Gây dựng những mối quan hệ và mạng lưới liên minh để hỗ trợ công việc của bạn

Như nhà thơ John Donne đã viết, “Không ai là một hòn đảo”. Dù chúng ta có thể trầm trồ trước những huyền thoại về những thiên tài sáng tạo đơn độc, thì đó cũng chỉ là một huyền thoại mà thôi. Sự thực là, không một cá nhân (hoặc một ý tưởng) nào có thể phát triển trong môi trường chân không. Các mối quan hệ, những tình bạn và những sự hợp tác là các nhân tố quyết định hạnh phúc trong đời sống cá nhân và thành công trong sự nghiệp của chúng ta.

Nói một cách đơn giản, những cơ hội sẽ đi qua mọi người. Nếu muốn một công việc, những gì bạn cần là người sẽ thuê bạn. Nếu muốn có vốn để khởi nghiệp, những gì bạn cần là một nhà đầu tư. Nếu muốn bán sản phẩm, khách hàng là những gì bạn cần. Tại mỗi giai đoạn trong sự nghiệp, dù cho đang tìm kiếm bất cứ mức độ cơ hội hoặc phát triển nào, chúng ta đều phụ thuộc vào những mối quan hệ để thúc đẩy bản thân tiến về phía trước.

Để đạt được mọi điều mà chúng ta có khả năng, chúng ta cần giành được một nhóm các đồng minh để đồng hành trong hành trình, trao quyền cho những đồng nghiệp và khách hàng để họ cung cấp cho chúng ta những phải hồi chân thực nhất, xây dựng những đội ngũ cộng tác sở hữu một tầm nhìn hướng tới quan điểm mới và các mạng lưới quan hệ gồm những người quen với sự rộng lượng và sự xác thực.

Trong thế giới hình thành nên sự cộng tác, người mà chúng ta trang bị quanh mình sẽ xác định mức độ thành công của chúng ta.

Đề nghị giúp đỡ trên hành trình

— Steffen Landauer

Rất nhiều người sáng tạo coi công việc của họ chủ yếu là một nỗ lực cá nhân. Họ coi thứ có giá trị nhất mà những người khác có thể làm cho họ là để họ được yên. Tất nhiên, có lúc, phần lớn chúng ta đều cảm nhận theo cách đó. Sau cùng, chỉ duy nhất người có thể cầm bút hoặc ngồi trước bàn phím và trong lĩnh vực sáng tạo công việc tốt nhất thường phản ánh quan điểm cá nhân mạnh mẽ hơn một tập thể.

Như Albert Einstein đã viết, “Mọi thứ thực sự vĩ đại và đầy cảm hứng được tạo ra bởi những cá nhân có thể làm việc tự do.” Rất nhiều chuyên gia sáng tạo đã dựa theo câu nói này để theo đuổi những dự án của riêng họ. Nhưng nếu phương pháp tiếp cận này được theo sát một cách chặt chẽ, thì chúng ta có thể bỏ lỡ những sự giúp đỡ giá trị có thể giúp chúng ta thúc đẩy công việc của bản thân.

Một vài năm trước, tôi đã đăng ký tham gia một hội thảo dành cho những người kể chuyện được dẫn dắt bởi Jay O’Callahan, một người kể chuyện nổi tiếng. Gần đây, tôi đã thực hiện vài chuyến du lịch qua châu Mỹ, châu Á và Patagonia và đang tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc đưa những trải nghiệm này vào các câu chuyện. Cả tá người không quen biết nhau đã gặp gỡ và dành một tuần để làm việc cùng nhau với rất nhiều bài tập hoặc phần “đối đáp nhanh trí” – trong 2 phút, bạn phải mô tả một dạng trải nghiệm nhất định mà bạn có – và cũng kể về những câu chuyện mà chúng tôi đã chuẩn bị cho hội thảo. Những câu chuyện này gồm có những trải nghiệm cá nhân như những trải nghiệm du lịch của tôi, đến những câu chuyện truyền thông từ khắp nơi trên thế giới. Có một chất xúc tác tuyệt vời và chúng tôi đã quyết định sẽ hội ngộ vào 6 tháng sau. Một cuộc hội ngộ sau đó, và tiếp theo là một cuộc gặp khác và với sự ngạc nhiên của tất cả mọi người trong nhóm, chúng tôi đã đánh dấu kỷ niệm lần thứ 20 sau đó là lần gặp thứ 40 của chúng tôi.

Tôi có vẻ không giống những thành viên khác bởi tôi luôn thận trọng trước các nhóm được tổ chức nên; tôi thích được tương tác với các cá nhân và thích thú khi dành thời gian một mình. Trên thực tế, những câu chuyện mà tôi đang cố định hình dựa trên 3 năm du lịch một mình vòng quanh thế giới. Tuy nhiên, khi suy nghĩ về khoảng thời gian 20 năm tham gia vào nhóm kể chuyện, tôi đã rất ấn tượng trước sự hữu ích mà nhóm mang lại cho tôi và những thành viên khác.

Sự giúp đỡ này xuất hiện dưới nhiều dạng thức khác nhau. Trong những dự án cá nhân, thường là những câu chuyện, chúng tôi đã nhận được những hướng dẫn vô giá – sự giúp đỡ trong lĩnh vực mà chúng tôi còn hạn chế, hoặc những lời động viên đơn giản để chúng tôi tiếp tục cố gắng. Dù vậy, đôi khi sự hướng dẫn trực tiếp và cụ thể hơn. Tôi vẫn nhớ cách mà tôi vật lộn để viết nên câu chuyện về những chuyến đi của tôi đến Patagonia, và một thành viên đã cho rằng tôi đang bỏ qua những phần thú vị nhất của câu chuyện, cảm giác sợ hãi và bé nhỏ của tôi trước khung cảnh rộng lớn và cằn cỗi.

Như mọi khi, tôi rời cuộc gặp mặt gần đây nhất của chúng tôi. Tôi cảm thấy như được tiếp thêm năng lượng bởi hội thảo này và vô cùng ngạc nhiên trước khả năng giúp đỡ những người khác và việc nhận được sự giúp đỡ. Sau đó, tôi bắt đầu tự hỏi tại sao những điều như thế này không diễn ra nhiều hơn trong cuộc sống, đặc biệt giữa những người có các dự án mà họ đam mê theo đuổi. Đó có phải là bởi chúng ta chỉ đơn thuần không quan tâm đến sự giúp đỡ của những người khác đối với công việc của mình? Hay chúng ta không có khả năng giúp đỡ? Hoặc đơn giản chỉ là bởi chúng ta ngại đề nghị được giúp đỡ?

Công việc hàng ngày của tôi diễn ra trong giới doanh nghiệp, với trách nhiệm tối đa hóa sự học hỏi cho một công ty toàn cầu. Công việc thường khá khác so với hội thảo kể chuyện ở nhiều khía cạnh, nhưng tôi đã tìm ra một lượng lớn sự tương đồng đáng ngạc nhiên. Đặc biệt, có một câu hỏi phổ biến về tầm quan trọng: Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một cách tốt nhất giá trị mà những người khác có thể bổ sung vào trong sự phát triển các dự án của chúng ta và bản thân chúng ta?

Trong lĩnh vực kinh doanh, có một đánh giá ngày càng tăng về vai trò mà những người khác nắm giữ. Một dấu hiệu của điều này đó là sự gia tăng huấn luyện điều hành, tiền đề cơ bản của nó là những người khác đóng một vai trò vai trọng trong việc giúp đỡ chúng ta đạt đến những tiềm năng của bản thân. Những người này có thể đồng thời là huấn luyện viên chuyên nghiệp, huấn luyện viên đồng đẳng, hoặc đơn giản là bất kỳ ai có thể cho bạn những phản hồi hữu ích. Sự phổ biến của phản hồi 360 độ là một ví dụ, trong đó công ty mời những người có mối quan hệ chặt chẽ nhất với bạn để đưa ra những lời khuyên về cách bạn đạt đến tiềm năng của mình.

