Biết được những điều ta biết và cả những điều ta không biết đó mới thật sự là biết.

KHỔNG TỬ

Thử thách đặt ra đối với vai trò lãnh đạo của Ralph Strayer không giống như những gì Arden Sims gặp phải ở Globe. Strayer đã phát triển cơ sở kinh doanh xúc xích gia đình, Johnsonville Foods, thành một doanh nghiệp thành công có quy mô trên trung bình với tốc độ tăng trưởng 20% mỗi năm, nổi tiếng về chất lượng và được cộng đồng ưa chuộng. Tuy nhiên, ông luôn cảm thấy bất an vì công ty rất dễ bị tấn công. Các nhà sản xuất lớn có thể chiếm thị phần nhiều hơn, còn các nhà sản xuất nhỏ thì có thể cung cấp dịch vụ nhanh hơn và tốt hơn. Và lo lắng lớn nhất chính là các nhân viên dường như chẳng quan tâm đến điều đó.

Strayer nhanh chóng nghĩ ra ý tưởng. Ông muốn nhân viên của mình phải hành động như loài ngỗng, mỗi người phải có trách nhiệm dẫn dắt và hướng công ty về phía trước. Những gì ông có lúc này là một đàn trâu, mà nếu không có người lãnh đạo, chúng sẽ bị thợ săn bắn hạ từng con một. Trải qua nhiều thay đổi, Trayer nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa để công ty của ông đạt được kết quả như mong muốn.

Năm 1990, mục tiêu về chất lượng sản phẩm, biên lợi nhuận, năng suất và doanh số đã vượt xa con số mà Strayer dự đoán trong năm 1980. Một bước ngoặt quan trọng là khả năng mua lại một đối thủ cạnh tranh hùng mạnh vào năm 1985. Ban đầu, Strayer cảm thấy do dự, và nếu tự mình quyết định, hẳn ông đã từ chối thương vụ này. Nhưng các nhân viên đã cân nhắc các rủi ro, nhu cầu đào tạo nhân viên mới và khả năng mất hợp đồng lớn duy nhất của thương vụ này. Một buổi thảo luận trọn vẹn đã giúp Strayer và các nhân viên tin rằng họ có thể kiểm soát được rủi ro; tinh thần tập thể đó cũng giúp cho quá trình mở rộng công ty vượt xa mong đợi của mọi người.

Nhưng để có được tinh thần tập thể mạnh mẽ này đòi hỏi nhiều yếu tố khác ngoài động lực và mục đích ban đầu. Việc kêu gọi, hay thậm chí bắt buộc mọi người phải có trách nhiệm hơn vẫn chưa đủ. Strayer là người thấu hiểu những vấn đề cơ bản của lãnh đạo, việc học hỏi và thay đổi đó nên bắt đầu từ chính bản thân ông. Làm sao có thể mong chờ người khác đạt được những điều mà ông chưa từng đạt được? “Tôi đã tạo ra phong cách quản lý là không để nhân viên phải chịu trách nhiệm… Tôi đã tạo ra công ty, nên tôi có thể giải quyết nó… Sai lầm không phải của ai khác; mà chính là của tôi”. Strayer đã phải phân tích phương pháp của mình và tìm cách thay đổi nó.

Ông ta nhận ra rằng mình đã quá chú trọng đến khía cạnh tài chính của công việc kinh doanh như biên lợi, thị phần, và lợi nhuận trên tài sản. Con người là những công cụ có ý thức giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng. “Giờ đây, chính những điều đã đưa tôi đến thành công – cách quản lý tập trung, hành xử thái quá, cách thức kinh doanh độc đoán – lại đang tạo ra môi trường làm việc khiến tôi thấy khó chịu”.

