˝Việc chuẩn bị sẵn sàng đã là một nửa thành công˝.

— Miguel de Cervantes Saavedra

Việc nói Không không đơn giản. Mọi người có thể phản ứng mạnh mẽ với lời nói Không của bạn. Bạn cần phải có đủ tự tin để bảo vệ mình khi có sự người khác phản ứng. Bạn cần phải có đủ sức mạnh để theo đến cùng lời nói Không của mình nếu người khác không lưu tâm đến nó. Việc thực hiện lời nói Không cũng quan trọng như việc tìm ra lời nói Có.

PHÁT HUY SỨC MẠNH TÍCH CỰC CỦA BẠN

Khi đã kết tinh được những mối quan tâm của mình thành một mục tiêu rõ ràng và kiên định thì bạn phải dự phòng phương án dự phòng, một chiến lược thiết thực hướng đến những mối quan tâm cốt lõi của bạn khi những người khác không chấp nhận lời nói Không của bạn. Kế hoạch dự phòng là một sức mạnh tích cực. Trong khi những sức mạnh tiêu cực dùng để trừng phạt người khác, sức mạnh tích cực dùng để phát huy và bảo vệ mối quan tâm, nhu cầu của bạn.

Câu chuyện sau đây minh họa cho khả năng tiềm tàng của sức mạnh tích cực. Cô Rosa Parks là người dân tộc thiểu số và là một thợ may phụ trong cửa hàng bách hóa. Câu nói Không mà cô đưa ra đối với những định kiến về chủng tộc ở thành phố quê hương đã được đưa vào bản kiến nghị của phong trào đòi quyền công dân ở Mỹ. 

Kết thúc một ngày làm việc dài vào tháng 12 năm 1955, Parks bắt xe buýt về nhà. Vào thời điểm đó, ở nhiều nơi trên nước Mỹ, người dân da đen phải chịu đựng cảnh bất công do phân biệt đối xử đã được hợp pháp hóa trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, kể cả giao thông công cộng. Họ bị đối xử như những công dân hạng hai trong một xã hội tự cho là bình đẳng giữa người với người. Parks đã mô tả mọi thứ xảy ra như sau:

˝Tôi không ngồi ở phía trước xe buýt, tôi chọn chỗ ngồi cạnh một người đàn ông đang ngồi bên cửa sổ – chỗ ngồi đầu tiên dành cho người da màu. Chúng tôi không bị ai quấy rầy cho đến khi tới điểm dừng thứ ba tiếp theo. Ở điểm này có một vài người da trắng lên xe, và một người đàn ông da trắng phải đứng. Người tài xế thấy vậy liền yêu cầu chúng tôi (người đàn ông da đen và hai người phụ nữ da đen ngồi ở hàng ghế bên kia) cho người đàn ông da trắng kia một chỗ ngồi. Ba người kia đứng dậy còn tôi vẫn ngồi đó. Ông ta hỏi tôi có chịu đứng dậy không và tôi nói: ’Không, tôi không đứng dậy.’ Sau đó, ông ta nói: ’Tôi sẽ phải gọi người bắt giữ cô.’ Rồi ông ta không cho xe chạy tiếp nữa. Mấy người da đen xuống xe buýt.

˝Hai cảnh sát lên xe buýt mấy phút sau đó. Người tài xế nói với họ rằng tôi không chịu đứng dậy. Một người cảnh sát bước đến chỗ tôi hỏi tại sao tôi không chịu đứng dậy, tôi nói rằng tôi không nghĩ là mình phải đứng dậy. ˝Tại sao các người lại chèn ép chúng tôi đến vậy?˝, tôi hỏi ông ta. Và ông ta trả lời: ˝Tôi không biết. Nhưng luật pháp là luật pháp, cô bị bắt˝. Ngay khi ông ta nói xong, tôi đứng dậy và ba chúng tôi xuống xe buýt˝.

Rosa Parks bị bỏ tù. Mặc dù cô được thả ngay đêm đó sau khi ký vào một bản giao kèo, nhưng vụ bắt giữ đã khuấy động một phong trào tẩy chay xe buýt chưa từng có trong cộng đồng người da đen kéo dài 11 tháng do mục sư trẻ tuổi là Martin Luther King Jr. lãnh đạo.

Rosa Parks có hai yếu tố quan trọng cấu thành nên sức mạnh tích cực: một mục tiêu rõ ràng và một kế hoạch dự phòng thực tế. Mục tiêu của cô được chia sẻ và mài giũa trong nhiều năm hoạt động. Trong nhiều câu chuyện được kể lại, người ta mô tả việc cô không chịu nhường ghế là hành vi bột phát trong trạng thái mệt mỏi. Nhưng thực ra, Parks là một nhà hoạt động có kinh nghiệm, có niềm tin mạnh mẽ, là thành viên lâu năm của một hội tôn giáo địa phương thuộc NAACP, một tổ chức quốc gia hoạt động vì sự đối xử bình đẳng với người da đen. Những người lãnh đạo hội từ lâu đã tìm một cơ hội để thách thức lại đạo luật phân biệt đối xử trên xe buýt và để dành được sự ủng hộ của cộng đồng với hàng loạt cuộc biểu tình phản đối. Khi cơ hội đến, Parks và các đồng sự đã sẵn sàng với kế hoạch dự phòng.

Một người bạn đã mô tả Parks là một người thường thì không thách thức nhà chức trách nhưng khi đã quyết tâm hành động thì không bao giờ lùi bước: ˝Cô ấy có thể phớt lờ bạn, cô ấy có thể tránh bạn nhưng cô ấy không bao giờ rút lui˝. Parks đã chuẩn bị cẩn thận để đương đầu với hậu quả của việc bị bắt giữ và sẵn sàng theo đuổi vụ này ra tòa án tối cao nếu cần. Điều đó đã xảy ra trên thực tế. Tòa án tối cao đã bác bỏ luật phân biệt đối xử trên các phương tiện giao thông công cộng.