Tuy nhiên, rất nhiều những người trong giới sáng tạo, dành quá nhiều thời gian làm việc một mình và sẽ không bao giờ được chỉ dẫn bởi những huấn luyện viên hoặc nhận được những phản hồi thường xuyên. Đối với những cá nhân đó, dưới đây là một vài hành động đáng được xem xét để nhận được sự giúp đỡ của những người khác:

Tìm kiếm bạn đồng hành. Có một phần không nhỏ của may mắn để giúp nhóm kể chuyện của chúng tôi đến được với nhau, nhưng không cần dựa vào cơ may để tìm được người có thể giúp bạn. Có thể là bạn cần phải vượt qua được một khó khăn trong một dự án cụ thể nào đó, lúc này bạn cần đến sự giúp đỡ càng cụ thể càng tốt và người được cho là tốt nhất để đưa ra sự giúp đỡ đó. Cũng có thể là bạn đang kiếm tìm những lời khuyên hữu ích hơn về việc khám phá ra một hướng đi sáng tạo mới. Bất kể nhu cầu của bạn là gì, thì việc chọn lựa những người đồng hành cũng rất quan trọng: Họ sẽ nói với bạn sự thật chứ? Có rất nhiều lý do mọi người thất bại trong phần kiểm chứng này – chất lượng mối quan hệ của bạn, vị trí của họ trong tổ chức, đặc điểm tính cách của họ – nhưng có rất nhiều những cá nhân phù hợp, với những người mà bạn ngồi uống cà phê hoặc ăn tối, lại không phải là những người trợ giúp lý tưởng. Nhận thức một cách cụ thể về sự giúp đỡ mà bạn đang tìm kiếm và học cách “thử” mọi người cho đến khi bạn tìm được thứ mà bạn cần.

Đề nghị giúp đỡ. Điều này có thể khó khăn đối với những người coi công việc sáng tạo như một đam mê cá nhân và bất cứ đề nghị hỗ trợ đều là do lười biếng và hèn nhát. Nếu bạn nghĩ về những điều này và có thể vượt qua nó, bạn rất có thể gặp được hai bất ngờ: đầu tiên, mọi người đều sẵn sàng giúp đỡ và thứ hai, sự giúp đỡ đó sẽ trở nên hữu ích hơn nhiều so với sức tưởng tượng của bạn. Trong mọi trường hợp, điều đầu tiên bạn phải làm là đề nghị. Điều tồi tệ có thể xảy ra là một ai đó sẽ từ chối hoặc đưa ra những gợi ý không hữu ích và có thể bị phớt lờ.

Xây dựng một cơ cấu hợp tác. Điều này có thể tự được hình thành nếu một cuộc gặp duy nhất có thể cung cấp mọi điều bạn cần. Dù vậy, một sự cam kết rộng rãi hơn sẽ rất hữu ích. Nhóm kể chuyện của chúng tôi đã đưa ra cơ cấu gặp mặt thường xuyên hai lần một năm, vốn rất có hiệu quả đối với chúng tôi. Ngoài ra, một vài cơ cấu nhỏ hơn cũng đã được phát triển trong nhóm. Hai nhóm thành viên gặp nhau hai tuần một lần cho các buổi huấn luyện 90 phút, chia đều để mỗi cá nhân có thể được huấn luyện bởi một người khác. Cơ cấu này đã tồn tại trong nhiều năm bởi mỗi người đều nhận thấy nó rất hữu ích. Đối với các huấn luyện viên điều hành chuyên nghiệp, cơ cấu này thường là lịch các cuộc gặp mặt hàng tháng. Quan trọng là một cấu trúc thường xuyên phục vụ mục đích hợp tác thường rất hữu ích, đương nhiên, trừ khi bạn là người đơn giản không thể chấp nhận được cơ cấu này, và lúc này, một thỏa thuận cơ bản cũng có thể mang lại hiệu quả.

Coi bản thân như các “đối tác trách nhiệm”. Ở đây có một vài điểm quan trọng. Đầu tiên, nó đòi hỏi một người đồng hành sẵn sàng khiến bạn luôn có trách nhiệm, có nghĩa là để giúp bạn đưa ra các mốc quan trọng trong một dự án và nhắc nhở bạn về chúng hoặc giúp bạn tiếp cận chúng khi cần. Thứ hai, nó hàm ý một mối quan hệ đối tác, như sự sắp xếp lâu dài nhất trong số này liên quan đến sự tương hỗ nào đó, mặc dù không nhất thiết phải thể hiện trong một cuộc gặp mặt hoặc thậm chí là một tháng định trước. Cuối cùng, hãy lưu ý rằng mối quan hệ đối tác mạnh mẽ thường dựa trên sự tương phản thay vì sự tương đồng mạnh mẽ, vì vậy bạn sẽ muốn tránh những cái bẫy của sự thoải mái trong việc tìm kiếm một người nào đó giống mình. Trong cuốn Cộng hòacủa Plato, những người bảo vệ được dạy dỗ bởi các nhà thơ. Những quan điểm trái chiều luôn hữu ích, vì đôi khi, bạn sẽ thấy được sự thật ẩn trong đó và sự thay đổi hiệu ứng, và nếu không, bạn sẽ được thử nghiệm căng thẳng đồng thời tăng cường niềm tin của riêng bạn.

Nhấn mạnh và thảo luận về những điểm mạnh. Thường thì điều hữu ích nhất nếu được thể hiện, càng cụ thể càng tốt, là thứ vô cùng mạnh mẽ và hoạt động hiệu quả trong một dự án. Trong nhóm kể chuyện của chúng tôi, vòng phản hồi thông tin đầu tiên luôn được coi là phần “đánh giá” và chỉ nhắm vào những gì người nghe muốn nghe nhất về phần đó. Cơ cấu này được thiết kế để chống lại xu hướng tập trung trước tiên vào những gì cần sửa chữa hoặc những gì có thể tốt hơn. Thường thì con đường hướng tới sự tối ưu hóa đối với một câu chuyện, một dự án, hay một cá nhân là nâng cao hơn nữa sự nhận thức và mở rộng sức mạnh.

•

Một trong những bài học mạnh mẽ nhất mà tôi có được từ các cuộc họp nhóm kể chuyện trong 20 năm nhằm hình thành và giúp đỡ những người khác đưa ra câu chuyện của họ là việc nhận ra khả năng của chính mình ở cương vị một người sáng tạo – không phải một câu chuyện, hoặc của bất cứ dự án nào, mà là chuyện kể về cuộc sống sáng tạo của chính người đó. Những câu chuyện kể về rất nhiều người sáng tạo đã định hình nên công việc của họ như một sự theo đuổi cá nhân. Để đảm bảo rằng bạn đang tối ưu hóa tiềm năng của mình, hãy xem xét việc viết lại câu chuyện này: Bạn có đang tận dụng tốt nhất lợi ích của sự giúp đỡ mà người khác mang lại, và quan trọng hơn, bạn có đang giúp đỡ những người khác trong khả năng của mình không?

“Nếu muốn đi nhanh, hãy đi một mình.

Nếu muốn đi xa, hãy đi cùng người khác.”

— Ngạn ngữ châu Phi

Xây dựng những mối quan hệ đầy nhiệt huyết

— Michael Bungay Stanier

Khởi đầu luôn tốt đẹp. Bạn vừa tuyển dụng thêm một thành viên mới vào nhóm, bạn từng tham gia một nhóm dự án mới, bạn bắt đầu làm việc với một nhà cung cấp. Những người mới, những khởi đầu mới. Mọi người chắc chắn rằng, “đây là khởi đầu của một điều gì đó mới mẻ/to lớn/vui vẻ/hiệu quả… và trên hết, là thành công.”