Ông ta bắt đầu thử nghiệm phương pháp điều hành công ty theo khía cạnh tâm lý. Nhưng lúc đầu, ông ta đã sử dụng những ý tưởng sai lầm. Ông ta từ bỏ quyền ra quyết định, điều này khiến các nhà quản lý cấp dưới cảm thấy họ phải suy đoán cách thức mà ông đưa ra quyết định và thực hiện nó. Họ cảm thấy mình đang được yêu cầu trở thành bản sao của Strayer. Những kế hoạch mang tính chiến lược và chiến thuật cụ thể mà Strayer đang dốc sức thực hiện để biến Johnsonville Foods thành công ty hàng đầu thế giới hầu như không phù hợp với nhu cầu của một công ty đang tăng trưởng.

Sau nhiều năm thất bại, Strayer đã đúc kết được rằng ông phải trở thành một người hướng dẫn. Ông phải giúp cho nhân viên trở thành những nhà tâm lý, những người “có thể nhận biết hành vi của bản thân, xoay sở được với những thất bại, chịu trách nhiệm với những rắc rối của chính mình”. Strayer tạo cơ hội và hỗ trợ về tinh thần để nhân viên giải quyết những vấn đề lớn.

Tại một trong các phân xưởng của công ty, nhân viên phàn nàn vì phải tăng ca vào ngày nghỉ cuối tuần. Strayer đã yêu cầu họ phải tự giải quyết vấn đề này. Người lao động nhanh chóng phát hiện ra lý do là các thiết bị hoạt động chậm hơn 30% thời gian, và họ có thể khắc phục được nguyên nhân của những sự cố này. Sau đó, máy móc chỉ còn chậm dưới 10% và người lao động có thể tận hưởng những ngày nghỉ cuối tuần của mình.

Strayer biết rõ là ông ta có thể giúp các nhà quản lý và người lao động tự xoay sở bằng cách tác động đến môi trường làm việc của họ. Quy trình đầu tiên được đổi mới là chất lượng sản phẩm. Các nhà quản lý không còn phải nếm thử sản phẩm, thay vào đó, người lao động sẽ làm việc này và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Họ nhanh chóng tiếp nhận nhiệm vụ này. Một nhóm phát hiện có vấn đề rò rỉ trong bao bì đóng gói chân không, họ đã nghĩ ra các giải pháp và phối hợp với nhà cung cấp để khắc phục. Số lượng sản phẩm xúc xích bị hỏng, kém chất lượng giảm từ 5% xuống còn 0.5%.

Strayer nhận thấy được cách thức mà các nhóm trao quyền để người lao động giải quyết vấn đề. Các nhóm mới thành lập khắp dây chuyền bắt đầu nếm thử sản phẩm. Họ yêu cầu được cung cấp thông tin về chi phí và phản ứng của khách hàng. Họ phản hồi trực tiếp những phàn nàn của khách hàng. Thay vì than phiền lẫn nhau, các nhân viên được hướng dẫn để phát triển các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, đối mặt với các nhân viên yếu kém, hướng dẫn họ, và nếu cần, có thể sa thải họ. Sau đó, người lao động phụ trách tuyển chọn và đào tạo cho những người mới vào.

Các nhóm cũng thúc đẩy thay đổi về cơ cấu của công ty. Bộ phận kiểm tra chất lượng phối hợp với bộ phận sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm thay vì để đo lường như trước. Phòng nhân sự trở thành đội ngũ rèn luyện kỹ năng và phát triển con người, có nhiệm vụ giúp đỡ các nhân viên thực hiện nguyện vọng và kế hoạch của mình. Có hơn 65% nhân viên tham gia vào quá trình đào tạo chính thức.

Các tiêu chuẩn về thăng tiến trong công việc cũng phải thay đổi. Không còn nữa những thông điệp như: Để thăng tiến trong công việc, bạn phải trở thành một nhà quản lý chuyên giải quyết vấn đề của người khác. Nhu cầu này dành cho những điều phối viên, những người có thể xây dựng cách thức giải quyết vấn đề theo nhóm. Có lúc, Strayer đã xem nhẹ các kỹ năng chuyên môn. Nhưng về sau, công ty mở rộng con đường thăng tiến cho cả kỹ thuật viên lẫn điều phối viên.