Kế hoạch dự phòng của Parks không phải để trừng phạt ai mà để bảo vệ câu nói Có đằng sau câu nói Không, một câu nói Có đối với chân giá trị và bình đẳng cho tất cả mọi người. Mặc dù dường như cô không có nhiều sức mạnh có mục đích trong tình huống xảy ra trên xe buýt lúc đó, nhưng cô ấy có sức mạnh tích cực để dự phòng cho lời nói Không và làm cơ sở cho lời nói Có. Điều đó đủ để gây ra một cuộc cách mạng về nhân phẩm vang dội trên toàn quốc và toàn thế giới.

BIẾN NỖI SỢ HÃI THÀNH SỰ TỰ TIN

Khi phải đối mặt với nhiệm vụ vạch kế hoạch dự phòng, nhiều người không muốn hay ngần ngừ khi ˝nghĩ đến tình huống xấu nhất˝. Họ nghĩ việc đó là không cần thiết, không trung thực hay họ có thể làm việc đó sau. Theo kinh nghiệm của tôi, nếu bạn phải đưa ra một lời nói Không quả quyết thì không có bài tập nào hiệu quả cho bạn bằng việc lập kế hoạch dự phòng. Vì ngoài việc mang lại sức mạnh có mục đích, nó còn biến nỗi sợ hãi và bực tức thành sự tự tin và kiên quyết. Đừng nghĩ tới nó như là ˝nghĩ đến tình huống xấu nhất˝ mà hãy coi đó là việc lập kế hoạch cho một giải pháp thay thế để thành công.

Nếu bạn tin rằng mình hoàn toàn phụ thuộc vào người khác, bạn chắc chắn là một con tin. Tự nhiên bạn sẽ cảm thấy sợ hãi và tức giận. Nỗi tuyệt vọng có thể dễ dàng khiến bạn thỏa hiệp hay tấn công. Lợi ích lớn nhất của kế hoạch dự phòng là sự thoải mái tâm lý mà bạn cần để nói Không với người khác hiệu quả mà không thỏa hiệp, tránh né hay xúc phạm.

Nhưng khi bạn càng cần những người khác làm điều mình muốn, bạn càng cho họ nhiều sức mạnh và do đó, bạn còn rất ít sức mạnh để gây ảnh hưởng lên tình hình. Trong những tình huống xung đột, những người khác sẽ dễ làm những điều bạn muốn họ làm nếu bạn không cần họ làm.

Hãy cân nhắc một tình huống tranh cãi trong đời sống hôn nhân. Joan rất buồn vì thiếu sự trao đổi giữa hai vợ chồng. Cô rất cần giao tiếp, trong khi theo cô, họ rất hiếm khi thật sự nói chuyện. Trong nhiều năm, Joan chỉ trích, chì chiết và bắt chồng phải nói chuyện với mình, nhưng cô càng làm vậy, John lại càng tránh né. Câu nói Không của cô với cách cư xử của anh càng khiến anh đưa ra câu trả lời trái ngược với những gì cô mong muốn. Hôn nhân của họ đứng trên bờ vực tan vỡ.

Sau nhiều lần nghe những lời khuyên, Joan đã nghĩ nhiều về kế hoạch dự phòng – ly thân với chồng – điều mà cô không muốn làm. Cô sẵn sàng chấp nhận sự thật nếu điều cơ bản mà cô yêu cầu không được đáp ứng. Cô lấy hết can đảm và đứng dậy chống lại nỗi sợ hãi của mình. Cô cảm thấy mình được tiếp thêm sức mạnh để chấp nhận một cách nói Không khác biệt và tự tin hơn.

˝Em không muốn chịu đựng cảnh chúng ta ít khi nói chuyện với nhau thế này nữa˝, cô bình thản nói với chồng, ˝và em cũng không muốn ép anh phải làm vậy. Nhưng đừng cho rằng em chấp nhận mọi việc như hiện nay vì em không muốn chỉ trích và chì chiết anh thêm nữa. Về phần em, em không muốn phải tỏ ra biết ơn theo kiểu đáng thương vì chồng em nói chuyện với em. Và em không muốn lúc nào anh cũng cảm thấy bị áp lực vì có một bà vợ hay than vãn. Từ giờ em sẽ chỉ xem anh làm gì để hiểu anh thật sự muốn sống thế nào thôi. Rồi từ đó, em sẽ đưa ra quyết định về cuộc sống của mình˝.

Nói cách khác, Joan đã không còn cố gắng kiểm soát những gì chồng mình làm. Cô chỉ chọn cô sống thế nào. Cô quyết tâm sống một cuộc sống khác, một cuộc sống cho những nhu cầu của cô, bất chấp việc John sẽ tiếp tục cư xử thế nào. Nhưng chính cách này đã giúp cứu vãn cuộc hôn nhân và làm cho tình cảm của họ đậm đà hơn, vì sự tự tin mà Joan mới tìm thấy giúp cô không nói những lời chỉ trích tiêu cực nữa, John đã đáp lại bằng việc cởi mở và nói nhiều hơn với cô về những điều mà anh cảm nhận và cần. Một lời nói Không tích cực đã giúp Joan gần gũi hơn với chồng.

Thách thức khi nói Không là việc bày tỏ ˝nhu cầu˝ – điều bạn quan tâm, ao ước, mong muốn mà không tỏ ra ˝túng thiếu˝. Sự ˝túng thiếu˝ khiến bạn và cả người khác bị áp lực – cảm giác bị ép buộc, cảm giác yếu thế và phụ thuộc vào người khác. Bạn cũng có những nhu cầu nhất định, nhưng bạn không ˝cần˝ người khác giúp đỡ. Bạn có thể rất muốn họ giúp, nhưng nếu không được, bạn sẽ có cách khác để đáp ứng nhu cầu của mình.

Thách thức trước tiên, như Joan đã làm rất tốt, là đối mặt với nỗi sợ hãi mất đi mối quan hệ hay thỏa thuận, nỗi sợ hãi người khác có thể phản ứng hay trả đũa lời nói Không của bạn, và biến những nỗi sợ hãi đó thành trách nhiệm đáp ứng nhu cầu và mối quan tâm của chính bạn, có hoặc không có sự giúp đỡ của người khác.

