mất giá trầm trọng, và báo chí đồn đoán rằng công ty sắp sửa phá sản.

Những quan chức hàng đầu của Apple được triệu tập tới trụ sở công ty vào sáng sớm. CEO lúc đó, Gilbert Amelio, người đảm nhận vai trò này được khoảng 18 tháng đã rũ bỏ trách nhiệm. Ameli đã tổ chức lại công ty một cách qua loa và không thể vực dậy tinh thần sáng tạo vốn có của nó. “Đã đến lúc tôi phải ra đi,” Amelio nói, và lặng lẽ rời khỏi căn phòng. Trước khi bất cứ ai kịp phản ứng, Steve Jobs bước vào căn phòng, trông giống như một tay lãng tử. Jobs mặc quần short và đi giày thể thao, bộ mặt râu ria mấy ngày chưa cạo. Jobs ngồi xuống ghế và chầm chậm bắt đầu xoay tròn. “Hãy nói cho tôi biết có điều gì không đúng ở nơi này,” Jobs nói. Trước khi mọi người kịp trả lời, Jobs thốt lên: “Đó chính là sản phẩm. Những thứ vớ vẩn. Chúng không còn gây được sự hứng khởi nữa.”

Sự suy sụp của Apple 

Quá trình suy sụp của Apple diễn ra nhanh chóng và nghiêm trọng. Vào năm 1994, Apple chiếm gần 10% thị phần thị trường máy tính cá nhân trị giá hàng tỷ đô-la trên toàn thế giới. Công ty trở thành hãng sản xuất máy tính lớn thứ hai thế giới chỉ sau người khổng lồ IBM. Vào năm 1995, Apple bán số lượng máy tính lớn nhất từng bán đến nay – 4,7 triệu máy Mac trên toàn thế giới – nhưng công ty còn muốn nhiều hơn thế. Họ muốn giống như Microsoft. Apple bán bản quyền hệ điều hành Macintosh cho một vài công ty chế tạo máy tính, bao gồm Power Computing, Motorola, Umax và một số công ty khác. Ban giám đốc Apple lấy lý do những chiếc máy tính “sao chép vô tính” (máy tính giống hệt với sản phẩm của Apple nhưng được sản xuất bởi công ty khác với giá thành rẻ hơn) sẽ làm tăng thị trường toàn diện của Mac. Nhưng điều đó đã không diễn ra. Thị trường máy tính Mac vẫn tiếp tục ế ẩm, và các nhà sản xuất trên chiếm mất một phần thị phần của Apple. Cùng với đó, hệ điều hành mới của Microsoft Windows 95 đạt được thành công vang dội. Nhiều người chỉ trích Windows 95 là sự sao chép đáng xấu hổ nhất của Microsoft với hệ điều hành của Mac. Nhưng những khách hàng của Microsoft không quan tâm tới điều đó. Nó khiến những chiếc máy tính Windows thành bản bắt chước đủ tốt so với Mac. Và những chiếc máy tính dùng hệ điều hành Windows 95 rẻ và tiện ích được mua khỏi giá để hàng trong khi những chiếc máy tính đắt tiền, không tương thích của Apple trở nên ế ẩm. 

Trong quý đầu tiên năm 1996, Apple thông báo khoản thua lỗ 69 triệu đô-la và phải sa thải 1.300 nhân viên. Vào tháng Hai, ban quản trị đã sa thải CEO Michael Spindler và bổ nhiệm Gil Amelio vào vị trí đó, một người kỳ cựu trong ngành vi mạch nổi danh với khả năng xoay chuyển tình thế. Nhưng trong 18 tháng tại vị, Amelio chỉ cho thấy sự điều hành thiếu hiệu quả và không giành được thiện cảm của nhiều người. Apple bị mất 1,6 tỷ đô-la và thị phần thu hẹp thảm hại từ 10% xuống còn 3%, trong khi đó giá trị cổ phiếu cũng sụt giảm theo. Amelio đã sa thải hàng nghìn công nhân, nhưng cá nhân ông ta bỏ túi 7 triệu đô-la tiền lương và lợi nhuận, cũng như ngồi trên đống cổ phần trị giá 26 triệu đô-la theo tính toán của tờ New York Times. Amelio trang trí lại một cách phung phí những văn phòng điều hành của Apple và đàm phán một điều khoản bồi thường nếu bị sa thải trị giá khoảng 7 triệu đô-la, thông tin này được tiết lộ ngay sau đó. Tờ New York Times gọi Apple dưới sự điều hành của Amelio là một “tổ chức tham nhũng bất lương.”

Nhưng Amelio cũng làm được một vài điều đúng đắn. Ông ta đã huỷ bỏ lượng lớn các dự án và sản phẩm tiêu tốn tiền của cũng như sắp xếp lại công ty để ngăn chặn thua lỗ. Và điều quan trọng nhất là Amelio đã đưa Jobs quay trở lại với Apple. Amelio mua công ty NeXT của Jobs với hy vọng hệ điều hành hiện đại và ổn định của nó có thể thay thế cho hệ điều hành Macintosh, thứ đang trở nên lỗi thời và lạc hậu. 

Việc mua công ty NeXT diễn ra hết sức tình cờ. Amelio có ý định mua BeOS, một hệ điều hành mới được Jean Louis Gassée, cựu giám đốc điều hành của Apple, xây dựng. Nhưng khi họ đang thỏa thuận giá cả, Garret L. Rice, một nhân viên bán hàng của NeXT gọi đến Apple một cách hoàn toàn tình cờ và giới thiệu họ xem xét hệ điều hành của hãng này. Những kỹ sư Apple chưa từng cân nhắc đến NeXT.

Điều này đã khơi dậy sự quan tâm, và Amelio yêu cầu Jobs giới thiệu về hệ điều hành của NeXT. Vào tháng 12/1996, Jobs đem đến cho Amelio một bài thuyết trình ấn tượng về NeXT. Không giống như BeOS, NeXT đã hoàn thiện. Jobs có các khách hàng, các nhà phát triển cùng các đối tác phần cứng. NeXT cũng có đẩy đủ một bộ các công cụ chương trình tiên tiến và được đánh giá rất cao, điều này giúp những công ty khác dễ dàng viết các phần mềm cho hệ điều hành này. “Nhân viên của Jobs đã dành nhiều thời gian quan tâm đến những vấn đề quan trọng như hệ thống mạng và thế giới của mạng internet – nhiều hơn bất kỳ công ty nào trong lĩnh vực đó. Tốt hơn bất kỳ sản phẩm nào của Apple tốt hơn NT, và có khả năng tốt hơn cả sản phẩm của Sun,” Amelio đã ghi chú như vậy.

Trong các cuộc đàm phán, Jobs tỏ ra rất điềm đạm. Ông không quá đề cao ưu điểm sản phẩm của mình. Đó là “một cách tiếp cận chân thật lý thú, đặc biệt đối với Jobs,” Amelio viết. “Tôi an tâm khi Jobs không đề cập vấn đề một cách vồn vã như chiếc tàu cao tốc. Có những khoảng lặng trong phần giới thiệu để thính giả suy nghĩ, đặt câu hỏi và thảo luận.”

Hai bên đã đạt được thỏa thuận bên tách trà trong căn bếp tại nhà của Jobs tại Palo Alto. Câu hỏi đầu tiên là giá cả, thứ được tính toán dựa vào giá trị cổ phiếu. Câu hỏi thứ hai liên quan đến những quyền lựa chọn chứng khoán mà những nhân viên NeXT nắm giữ. Amelio bị ấn tượng vì khả năng nắm giữ nhân viên của Jobs. Những quyền lựa chọn chứng khoán đã từ lâu trở thành một trong những hình thức đền bù quan trọng nhất ở Silicon Valley, và Jobs đã sử dụng nó nhiều lần để tuyển dụng và giữ chân những nhân viên chủ chốt. Vào tháng 11/2006, SEC  tiến hành một cuộc điều tra với hơn 130 công ty, bao gồm có Apple. Jobs bị dính líu tới lời cáo buộc ghi lùi ngày quyền mua cổ phẩn để thổi phồng giá trị của nó. Dĩ nhiên, Jobs phủ nhận việc chủ tâm vi phạm pháp luật, và SEC ngừng vụ điều tra vào năm 2008.