Nhưng chắc chắn, mọi thứ đang thay đổi. Người mà bạn vừa tuyển dụng không hề nhanh nhẹn/ nhiều kinh nghiệm như bạn tưởng. Sếp mới của bạn hé lộ tính cách ám ảnh/mưu mô/không hoàn mỹ của anh/cô ấy. Nhà cung cấp bắt đầu không giữ lời hứa mà bạn chắc chắn họ đã cam kết. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, đều có những trở ngại phổ biến sau:

Họ hiểu lầm, bạn hiểu lầm

Họ làm quá nhiều hoặc quá ít, bạn làm quá nhiều hoặc quá ít

Họ vượt quá ranh giới, bạn vượt quá ranh giới

Họ rơi vào mô hình không hiệu quả, bạn rơi vào mô hình không hiệu quả

Họ phát điên, bạn phát điên

Không phải là “nếu” mà chỉ luôn là “khi”. Không bao giờ có một mối quan hệ mà ngay từ đầu đã bền chặt và không đi trật khỏi quỹ đạo trong một giai đoạn nào đó.

Đây thực sự không phải là vấn đề. Đó chỉ là cuộc sống. Thành công dành cho bạn nằm ở việc quản lý những thứ này khi chúng diễn ra. Đó cũng không phải là về việc có những mối quan hệ hoàn hảo. Đó là một ý nghĩ kỳ quặc. Đó là về những nền móng cơ sở cho các mối quan hệ đầy nhiệt huyết từ đầu.

Cách nào so với Cái gì?

Cơ hội tốt nhất để bạn phục hồi trở lại, phân loại nó và khiến mọi thứ trở nên tuyệt vời lần nữa nằm ở việc thực hành thỏa thuận xã hội, một kỷ luật mà nhà tư tưởng về quản lý, Peter Block, đã giới thiệu trong cuốn sách tuyệt vời của mình Flawless Consulting(tạm dịch Sự tư vấn tuyệt hảo).

Trọng tâm của thỏa thuận xã hội là dành thời gian để nói về cách làm – mối quan hệ và cách chúng ta sẽ làm việc cùng nhau – hơn là trở nên bị dụ dỗ bởi cái gì, sự phấn khích và khẩn cấp về nội dung, cái gì cần được phân loại và giải quyết.

Việc hiểu rằng bạn phải nói về cách làm sẽ ngay lập tức tạo nên sự khác biệt trong những mối quan hệ công việc của bạn. Nhưng để khiến nó dễ dàng hơn, dưới đây là 5 câu hỏi cơ bản để hỏi và trả lời. Bạn không cần phải hỏi tất cả 5 câu. Tôi chắc chắn bạn sẽ biết cách kết hợp tốt nhất giữa mọi người và hoàn cảnh. Chỉ cần chắc chắn là bạn đặt ra một vài trong số những câu hỏi này trước khi mọi thứ bắt đầu.

Bạn sẽ muốn ghi nhớ rằng bất kỳ thỏa thuận tốt đẹp nào đều là sự trao đổi qua lại. Vì vậy, đừng bị lừa phỉnh với suy nghĩ rằng việc của bạn chỉ là đặt câu hỏi. Bạn cũng cần sẵn sàng trả lời chúng nữa, vì vậy, bạn và những đồng sự đều biết nơi các bạn có thể vấp ngã.

Bạn muốn gì? (Đây là những gì tôi muốn.) Đây là một câu hỏi mà hầu như lúc nào cũng khiến mọi người phải dừng lại một chút. Nó tưởng như khó trả lời và vô cùng hữu ích khi bạn có thể xác định rõ ràng chính xác thứ mà bạn muốn từ mối quan hệ này.

Đương nhiên, bạn sẽ muốn khớp nối bản chất giao dịch của mọi thứ: Tôi muốn bạn thực hiện và hoàn thành việc này. Nhưng xem xem bạn có thể đi xa hơn thế không. Bạn còn muốn gì nữa? (“Tôi muốn việc này để xác định vị trí của tôi trong lần thăng chức tiếp theo”.) Còn điều gì nữa sẽ khiến mối quan hệ có giá trị thực sự? (“Tôi muốn điều này để đặt nền tảng cho việc hợp tác trong tương lai.”)

Bạn cần giúp đỡ ở đâu? (Đây là nơi tôi sẽ cần giúp đỡ.) Điều này quay lại câu hỏi “Bạn muốn điều gì?” ở trên và tiếp cận nó từ góc độ khác. Bạn có thể muốn làm rõ nơi bạn sẽ bị vấp ngã (đậm), bạn có thể đạt đến một mối quan hệ như thế nào (đậm hơn), hoặc thậm chí bạn có thể thành công bằng cách nào (đậm nhất).

Tôi luôn nói với những người mà tôi sẽ cần sự giúp đỡ của họ một định nghĩa ngắn gọn hơn, không phải là một nút thắt cổ chai về các quyết định và luôn quan tâm đến các chi tiết nhỏ nhặt trong một dự án.

Khi bạn có một mối quan hệ công việc thực sự tốt trong quá khứ, điều gì đã xảy ra? (Đây là những điều đã xảy ra với tôi.) Kể một câu chuyện về thời điểm khi bạn đang trong một mối quan hệ công việc tương tự như công việc đang làm, và mối quan hệ đó rất tốt. Họ đã làm gì? Bạn đã làm gi? Có điều gì khác nữa đã xảy ra? Đâu là những thời điểm quan trọng khi bạn và họ mỗi người một hướng và bạn chọn con đường này mà không phải là một con đường khác? Còn điều gì khác nữa đóng góp cho thành công của mối quan hệ đó?

Để đưa việc này đến một mức độ khuyến khích hơn, bạn có thể hỏi, “Bạn nghĩ sao về quyền kiểm soát bạn có về những gì chúng ta đang cố gắng làm ở đây?” Đó là một câu hỏi làm sáng những góc tối: Quyền kiểm soát và quyền lực có tác dụng như thế nào trong mối quan hệ?

Khi mọi thứ trở nên sai lệch, bạn sẽ có kết cục như thế nào? Bạn sẽ xử sự ra sao? (Đây là cách tôi xử sự.) Hãy kể một câu chuyện khác, lần này là khi mối quan hệ trong công việc không có gì tiến triển. Đó có thể là khi mọi thứ trở nên sai lệch một cách thậm tệ hoặc có thể là khi nó trở nên tầm thường. Bạn và họ đã làm gì? Đâu là những cơ hội bị bỏ lỡ? Đâu là những khoảnh khắc khi mọi thứ bị phá vỡ?

Nếu có thể, hãy tường thuật một cách lưu loát các hành động mà chỉ mình bạn làm khi mọi thứ bắt đầu đi sai hướng. Bạn im lặng? Giận dữ? Cố gắng kiểm soát và bắt đầu quản lý vi mô? Đổ lỗi hay bỏ chạy?

Ngoài ra, cũng xem xem bạn có thể tóm tắt được các “điểm nóng” của mình không. Những điều nhỏ nhặt nào có thể khiến bạn gặp khó khăn? Đó có phải là khi bạn không nhận được e-mail trả lời? Đó là khi những người khác đến họp muộn? Không check-in thường xuyên? Được đưa ra những lời khuyên trước khi bạn nắm được trọng tâm của câu hỏi? Những lỗi chính tả và dấu nháy ngẫu nhiên? Chúng ta luôn có lý do để nổi giận. Nếu họ hiểu rõ chúng ta và ngược lại, mọi điều đều có thể trở nên suôn sẻ hơn.

Khi mọi thứ sai lệch – chắc chắn sẽ vậy – chúng ta có thể kiểm soát điều đó bằng cách nào? Điều này có sức mạnh kép. Đầu tiên, bạn đang thừa nhận thực tế: Mọi thứ sẽ sai lệch. Giai đoạn đầu ngọt ngào sẽ kết thúc. Những lời hứa bị phá vỡ. Các kỳ vọng không được đáp ứng. Bằng cách phơi bày chúng, bạn có thể thảo luận về kế hoạch khi nó không đi đúng hướng.