VẠCH RA MỘT KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG

Kế hoạch dự phòng là cách tốt nhất để đạt được điều bạn muốn nếu người khác không chấp nhận lời nói Không của bạn. Việc nói lên nhu cầu của bạn mà không cần để ý tới việc người khác có tôn trọng chúng hay không là do bạn quyết định. Trong đàm phán, kế hoạch dự phòng là giải pháp thay thế tốt nhất để đàm phán một thỏa thuận.

Nếu bạn đang nói Không với sự lăng mạ của sếp, kế hoạch dự phòng của bạn có thể là chuyển sang bộ phận khác hoặc có sự ủng hộ của bộ phận nhân sự. Nếu bạn đang nói Không với một khách hàng luôn gây sức ép cho bạn bằng những đòi hỏi vô lý, kế hoạch dự phòng của bạn có thể là tìm một khách hàng mới, nhờ sếp can thiệp, nói chuyện với sếp của khách hàng để tìm cách giải quyết. Đó là những giải pháp thay thế mà bạn cần lưu tâm khi chuẩn bị nói Không. Nếu người kia mạnh hơn bạn, việc chuẩn bị một kế hoạch dự phòng hiệu quả có thể giúp bạn cân bằng tình thế để nói Không thoải mái hơn.

Từ kinh nghiệm của bản thân trong việc ứng xử với hệ thống y tế, tôi thấy việc chuẩn bị kế hoạch dự phòng là vô giá. Để đảm bảo sức khỏe cho con gái, vợ chồng tôi phải hạn chế việc khám sức khỏe cho cháu, mặc dù việc này đem lại lợi ích cho mọi người nhưng lại không có lợi cho con gái chúng tôi. Nếu các nhân viên y tế không tôn trọng những giới hạn này sau khi chúng tôi lịch sự yêu cầu, kế hoạch dự phòng của chúng tôi là đưa lên cấp cao hơn xử lý vì chúng tôi có thể làm thế và nếu cần, chúng tôi sẽ chuyển sang bác sĩ và bệnh viện khác.

Kế hoạch dự phòng là hành động bạn có thể làm mà không cần sự giúp đỡ của người khác. Hãy hình dung việc nói Không như là một chuyến đi và có một ngã hai xuất hiện trên đường. Một ngả dẫn tới việc chấp nhận lời nói Không của bạn kế hoạch chính thức: chấp thuận. Ngã rẽ kia dẫn tới kế hoạch dự phòng của bạn.

Câu chuyện về ˝một người đàn ông nói Không với Wal Mart˝ minh họa cho sức mạnh của kế hoạch dự phòng. Jim Wier là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Simplicity, công ty sở hữu sản phẩm Snapper, một thương hiệu máy cắt cỏ cao cấp. Snapper đã đạt được doanh số bán hàng cho Wal-Mart là 10 triệu đô-la. Wal-Mart muốn giảm giá và hứa sẽ mua hàng nhiều hơn. Trong giới kinh doanh, việc nói Không với Wal-Mart mặc nhiên được coi là tự sát, và đa số các vị Chủ tịch Hội đồng quản trị đều thấy đây là một lời đề nghị hấp dẫn khó Từ chối. Nhưng Jim Wier thì không, ông đã nhìn nhận nghiêm túc xem chuyện này sẽ đi đến đâu sau 10 năm nữa: tiếp tục giảm giá và phải đánh đổi bằng chất lượng, độ tin cậy và độ bền là điều khó tránh khỏi, trong khi đó lại là những yếu tố mà Snapper có được trong mắt người tiêu dùng suốt nhiều năm qua. Mặc dù Wal-Mart chiếm tới 20% doanh số của công ty, nhưng Wier nói Không và chọn mất đi 20% trong một đêm để nói Có với những giá trị cốt lõi của Snapper mà theo quan điểm của Wier, đó là sự tồn tại lâu dài của sản phẩm.

Điều giúp Wier đưa ra quyết định táo bạo này là kế hoạch dự phòng của ông. Ông đã lập kế hoạch bán máy cắt cỏ Snapper độc quyền qua mạng lưới đại lý độc lập Mười nghìn đại lý hiểu biết về sản phẩm, có thể hướng dẫn khách hàng sử dụng máy và bảo dưỡng khi hỏng hóc. ˝Khi chúng tôi nói với các đại lý Snapper sẽ không còn được bán trong hệ thống siêu thị Wal-Mart nữa, họ rất hài lòng với quyết định của chúng tôi. Và chúng tôi đã giành lại được thị trường bằng cách chiếm được cảm tình của các đại lý˝, Wier nói.

Kế hoạch dự phòng chứ không phải kế hoạch rút lui

Bạn muốn giữ chân khách hàng khi quan hệ của cả hai bên đều có lợi. Bạn sẽ trung thành với công việc nếu ông chủ tôn trọng bạn. Bạn sẽ trung thành với cuộc hôn nhân của mình nếu nó an toàn và đáng tin cậy. Nhưng khi bạn không có được những gì bạn muốn, giải pháp cuối cùng của bạn chính là kế hoạch dự phòng, bạn sẽ làm gì khi lời Từ chối của bạn không được chấp nhận.

Đôi khi mọi người nhầm lẫn kế hoạch dự phòng với rút lui – điều mà người khác có thể Đồng thuận khi lời Từ chối của bạn không được chấp nhận. Nhưng kế hoạch dự phòng không phải là một phương án rút lui – một lời hứa hay một thỏa thuận kém ưu đãi hơn. Kế hoạch dự phòng cũng không phải là một tùy chọn của thỏa thuận, mà đó là phương án thay thế cho thỏa thuận, phương hướng hành động giúp bạn độc lập khi thỏa thuận với đối tác. Trong kế hoạch dự phòng, nếu bạn không đạt được thỏa thuận với một khách hàng nào đó, hãy bỏ thương vụ này và đi tìm một khách hàng khác. Các tùy chọn yêu cầu đối tác hoặc chấp nhận hoặc phải thỏa thuận lại. Nhưng kế hoạch dự phòng không như vậy. 