Jobs gợi ý Amelio cùng đi dạo, một điều bất ngờ đối với Amelio nhưng lại là một chiến thuật căn bản của Jobs. Ông thích đi bộ và nói chuyện.

“Tôi bị thuyết phục bởi sự nhiệt tình và tích cực của Steve,” Amelio nói. “Tôi nhớ Jobs trông đầy sức sống khi đi bộ, toàn bộ những khả năng tư duy của ông ta được thể hiện khi Jobs đứng dậy và di chuyển, và ông ấy trở nên ấn tượng hơn. Chúng tôi quay trở lại ngôi nhà với một thỏa thuận ràng buộc.”

Hai tuần sau đó, vào ngày 20/12/1996, Amelio tuyên bố Apple mua lại NeXT với giá 427 triệu đô-la. Jobs quay trở lại Apple với tư cách “cố vấn đặc biệt” cho Amelio, để giúp ông ta xử lý công việc thời kỳ chuyển giao. Đó là lần đầu tiên Jobs có mặt tại đại bản doanh của Apple sau gần 11 năm. Jobs đã rời khỏi Apple vào năm 1985 sau khi thất bại trong cuộc tranh giành quyền điều hành công ty với John Sculley. Jobs đã ra đi trước khi có thể bị sa thải, và Jobs đã thành lập NeXT như là một đối thủ trực tiếp của Apple với hy vọng đánh bật Apple khỏi hoạt động kinh doanh. Giờ đây, Jobs nghĩ đã quá muộn để cứu giúp Apple.

Trở thành CEO tạm thời

Ban đầu, Jobs ngần ngại giữ chức vụ tại Apple. Jobs đã là CEO của một công ty khác – Pixar, công ty mới bắt đầu phát triển sau thành công vang dội của bộ phim đầu tay, Câu chuyện đồ chơi. Với thành công tại Hollywood, Jobs ngần ngại quay trở lại hoạt động kinh doanh công nghệ tại Apple. Jobs mệt mỏi với việc đổi mới các sản phẩm công nghệ bị lỗi thời nhanh chóng. Jobs muốn làm những thứ có giá trị tồn tại lâu hơn. Một bộ phim hay chẳng hạn. Một câu chuyện hay tồn tại hàng thập kỷ. Vào năm 1997, Jobs phát biểu với tờ Time:

“Tôi không nghĩ bạn sẽ có thể bán bất kỳ chiếc máy tính nào hiện nay trong 20 năm tới. [Nhưng] Nàng Bạch Tuyết đã bán 28 triệu cuốn, và nó là một câu chuyện có từ 60 năm trước. Mọi người không còn đọc Herodeotus hay Homer  cho bọn trẻ nữa, nhưng mọi người đều xem phim. Đó là những chuyện thần thoại với chúng ta ngày nay. Disney đã đem những chuyện thần thoại này vào trong văn hoá của chúng ta, tôi hy vọng Pixar cũng có thể làm được như vậy.”

Nhưng có lẽ quan trọng hơn, Jobs nghi ngại Apple khó có thể phục hồi trở lại. Trong thực tế, Jobs quá hoài nghi đến mức đã bán 1,5 triệu cổ phiếu Apple mà ông nhận được khi bán công ty NeXT với giá thấp nhất vào tháng 6/1997 – bán tất cả trừ một cổ phiếu mang tính tượng trưng duy nhất. Ông không nghĩ Apple có tương lai đáng giá hơn một cổ phiếu.

Nhưng vào đầu tháng 7/1997, ban quản trị Apple yêu cầu Amelio từ chức sau một chuỗi những báo cáo tài chính tồi tệ, bao gồm một báo cáo thua lỗ 750 triệu đô-la, khoản thua lỗ lớn nhất đối với một công ty đặt tại  Silicon Valley.

Đa phần mọi người đều cho rằng Jobs đã lật đổ Amelio sau  cuộc đảo chính phòng họp được lập kế hoạch cẩn thận. Nhưng không có bằng chứng nào cho thấy Jobs đã lập kế hoạch tiếp quản công ty cả. Thực tế, điều trái ngược dường như lại là sự thật. Một vài người được phỏng vấn trong quá trình viết cuốn sách này nói rằng lúc đầu Jobs không hề có ý định quay trở lại Apple – Jobs quá bận rộn với Pixar. Thậm chí cuốn tự truyện của Amelio cũng cho thấy Jobs không có hứng thú nắm quyền lãnh đạo Apple, nếu các bạn bỏ qua những lời khẳng định trái ngược của Amelio. “Jobs không muốn thỏa thuận (bán NeXT) bao gồm cam kết Jobs phải quan tâm đến công việc kinh doanh tại Apple,” Amelio viết. Phần trước trong cuốn tự truyện của mình, Amelio viết Jobs muốn được trả bằng tiền mặt cho vụ mua bán NeXT; Jobs không muốn bất kỳ cổ phần nào của Apple. Nhưng Amelio kiên quyết trả bằng một khoản lớn cổ phiếu bởi vì ông ta không muốn Jobs bỏ đi. Amelio muốn Jobs cam kết gắn bó với Apple, để Jobs “dính dáng đến cuộc chơi”, như ý muốn của Amelio.

Amelio thổ lộ rằng Jobs một vài lần sắp đặt kế hoạch lật đổ ông ta để có thể tiếp quản quyền quản lý công ty, nhưng không đưa ra được bất kỳ bằng chứng trực tiếp nào. Đối với Amelio, đổ lỗi cho Jobs về ý định lật đổ ông ta hẳn sẽ dễ chịu hơn việc thừa nhận thẳng thắn rằng ban quản trị Apple đã mất lòng tin vào mình. Sau khi sa thải Amelio, ban quản trị Apple không có ứng cử viên nào để cân nhắc vào vị trí này. Jobs đang tham vấn cho Apple với vai trò là cố vấn đặc biệt cho Amelio (chẳng có gì khuất tất trong chuyện này). Ban quản trị công ty đề nghị Jobs thế vào vị trí đang khuyết. Jobs tạm thời chấp thận trong một thời gian. Sáu tháng đảm nhiệm chức vụ giám đốc điều hành tạm thời (iCEO), ông thường bị nhắc đến một cách đùa cợt trong nội bộ công ty Apple. Vào tháng Tám, ban quản trị Apple chính thức bổ nhiệm Jobs vào vị trí iCEO trong khi vẫn tiếp tục tìm kiếm một người thay thế lâu dài. Những người ác ý cho rằng thay vì Apple lôi kéo được Jobs khi mua lại NeXT, chính Jobs đã giành được Apple nhưng sắp xếp khéo léo để Apple phải trả tiền cho mình.

Khi Jobs đảm nhiệm chức vụ này, Apple đang bán khoảng 40 sản phẩm khác nhau – mọi thứ: từ máy in phun tới điện thoại cầm tay Newton. Một vài sản phẩm đang dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, những sản phẩm máy tính của Apple lại thất bại. Nó được phân ra thành một vài dòng máy tính chính – Quadra, Power Mac, Performa, và PowerBook – mỗi dòng sản phẩm lại có hàng chục phiên bản khác nhau. Nhưng khó có thể phân biệt giữa những phiên bản này trừ những cái tên sản phẩm rối rắm kiểu như Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, và Performa 5220CD.

 “Điều đầu tiên tôi nhận thấy khi ở đây là có tới một tỷ linh một sản phẩm,” Jobs phát biểu sau này. “Điều này thật vô lý. Và tôi bắt đầu hỏi mọi người, tại sao tôi nên giới thiệu một máy tính phiên bản 3400 thay vì phiên bản 4400? Khi nào khách hàng nên sử dụng phiên bản 6500 chứ không phải là phiên bản 7300? Và sau ba tuần, chính tôi vẫn không thể phân biệt được các mã sản phẩm. Nếu như chính tôi không thể phân biệt được… thì làm sao khách hàng có thể lựa chọn?”