Tôi đã làm mọi thứ từ việc tạo ra cụm từ mã (“Tôi cần ‘dốc bầu tậm sự’ với anh…”) để tạo ra một quá trình (“Tôi sẽ nhấn nút Dừng nhiệm vụ”), để đơn giản đồng tình rằng chúng ta có quyền nói về mọi thứ khi cảm thấy cần phải nói.

Những câu hỏi có sức mạnh hơn những câu trả lời

Những gì bạn nghe và những gì bạn sẽ chia sẻ sẽ rất thú vị, sâu sắc và hữu ích. Nhưng trớ trêu thay, câu trả lời thực tế lại không phải là điều quan trọng nhất trong một cuộc đối thoại. Thứ có quyền năng hơn là sự thật rằng bằng cách đặt ra những câu hỏi, bạn có quyền thừa nhận tình hình giữa các bạn khi mọi thứ không đi đúng hướng (như chắc chắn chúng sẽ vậy). Nói về cách thức hiện tại cho phép bạn nói về cách thức sau này, khi mọi thứ bắt đầu đi sai hướng.

Điều đó có nghĩa rằng, đây không phải một cuộc trò chuyện của phần đa người. Bởi đó không phải một cuộc đối thoại xảy ra một cách tự nhiên. Một vài người – mà có thể sẽ là cả bạn – phải có can đảm để chặn những dòng chảy thông thường lại, hãy tạm bước sang một bên, và bắt đầu cuộc trò chuyện. Bạn có thể phải trả giá cho một cuộc trò chuyện vụng về, có thể là một vài cuộc nói chuyện khó xử.

Và nếu bạn chỉ mới bắt đầu một mối quan hệ công việc – với sếp, nhóm làm việc, với khách hàng và với những nhà cung cấp của bạn – bạn đang có lợi thế hoàn hảo để tạo dựng một mối quan hệ đầy nhiệt huyết thông qua thỏa thuận xã hội. Hãy lùi lại, bước khỏi những gì mà các bạn đang tập trung vào, và mời họ tham gia vào cuộc hội thoại với bạn về cách làm.

“Mọi điều khiến chúng ta bực tức về người khác có thể giúp chúng ta hiểu về bản thân mình hơn.”

— CARL JUNG

HỎI & ĐÁP:

Networking trong nền kinh tế kết nối

— cùng với Sunny Bates

Sunny Bates là một nhà kết nối bậc thầy. Trong hơn 25 năm, cô là một cố vấn chiến lược, chuyên viên phụ trách kiêm chuyên gia kết nối cho những công ty khác nhau từ Kickstarter and TechStars đến GE và TED. Nếu “phương tiện truyền đạt là thông điệp”, thì phương tiện của cô là con người. Cô tin rằng những người xung quanh bạn – và cách bạn kết nối với họ – là yếu tố quan trọng duy nhất trong việc khai phá tiềm năng phát triển của bạn. Chúng tôi đã nói chuyện với Sunny về những trở ngại chính ngăn mọi người khỏi việc tạo ra những kết nối đúng đắn và cách để tiếp cận nghệ thuật làm giàu mạng lưới với một tư duy rộng lượng hơn là một nghĩa vụ.

Mọi người đấu tranh vì điều gì nhiều nhất khi nói đến việc kết nối với những người khác và xây dựng mạng lưới?

Đặt câu hỏi. Không ai muốn đặt câu hỏi – ở mọi cấp độ, với mọi kiểu người, từ CEO trở xuống. Tôi nghĩ mọi người có tư duy khá hạn hẹp, nghĩ rằng họ chỉ có thể tiếp cận được những người làm những kiểu công việc giống họ. Nhưng khoa học mạng lưới cơ bản cho thấy đó đều là những liên kết lỏng lẻo. Họ là những người bạn của bạn của bạn. Đó giống một nơi để thứ gì đó quan trọng xảy đến với bạn hơn là bên trong vòng tròn những bạn bè và đồng nghiệp của bạn.

Bạn nói gì với những người sợ đưa ra yêu cầu?

Nếu không đặt câu hỏi, bạn sẽ không bao giờ có được câu trả lời. Chắc chắn, mỗi lần bạn có thể nhận được rất ít. Nhưng nếu bạn không đặt câu hỏi, bạn sẽ không đạt được gì. Bạn chỉ cần có đủ để vượt qua chính mình. Chúng ta sống trong một nền kinh tế kết nối. Nếu không thể kết nối với mọi người để họ hiểu những gì bạn cung cấp, bạn đang làm việc trong môi trường chân không và sẽ sớm bị loại bỏ. Tất cả những gì bạn nhận được trong tình cảnh đó là sự cay đắng, bởi bạn sẽ chứng kiến các đồng nghiệp của bạn thăng tiến và làm mọi điều và bạn sẽ nói. “Tôi có thể làm những việc này. Tại sao không phải là tôi?”

Rất dễ để nghĩ rằng một ai đó biết bạn. Và nếu họ biết bạn, họ sẽ nghĩ đến việc gọi cho bạn, đề nghị bạn, hoặc muốn bạn làm một việc gì đó. Nhưng mọi người đều quên mất điều này. Tôi đã từng làm công việc tuyển dụng trong nhiều năm, và tôi luôn ngạc nhiên trước 20% thời gian, người cuối cùng được tuyển dụng đều được khách hàng biết đến nhiều. (Khách hàng không chỉ nghĩ về họ.) Điều đó có nghĩa rằng, cứ 5 người mà bạn biết, thì một người trong số đó có khả năng ảnh hưởng lên bạn hoặc thuê bạn – điều đó có thể giúp bạn muốn mở rộng vòng tròn mối quan hệ của mình.

Bạn sẽ nói gì với những người nghĩ rằng mạng lưới bằng một cách nào đó là thiếu trung thực hoặc quá mang tính chất giao dịch?

Tinh thần cơ bản của mạng lưới là sự hào phóng. Nếu bạn cam kết với mọi người trên tinh thần rộng lượng, khác hẳn với việc – “Tôi đã làm cho anh 3 điều, bây giờ anh phải làm lại cho tôi 3 việc” – bạn sẽ tiến xa hơn nữa. Hơn nữa, quá trình có thể trở thành một nhiệm vụ vui vẻ hơn là nặng nề. Xây dựng một mạng lưới giống như việc vun trồng một vườn cây: Bạn không muốn mọi người trong mạng lưới của bạn chỉ đơn sắc hoặc một hương vị. Bạn muốn một mạng lưới đa dạng về độ tuổi, ngành nghề, đam mê, đồng thời chăm sóc họ cẩn thận.

Bạn có bất cứ chiến lược nào cụ thể để tiếp cận mọi người không?

Hãy quan sát những người mà bạn ngưỡng mộ nhất trong lĩnh vực của bạn. Và liệt kê họ ra. Đây là 4 người đang làm rất tốt công việc trong các tổ chức mà tôi ngưỡng mộ. Hãy tiếp cận họ. Nếu bạn quyết định liên hệ với với mỗi người một tuần, điều đó có nghĩ là có 52 người mới trong một năm. Và hãy bắt đầu bằng việc chỉ tiếp cận người mà bạn ngưỡng mộ công việc của họ, hoặc bạn được tạo nguồn cảm hứng từ nó. Tôi chưa bao giờ gặp một người, dù nổi tiếng đến mức nào, từng cảm thấy hãnh diện trước một lời khen đích thực.

Bạn duy trì được mối quan hệ từ đó bằng cách nào?

Bạn luôn muốn rõ ràng về những gì bạn yêu cầu. Bạn đang yêu cầu một mối quan hệ? Bạn đang yêu cầu một lời khuyên? Bạn đang yêu cầu được theo họ trên cả quãng đường và thi thoảng đưa ra một câu hỏi? Tôi nghĩ tiêu chuẩn đánh giá tốt nhất về câu hỏi được đặt ra: Bạn cảm thấy thế nào nếu ai đó tiếp cận bạn và hỏi chính xác điều như vậy? Nếu bạn cảm thấy không vấn đề gì, hãy tiến tới và hỏi điều đó. Nếu cảm thấy có chút không thoải mái, hãy cố gắng thay đổi nó theo cách khiến bạn cảm thấy ổn hơn.