Bạn cũng có thể sử dụng kế hoạch dự phòng là một tiêu chí tin cậy để đánh giá các kiến nghị, đề xuất như một phần của lời Từ chối tích cực hay bất kỳ một Thỏa thuận nào. Bạn có thể hỏi chính mình: ˝Phương hướng hành động nào thỏa mãn lợi ích của mình hơn – Đồng thuận với thỏa thuận này hay sử dụng kế hoạch dự phòng?˝

Thể hiện quyền lực chứ không phải trừng phạt

Trong những tình huống gay go, nhiều người cho rằng mục đích của kế hoạch dự phòng là trừng phạt đối tác vì đã cư xử không đúng mực. Nếu đối tác không tôn trọng lợi ích và nhu cầu của bạn, nếu con bạn lờ những lời nhắc nhở phải thông báo trước khi đem cháu đến nhờ bạn trông hộ, nếu đồng nghiệp tiếp tục có những nhận xét khiếm nhã, bạn sẽ khiến họ phải trả giá. 

Nhưng kế hoạch dự phòng không phải là sự trừng phạt. Đó cũng không phải là nơi để bạn trút giận. Kế hoạch dự phòng chỉ đơn giản là những việc bạn sẽ làm để đảm bảo lợi ích của bạn vẫn được tôn trọng cho dù đối tác không hợp tác nữa. Trong trường hợp con bạn thường nhờ bạn trông cháu mà không báo trước, kế hoạch dự phòng có thể là nói xin lỗi rằng bây giờ bố/mẹ phải đi gặp một người bạn nên không trông cháu giúp con được. Với trường hợp đồng nghiệp của bạn, kế hoạch dự phòng có thể là thông báo cho phòng quản lý nhân sự hoặc người có thể thuyết phục anh ta chấm dứt những lời nhận xét khiếm nhã đó. 

Kế hoạch dự phòng cũng không phải nhằm áp đặt quyền lực lên người khác mà là quyền lực để đáp ứng lợi ích của chính bạn. Đó là quyền lực tích cực. 

Ở bước chuẩn bị nói lời Từ chối tích cực, việc bạn có một kế hoạch dự phòng rất quan trọng. Trong Chương 8 chúng ta sẽ cùng thảo luận xem có nên đề cập kế hoạch dự phòng với bên đối tác hay không và nếu có thì nên đề cập như thế nào. Khi đó, hãy phát triển kế hoạch dự phòng cho lợi ích và sự tự tin của chính bạn.

CỦNG CỐ KẾ HOẠCH DỰ PHÒNG

Đôi khi chúng ta cảm thấy thất bại khi không thể nghĩ ra một kế hoạch dự phòng thú vị. Đừng nản lòng mà hãy coi đó là động lực cải thiện kế hoạch dự phòng của bạn như ví dụ dưới đây.

Một công ty lớn của Mỹ vừa tung ra thị trường một sản phẩm mới. Công ty hy vọng sản phẩm sẽ đạt được thành công lớn, nhưng lượng hàng bán ra đã gây thất vọng, cạnh tranh thị trường khốc liệt hơn rất nhiều so với dự kiến ban đầu. Khi biết khách hàng chê giá sản phẩm quá cao, công ty đã cố cắt giảm chi phí hết mức có thể. Tuy nhiên, chi phí lớn nhất cho sản phẩm là một loại thành phần chính do một công ty ở châu Âu sản xuất. 

Công ty đã đề nghị nhà cung cấp hạ giá, thậm chí còn đề nghị gửi một nhóm chuyên gia tư vấn cắt giảm chi phí đến công ty này, nhưng nhà cung cấp tỏ ra rất tức giận với yêu cầu này. ˝Chúng tôi đã kinh doanh hơn 200 năm nay. Lịch sử của nước anh còn chưa đến hai trăm năm. Chúng tôi không dạy các anh cách kinh doanh, vì thế các anh cũng đừng dạy lại chúng tôi!˝ Ban giám đốc công ty rất tức giận nhưng thật sự họ thấy cơ hội của họ quá ít, vì công ty đã ký với nhà cung cấp hợp đồng thời hạn 10 năm theo nguyên tắc giá sản xuất cộng với tiền lãi vừa phải, đảm bảo hoàn lại cho nhà cung cấp tất cả chi phí của họ cộng lợi nhuận.

Công ty liên hệ với đồng nghiệp của tôi, Joe Haubenhofer, vì muốn anh giúp đỡ vụ đàm phán khó khăn này. Khi Joe gặp nhân viên công ty để giúp họ chuẩn bị cho buổi đàm phán, họ cảm thấy thật sự thất vọng và chán nản. Làm thế nào họ có thể bảo vệ được lợi ích của mình và Từ chối hành động ngoan cố của nhà cung cấp? Họ cảm thấy bị bó buộc vì phải hoàn toàn phụ thuộc vào một nhà cung cấp. Họ không thể làm được gì. Hoặc họ tin như vậy cho đến khi Joe hỏi: ˝Kế hoạch dự phòng của các anh là gì? Các anh sẽ làm gì nếu nhà cung cấp Từ chối hợp tác tiếp như hợp đồng?˝

˝Kế hoạch dự phòng ư?˝, các giám đốc đồng thanh hỏi, ˝Đó chính là vấn đề. Chúng tôi không có kế hoạch dự phòng! Chúng tôi bị gắn chặt vào cái hợp đồng 10 năm này và không có cách giải thoát˝.

˝Chờ một phút˝, Joe đáp lại, ˝Ý các anh là phương án thay thế hiện tại của các anh – phá bỏ hợp đồng hoặc thu hồi lại sản phẩm – rất không hấp dẫn. Liệu các anh có sẵn lòng dành thời gian xem xét thật nghiêm túc xem còn cách nào khác để cải thiện kế hoạch dự phòng của các anh không?˝

Các giám đốc Đồng thuận, nhưng vẫn nghi ngờ. Một giờ sau, sau khi tập trung suy nghĩ, một giám đốc hỏi: ˝Có nhà máy nào trên thế giới có công nghệ sản xuất được sản phẩm này không?˝. Một người đáp: ˝À, tôi nhớ là có một nhà máy ở vùng Trung Tây có công nghệ thích hợp. Nhưng nếu tôi nhớ không nhầm thì nhà máy đó đã bị đóng cửa˝.