Một kỹ sư làm việc tại Apple vào năm 1995 mà tôi phỏng vấn nhớ đã nhìn thấy một bảng quảng cáo kèm biểu đồ phát triển được gắn trên bức tường tại trụ sở Apple. Bảng quảng cáo này có tiêu đề Làm thế nào để lựa chọn chiếc máy tính Mac của bạn với mục đích hướng dẫn khách hàng lựa chọn qua hàng tá các sản phẩm. Nhưng nó chỉ cho thấy sự rắc rối trong chiến lược sản phẩm của Apple. “Bạn biết có điều gì đó sai lầm khi bạn phải cần tới một bảng quảng cáo để lựa chọn chiếc máy tính Mac cho mình,” người kỹ sư đó nói.

 Cấu trúc tổ chức của Apple cũng trong tình trạng lộn xộn tương tự. Apple đã phát triển thành một công ty có quy mô lớn, nằm trong bản xếp hạng Fortune 500 với hàng nghìn kỹ sư và số lượng quản lý tương ứng. “Apple trước thời kỳ của Jobs phát triển rực rỡ, năng động, hỗn loạn và hoạt động không đúng chức năng,” Don Norman, người phụ trách Nhóm Công nghệ tiên tiến của Apple khi Jobs giữ quyền lãnh đạo nhớ lại. Được biết đến với tên viết tắt ATG, nhóm này thuộc bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Apple và đã đi tiên phong trong một vài công nghệ quan trọng.

“Khi tôi gia nhập Apple vào năm 1993, công ty này thật tuyệt vời,” Norman nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn qua điện thoại. “Bạn có thể làm công việc mang tính sáng tạo, đổi mới. Nhưng nó thật là hỗn loạn. Bạn không thể làm điều này trong một tổ chức. Bạn cần một vài người sáng tạo, và những người còn lại hoàn thành công việc.” Theo Norman, những kỹ sư của Apple có khả năng làm những công việc giàu trí tưởng tượng và sáng tạo, nhưng không phải là những công việc mang tính kỹ thuật và tay chân tỉ mẩn. Họ có thể sáng tạo cả ngày nhưng hiếm khi hoàn thành công việc được phân công. Với vai trò là một giám đốc điều hành, điều này có thể khiến Norman phát điên. Những mệnh lệnh được chuyển xuống, nhưng không thể tin được, 6 tháng sau vẫn chẳng có gì được thực hiện. “Điều này thật là lố bịch,” Norman nói. 

John Warnock, thành viên Adobe, một trong những đối tác phần mềm lớn nhất của Apple, nói tình trạng này đã thay đổi nhanh chóng kể từ khi Jobs trở lại. “Jobs xuất hiện với một quyết tâm mạnh mẽ và bạn phải lựa chọn tham gia hay rời khỏi con tàu này,” Warnock nói. “Bạn phải điều hành Apple theo cách đó – rất trực tiếp và mạnh mẽ. Bạn không thể làm dang dở. Khi Steve gặp một vấn đề, ông ta xử lý nó với quyết tâm mạnh mẽ. Tôi nghĩ Jobs làm việc điềm đạm trong những năm điều hành NeXT nhưng giờ đây Jobs không còn điềm đạm nữa.” 

Cuộc điều tra của Steve

Ngay những ngày đầu quay trở lại Apple với vị trí iCEO, Jobs bắt đầu tiến hành cải tổ. Khi cam kết hành động, Jobs phải nhanh chóng sửa đổi Apple. Jobs ngay lập tức tiến hành một cuộc điều tra về tất cả sản phẩm do Apple sản xuất. Jobs xem xét từng phần của công ty, tìm ra đâu là những giá trị cốt lõi. “Jobs cần phải tiến hành xem xét mọi thứ đang diễn ra,” Jim Oliver, trợ lý cho Jobs trong một vài tháng sau khi Jobs quay trở lại công ty nói. “Jobs nói chuyện với tất cả các nhóm phát triển sản phẩm. Jobs muốn biết rõ phạm vi và quy mô của các nhóm nghiên cứu. Jobs nói: ‘Mọi thứ cần phải được sắp xếp hài hoà. Chúng ta có thực sự cần một phòng thư viện của công ty?’”

Jobs dựng mô hình quầy bán hàng trong một phòng họp lớn và gọi từng nhóm phát triển sản phẩm vào. Khi tất cả mọi người được triệu tập, Jobs đi thẳng vào công việc. “Không cần giới thiệu, hoàn toàn không cần,” Peter Hoddie nhớ lại. Hoddie là một lập trình viên hăng hái, người sau đó trở thành kiến trúc sư trưởng cho phần mềm đa phương tiện QuickTime của Apple. “Một vài người bắt đầu ghi chép. Steve nói: ‘Các bạn không cần phải ghi chép. Nếu điều đó là quan trọng, các bạn sẽ ghi nhớ nó.’”

Những kỹ sư và lập trình viên giải thích chi tiết công việc họ đang tiến hành. Họ miêu tả cụ thể những sản phẩm của mình, giải thích cơ chế làm việc, cách thức bán hàng, và những kế hoạch tiếp theo. Jobs cẩn thận lắng nghe và đặt ra nhiều câu hỏi. Jobs bị thu hút sâu sắc. Cuối những bài thuyết trình, thỉnh thoảng ông đặt ra những câu hỏi giả thuyết: “Nếu tiền bạc không phải là vấn đề, các bạn sẽ làm gì?”

Quá trình xem xét của Jobs diễn ra âm thầm và chi tiết trong vài tuần. Không có một lời than phiền nào mà vì nó Jobs mang tiếng xấu. “Steve nói công ty cần phải tập trung, và mỗi nhóm cá nhân riêng lẻ cần phải làm công việc giống nhau,” Oliver nhớ lại. “Nó diễn ra khá nghiêm túc và êm ả. Ông ấy nói: ‘Apple đang trong tình trạng khó khăn về tài chính nghiêm trọng và chúng ta không có đủ tiềm lực để làm bất kỳ công việc nào khác.’ Jobs khá là hoà nhã khi đề cập vấn đề, nhưng rất kiên quyết.”

Jobs không ra quyết định cắt giảm từ trên xuống. Ông yêu cầu mỗi nhóm phát triển sản phẩm đề cử danh sách những thứ cần cắt giảm và những thứ phải giữ lại. Nếu các nhóm muốn giữ lại một dự án phát triển sản phẩm, nó cần phải thuyết phục được Jobs và phải thuyết phục một cách ấn tượng. Có thể hiểu được, một vài nhóm tranh luận để giữ những dự án khó thu lợi nhuận nhưng có lẽ mang tầm chiến lược hay là công nghệ tiên tiến nhất trên thị trường. Nhưng Jobs thường xuyên nói nếu dự án đó không đem lại lợi nhuận, nó phải bị cắt giảm. Oliver nhớ lại, phần lớn các nhóm tự nguyện dâng một vài con cừu hiến tế (cắt giảm một số dự án) nhưng Jobs nói rằng: ‘Điều đó là không đủ.’”

“Để Apple tiếp tục tồn tại, chúng ta cần phải cắt giảm thêm nữa,” Oliver nhớ lại lời Jobs nói. “Không có các cuộc tranh cãi nảy lửa. Không có những lời lăng mạ. Nó chỉ đơn giản là, ‘Chúng ta cần phải tập trung và làm những việc chúng ta có chuyên môn cao.’” Một vài lần, Oliver thấy Jobs vẽ một biểu đồ đơn giản về thu nhập hàng năm của Apple lên bảng trắng. Biểu đồ này cho thấy sự suy giảm nhanh chóng, từ 12 tỷ đô-la một năm xuống còn 10 tỷ đô-la, và sau đó còn 7 tỷ đô-la. Jobs giải thích Apple khó có thể đạt lợi nhuận 12 tỷ đô-la, hay 10 tỷ đô-la một năm, nhưng nó sẽ đạt lợi nhuận 6 tỷ đô-la.