Johnsonville chia lợi nhuận dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo một bảng đánh giá do chính các nhân viên thiết kế, điều hành và sửa đổi. Những người ở cùng vị trí sẽ nhận xét về mức độ thành thạo của người lao động và quyết định việc tăng lương cho họ. Tiền thưởng được trao cho những nhân viên có thành tích suất sắc và những người hướng dẫn các phương pháp làm việc mới hiệu quả. Điều phối viên Leah Fowler đã phát biểu, “Chúng tôi thường nói chuyện với nhau trên tinh thần giữa người hướng dẫn và người thực hiện. Tất cả chúng tôi đều nỗ lực làm việc tốt hơn”.

Strayer đã cố gắng “trong năm năm cuối để loại bỏ vị trí của mình bằng cách tạo ra một đội ngũ nhân viên tự chủ, có khả năng giải quyết khó khăn, có tinh thần trách nhiệm, và những người có suy nghĩ độc lập để Johnsonville có thể tự hoạt động”. Giờ đây, người lao động rất tận tâm với công ty, thậm chí còn hơn cả Strayer. Strayer đã nói với vị tổng giám đốc mới của công ty rằng hãy đối xử với ông như một người cố vấn hưởng lương bình thường. Nhưng khi người này để lại cho ông một mẩu tin nhắn “Tôi muốn gặp ông ở phòng họp lúc 8 giờ 15 phút”, Strayer đã nổi giận vì cho rằng chẳng ai có thể ra lệnh cho ông khi ông là người đã xây dựng và củng cố công ty. Nhưng rồi, Strayer cười nói, “Thật chẳng dễ dàng từ bỏ quyền điều hành… Anh ta muốn tôi ở đó lúc 8 giờ 15 phút? Được, tốt thôi tôi sẽ ở đó”.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI TÌM HIỂU TÂM LÝ HỌC

Strayer và các nhà quản lý khác ở Johnsonville Sausage đã nhận ra rằng học hỏi chính là chìa khóa dẫn tới thành công. Không một khẩu hiệu mạnh mẽ, một công nghệ hiện đại nào có thể thay thế được. Thật vậy, họ phải tiếp tục học hỏi, không để cho sự thành công làm họ tự mãn và trở thành kẻ thù của chính mình. Strayer kết luận, “Thay đổi là công việc thật sự của mỗi nhà lãnh đạo doanh nghiệp bởi vì thay đổi là nói về hiện tại và tương lai, chứ không phải về quá khứ. Thay đổi không bao giờ có kết thúc”. Công ty không được ngủ quên trên chiến thắng. Các nhóm phải tiếp tục làm việc dựa trên ngân sách của năm sau, các ý tưởng về sản phẩm mới, kế hoạch sản xuất của hôm nay, lợi nhuận, chi phí và chất lượng của hôm qua. Họ cũng phải thiết kế lại các hệ thống và cơ cấu của doanh nghiệp để chuẩn bị cho tương lai.

Việc am hiểu về tâm lý học nhấn mạnh đến khả năng thích ứng và cải thiện doanh nghiệp của Strayer và Johnsonville. Strayer ngày càng hiểu rõ hơn về thế mạnh cũng như nhược điểm của Johnsonville và phải thử nghiệm các phương pháp làm việc mới với nhân viên. Ông cần có tâm lý vững vàng và mạnh mẽ bởi vì không phải tất cả các thử nghiệm đều thành công. Ông không thể hướng dẫn cho nhân viên cách làm việc thông minh hơn, nhưng ông có thể tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi để người lao động trở nên tự tin hơn, có khả năng tự định hướng và có thể làm việc cùng nhau. Sau đó, họ sẽ có sự chuẩn bị để giải quyết những khó khăn và tham gia vào quá trình cải tiến không ngừng, đây là điều cần thiết để mang lại thành công vang dội cho Johnsonsille.