Một người được cử đi kiểm tra thông tin. Ngày sau đó, anh ta báo cáo rằng nhà máy đó có công nghệ phù hợp và đã đóng cửa nhưng công ty có thể mua lại. 

Trong vòng một ngày, nhóm đã vạch ra đề án kinh doanh mua lại nhà máy, đưa nhà máy trở lại hoạt động và sản xuất đủ số lượng thành phần cần thiết với chi phí hợp lý. Bản đề án được trình lên ban giám đốc cấp cao và nhanh chóng được thông qua như một kế hoạch cấp thiết, kế hoạch dự phòng.

Sau đó, nhóm bắt tay vào chuẩn bị cho buổi đàm phán sắp tới với nhà cung cấp. Theo lời đồng nghiệp tôi, họ như trở thành một nhóm khác hẳn. Với một kế hoạch dự phòng hoàn chỉnh trong tay, họ không còn thấy chán nản mà ngược lại rất tự tin. Họ thận trọng đánh giá lợi ích và doanh thu sau thuế của nhà cung cấp, tìm kiếm cơ hội thuận lợi có lợi cho cả hai bên để cắt giảm chi phí đồng thời vẫn giữ quan hệ đối tác.

Hóa ra, họ không cần dùng đến kế hoạch dự phòng hay thậm chí đề cập đến nó. Việc chuẩn bị chu đáo đã cho họ sự tự tin để đàm phán hiệu quả với nhà cung cấp và đạt được thỏa thuận với chiến lược cắt giảm chi phí hoạt động. Nhân tố chính trong thành công bất ngờ này, những người đám phán của công ty cho tôi biết, chính là sự tự tin. Sự tự tin giúp họ chuyển sợ hãi và cam chịu tiêu cực thành giải pháp và quyết tâm. 

Nghĩ ra nhiều kế hoạch

Khi phát triển kế hoạch dự phòng của bạn, việc xem xét nhiều lựa chọn rất đáng giá. Các giám đốc trong ví dụ trên bắt đầu bằng việc tham gia tập trung suy nghĩ nên đã tìm ra một lựa chọn sáng tạo mà trước đó không ai nghĩ ra. 

Trở ngại lớn nhất để đạt được lựa chọn sáng tạo là giọng nói thì thầm trong đầu chúng ta luôn nói: ˝Ý kiến này không khả thi!˝ hoặc ˝Thật là kỳ cục!˝. Đó là những cụm từ giết chết những ý tưởng sáng tạo tiềm năng. Lời nói phê phán xuất phát từ sự đánh giá và phán đoán của bộ não. Giọng nói này đôi khi rất hữu ích và thậm chí cần thiết vì nó tham gia vào phần sáng tạo ý tưởng mới của bộ não. Toàn bộ bí mật của tập trung suy nghĩ là phải tách hai chức năng nhận thức này. Sáng tạo trước, đánh giá sau.

Nguyên tắc vàng trong tập trung suy nghĩ là tạm dừng tất cả các phê phán trong một thời điểm nào đó, cho dù là một phút hay một vài giờ. Hãy nghĩ ra càng nhiều ý kiến càng tốt. Khuyến khích những ý kiến táo bạo – nhiều kế hoạch tốt nhất khởi đầu từ những ý tưởng táo bạo. Sau đó, bạn có thể đánh giá, sàng lọc các ý tưởng và đánh dấu vào những ý tưởng đầy hứa hẹn.

Tập trung suy nghĩ thường hiệu quả nhất khi cùng suy nghĩ với người khác – bạn bè, đồng nghiệp, trợ lý. Sự đóng góp của mỗi người thường kích thích ý kiến của người khác, giống như một quả pháo nổ làm những quả pháo xung quanh nổ theo.

Hãy phát triển một hoặc vài lựa chọn thành những kế hoạch hoạt động cụ thể. Quá trình này có thể cần đến những ý tưởng táo bạo, biến chúng thành những kế hoạch nghiêm túc yêu cầu được tôn trọng và hỗ trợ. Đó chính là những gì mà các giám đốc đã làm khi họ tìm ra một khả năng (tìm kiếm một nguồn cung cấp khác) và thảo ra một đề án kinh doanh để trình lên lãnh đạo công ty. 

Trong những giải pháp thay thế, có một số phương án khác nhau cần phải xem xét: 

Tự làm

Một lựa chọn đơn phương theo bản chất: bạn có thể tự làm những gì để thỏa mãn lợi ích và nhu cầu của mình? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không còn phụ thuộc vào người khác nữa? Làm thế nào bạn có thể quản lý tốt nhất sự hợp tác của người khác? Trong trường hợp trên, các giám đốc đã xây dựng nên một khả năng sản xuất thành phần cần thiết không phụ thuộc vào nhà cung cấp.

Thoát ra

Một chiến lược tự cứu mình đơn phương khác là thoát ra. Điều đó có ý nghĩa gì khi bạn từ bỏ tình huống hoặc mối quan hệ với người khác? Đối diện với một ông chủ khó tính, một nhân viên tính đến cơ hội chuyển công việc khác trong cơ quan hoặc ra bên ngoài. Đối mặt với việc Từ chối một khách hàng khó tính, nhân viên bán hàng tạo dựng mối quan hệ với những khách hàng khác. Một phụ nữ bị chồng ngược đãi chuẩn bị bỏ nhà đi với những đứa con và tạm trú ở nhà của một người họ hàng. Một luật sư mà tôi biết được mời làm việc cho một dự án mà theo cô là ˝ghê tởm và sỉ nhục đạo đức˝. Cô đã có thể Từ chối khéo léo nhưng vì cô đã quyết định là ˝sẽ bỏ việc nếu lời Từ chối của tôi không được chấp nhận˝.