Tài sản của Apple

Trong một vài tuần sau đó, Jobs đã tiến hành một số thay đổi quan trọng. 

Ban quản lý. Jobs thay thế phần lớn bộ máy lãnh đạo Apple bằng những người quen biết trong lĩnh vực công nghệ, bao gồm Larry Ellison, một người có vai trò quan trọng tại Oracle đồng thời là bạn của ông. Một vài trợ lý của Jobs tại NeXT cũng được đảm nhiệm những vị trí quan trọng tại Apple: David Manovich chịu trách nhiệm về bán hàng; Jon Rubinstein chịu trách nhiệm về phần cứng; Avadis “Avie” Tevanian chịu trách nhiệm về phần mềm. Jobs tiến hành thay thế toàn bộ phần còn lại của ban điều hành, trừ một ngoại lệ. Jobs giữ lại Fred Anderson, giám đốc tài chính, người mới được Amelio thuê và không phải là nhân viên lâu năm.

Microsoft. Jobs giải quyết vụ kiện bằng sáng chế kéo dài gây nhiều thiệt hại với Microsoft. Để bù lại việc Apple từ bỏ vụ kiện cáo buộc hệ điều hành Windows của Microsoft bắt chước hệ điều hành Mac, Jobs đã thuyết phục Bill Gates tiếp tục phát triển những bộ chương trình Office quan trọng cho Mac. Thiếu bộ chương trình Office, Mac sẽ chết yểu. Jobs cũng thuyết phục được Gates công khai ủng hộ Apple với khoản đầu tư 150 triệu đô-la. Khoản đầu tư này chủ yếu mang tính biểu tượng nhưng thị trường chứng khoán Phố Wall thích điều đó: Giá trị cổ phiếu Apple ngay lập tức tăng 30%. Đáp lại điều đó, Gates thuyết phục Jobs sử dụng chương trình Internet Explorer của Microsoft làm trình duyệt mặc định trên Mac, một sự nhượng bộ quan trọng vì Microsoft phải cạnh tranh quyết liệt với Netscape để giành quyền kiểm soát mạng internet. 

Jobs bắt đầu những cuộc nói chuyện cá nhân với Gates, sau đó Gates cử giám đốc tài chính của Microsoft, Gregory Maffei đến đàm phán với Jobs. Maffei đến gặp Jobs tại nhà riêng và họ cùng đi dạo xung quanh khu vực Palo Alto rậm rạp. Jobs đi chân trần. “Đó là một sự thay đổi tương đối quan trọng trong mối quan hệ giữa hai công ty,” Maffei kể lại. “[Jobs] nói chuyện khá cởi mở và quyến rũ. Jobs nói: ‘Đó là những điều chúng ta quan tâm và đó là điều quan trọng.’ Và chúng tôi cùng nhau thu hẹp danh sách khúc mắc. Chúng tôi đã từng tiếp xúc nhiều với Amelio, và họ thường đưa ra những ý kiến không có nhiều khả năng đạt được đồng thuận. Jobs, ngược lại, rất có năng lực đàm phán. Ông ấy không đòi hỏi phải có tới 23.000 điều khoản. Ông ấy có khả năng đánh giá vấn đề toàn diện và nhanh chóng xác định điều thực sự cần phải làm. Chúng tôi nhận thấy Jobs có đủ sự tín nhiệm để thuyết phục các thành viên Apple đi đến thỏa thuận.” 

Nhãn hiệu. Jobs nhận thấy trong khi việc tiêu thụ sản phẩm rơi vào tình trạng tồi tệ thì nhãn hiệu Apple vẫn khá mạnh. Jobs coi nhãn hiệu là một trong những tài sản vô hình nhưng rất quan trọng của công ty, và tất nhiên là tài sản cốt lõi, nhưng nó cần phải được thổi vào một sức sống mới. “Đâu là những nhãn hiệu nổi tiếng? Levi’s, Coke, Disney, Nike,” Jobs nói với tạp chí Time vào năm 1997. “Phần lớn mọi người sẽ đặt Apple vào trong danh sách đó. Các bạn có lẽ sẽ phải chi hàng tỷ đô-la để xây dựng một nhãn hiệu không nổi tiếng bằng Apple. Nhưng Apple vẫn chưa biết cách khai thác thích đáng nguồn vốn quý giá này. Rốt cuộc cái gì là Apple? Apple là những người vượt ra ngoài giới hạn, những người muốn sử dụng máy tính để thay đổi thế giới, giúp họ sáng tạo những thứ tạo ra sự khác biệt chứ không chỉ là để hoàn thành công việc. 

Jobs tổ chức tuyển chọn giữa 3 công ty quảng bá cho sản phẩm của Apple. Jobs đưa ra với họ ý tưởng tiến hành một chiến dịch quảng bá nhãn hiệu quy mô lớn. Công ty thắng cuộc là TBWA\Chiat\Day, công ty đã thực hiện chiến dịch quảng cáo thần kỳ Super Bowl vào năm 1984 cho chiếc máy tính Mac đầu tiên của Apple. Sau đó, TBWA đã thực hiện chiến dịch “Thay đổi cách suy nghĩ” cùng sự cộng tác chặt chẽ của Jobs.

Khách hàng. Jobs chỉ ra một tài sản quan trọng khác của Apple chính là khách hàng – khoảng 25 triệu người sử dụng máy tính Mac vào thời điểm đó. Họ là những khách hàng trung thành, số lượng khách hàng trung thành đáng mơ ước của bất kỳ công ty nào. Nếu họ tiếp tục mua máy tính của Apple, họ sẽ là nền tảng quan trọng cho sự phục hồi trở lại.

Máy tính sao chép vô tính. Jobs quyết định chấm dứt hoạt động của lĩnh vực kinh doanh máy tính sao chép vô tính. Quyết định này đã gây ra tranh cãi kịch liệt, thậm chí ngay trong nội bộ công ty, nhưng nó nhanh chóng cho phép Apple một lần nữa chiếm lĩnh toàn bộ thị trường máy tính Mac bằng cách loại bỏ sự cạnh tranh. Các khách hàng không còn có thể mua những chiếc máy tính Mac giá rẻ hơn từ Power Computing hay Motorola hay Umax. Đối thủ cạnh tranh duy nhất là Windows, và Apple thuộc về một định đề hoàn toàn khác. Việc xoá bỏ những chiếc máy tính sao chép vô tính không được những người sử dụng Mac đồng tình, những người đang trở nên quen thuộc với việc mua những chiếc máy tính Mac giá rẻ từ những nhà sản xuất máy tính sao chép vô tính, nhưng quyết định đó là một hành động chiến lược đúng đắn đối với Apple.

Nhà cung cấp. Jobs cũng đàm phán các thỏa thuận mới với những nhà cung cấp cho Apple. Vào thời điểm đó, cả IBM và Motorola đều cung cấp bộ vi mạch cho Apple. Jobs quyết định để họ cạnh tranh với nhau. Jobs thông báo sắp tới Apple chỉ có thể hợp tác với một trong số họ, và hy vọng nhận được thỏa thuận giảm giá đáng kể từ đối tác sẽ lựa chọn. Dĩ nhiên Jobs không chấm dứt việc hợp tác với cả hai công ty, nhưng vì Apple là khách hàng vi mạch PowerPC quan trọng duy nhất của cả hai nên Jobs đã nhận được sự giảm giá mà Jobs mong muốn cũng như, quan trọng hơn, lời cam kết tiếp tục phát triển dòng vi mạch này. “Điều đó thật chẳng dễ dàng gì,” Jobs nói với tạp chí Time. “Nhưng có nhiều thỏa thuận bất lợi mà chúng tôi phải chấm dứt.”