Strayer phát hiện ra rằng thứ quan trọng nhất mà quá trình học hỏi dạy cho chúng ta là hãy nhìn vào những hành động và hành vi của chính mình để hiểu rõ hơn về cách sống, cách làm việc và thực hiện của chúng ta. Việc giúp đỡ con người phát triển đầy đủ tiềm năng của họ không những là một trách nhiệm về đạo đức, mà còn là một việc làm hữu ích. Cuộc sống là khát vọng. Những người có tinh thần học hỏi và luôn phấn đấu là những người hạnh phúc và là những nhân viên giỏi. Họ có óc sáng kiến và khả năng sáng tạo, và những công ty mà họ làm việc hiếm khi thiếu sự chuẩn bị.

Tập trung vào tâm lý học

Những nhà lãnh đạo như Strayer phải có đủ năng lực trí tuệ để đối mặt với những vấn đề phức tạp. Họ phải có can đảm thách thức những khó khăn trước mắt và kiên trì thực hiện đổi mới. Họ phải là người đáng tin cậy để mọi người có thể tin tưởng và làm theo. Nếu muốn yêu cầu người khác thay đổi thì họ phải chứng minh được rằng bản thân họ sẵn sàng thay đổi. Để được tin tưởng, các nhà lãnh đạo phải làm gương.

Không giống như Strayer, nhiều nhà quản lý có tham vọng không nhận ra rằng họ cần phải là người biết áp dụng tâm lý học một cách tinh tế để đối mặt với những thách thức này. Họ vẫn còn suy nghĩ và hành động theo kiến thức chuyên môn của mình. Họ chỉ dựa trên những gì gần gũi, dễ chịu. Họ hy vọng có thể áp dụng những kỹ năng mà họ đã thành thạo để xử lý những khó khăn trong lãnh đạo.

Một kỹ sư hồi tưởng lại việc ông đã phải cố gắng như thế nào để có thể hiểu được rằng ông ta cần phải biết về tâm lý để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. “Lần đầu tiên khi phụ trách giám sát một nhóm kỹ sư, tôi đã xem công việc của người quản lý giống như công việc của một kỹ sư. Tôi đã đọc tất cả các bảng đánh giá công việc và cũng sẵn sàng đưa ra những lời nhận xét về mức độ hoàn thành công việc của mọi người. Tôi đã nói với mọi người một cách chi tiết về tất cả những việc mà họ đã làm đúng và chưa đúng. Trước đây, chưa có ai đưa ra những ý kiến phản hồi như thế. Những việc làm đó đã giết chết họ, gần như đã làm kiệt quệ tinh thần của cả nhóm. Rõ ràng, tôi không phải là một người hướng dẫn khéo léo. Do đó, tôi ra ngoài tìm kiếm sự giúp đỡ. Cuối cùng, khi nhận ra rằng, giống như người ta phải học các định luật vật lý để trở thành kỹ sư giỏi, tôi cũng phải học các quy luật về tâm lý để trở thành một người quản lý giỏi”.

“Đây là một bài học đáng giá đối với tôi: Bạn không thể chuyển những kỹ năng có được của lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi sắp chuyển sang một lĩnh vực mới, bạn nên tìm hiểu về lĩnh vực đó càng nhiều càng tốt trước khi thật sự nhận lời. Hãy dành thật nhiều thời gian tìm hiểu về sự khác biệt giữa hai lĩnh vực để tránh áp dụng những kinh nghiệm không thật sự phù hợp”.

Các nhà lãnh đạo có cơ hội tạo ra sự khác biệt. Nhưng họ phải có kiến thức tâm lý tinh tế bởi vì công cụ để tạo ra sự khác biệt này chính là bản thân họ. Họ phải dẫn dắt mọi người theo cách của riêng mình. Họ phải đáp ứng được các yêu cầu, nguyện vọng, tiêu chuẩn đặc biệt của các đồng nghiệp và của khách hàng. Kỹ năng lãnh đạo của họ phải giúp tập thể hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ khách hàng và cảm thấy thành công.