Chuyện gì xảy ra nếu tôi thực sự muốn làm quen với họ, chỉ với một tách cà phê?

Đặc biệt khi bạn nghĩ về những người sáng tạo, sẽ có rất nhiều người có một ngày làm việc tại một công ty quảng cáo, nhưng những dự án “tay ngang” mới thực sự là những gì họ quan tâm nhất. Nếu có thể xác định điều đó là gì, bạn có thể có cơ hội kết nối với trọng tâm của điều mà họ quan tâm.

Thường thì, mọi người cố gắng kết nối nhiều theo một kịch bản dạng LinkedIn hơn: “Ồ, chúng ta làm cùng ngành đấy” hoặc “Chúng ta làm cùng công việc, và vậy chúng ta cần biết nhau.” Và câu trả lời thường là: “Không, thực sự chúng ta không làm cùng một thứ đâu và tôi ghét công việc của mình.”

Thế còn việc trả ơn những người đã giúp đỡ bạn thì sao?

Mọi người có quan niệm rằng họ luôn phải hỏi, “Tôi có thể giúp gì cho anh?” để chứng tỏ việc “có đi có lại” khi họ nhờ giúp đỡ hoặc kết nối. Và thật tuyệt khi ai đó hỏi vậy – điều này rất quan trọng – nhưng bạn muốn làm điều đó một cách chân thực. Tôi luôn đánh giá cao khi mọi người đặt câu hỏi bằng cách lồng nó vào trong cuộc nói chuyện hơn là thứ thêm vào để kết thúc câu chuyện. Giống như, “Ồ, anh cho tôi cái này, vì vậy, tôi hỏi anh xem anh cần giúp gì.” Thật tuyệt vời khi có thể lái sự trao đổi xa khỏi việc nợ nần và nghĩa vụ đồng thời hướng đến tinh thần bao dung rộng lượng hơn.

Có còn điều gì khác cần được nhận thức về thời điểm bạn nghĩ đến kết nối trong một thế giới sáng tạo nói riêng?

Trong giới sáng tạo, người tỏa sáng nhất luôn nhận được rất nhiều tình cảm. Mọi người luôn bị thu hút bởi những điều mới mẻ và nhanh chóng bỏ lại đằng sau những điều đã thử-và-đúng để ủng hộ cho những gì đang được chú ý. Tôi nghĩ đó là bài học thú vị cho cách bạn nghĩ về việc xây dựng mạng lưới của bạn dài lâu một cách có chủ ý. Bạn muốn tập trung vào việc lôi kéo những người mà bạn tôn trọng, những người mà bạn tin rằng sẽ để tâm đến lợi ích của bạn, và cũng là những người đã đi cùng bạn đủ xa – để bạn sẽ không phải quay trở lại nhiều lần chỉ vì một vài người. Nếu có thể xây dựng mạng lưới theo một cách thông minh, bạn sẽ xây dựng được cả một sự nghiệp với sự hỗ trợ của nó.

SUNNY BATES hoạt động ở bất cứ đâu các nhà điều hành, nhà tư tưởng, nghệ sĩ, người sáng tạo, nhà đổi mới, doanh nhân, nhà giáo dục và các nhà hảo tâm kết nối và tiếp xúc trên toàn cầu. Là một chuyên gia về phát triển mạng lưới con người, cô có một danh sách những khách hàng bao gồm một vài tổ chức nổi tiếng nhất thế giới, từ Kickstarter, TED, GE và Credit Suisse, đến MTV, Học viện khoa học quốc gia, tờ the Guardian, và TechStars.

→ www.sunnybates.com

“Suy cho cùng mọi thứ đều kết nối – con người, ý tưởng, mục tiêu. Chất lượng của những sự kết nối là chìa khóa để thành công.”

— CHARLES EAMES

Tạo ra một đội hợp tác tinh nhuệ

— David Burkus

Vào năm 1995, Kevin Dunbar đã thực hiện một cuộc thử nghiệm khá sáng tạo trong phòng thí nghiệm. Ông muốn nghiên cứu về cách thức những đột phá khoa học xảy ra. Dunbar, một nhà tâm lý học tại Đại học McGill, đã phá vỡ những phương thức truyền thống về chất vấn khoa học được sử dụng trong tâm lý học và lựa chọn thay vì cạnh tranh trong những lĩnh vực nghiên cứu về nhân chủng học và dân tộc học. Thay vì kiểm tra, ông sẽ sử dụng sự quan sát. Ông cài đặt những máy quay bên trong những phòng thí nghiệm vi sinh nổi bật để nghiên cứu về thời điểm và cách thức những hiểu biết đột phá của các nhà khoa học xảy ra.

Khám phá gây kinh ngạc của Dunbar đó là hầu hết những tầm nhìn không xảy ra khi các nhà nghiên cứu ở một mình trong phòng thí nghiệm. Trên thực tế, đa phần thực sự xảy ra trong những cuộc họp định kỳ tại phòng thí nghiệm, khi các nhà nghiên cứu công bố những phát hiện mới nhất của mình và chia sẻ những thất bại khó khăn nhất của bản thân với những người còn lại trong đội.

Tại bất kỳ phòng nghiên cứu nào, hầu hết những thí nghiệm đều thất bại hoặc đạt đến những kết quả ngoài mong đợi. Trong những cuộc họp định kỳ này, Dunbar đã quan sát được rằng các nhà nghiên cứu chia sẻ những kết quả của họ và cũng phát triển những sự tương đồng nhằm cố gắng mô tả những gì mang lại cho họ các vấn đề. (Những sự tương đồng thường khá phổ biến trong khoa học. Hãy xem xét cách mà Watson và Crick sử dụng sự tương đồng về bậc thang xoắn để mô tả những cấu trúc xoắn kép của phân tử ADN.)

Dunbar lưu ý rằng khi các nhà nghiên cứu phát triển sự tương đồng và khi các nhà nghiên cứu khác xây dựng ý tưởng xung quanh những sự tương đồng đó, thì các giải pháp cho những vấn đề của họ sẽ xuất hiện. Đôi khi, một nhà nghiên cứu sẽ bị quấy rầy cả tuần bởi một vấn đề, và giải pháp dường như sẽ được hé lộ chỉ sau 10 phút bàn bạc cùng đồng nghiệp. Dunbar cũng phát hiện ra rằng các phòng thí nghiệm có những đội nhóm cá nhân đa dạng – mọi người có những lĩnh vực chuyên môn khác biệt làm việc trong những dự án khác nhau – thường có những hiểu biết sáng tạo hơn và đưa ra những nghiên cứu ý nghĩa hơn.

Nhưng một đội ngũ cần được đa dạng hóa đến mức nào để có được sự sáng tạo tối ưu? Nghiên cứu của Dunbar không trả lời câu hỏi này. Để làm sáng tỏ điều này, chúng ta hãy cùng chuyển từ phòng thí nghiệm vi sinh vật đến sân khấu Broadway.

Không có một sản phẩm nào của Broadway được tạo ra một cách đơn lẻ. Ngay cả khi nó được gọi là “show độc diễn” cũng cần đến cả một đội ngũ hỗ trợ viết kịch bản, dàn dựng sân khấu, ánh sáng, và mọi thứ trong việc sản xuất, từ việc lên ý tưởng ban đầu cho tới đêm diễn. Nhu cầu về sự hợp tác là những gì đã thu hút sự chú ý của hai giáo sư quản lý, Brian Uzzi và Jarrett Spiro. Uzzi và Spiro muốn biết bằng cách nào sự sáng tạo và thành công của một vở nhạc kịch Broadway bị ảnh hưởng bởi mức độ đa dạng giữa những người cộng tác. Rất nhiều nghệ sỹ tại Broadway tham gia vào nhiều hơn một vở nhạc kịch cùng lúc; ví như, họ phát triển các mối quan hệ giữa những thành viên của những đội khác nhau. Hai nhà nghiên cứu đã thiết kế một nghiên cứu để kiểm chứng xem sức mạnh hoặc sự đa dạng của những mối quan hệ đó có ảnh hưởng đến thành công trong công việc của họ không.