Dòng sản phẩm. Điều quan trọng nhất mà Jobs thực hiện là đơn giản hoá triệt để dòng sản phẩm của Apple. Trong văn phòng giản dị ở gần phòng họp ban quản trị công ty (có thông tin Jobs không thích những văn phòng được trang trí cầu kỳ của Amelio và từ chối sử dụng chúng), Jobs vẽ một đường kẻ ô 2×2 đơn giản trên tấm bảng trắng. Trên cùng Jobs viết “Khách hàng thông thường” và “Khách hàng chuyên biệt,” và ở dưới là “Máy tính xách tay” và “Máy tính để bàn.” Đó là chiến lược sản phẩm mới của Apple. Chỉ có 4 chiếc máy tính: 2 chiếc máy tính xách tay và 2 chiếc máy tính để bàn, nhằm vào cả khách hàng thông thường và những người sử dụng chuyên biệt. 

Cắt giảm dòng sản phẩm là một hành động đầy khó khăn. Cần rất nhiều tính toán để cắt giảm cơ bản một công ty trị giá nhiều tỷ đô-la. Chấm dứt tất cả các sản phẩm chỉ để tập trung vào 4 dòng sản phẩm chính là hành động quyết liệt. Một vài người cho rằng điều này thật điên rồ, thậm chí là hành động tự sát. “Chúng tôi ngạc nhiên đến há hốc mồm khi nghe kế hoạch đó,” cựu chủ tịch Apple Edgar Woodlard Jr. nói với tạp chí Business Week. “Nhưng hành động đó thật sáng suốt.”

Jobs biết Apple chỉ còn một vài tháng trước khi bị phá sản và cách duy nhất để cứu công ty là tập trung mọi nguồn lực vào công việc nó làm tốt nhất: chế tạo những chiếc máy tính dễ sử dụng cho những khách hàng thông thường và những khách hàng chuyên biệt thích sáng tạo.

Jobs đã huỷ bỏ hàng trăm dự án phần mềm và phần lớn các dự án phần cứng. Amelio cũng đã huỷ bỏ gần 300 dự án tại Apple – từ những máy tính nguyên mẫu cho tới những phần mềm mới – và sa thải hàng nghìn công nhân, nhưng Amelio phải dừng lại ở đó. “Có giới hạn cắt giảm mà một CEO có thể thực hiện,” Oliver nói. “Amelio đã phải chịu những áp lực khổng lồ khi ông ta làm như vậy. Dễ dàng hơn cho Steve khi chỉ phải cắt giảm 50 dự án xuống còn 10.”

Những dự án bị cắt giảm là các monitor, máy in, và – gây ra nhiều tranh cãi nhất – điện thoại cầm tay Newton, một hành động khiến những người yêu mến điện thoại Newton phản đối bằng việc dán những áp phích và loa phóng thanh ra rả phát suốt ngày trong bãi đỗ xe của Apple. CHÚNG TÔI CẦN ĐIỆN THOẠI NEWTON, một tấm áp phích viết. Một tấm khác có ghi ĐIỆN THOẠI NEWTON LÀ HOA TIÊU CỦA TÔI.

Nhiều người cho rằng việc loại bỏ điện thoại Newton là một hành động trả thù Sculley, người đã lật đổ Jobs khỏi Apple vào cuối thập kỷ 1980. Điện thoại Newton là đứa con tinh thần của Sculley, và đây có lẽ là cú lại quả của Jobs. Sau cùng, bộ phận phát triển điện thoại Newton đã nộp khoản lợi nhuận đầu tiên và được tách ra thành một công ty riêng. Một ngành công nghiệp hoàn toàn mới mẻ cho điện thoại cầm tay đã ra đời, sau đó nhanh chóng bị chiếm lĩnh bởi Palm Pilot.

Nhưng với Jobs, điện thoại Newton là một yếu tố gây mất tập trung. Apple chú trọng vào lĩnh vực kinh doanh máy tính, và điều đó có nghĩa là nó phải tập trung vào máy tính. Cũng tương tự với máy in laser. Apple là một trong số những công ty đầu tiên phát triển máy in laser và chiếm một thị phần lớn. Nhiều người cho rằng Jobs đang vứt bỏ hàng triệu đô-la khi chấm dứt sản xuất máy in laser.

Nhưng Jobs lập luận rằng Apple nên bán những chiếc máy tính hàng đầu: những chiếc máy tính thiết kế đẹp, chất lượng tốt cho phân khúc hàng cao cấp của thị trường, cũng giống như những chiếc xe hơi xa xỉ. Jobs lập luận tất cả xe hơi đều được sản xuất giống nhau – chúng đi theo quy trình từ A đến B – nhưng nhiều người sẵn sàng trả khoản tiền lớn cho một chiếc BMW hơn là một chiếc Chevy. Jobs thừa nhận sự so sánh đó không phải là hoàn hảo (xe hơi chạy bằng xăng của bất cứ ai, nhưng máy tính Mac không thể chạy phần mềm Windows), nhưng lập luận rằng nền tảng khách hàng của Apple đủ lớn để kiếm được lợi nhuận đáng kể. 

Với Jobs, đó là điểm quan trọng. Apple chịu và luôn chịu áp lực phải bán những chiếc máy tính giá rẻ. Nhưng Jobs kiên quyết bảo vệ quan điểm của mình rằng Apple không bao giờ cạnh tranh trong thị trường máy tính thông dụng, đó là một cuộc đua giảm giá tới mức thấp nhất. Giữa Dell, Compaq, và Gateway, còn hàng chục những nhà sản xuất máy tính khác, tất cả đều sản xuất sản phẩm cơ bản giống nhau, chỉ khác biệt về giá cả. Thay vì bắt chước Dell sản xuất những chiếc máy tính rẻ nhất có thể, Apple nên sản xuất những sản phẩm tốt nhất đem lại đủ lợi nhuận để tiếp tục phát triển thêm nhiều sản phẩm cao cấp khác. 

Bạn có thể thu được nhiều lợi nhuận khi bán một chiếc máy tính trị giá 3.000 đô-la hơn là một chiếc máy tính 500 đô-la, ngay cả khi bạn bán được ít sản phẩm hơn. Bằng cách hướng vào dòng sản phẩm trung bình và cao cấp của thị trường, Apple chiếm được khoản lợi nhuận lớn nhất trong hoạt động kinh doanh: khoảng 25%. Khoản lợi nhuận của Dell chỉ chiếm khoảng 6,5%, trong khi khoản lợi nhuận của Hewlett-Packard thậm chí còn thấp hơn, khoảng 5%.

Vào mùa hè năm 2007, Dell là nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần khổng lồ 30% tại thị trường Mỹ. Apple đứng thứ 3, với thị phần nhỏ hơn nhiều chỉ có 6,3%. Nhưng trong quý 3 năm 2007, Apple thông báo khoản lợi nhuận kỷ lục 818 triệu đô-la, trong khi Dell, bán máy tính nhiều gấp 5 lần Apple, chỉ kiếm được 2,8 triệu đô-la lợi nhuận. Quả thực một phần lớn lợi nhuận của Apple đến từ việc bán máy nghe nhạc iPod, và Dell đang tiến hành cải tổ, nhưng rõ ràng Apple thu được nhiều tiền hơn từ việc bán một chiếc máy tính xách tay cao cấp MacBook Pro với giá 3.500 đô-la (lãi khoảng 875 đô-la) so với việc Dell bán một chiếc máy tính 500 đô-la (lãi khoảng 25 đô-la). Đó là lý do tại sao vào năm 2006, Dell mua Alienware, một nhà sản xuất máy tính chuyên chơi game mới ra đời, để cạnh tranh tại thị trường máy tính cao cấp chứ không chỉ để bán những chiếc máy tính rẻ nhất có thể. 