Bên thứ ba

Cũng có lựa chọn ba bên. Liệu có bên thứ ba đủ tiềm năng để giúp đỡ bạn không khi bạn không đạt được thỏa thuận với đối tác? Nếu một người hàng xóm tiếp tục mở nhạc ầm ĩ, bạn có thể đề nghị người quản lý tòa nhà can thiệp hoặc đưa vấn đề này vào cuộc họp dân cư trong tòa nhà. Nếu bạn không thể thuyết phục đồng nghiệp ngừng yêu cầu thư ký thực hiện công việc của anh ta trước của bạn thì bạn cần phải đi gặp ông chủ. Hoặc kế hoạch dự phòng của bạn phải sử dụng đến hệ thống tòa án, như Rosa Park đã làm, đưa vụ kiện lên tận Tòa tối cao. 

Kế hoạch trung gian và kế hoạch cuối cùng

Nếu bạn không thể đạt được thỏa thuận với người khác, giải pháp đầu tiên của bạn không phải là kế hoạch dự phòng mà là một bước trung gian nhỏ hơn. Bạn có thể phát triển một loạt dự án bắt đầu từ cái nhỏ nhất và dần đến dự án lớn cuối cùng. Một chuỗi nhà hàng, khi đối mặt với việc phải Từ chối một đại lý nhượng quyền thương hiệu do không đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng của thương hiệu, đã chuẩn bị một bước trung gian đặt đại lý đó trong thời gian thử thách. Cuối cùng, kế hoạch dự phòng là nếu đại lý nhượng quyền thương hiệu không đáp ứng được điều kiện thì sẽ không được sử dụng thương hiệu đó nữa. 

Xây dựng một liên minh thắng lợi

Nếu những người khác mạnh hơn bạn, một kế hoạch dự phòng mà bạn nên xem xét là xây dựng một liên minh thắng lợi.

Trong một buổi hội thảo, tôi đã đưa ra câu chuyện về một thiền sư thông thái khi phân chia lớp thành các nhóm đã cố tình đặt một học trò vào thế khó xử. Khi học trò này đang đưa tách trà lên môi, thiền sư nói: ˝Nếu ngươi uống tách trà đó, ta sẽ đánh ngươi bằng chiếc gậy này. Nếu ngươi không uống, ta cũng đánh ngươi bằng chiếc gậy này˝.

˝Nếu là người học trò đó, các bạn sẽ làm gì?˝, tôi hỏi những người tham dự hội thảo.

Câu trả lời mà tôi nhận được là: ˝Tôi sẽ uống tách trà đó. Tôi sẽ thưởng thức nó˝. Hay một câu trả lời phổ biến khác là: ˝Tôi sẽ hắt tách trà vào mặt vị thiền sư˝. Đó là hai cách phản ứng phổ biến trước một sức mạnh lớn hơn: phục tùng vì bạn không có lựa chọn và công kích. Tuy nhiên, không một lựa chọn nào thỏa mãn được yêu cầu. 

Sau đó, mọi người bắt đầu nghĩ ra các câu trả lời khác: ˝Tôi sẽ mời thiền sư một tách trà˝, ˝Tôi sẽ hỏi tại sao˝, ˝Tôi sẽ uống thật chậm để vị thiền sư không thể biết tôi đang uống hay đang không uống˝…

Tuy nhiên, khi càng nghĩ ra nhiều khả năng, họ lại càng coi nhẹ những lựa chọn khác – đó là sự hình thành liên minh. Điều đó xảy ra vì khi chúng ta tưởng tượng ra khung cảnh, trong mắt chúng ta là hình ảnh vị thiền sư và người học trò, chúng ta thường quên mất rằng trong phòng còn có những người khác. ˝Giúp tôi với, những người bạn!˝, bạn có thể yêu cầu sự giúp đỡ từ những bạn học cùng lớp. Cho dù vị thiền sư với cây gậy có thể mạnh hơn học trò đó, nhưng không thể mạnh hơn tất cả học trò gộp lại.

Một liên minh có thể làm cho sân chơi bình đẳng. Một câu hỏi rất hay cho bản thân chúng ta là: ˝Ai chia sẻ lợi ích của tôi hoặc có thể bị thuyết phục làm việc cùng tôi để đảm bảo nhu cầu của tôi được tôn trọng?˝ Nếu bạn phải đối diện với một ông chủ hay lăng mạ, sự trợ giúp của những nhân viên khác sẽ giúp bạn đối đầu với ông chủ về những hành vi của ông ta. Nếu người cha đã cao tuổi không chịu thôi lái xe khi rõ ràng ông là mối nguy hiểm cho chính mình và những người khác, sự ủng hộ của mọi người trong gia đình sẽ giúp bạn. Rosa Park và đồng nghiệp đã sử dụng sức mạnh của một liên minh lớn gồm những người da đen và người da trắng ủng hộ lời Từ chối của cô trước tình trạng phân biệt chủng tộc. Theo lời người tổ chức cộng đồng Saul Alinsky: ˝Có hai loại sức mạnh trên thế giới, tiền có tổ chức và người có tổ chức˝.

Hãy tự hỏi mình: ˝Ai có thể là đồng minh trong tình huống của mình?˝ Nếu bạn là nhân viên bán hàng, đồng minh của bạn có thể là người sử dụng cuối cùng sản phẩm của bạn, người có thể nói tốt về bạn với đại diện mua bán, người luôn gây áp lực cho bạn. Nếu bạn là một chính trị gia, người không thể là đồng minh với bạn là chính trị gia đối thủ, người không có chung quan điểm với bạn về việc ủng hộ một đạo luật đặc biệt nào đó. 

Một ví dụ xây dựng liên minh như một kế hoạch dự phòng là câu chuyện về viên phi công điều khiển một trong những chuyến bay chở khách đầu tiên rời Denver không lâu sau vụ tấn công khủng khiếp ngày 11 tháng 9. Trước khi máy bay cất cánh, viên phi công thông báo với những hành khách đang sợ hãi: ˝Nếu bất kỳ người nào đứng dậy và cố giành quyền kiểm soát máy bay, tất cả mọi người hãy đứng dậy, lấy những gì quý vị có và ném vào đầu anh ta. Quý vị phải nhằm vào mặt anh ta mà ném để anh ta phải tự phòng vệ˝. Viên phi công cũng khuyến khích các hành khách ném chăn lên đầu tên không tặc, vật ra sàn và trói chặt chúng đến khi nào máy bay hạ cánh. ˝Chúng ta là những người không thể bị đánh bại˝, anh tuyên bố. 