Uzzi và Spiro đã cùng nhau phân tích gần như tất cả các vở nhạc kịch của Broadway từ năm 1945 đến 1989. Kết quả cuối cùng là dữ liệu về 474 vở nhạc kịch và 2.092 nghệ sỹ, bao gồm những huyền thoại của Broadway từ Cole Porter đến Andrew Lloyd Webber. Một khi có được những dữ liệu nền tảng này, hai nhà nghiên cứu đã phân tích từng buổi biểu diễn để tính toán mạng lưới phức tạp của các mối quan hệ trong công việc và sự cộng tác giữa các nhà sản xuất, đạo diễn, diễn viên và biên đạo. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng thế giới của những vở nhạc kịch Broadway là một sự liên kết dày đặc với nhiều cá nhân cùng tập trung vào một sản phẩm, sau đó sẽ đi một hướng riêng để tham gia vào một dự án mới cùng với một vài cộng sự đã từng hợp tác trong năm ngoái. Sự năng động này tạo ra thứ hiện được gọi là “mạng lưới thế giới bé nhỏ”, một mảnh đất màu mỡ cho các đội kết nối, hợp tác và chia rẽ nếu cần thiết.

Các nhà nghiên cứu thậm chí còn tìm được một cách để đo lường mức độ lặp lại của sự hợp tác trong bất cứ năm hoạt động nào, một giá trị mà họ gọi là “thương số thế giới nhỏ” hoặc đơn giản là Q. Q là một chỉ số đo lường mức độ đa dạng và đồng nhất mà các đội sản xuất của Broadway từ năm đó. Khi chỉ số Q cao, các đội ngũ đang liên kết mật thiết với nhau; nhiều nghệ sỹ biết nhau hơn và làm việc cùng nhau trong nhiều dự án hơn. Khi chỉ số Q thấp, sẽ không có nhiều sự quen thuộc và sự hợp tác hiếm khi xảy ra. Uzzi và Spiro sau đó đã so sánh chỉ số Q của mỗi năm với mức độ thành công về tài chính và sự đón nhận chương trình năm đó của khán giả.

Với những gì chúng ta biết về đội ngũ, việc cho rằng các đội sản xuất đó có chỉ số Q cao – những đội ngũ có rất nhiều kinh nghiệm làm việc cùng nhau trong quá khứ – sẽ làm tốt hơn và sản xuất những chương trình sáng tạo và thành công hơn là hoàn toàn hợp lý. Nghiên cứu của Uzzi và Spiro cũng nhận ra rằng giả định này đúng đắn, nhưng chỉ tới một điểm nhất định. Thay vì một đường thẳng gia tăng về thành công tỷ lệ thuận với sự đa dạng, thì các đường có xu hướng giống đồ thị hình chuông hơn. Khi chỉ số Q của một năm sản xuất tăng, đại diện cho sự đa dạng của cơ cấu mạng lưới, thành công về tài chính và nghệ thuật cũng tăng đến một điểm tối ưu nhất định, khi chỉ số Q cao hơn sẽ dẫn đến sự giảm các phép đo lường về thành công.

Vậy tạo sao thành công lại giảm sau khi đạt đến điểm tối ưu nhất định? Nó chỉ ra rằng sự gần gũi của một đội ngũ cho trước ảnh hưởng đến hiệu quả của nó: Những người hoàn toàn xa lạ buộc phải làm việc với nhau có thể gặp vấn đề trong việc trao đổi ý tưởng, nhưng những người bạn thân thiết cũng không tốt cho sự sáng tạo. Trong trường hợp sau, những người hợp tác thường quá thân thiết, có những nền tảng chung, vậy nên họ sẽ đưa ra các ý tưởng giống nhau – một dạng suy nghĩ sáng tạo theo nhóm. Cuối cùng, Uzzi và Spiro đã tìm ra sự hợp tác được xây dựng từ sự kết hợp những mối liên kết gần gũi, và quan điểm mới tăng cường khả năng sáng tạo của mọi người tham gia. Trong kịch bản này, các cá nhân có thể nhanh chóng thiết lập các chuẩn mực để giao tiếp và trao đổi ý tưởng, nhưng cũng được hưởng lợi từ những kinh nghiệm và kiến thức khác nhau được đưa vào từ các thành viên mới trong nhóm.

Nghiên cứu của Uzzi và Spiro cũng giúp giải thích hiện tượng trong các phòng thí nghiệm của Dunbar, nơi các nhóm đa dạng hơn mang lại những hiểu biết sáng tạo và đột phá. Nếu tất cả các nhà khoa học đều làm việc trong cùng một thử nghiệm và có cùng chuyên môn, họ sẽ đưa ra các giải thích tiềm năng tương tự nhau. Mặc dù vậy, trong nghiên cứu của Dunbar, các phòng thí nghiệm được thực hiện một loạt các thử nghiệm được tổ chức bởi những cá nhân đến từ các lĩnh vực khác nhau, điều đó có nghĩa là mọi người đều có lợi từ những kiến thức đa dạng của những người khác. (Đáng chú ý là trong trường hợp của Dunbar, thực tế rằng tất cả các phòng thí nghiệm vi sinh đặc biệt đã giữ cho nhóm trở nên quá đa dạng).

Khi cùng được phân tích, các kết quả nghiên cứu của Dunbar và Uzzi hàm ý rằng các dự án sáng tạo thành công nhất được tạo ra bởi một đội ngũ bao gồm sự kết hợp lành mạnh các kết nối có sẵn, chia sẻ kinh nghiệm và những quan điểm hoàn toàn mới. Nếu bạn đang tìm cách để tăng khả năng sáng tạo tiềm ẩn của bạn, thì việc gia nhập một đội ngũ sẽ mang lại hiệu quả. Nhưng việc tham gia vào bất cứ một đội ngũ cũ nào không phải là ý kiến hay. Bạn phải gia nhập một đội ngũ với một sự pha trộn đúng đắn giữa những thành viên cũ và những công sự mới.

•

Bạn có nhóm các cộng sự hợp tác với bạn trong mọi dự án? Nếu vậy, bạn có thể được hưởng lợi từ việc xây dựng một mạng lưới rộng lớn và xoay quanh các cộng sự với các quan điểm và kinh nghiệm làm việc khác nhau. Ngược lại, nếu bạn thường xuyên làm việc độc lập hoặc với những cộng sự thay đổi, hãy xem bạn có được một nhân tố ổn định hay không. Liệu bạn có một hoặc hai cộng sự thuộc dạng “tốc ký sáng tạo” không? Nếu vậy, bạn có thể khám phá ra việc đưa họ vào các dự án của bạn thường xuyên hơn để có được sự nhất quán mang lại lợi ích lâu dài.

Với bất cứ điều gì, việc tìm được sự cân bằng đúng đắn là điều quan trọng nhất. Quá nhiều sự thân quen trong nhóm sáng tạo của bạn có thể dẫn đến tình trạng trì trệ, trong khi nếu quá ít mối quan hệ đó nghĩa là bạn liên tục không đồng nhất. Điều đáng lưu ý nhất đối với bạn với tư cách một cá nhân có thể nằm ở việc hiểu rõ tầm quan trọng của sự hợp tác. Nếu bạn thực sự muốn những dự án sáng tạo của mình khởi sắc, đừng thực hiện chúng một mình.

DAVID BURKUS là trợ giảng về lĩnh vực quản lý tại trường Cao đẳng Kinh doanh thuộc Đại học Oral Roberts, nơi ông dạy các khóa học về sáng tạo, đổi mới và kinh doanh. Ông cũng là tác giả của cuốn sách The myths of Creativity: The Truth About How Innovative Companies and People Generate Great Ideas.