Điều rõ ràng trong nhiều năm là Apple không cạnh tranh trong cùng thị trường như những công ty máy tính khác. Trong nhiều năm, hoạt động kinh doanh của nó được đánh giá bằng số lượng máy bán ra, chứ không phải bằng giá trị của những chiếc máy đó. Thành công trong thị trường máy tính thường được đánh giá bằng số lượng thay vì chất lượng. Những chuyên gia của công ty theo dõi thị trường Gartner liên tục kêu gọi Apple rời khỏi hoạt động kinh doanh phần cứng vì thị phần trong năm 2000 đã giảm xuống còn một con số. Nhưng tôn chỉ của Apple là tìm kiếm mảng thị trường có lợi nhuận cao nhất chứ không phải cố gắng bán số lượng máy tính lớn nhất. 

Đó là định nghĩa của Jobs về mô hình kinh doanh của Apple, mô hình vẫn còn tồn tại đến ngày nay, sau khi trải nghiệm nhiều sản phẩm và dòng sản phẩm: bán những sản phẩm công nghệ có thiết kế đẹp, chất lượng tốt mặc dù không có giá thành rẻ nhất trên thị trường, nhưng đòi hỏi lòng trung thành có căn cứ của khách hàng bởi lẽ nhãn hiệu Apple là biểu trưng cho chất lượng.

Cắt giảm số lượng sản phẩm là một hành động khôn ngoan. Ít sản phẩm hơn đồng nghĩa với việc lượng hàng tồn kho ít hơn, điều này có tác động ngay lập tức tới điểm cốt lõi của công ty. Jobs có khả năng cắt giảm lượng hàng tồn kho của Apple từ hơn 400 triệu đô-la xuống dưới 100 triệu đô-la trong một năm. Trước đó, công ty buộc phải tiến hành cắt giảm giá trị tài sản nhiều triệu đô-la do những chiếc máy tính tồn kho. Bằng việc cắt giảm tối đa dòng sản phẩm, Jobs hạn chế tối thiểu nguy cơ bị tác động bởi việc sụt giảm lượng lớn giá trị tài sản, loại tác động có thể làm công ty phá sản. 

Việc cắt giảm dòng sản phẩm và tái tổ chức công ty không hề dễ dàng đối với Jobs khi phải cân nhắc suy tính đường đi nước bước kỹ càng. “Tôi chưa bao giờ cảm thấy mệt mỏi như vậy,” Jobs nói với tạp chí Fortune vào năm 1998. “Tôi thường trở về nhà vào khoảng 10 giờ đêm và đổ gục xuống giường, thức dậy vào khoảng 6 giờ sáng ngày hôm sau, đi tắm và rồi đến công ty. Vợ tôi mới là người xứng đáng nhận tất cả những lời khen ngợi vì đã giúp tôi kiên trì làm việc. Cô ấy ủng hộ tôi hết mình và chăm sóc gia đình khi chồng thường xuyên vắng mặt.”

Đôi lúc Jobs phân vân liệu mình có đang làm điều đúng đắn hay không. Jobs đã là CEO tại Pixar, xưởng phim đang đón nhận sự thành công rực rỡ của bộ phim Câu chuyện đồ chơi. Jobs biết quay trở lại Apple sẽ tạo áp lực lên Pixar, gia đình và danh tiếng của mình. “Sẽ không trung thực nếu thỉnh thoảng tôi không tự hỏi liệu mình đã đưa ra quyết định chính xác khi quay trở lại Apple,” Jobs nói với tạp chí Time. “Nhưng tôi tin cuộc đời là một sự vận động có quy luật, mọi việc không phải diễn ra một cách tình cờ.”

Jobs rất lo lắng về việc thất bại. Apple đang gặp rắc rối nghiêm trọng, Jobs có lẽ không thể cứu vãn được nó. Jobs giờ đây đã thực sự giành được một chỗ đứng nhất định, và ông không muốn phá huỷ nó. Trong cuộc phỏng vấn với tạp chí Fortune vào năm 1998, Jobs nói ông thần tượng Bob Dylan và thường lấy đó làm động lực cho cuộc sống. Một trong những điều Jobs ngưỡng mộ ở Dylan là việc ông ta không bao giờ ngừng sáng tạo. Nhiều nghệ sỹ thành công vào một vài thời điểm trong sự nghiệp cảm thấy không còn cảm hứng sáng tác: họ tiếp tục làm những công việc đã giúp họ thành công lúc đầu, nhưng họ không sáng tạo thêm nữa. “Nếu họ tiếp tục đối mặt với rủi ro bị thất bại, họ vẫn là những người nghệ sỹ,” Jobs nói. “Dylan và Picasso luôn luôn đương đầu với rủi ro phải chịu thất bại.”

Bị “loại bỏ kiểu Steve”

Mặc dù không có những báo cáo được công bố về việc sa thải hàng loạt hàng nghìn nhân viên sau khi Jobs giữ quyền lãnh đạo công ty, trên thực tế việc đó vẫn diễn ra. Phần lớn trong số đó, nếu không phải là tất cả, do các giám đốc phụ trách sản phẩm, những người trực tiếp sa thải nhân viên sau khi những dự án phát triển sản phẩm bị huỷ bỏ, thực hiện. Nhưng việc này được giữ im lặng tuyệt đối và không được ghi vào trong sổ sách. 

Có nhiều câu chuyện – mang màu sắc nguỵ tạo – như việc Jobs dồn những nhân viên không may mắn vào góc thang máy và căn vặn về vai trò của họ trong công ty. Nếu câu trả lời của họ không làm Jobs thỏa mãn, họ sẽ bị sa thải ngay lập tức. Hành động này được biết đến như là “loại bỏ kiểu Steve.” Thuật ngữ này ngày nay trở thành một biệt ngữ công nghệ dùng cho bất kỳ dự án nào bị loại bỏ không khách sáo, kiểu như: “Dự án của tôi đã bị huỷ.”

Jim Oliver nghi ngờ việc bất kỳ nhân viên nào bị đích thân Steve sa thải ngay trong thang máy. Jobs có thể đã tuyên bố sa thải một vài người ngay tại chỗ, Oliver không có mặt lúc đó – nhưng Oliver đi theo Jobs gần như khắp mọi nơi trong vòng 3 tháng với vai trò trợ lý cá nhân của Jobs. Nếu Jobs từng sa thải bất kỳ ai, Oliver không tin rằng Jobs làm điều đó hơn một lần. “Nhưng những câu chuyện đó vẫn được lan truyền đi và khiến mọi người cảm thấy lo lắng,” Oliver nói. “Những câu chuyện đó được nhắc đi nhắc lại, nhưng tôi không bao giờ thấy ai bị Jobs sa thải cả.”

Từ những điều được nghe, Oliver đã nghĩ Jobs là một người vô cùng nóng tính, không thể đoán trước được, nhưng sau đó anh cảm thấy ngạc nhiên và thú vị khi thấy Jobs khá điềm tĩnh. Sự nóng tính của Jobs đã bị cường điệu hoá, Oliver nói. Oliver chính mắt chứng kiến một vài lần Jobs giận dữ nhưng nó “rất hiếm khi” diễn ra và thường có dự đoán trước. “Những lần la mắng công khai được toan tính rõ ràng,” Oliver nói.

Jobs có thể khai tử máy điện thoại Newton, nhưng ông giữ lại phần lớn nhóm phát triển Newton, những người được đánh giá là những kỹ sư giỏi. Jobs cần họ để phát triển một trong những chiếc máy tính trong sơ đồ sản phẩm đơn giản hoá của mình: máy tính xách tay cho khách hàng thông thường, sau này được đặt tên iBook. Trong khi tiến hành điều tra sản phẩm, Jobs cũng tiến hành một cuộc điều tra nhân sự. Những tài sản của công ty không chỉ là sản phẩm: mà đó còn là những nhân viên. Và trong số đó có một vài viên ngọc quý. “10 tháng trước tôi đã tìm được một đội ngũ thiết kế sản phẩm công nghiệp giỏi nhất tôi từng gặp trong đời mình,” sau này Jobs nói vậy về Jonathan Ive và những người thiết kế sản phẩm trong nhóm của Ive. Ive lúc đó đã làm việc cho Apple được một vài năm và thăng tiến lên vị trí trưởng nhóm thiết kế. 