Một hành khách trên máy bay kể lại: ˝Tất cả mọi người trên máy bay đều vỗ tay. Có những người đã khóc. Cứ như thể là lúc đó chúng tôi có một lựa chọn, nếu có chuyện gì xảy ra, ít nhất chúng tôi cũng không hoàn toàn vô dụng˝.

Đó chính là vấn đề. Hãy nhớ rằng bạn không đơn độc.

DỰ ĐOÁN NHỮNG HÀNH ĐỘNG CỦA NGƯỜI KHÁC

Khi bạn phát triển kế hoạch dự phòng, sẽ rất khôn ngoan khi dự đoán những động thái có thể của người khác. Nếu bạn Từ chối yêu cầu của người khác, họ có thể làm gì để buộc bạn phải nhượng bộ? Và bạn có thể làm gì để thực hiện lời Từ chối của bạn và tiếp tục đứng vững?

Tước bỏ cây gậy

Nếu phản ứng của người khác trước lời Từ chối khiến chúng ta đau đớn hoặc lo sợ, bản năng đầu tiên của chúng ta có thể gây tổn thương cho họ. Một chiến lược hiệu quả hơn là trung hòa ảnh hưởng hành vi của họ. Trong ví dụ về vị thiền sư, ông đe dọa đánh học trò bằng cây gậy, đừng đánh trả lại, hãy tước bỏ cây gậy. Nói cách khác, đừng tấn công người khác, chỉ tước bỏ khả năng tấn công của họ.

Hãy tưởng tượng bạn đang giao dịch với một khách hàng khó tính, đặt ra yêu cầu vô lý là bạn phải giảm giá. Nếu bạn Từ chối, dựa vào kinh nghiệm trước đây, bạn dự đoán được ông ta sẽ tức giận và yêu cầu được nói chuyện trực tiếp với ông chủ của bạn. Một cách giải quyết tình huống này là nói trước với ông chủ của bạn về việc khách hàng có thể sẽ đến gặp ông đề nghị chiết khấu, bạn đề nghị ông chủ nói với khách hàng quay trở lại làm việc với bạn. Nếu có giảm giá, thì bạn sẽ là người trực tiếp thông báo cho khách, nếu không khách hàng đó sẽ luôn quay sang ông chủ của bạn trong những giao dịch tiếp theo, làm giảm vai trò người đưa tin của bạn. Như thế, khi khách hàng dọa sẽ nói chuyện với ông chủ của bạn, bạn có thể nói: ˝Xin cứ tự nhiên. Đây là số của ông ấy˝. Bạn vừa mới tước bỏ cây gậy của khách hàng đó.

Chiến lược tước bỏ cây gậy của người khác mà không tấn công đã phát huy tác dụng trong khủng hoảng tên lửa ở Cuba năm 1962. Tôi có đặc quyền được tham dự buổi họp diễn ra tại Matxcơva năm 1989 với sự tham gia của rất nhiều nhân vật quan trọng. Tôi và đồng nghiệp đã say mê lắng nghe, khi cựu Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ Robert McNamara, cựu Cố vấn An ninh Quốc gia Mỹ McGeorge Bundy, cựu Bộ trưởng Ngoại giao Xôviết Andrei Gromyko, cựu Đại sứ Xôviết tại Mỹ Anatoly Dobrynin và những người khác cố chắp nối đầy đủ câu chuyện về những gì thật sự xảy ra trong 13 ngày căng thẳng đó khi mà tương lai của thế giới đang được đặt trên bàn cân. 

Trong số nhiều bài học, có một bài học dành riêng cho tôi. Các quan chức Mỹ và Xôviết đều rất thuần thục trong nghệ thuật Từ chối. Như các bạn đã biết, Mỹ đã biết việc Xôviết vận chuyển vũ khí tên lửa bằng đường thủy cho Cuba, nơi họ sẽ nhắm mục tiêu vào Mỹ. Tổng thống Kennedy biết rằng ông phải Từ chối nhưng không biết làm cách nào để ngăn cản Xôviết mà không châm ngòi cho cuộc Chiến tranh thế giới lần thứ ba. Tổng thống giao cho một nhóm cố vấn chính trị và quân sự tin cẩn nhất tiến hành một kế hoạch. Trong trường hợp nếu những biện pháp ngoại giao không hiệu quả, kế hoạch dự phòng họ đặt ra là tiến hành một cuộc không kích Cuba và sau đó là một cuộc xâm lược. Trong hai ngày thảo luận đầu tiên, họ không có kế hoạch nào khác. Qua các buổi họp tại Matxcơva đó, chúng tôi nhận ra rằng kế hoạch dự phòng suýt nữa đã được thực hiện, rất có khả năng trở thành một thảm họa. Lúc đó những nhà lãnh đạo Mỹ không biết rằng, Xôviết có đội quân hơn 40.000 lính, Cuba có hơn 250.000 quân tinh nhuệ sẵn sàng chiến đấu và trong trường hợp Mỹ tấn công, quân đội Xôviết được phép sử dụng vũ khí tên lửa, trong đó có một số quả tên lửa đã được kích hoạt. 

Robert McNamara nói: ˝Thật đáng sợ. Điều đó có nghĩa là nếu Mỹ tiến hành xâm lược, nếu tên lửa không được rút ra, 99 % một cuộc chiến hạt nhân sẽ nổ ra˝.