→ www.davidburkus.com

“Nói với tôi, tôi sẽ quên; dạy tôi, tôi sẽ nhớ; để tôi tham gia, tôi sẽ học hỏi.”

— Ngạn ngữ Trung Quốc

Dẫn đầu trong thế giới đồng sáng tạo

— Mark McGuinness

Ai là người đã thiết kế nhà thờ Chartres? Đừng lo nếu bạn không biết câu trả lời. (Và cả Wikipedia lẫn Google đều không thể giúp gì được). Nó là một câu hỏi bẫy: không có kiến trúc sư nào cả. Ngày nay, chúng ta mặc nhiên cho rằng những tòa nhà lớn được “thiết kế” bởi một người duy nhất, kiến trúc sư. Công trình xây dựng thực sự được giao cho các kỹ sư mà nhiệm vụ của họ chỉ là làm theo kế hoạch và thực thi tầm nhìn của kiến trúc sư.

Chúng ta không nhìn thấy Frank Gehry trộn xi măng hay kéo dầm vào vị trí bằng cần cẩu. Chúng ta cũng không thấy những nhà xây dựng thiết kế mặt tiền hay thay đổi lớn ở một tòa nhà đang xây dở dang thông qua một dự án. Nhưng trong thời Trung Cổ, những cảnh này rất phổ biến.

Trong những cuốn sách của mình The Contractors of Chartres và The Master Masons of Chartres, kiến trúc sư John James đã lập luận một cách đầy thuyết phục rằng nhà thờ không được thiết kế bởi riêng một kiến trúc sư nào và sau đó chuyển cho những người xây dựng. Thực tế, không có một nghề nào là kiến trúc sư theo nghĩa hiện đại cả. Thay vào đó, vai trò của kiến trúc sư và nhà thầu được kết hợp lại trong một người là Chuyên gia xây dựng, người có tay nghề thủ công cũng như trình độ dựng bản thiết kế cao.

Và chỉ khi chuyên gia xây dựng bắt tay vào công trình, thì những người khác làm việc trên mặt đất (hoặc trên giàn giáo) mới đảm nhận trách nhiệm đưa ra tầm nhìn lớn. Thẩm quyền được xác định rõ ràng, nhưng vai trò của chuyên gia không phải là lên kế hoạch và quản lý vi mô mọi thứ, thay vào đó, anh ta có trách nhiệm định hình tầm nhìn tổng quát và phối hợp những nỗ lực của nhóm của anh ta trong khi cho phép họ tự do ứng biến với cấu trúc tổng thể:

Những tòa nhà này được xây dựng trên một cơ sở tập thể xa hơn những gì thường được chấp nhận ngày nay…. Công việc của người xây dựng chính là một trong những việc điều phối các lực lượng lao động… dưới dạng hoạt động… giống phong cách jazz hơn là một dàn nhạc giao hưởng.

Việc nhận ra tiềm năng sáng tạo của bạn – và của những người khác – đòi hỏi các kỹ năng của Chuyên gia xây dựng hơn là kiến trúc sư, nhà tổ chức các buổi biểu diễn nhạc jazz hơn là người chỉ huy dàn nhạc. Không chỉ có ý tưởng về tầm nhìn, mà còn phải thực thi ý tưởng; không chỉ sáng tạo đơn độc, mà còn phải cùng sáng tạo với những người khác; không chỉ đưa ra mệnh lệnh, mà còn hợp tác với các đối tác giàu kinh nghiệm.

Dẫn dắt bằng tấm gương, không chỉ bằng thẩm quyền

Trong thời Trung Cổ, từ “chuyên gia” có một ý nghĩa rất cụ thể: nó có nghĩa là một người đã trải qua quá trình đào tạo chính quy nghiêm ngặt về một lĩnh vực nào đó như xây dựng, mộc hay vẽ tranh. Sau một thời gian học nghề, người học cần phải có một “kiệt tác” – một phần công việc được đánh giá đủ tốt để được nhận chức danh, quyền hạn và trách nhiệm của một chuyên gia và trở thành thành viên trong hội đồng nghành nghề.

Khi các chuyên gia thăng chức qua các cấp bậc, họ không nghỉ hưu và làm việc tại văn phòng. Họ vẫn tiếp tục với công việc tay chân, gắn mình với công việc, dẫn dắt bằng tấm gương cũng như quyền hạn của họ.

Trong cuốn Confessions of an Advertising Man (tạm dịch: Lời thú tội của một người làm quảng cáo), David Ogilvy đã viết rằng dù đứng đầu một công ty bận rộn, ông vẫn luôn dành thời gian để tự viết quảng cáo thường xuyên, để chỉ cho các nhân viên viết quảng cáo của ông cách thực hiện nó. Ông đã noi theo gương của ông chủ cũ, Ngài Pitard, bếp trưởng của khách sạn Majestic tại Paris, người bước ra khỏi văn phòng mình mỗi lần một tuần và nấu món ăn thể hiện đẳng cấp của một bếp trưởng giỏi nhất trong bếp.

Luôn giữ cho đôi tay bạn “làm việc”, ngay cả khi bạn có chuyển sang vai trò quản lý. Việc làm này mang lại một vài lợi ích: (1) về cấp độ cá nhân, bạn sẽ cảm thấy hài lòng khi tự làm công việc, (2) nó sẽ giúp bạn hiểu thêm về những thách thức mà đội ngũ của bạn phải đối mặt, và (3) bởi hầu hết những cá nhân sáng tạo đều đưa ra đánh giá dựa trên tài năng và thành tích, nên bạn sẽ duy trì được sự tôn trọng từ đội ngũ của bạn.

Mọi thứ đều được xây dựng dựa trên các mối quan hệ

Chỉ khi nhà thờ Chartres bị bủa vây bởi một mạng lưới căng thẳng và căng thẳng tột độ, thì các đội ngũ xây dựng nó mới được gắn chặt với nhau bởi những mối quan hệ hợp tác – với sự cân bằng căng thẳng cao. Quyền lực cũng giữ vai trò riêng, cũng như sự tôn trọng nghề nghiệp và thứ mà các thợ xây dựng gọi là “tình bằng hữu”.

Nếu bạn đang làm việc trong một cơ quan hoặc một studio, bạn sẽ quen thuộc với không khí này và nhu cầu xây dựng những mối quan hệ mạnh mẽ với các đồng nghiệp. Nhưng ngay cả nếu bạn đang là một người làm công việc tự do, hoặc một nghệ sĩ solo, sản phẩm sáng tạo của bạn phụ thuộc vào mọi tuýp người – khách hàng, nhà thầu, nhà cung cấp, đối tác, cố vấn, trợ lý và những cộng sự trong ngành.

Vì vậy, hãy mài giũa các kỹ năng giao tiếp của bạn cũng như nghề nghiệp của bạn vậy. Hãy học viết một e-mail rõ ràng và hấp dẫn; cung cấp những bài thuyết trình đầy sức thuyết phục; chủ trì một cuộc họp hiệu quả; khiến các cuộc trò chuyện “khó nhằn” trở nên dễ dàng hơn. Đầu tư thời gian vào kết nối và xây dựng các mối quan hệ cộng sự mạnh mẽ (không giống như tình bạn). Khi một ai đó trong đội của bạn cần sự trợ giúp, hãy giúp đỡ họ – gieo nhân nào gặt quả ấy.

Cùng nhau tiến bộ

Không giống như các kiến trúc sư hiện đại, những người xây dựng nhà thờ không bắt đầu với một bản thiết kế thu nhỏ mô phỏng toàn tòa nhà. Thay vào đó, họ tỉ mỉ đo kích thước chính xác của tòa nhà thực tế trên công trường xây dựng. Những chi tiết cụ thể – như hình dạng cột, vòm và cửa sổ – được làm trong quá trình xây dựng bởi những thợ chuyên chịu trách nhiệm các phần khác nhau.

Cấu trúc cơ bản được quy định và đo đạc bởi các chuyên gia. Nhưng ở mỗi giai đoạn thi công, các thiếu sót sẽ được những người có chuyên môn và các thợ thủ công khéo léo hoàn tất. Họ rất chú tâm vào những chi tiết, bởi chi tiết là nghề của họ.