Jobs rất chú trọng tìm kiếm những người tài năng trong các nhóm phát triển sản phẩm, dù họ không phải là những người đóng vai trò chủ chốt đối với công ty. Peter Hoddie nói sau phần thuyết trình về phần mềm QuickTime, trong đó Hoddie nói rất nhiều về phần mềm này, Jobs hỏi tên Hoddie. “Tôi không biết liệu điều này là tốt hay xấu,” Hoddie nhớ lại. “Nhưng Jobs nhớ tên tôi.” Sau đó, Hoddie trở thành kiến trúc sư trưởng của QuickTime.

Kế hoạch của Jobs rất đơn giản: cắt giảm từ đó nhóm ưu tiên A – các thành viên trong ban giám đốc của công ty NeXT cũ, cùng những lập trình viên, kỹ sư, nhà thiết kế, và nhân viên marketing giỏi nhất của công ty – một lần nữa có thể phát triển các sản phẩm đổi mới, và tiếp tục nâng cấp cũng như cập nhật những sản phẩm này. “Nếu họ có thể sáng tạo ra 4 dòng sản phẩm tuyệt vời, đó là tất cả những thứ chúng tôi cần,” Jobs giải thích trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1998. “Chúng tôi giao cho nhóm A thực hiện từng sản phẩm một thay vì phải có thêm nhóm B hay nhóm C. Chúng tôi có thể hoàn thành những sản phẩm này nhanh chóng hơn.”

Jobs đảm bảo mô hình tổ chức của Apple được sắp xếp hợp lý và dễ hiểu. Biểu đồ tiến trình quản lý mới của Jobs khá đơn giản: Jon Rubinstein phụ trách phần kỹ thuật, Avie Tevanian phụ trách phần mềm, Jonathan Ive phụ trách nhóm thiết kế, Tim Cook điều hành hoạt động và Mitch Mandich điều hành hoạt động bán sản phẩm toàn cầu. Jobs kiên quyết sử dụng chuỗi quản lý rõ ràng theo từng quy trình: mọi người trong công ty biết họ cần phải báo cáo với ai và họ cần phải làm gì. “Cơ cấu tổ chức này rõ ràng và đơn giản để hiểu, được phân công trách nhiệm rõ ràng,” Jobs trả lời tạp chí Business Week. “Mọi thứ cần trở nên đơn giản hơn. Đó là một trong những bí quyết của tôi – tập trung và đơn giản hoá.”

Ngài nói “Không”

Cách thức tập trung hoàn toàn khả năng công ty của Jobs đã đem lại hiệu quả. Hai năm sau đó, Apple giới thiệu 4 chiếc máy tính mới – đã được chứng minh là những sản phẩm đầu tiên trong chuỗi sản phẩm thành công vang dội. 

Đầu tiên đó là chiếc Power Macintosh G3, một chiếc máy tính chuyên dụng có tốc độ xử lý cao được giới thiệu vào năm 1997. Ngày nay nó gần như đã bị lãng quên nhưng chiếc G3 là một sản phẩm thành công lớn với những khách hàng trọng tâm của Apple – những người sử dụng với mục đích chuyên biệt – và đã bán được số lượng đáng ngưỡng mộ 1 triệu máy trong năm đầu tiên. Tiếp nối chiếc G3 là chiếc máy tính nhiều màu sắc iBook và chiếc Power Mac bằng chất liệu titan với kiểu dáng đẹp, cả hai sản phẩm trên đều đứng đầu thị trường máy tính. Nhưng chính chiếc iMac, một chiếc máy tính hình giọt nước mắt với màu sắc trái cây mới là sản phẩm thành công vang dội. Chiếc iMac đã bán được 6 triệu chiếc, trở thành máy tính bán chạy nhất mọi thời đại. Nó trở thành một hiện tượng văn hoá, bắt đầu cho một chuỗi các sản phẩm bằng nhựa có thể nhìn xuyên qua nhiều đến hoa mắt, từ bàn chải đánh răng cho tới máy sấy tóc. Bill Gates cũng cảm thấy lo lắng trước thành công của iMac. “Một điều Apple đang chứng minh ngày nay là sự dẫn đầu trong lĩnh vực màu sắc,” Gates nói. “Chúng tôi sẽ không mất nhiều thời gian để bắt kịp trong lĩnh vực đó, tôi không nghĩ vậy.” Gates không thể nhận thấy đằng sau những màu sắc khác thường của iMac, chiếc máy tính này có những đặc điểm nổi bật khác khiến nó trở thành sản phẩm được khách hàng ưa chuộng: cài đặt dễ dàng, phần mềm thân thiện, và một cá tính riêng.

Jobs tập trung mọi nguồn lực của Apple vào một danh sách nhỏ các sản phẩm mà công ty có thể thực hiện tốt. Nhưng sự tập trung đó cũng được áp dụng với cả những sản phẩm riêng lẻ nữa. Để tránh “sự ôm đồm những chức năng mới” – danh sách ngày càng phình ra với những tính năng thường được thêm vào sản phẩm trong giai đoạn thiết kế và sau khi sản phẩm tung ra thị trường – Jobs luôn đòi hỏi sự tập trung cao độ. Các mẫu điện thoại di động là những ví dụ rõ ràng về sự ôm đồm tích hợp các chức năng mới. Chúng thực hiện quá nhiều chức năng, nhưng đôi khi những chức năng cơ bản như điều chỉnh âm lượng hay kiểm tra hộp thư thoại lại bị những chức năng rườm rà khác che khuất. Để tránh gây bối rối cho khách hàng với danh sách vô tận những lựa chọn phức tạp, một trong những tiêu chí ưa thích của Jobs tại Apple là: “Tập trung có nghĩa là nói không.”

Tập trung cũng có nghĩa là đủ tự tin để nói “không” khi mọi người khác nói “có”. Ví dụ khi Jobs tung ra dòng máy tính iMac, nó không có ổ đĩa mềm, loại trang bị tiêu chuẩn cho máy tính thời đó. Ngày nay điều này có vẻ là ngu ngốc nhưng lúc đó khách hàng và báo chí cực lực phản đối. Nhiều chuyên gia nói việc thiếu một ổ đĩa mềm là sai lầm nghiêm trọng có thể khiến iMac thất bại. “Máy tính iMac gọn gàng, lịch sự, không có ổ đĩa mềm – và là sản phẩm thất bại,” Hiawatha Bray bình luận trên tạp chí Boston Glove vào tháng 5/1998.

Jobs không chắc chắn trăm phần trăm về quyết định của mình, Hoddie nói: nhưng Jobs tin tưởng ổ đĩa mềm đang trở nên lỗi thời. Chiếc iMac được thiết kế như một chiếc máy tính có khả năng kết nối Internet, và nhờ đó mà người sử dụng có thể truyền dữ liệu hay tải phần mềm, Jobs lý giải. Chiếc iMac cũng là một trong những chiếc máy tính đầu tiên trên thị trường sử dụng USB, một tiêu chuẩn kết nối ngoại vi mới mà không công ty nào trừ Intel sử dụng (Intel đã phát minh ra nó). Nhưng quyết định bỏ ổ đĩa mềm và sử dụng USB cho thấy khả năng đi trước của iMac. Nó giống như một sản phẩm dành cho tương lai, bất kể là có chủ ý hay không.

Jobs cũng giữ cơ cấu sản phẩm của Apple hết sức đơn giản và tập trung. Những năm cuối thập kỷ 1990 và đầu những năm 2000, Apple tung ra thị trường 5 dòng sản phẩm chính: 2 chiếc máy tính để bàn và xách tay chính, một vài loại monitor, máy nghe nhạc iPod và phần mềm iTunes. Sau đó, công ty tung thêm máy tính Mac mini, điện thoại iPhone, AppleTV, và một số phụ kiện cho iPod, như tất và băng tay bằng len. Đối lập với quyết tâm duy trì sự tập trung cao độ của Jobs, rất nhiều công ty đang khác trong ngành công nghiệp công nghệ, đặc biệt là những người khổng lồ như Samsung hay Sony, đang thực sự ném bom rải thảm thị trường với hàng trăm sản phẩm khác nhau. Trong những năm qua, Sony đã bán 600 mẫu máy nghe nhạc Walkman khác nhau.