Nhưng thật may mắn, do bị anh trai tổng thống, Robert Kennedy, kích động nên các cố vấn chính trị và quân sự đã tìm kiếm một kế hoạch dự phòng sáng tạo hơn. Trong kế hoạch dự phòng mới thay vì tấn công họ sẽ tập trung vào cách tước bỏ cây gậy. Kế hoạch này kêu gọi cô lập Cuba, kế hoạch phong tỏa đường hàng hải sẽ chặn các tàu của Xôviết chở vũ khí tên lửa đến Cuba. Biện pháp cách ly này đã thành công trong việc nhấn mạnh lời Từ chối của Kennedy và tạo thêm thời gian quý báu cho Robert Kennedy và Anatoly Dobrynin giành lợi thế trong một buổi họp không chính thức, nhờ đó mà tên lửa của Xôviết đã được rút ra khỏi Cuba và như ý định từ đầu của tổng thống Kennedy, tên lửa của Mỹ cũng được rút ra khỏi Thổ Nhĩ Kỹ. Nếu không có kế hoạch dự phòng mang tính xây dựng và tài ngoại giao kiệt xuất, có lẽ bây giờ chúng ta đã không còn ở đây. 

Xem xét tình huống xấu nhất

Sẽ rất hữu ích nếu chúng ta hình dung trước những tình huống xấu nhất. Điều tệ nhất mà người khác có thể gây ra cho bạn nếu bạn Từ chối họ là gì? Mục đích của bài tập này không phải là tạo ra sự sợ hãi không cần thiết cho bản thân mà giúp bạn phân biệt nỗi sợ hãi từ thực tế. Như một ủy viên hội đồng quản trị từng nói với tôi: ˝Khi gặp khó khăn trong đàm phán kinh doanh, tôi thấy rất hữu ích khi tự hỏi mình: ‘Điều tệ nhất mà họ có thể gây ra cho mình là gì? Nếu đúng là họ không định giết mình, thì mình có thể sẽ sống sót. Mình sẽ ổn. Sau đó, tôi bắt đầu nghỉ ngơi và có thể đàm phán hiệu quả hơn˝.

Vị giám đốc có lý. Trong những giây phút căng thẳng, chúng ta thường để sự sợ hãi và lo lắng trầm trọng hóa những kết quả có thể xảy ra khi nói Không. Khi đã có cái nhìn rõ ràng, chúng ta sẽ nhận ra những kết quả này không tồi tự như chúng ta tưởng tượng. Khi đó, với sự chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta có thể chiến thắng chính mình và những nỗi lo lắng.

ĐÁNH GIÁ LẠI QUYẾT ĐỊNH NÓI KHÔNG

Bạn đã vừa khám phá câu trả lời Có và phát triển kế hoạch dự phòng hoàn hảo để củng cố sức mạnh của lời từ chối và giờ bạn đang tự đặt ra cho mình câu hỏi: “Tôi có nên nói Không?” Câu trả lời giả định có thể là Có, nhưng nếu khôn ngoan, trong suốt quá trình chuẩn bị, bạn nên đánh giá lại quyết định của mình. Nói cho cùng, lời từ chối có thể khiến bạn mất rất nhiều và kéo theo nhiều rủi ro không chỉ cho bạn mà cho cả người khác nữa. Nói Không đồng nghĩa với việc bạn bước vào cuộc chiến với người khác và bạn sẽ phải cân nhắc kỹ lưỡng. Dưới đây là một mẹo nhỏ, giúp bạn đánh giá lại quyết định của mình:

Tự đặt ba câu hỏi

Khi quyết định từ chối, tự hỏi ba câu hỏi là một hành động khôn ngoan: “Tôi có muốn nói Không không? Tôi có nắm thế thượng phong không? Tôi có quyền không?”

Tôi có muốn nói Không không?

Nói Không có giúp bạn bảo vệ hay củng cố một mối quan tâm mà vì nó bạn sẵn sàng tranh cãi với người khác, đặc biệt là khi bạn hiểu rõ mối quan tâm của họ không? Hãy lắng nghe tiếng nói bên trong của bạn? Nếu mục đích của bạn rõ ràng và đủ mạnh, đó chính là dấu hiệu tốt để tiến lên.

Tôi có nắm thế thượng phong không?

Bạn có khả năng kiên định với lời từ chối của mình và điều khiển phản ứng mạnh từ đối thủ không? Kế hoạch dự phòng của bạn có chắc chắn không? Nếu có, hãy tiến lên.

Tôi có quyền không?

Trong một số tình huống, chúng ta có thể đặt ra câu hỏi liệu chúng ta có quyền nói Không không? “Tôi có quyền từ chối không? Tôi có được phép nói Không trong tình huống này không?”

Trong một số tình huống, đặt ra câu hỏi này là cần thiết. Nếu chúng ta đã hứa hoặc có giao ước, chúng ta sẽ không được phép phá vỡ nó. Nhưng trong nhiều tình huống bị lạm dụng, hành vi không đúng mực hoặc những yêu cầu không hợp lý, chúng ta có thể cân nhắc vì bản thân chúng ta không chắc chắn về việc mình có quyền nói Không hay không. Chẳng hạn, những cặp đôi xung khắc có thể đặt ra câu hỏi này, cân nhắc xem họ có quyền hủy bỏ cuộc hôn nhân hay không.

Trong phân tích cuối cùng này, câu trả lời là tất cả chúng ta đều có quyền nói Không. Đó là quyền cơ bản của chúng ta với tư cách là một con người. Dấu hiệu phân biệt đâu là một người tự do chính là quyền đưa ra những quyết định và nhận lấy mọi kết quả dù tốt hay xấu của người đó.

Từ chối không phải lúc nào cũng dễ dàng, đặc biệt là khi chúng ta phải từ chối những người mà chúng ta lệ thuộc. Trong trường hợp vẫn còn do dự, sẽ tốt hơn nếu sau khi thực hiện xong công tác chuẩn bị, bạn tự nhắc bản thân rằng mình có động cơ, nắm thế thượng phong và có quyền từ chối. Khi bạn có đầy đủ ba yếu tố trên, rất ít điều có thể ngăn cản bạn.

Hãy nhớ, trách nhiệm của bạn không phải là trả lời Có với người khác, mà là bày tỏ sự tôn trọng, điều mà bạn hoàn toàn có thể làm được khi nói Không. Và trong chương tới, tôi sẽ đề cập nhiều hơn đến sự tôn trọng.