Nếu có vẻ khó tin khi nói rằng nhiều yếu tố lồng ghép trong một cấu trúc phức tạp có thể được cải thiện bởi các nhân công đang thi công, thì bạn hãy nghĩ đến Wikipedia. Wikimedia Foudation có trách nhiệm đưa ra cái nhìn tổng quát và cấu trúc của trang web. Nhưng trong khuôn khổ này, hàng nghìn các lập trình viên được tự do cải thiện, bằng việc viết, sửa chữa và trao đổi nội dung về tác phẩm của người khác.

Kết quả là một cấu trúc chặt chẽ nhưng đa dạng, nơi những bài viết về các chủ đề khó hiểu nhất được tạo nên cùng với mức độ của việc quan sát chi tiết như những máng xả nước trên mái của Chartres, nơi mà không ai ngoài Chúa và những người thợ điêu khắc nhìn thấy chúng.

Khi bạn phụ trách một dự án, hãy bắt đầu bằng việc truyền cảm hứng cho mọi người bằng tầm nhìn của bạn. Và hãy chắc chắn tất cả những người cùng tham gia đều hoàn toàn nắm rõ những trách nhiệm của họ. Nhưng đừng quản lý quá chi tiết hoặc nhất quyết bắt họ phải làm theo cách của bạn. Nếu bạn thực sự muốn họ thể hiện hết sức, hãy để nhiều khoảng trống cho họ tự do sáng tạo và đưa ra những sáng kiến của mình.

Xây dựng trên thành quả của người khác

Chartres không được xây dựng bởi một chuyên gia đơn lẻ mà bởi sự nối tiếp nhau của 9 chuyên gia với những thăng trầm về vốn đầu tư trong nhiều năm. Điều này có nghĩa là không có một cái nhìn toàn diện đơn lẻ nào về thiết kế nhà thờ – mỗi chuyên gia đều xây dựng dựa trên thành quả của người tiền nhiệm, thích ứng và thay đổi thiết kế khi thấy phù hợp và thực hiện công việc.

Một trong những luật bất thành văn về việc xây dựng nhà thờ được miêu tả bởi James đó là bất cứ khi nào một chuyên gia mới bắt đầu công việc, ông ta phải giữ nguyên thành quả của người tiền nhiệm. Thay vì đập đi và xây lại từ đầu, ông ta sẽ kết hợp những gì sẵn có vào hoạt động xây dựng mới của mình.

Hãy bắt đầu lắng nghe những cuộc trò chuyện tại nơi bạn làm việc: Mọi người có thường dựa trên ý kiến của những người khác không (“Có và…”) hay ngăn chặn chúng (“Có, nhưng…”) và cố gắng thay thế chúng bằng những ý tưởng của riêng họ?

Còn bạn thì sao? Khi một ai đó đưa ra một ý tưởng mới, bạn sẽ chấp nhận nó và tìm cách phát triển nó hay sẽ chỉ trích và phá tan nó? Khi tham gia vào một dự án mà những người khác đã bắt đầu, bạn có tìm cách xây dựng nó dựa trên nền tảng của họ, hay bắt đầu lại từ đầu?

Ngay từ bây giờ, hãy nỗ lực xây dựng hơn là phá vỡ mọi thứ. Hãy bắt đầu bằng việc hỏi “Những gì đang được làm rồi? Chúng ta có thể tiếp tục xây dựng trên nó ra sao?” Hãy kiếm tìm những cơ hội để khen ngợi (một cách chân thành). Hãy nói “Đúng vậy, và” thay vì “Đúng, nhưng” – và động viên những người khác làm điều tương tự.

Công việc phải được đặt trên cái tôi

Chúng ta không biết danh tính của những chuyên gia xây dựng nhà thờ Chartres. Theo James, những đồng nghiệp của họ sẽ nhận ra “mật hiệu” của họ trong những chi tiết khác biệt trên những bức tường đá mà họ tạo ra. Sự công nhận của các cộng sự – cộng thêm tiền công và niềm tự hào của họ trong công việc – đã quá đủ.

Trong thời kỳ Phục Hưng, những người uyên bác rất được trọng vọng, trong khi thợ thủ công bị coi là những người làm thuê. Các nghệ sỹ và nhà thiết kế dần được tôn kính như thần thánh và thiên tài. Những cái tên của họ trở thành thương hiệu, yêu cầu mức giá cao từ các nhà sưu tập. Họ bắt đầu ký tên lên các tác phẩm của mình. Chúng ta bắt đầu biết đến tên của các “kiến trúc sư”.

Địa vị, uy tín, những giải thưởng và phần thưởng đều rất tuyệt vời. Danh tiếng trong nghề cũng rất quan trọng và cần thời gian cũng như không gian để bảo vệ nó. Nhưng đến khi bắt đầu công việc, hãy loại bỏ tất cả những điều đó khỏi đầu bạn và tập trung vào nhiệm vụ chính.

Đừng quá tự kiêu mà không lắng nghe người khác. Hãy hỏi thật nhiều câu hỏi và chú ý đến các câu trả lời, không phải vì sự lịch sự mà vì sự tôn trọng dành cho chuyên môn của họ và những kiến thức mà bạn có được khi làm việc cùng nhau nhiều hơn là khi làm việc một mình. Hãy trao cho họ lòng tin và sự khen ngợi về những đóng góp của họ.

“Đồng sáng tạo” nghe có vẻ như một sự cách thể hiện tình cảm, nhưng thực tế nó có thể hết sức đáng sợ. Đồng sáng tạo liên quan đến việc thả lỏng kiểm soát, lắng nghe – thực sự lắng nghe – những người xung quanh bạn và ủy quyền trách nhiệm cho họ. Đa phần nó có nghĩa là xây dựng lòng tin: có được lòng tin của những người khác, tin tưởng lại họ và tin tưởng rằng các bạn có thể gây dựng một điều gì đó lớn lao hơn và truyền cảm hứng nhiều hơn bất kỳ ai trong số các bạn có thể tự mình đạt được nó.

Bí quyết bỏ túi

Trau dồi những mối quan hệ

• Đừng đi một mình

Tìm những người đồng hành – những đồng nghiệp đáng tin cậy và những cộng sự mà bạn có thể đề nghị giúp đỡ, những người sẽ nói với bạn sự thật luôn khiến bạn có trách nhiệm.

• Tạo ra những thỏa thuận xã hội

Làm rõ những gì có khả năng đi sai hướng trong một mối quan hệ sáng tạo phía trước. Sau đó, khi tranh cãi xuất hiện, bạn hãy tạo ra một không gian thoải mái để nói về nó.

• Tin tưởng vào sự rộng lượng

Tập trung vào cách bạn có thể giúp những người khác, những kết nối dài lâu sẽ xuất hiện. Tinh thần thực sự của mạng lưới phải là sự rộng lượng, không phải sự bắt buộc.

• Cứ đề nghị đi, bạn sẽ nhận được câu trả lời

Việc đưa ra đề nghị luôn đi trước kết nối, và nếu bạn làm thường xuyên, mạng lưới của bạn sẽ phát triển mạnh mẽ. Hãy biến việc tiếp cận những người mà bạn ngưỡng mộ thành một thói quen hàng tuần.

• Hãy bắt tay nhau để cùng sáng tạo

Hãy lắp ghép những đội ngũ sáng tạo mà trong đó bao gồm cả những thành viên cũ lẫn những người mới. Sự đa dạng hóa (vừa đủ) sẽ làm tăng tiềm năng sáng tạo của bạn.

• Hãy hành động như một người thợ giỏi thai vì một người thầy giỏi

Xây dựng dựa trên – và cải thiện bằng – các ý tưởng và kỹ năng của người khác. Nếu bạn để mọi người tỏa sáng trong lĩnh vực mà họ có kinh nghiệm, các dự án của bạn sẽ phát triển rất nhanh.