Sony chưa từng tung ra thị trường một sản phẩm bất kỳ nào mà không kèm những phiên bản khác nhau. Điều đó thường được cho là có lợi cho khách hàng. Quan điểm truyền thống cho rằng thêm nhiều lựa chọn luôn đồng nghĩa với lợi ích tốt. Nhưng mỗi phiên bản khác nhau tiêu tốn của công ty nhiều thời gian, năng lượng, và những tài nguyên khác. Trong khi một tập đoàn khổng lồ như Sony có thể có đủ điều kiện, thì Apple cần phải tập trung và giới hạn số lượng phiên bản nó tung ra thị trường. 

CEO của Sony, ông Howard Stringer đã bày tỏ lòng ghen tỵ với những công ty có cơ cấu sản phẩm hẹp. “Đôi khi tôi ước giá như chúng tôi chỉ có 3 sản phẩm,” ông này than vãn.

Tất nhiên, với máy nghe nhạc iPod, ngày nay Apple có cơ cấu sản phẩm giống như Sony. Công ty có hơn nửa tá những mẫu khác nhau, từ máy nghe nhạc Shuffle cơ bản nhất tới máy nghe nhạc cao cấp có khả năng chạy video như iPod và điện thoại iPhone, với giá khác biệt nhau từ 50 đô-la tới 350 đô-la. Nhưng để đạt được điều này Apple phải mất một vài năm –  không được tung tất cả các sản phẩm ra thị trường cùng lúc.

Tập trung ở mức độ cá nhân

Ở mức độ cá nhân, Jobs tập trung vào những lĩnh vực mình am hiểu và giao phó những lĩnh vực còn lại cho người khác. Tại Apple, Jobs luôn tham gia vào các lĩnh vực mà ông biết rõ: phát triển những sản phẩm mới, quản lý hoạt động marketing, và đưa ra những bài phát biểu quan trọng. Tại Pixar, Jobs hoàn toàn đối lập. Jobs giao phó quá trình sản xuất phim cho những trợ lý có năng lực của mình. Vai trò chính của Jobs tại Pixar là đàm phán hợp đồng với Hollywood, một kỹ năng mà Jobs rất giỏi. Chúng ta hãy phân tích những lĩnh vực đó theo cách này:

Lĩnh vực Jobs có khả năng:

1. Phát triển các sản phẩm mới

Jobs là một chuyên gia trong việc đưa ra những ý tưởng và giúp tạo ra những sản phẩm có tính đổi mới. Từ máy tính Mac tới máy nghe nhạc iPod và điện thoại iPhone, niềm đam mê của Jobs được dành cho sáng tạo những sản phẩm mới.

2. Giới thiệu các sản phẩm mới

Steve Jobs là gương mặt phát ngôn cho Apple. Khi công ty này đưa ra một sản phẩm mới, Jobs luôn là người giới thiệu nó với toàn thế giới. Để làm điều này, Jobs mất hàng tuần để chuẩn bị bài thuyết trình.

3. Đàm phán hợp đồng

Jobs là một chuyên gia đàm phán. Ông đã đàm phán thỏa thuận với hãng Disney để phân phối những bộ phim của Pixar và thuyết phục tất cả năm hãng ghi âm chính bán nhạc qua kho nhạc trực tuyến iTunes.

Lĩnh vực Jobs không có khả năng: 

1. Đạo diễn phim.

Tại Apple, Jobs nổi tiếng là một nhà quản lý tỉ mỉ và hay tham gia vào các công việc nhưng tại Pixar ông hiếm khi tham gia. Jobs không có khả năng làm đạo diễn các bộ phim, vì vậy ông không bao giờ thử làm điều này.

2. Giao thiệp với Phố Wall

Jobs không có mấy hứng thú việc giao thiệp với Phố Wall. Trong nhiều năm liền, Jobs tin tưởng giao phó hoạt động tài chính của công ty cho Giám đốc tài chính Fred Anderson. Chỉ sau vụ tai tiếng cổ phiếu của Apple vào năm 2006 và 2007, Anderson mới được nhiều người ngưỡng mộ và tôn trọng vì khả năng giải quyết những vấn đề tài chính của công ty. 

3. Tổ chức hoạt động

Cũng giống như vậy, Jobs giao phó nhiệm vụ tổ chức hoạt động khó khăn cho Giám đốc hoạt động giàu kinh nghiệm Tim Cook, người được thừa nhận rộng rãi như là cánh tay phải của Jobs. Dưới sự điều hành của Cook, Apple đã trở thành một công ty kinh doanh cực kỳ hiệu quả và có cơ cấu gọn gàng. Jobs vẫn kiêu hãnh nói rằng Apple hoạt động hiệu quả hơn Dell, vốn được cho là tiêu chuẩn vàng cho tổ chức hoạt động trong ngành công nghiệp này.

4. Giữ tập trung

Trong nhiều năm qua, danh sách sản phẩm Jobs không phát triển đã trở nên khá dài, từ những chiếc điện thoại cầm tay tới chiếc Web tablet (máy tính notebook có màn hình LCD mà người sử dụng có thể dùng loại bút đặc biệt để viết lên đó) và những chiếc máy tính rẻ tiền với chức năng tối thiểu. “Chúng tôi xem xét rất nhiều thứ và tôi cảm thấy tự hào về những sản phẩm chúng tôi không phát triển cũng như những sản phẩm chúng tôi đã phát triển,” Jobs tâm sự trên tạp chí Wall Street Journal như vậy.

Những phòng thí nghiệm của Apple đã vứt vào thùng rác nhiều sản phẩm mẫu chưa từng được đưa ra thị trường. Sản phẩm không được phát triển mà Jobs tự hào nhất là một chiếc PDA (máy kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân), sản phẩm kế tiếp của chiếc điện thoại Newton mà Jobs đã ngừng phát triển vào năm 1998. Jobs thừa nhận đã dành nhiều tâm trí vào một chiếc PDA, nhưng vào thời điểm Apple sẵn sàng – đầu những năm 2000 – Jobs lại cho rằng thời điểm thích hợp cho sản phẩm này ra mắt thị trường đã qua. Những chiếc PDA nhanh chóng bị thay thế bởi những chiếc điện thoại di động trang bị chức năng sổ danh bạ và lịch. “Chúng tôi chịu áp lực rất lớn trong việc phát triển một chiếc PDA và chúng tôi đã đánh giá nó rồi nói: ‘Đợi một chút, 90% mọi người sử dụng sản phẩm này chỉ muốn truy xuất thông tin khỏi máy, họ không cần thiết yêu cầu truy nhập thông tin vào máy trên nền tảng thông thường và điện thoại di động sẽ đảm nhiệm chức năng này,’” Jobs nói với tạp chí Wall Street Journal. Jobs đã đúng: minh chứng là chiếc điện thoại iPhone. (Và chiếc máy điện thoại Palm do không được sáng tạo phù hợp nên ngày nay đang có nguy cơ thất bại.)

 Nhiều người cũng kêu gọi Apple bán sản phẩm cho thị trường doanh nghiệp. Jobs đã từ chối vì bán sản phẩm cho các công ty – bất kể thị trường tiềm năng này có quy mô lớn đến mức nào – đều nằm ngoài trọng tâm của Apple. Kể từ khi Jobs quay trở lại công ty, Apple luôn tập trung vào các sản phẩm dành cho khách hàng. “Nền tảng của Apple là sản xuất những chiếc máy tính cho người tiêu dùng, không phải cho các doanh nghiệp,” Jobs nói. “Thế giới không cần một công ty Dell hay Compaq thứ hai.”