Mặc dù khả năng chuyên môn luôn được coi trọng, nhưng kỹ năng về con người cũng rất quan trọng cho quá trình lãnh đạo. Những nhà quản lý vô cảm, ích kỷ và bảo thủ sẽ không nhận được sự ủng hộ trong nội bộ để có thể vượt qua những thử thách hiện thời. Để có thể thông cảm và giúp đỡ mọi người tiến bộ đòi hỏi người lãnh đạo phải có hiểu biết sâu rộng về tâm lý học. Tâm lý học có thể giúp bạn phát triển cách thức lãnh đạo phù hợp với bản thân và với những người mà bạn muốn truyền cảm hứng làm việc.

Cần phải có kiến thức tâm lý bài bản

Cho đến bây giờ, vẫn có nhiều nhà lãnh đạo cố gắng phát triển bản thân và tập thể của mình mà không chính thức tham khảo về bộ môn tâm lý học. Họ dựa trên những ý tưởng và giá trị học được từ cuộc sống gia đình và từ công Ylệc. Họ bắt chước những nhà lãnh đạo thành công và có sức ảnh hưởng lớn như Arden Sims và Ralph Strayer. Họ tìm hiểu về những người có hiểu biết sâu sắc để làm sáng tỏ suy nghĩ của mình. Nhưng phương pháp thử và sai này chỉ ít rủi ro trong các giai đoạn phát triển chậm. Những đòi hỏi ngày càng cao và sự thay đổi nhanh chóng của công việc ngày nay đã bộc lộ được khuyết điểm của các phương pháp lãnh đạo truyền thống.

Khi không chính thức tham khảo bộ môn tâm lý học, mọi người không chỉ học được những bài học vô giá trị, mà còn học được những ý tưởng thiếu hiệu quả và làm tăng thêm nhiều thành kiến Arden Sims and Ralph Strayer đã thể hiện sự tiếc nuối khi hồi tưởng về những khởi đầu sai lầm cũng như sự lãng phí thời gian và công sức của họ khi theo đuổi những ý tưởng rất ít có cơ hội thành công. Chúng ta không máy móc làm theo những điều mà người tiền nhiệm đã làm, hoàn cảnh của chúng ta bây giờ rất khác so với hoàn cảnh của họ trước đây. Việc làm theo các nhà lãnh đạo thành công không có nghĩa là chúng ta có được sự thấu hiểu như họ, và cũng không có nghĩa là chúng ta biết cách ứng dụng nó.

Tốc độ thay đổi nhanh chóng đặt các nhà lãnh đạo vào những tình huống mới lạ và phức tạp mà các giải pháp truyền thống không thể áp dụng được. Điều duy nhất mà chúng ta biết được về tương lai là nó sẽ không giống với hiện tại, và thậm chí sẽ rất khác biệt. Nhà lãnh đạo cần thử nghiệm các ý tưởng để có thể phát triển suy nghĩ, hoàn thiện các kỹ năng, đối mặt với các định kiến và giới hạn của bản thân khi giải quyết những vấn đề mới phát sinh.

Ngày nay, các sản phẩm phải được nhanh chóng đưa ra thị trường trước khi xuất hiện cạnh tranh và nhu cầu tìm kiếm thế hệ sản phẩm kế tiếp. Kết quả là thị trường sẽ không còn cho phép bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng sản phẩm mẫu, không còn cho phép bộ phận marketing nghiên cứu tiềm năng bán hàng, và các kỹ sư không còn có thể học cách để sản xuất nó. Các doanh nghiệp phải thử nghiệm phương pháp điều hành mới – những phương pháp giúp cải thiện môi trường làm việc chứ không phải cản trở nó. Nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để các chuyên gia thuộc các bộ phận khác nhau cùng làm việc một cách hiệu quả và trên tinh thần tương trợ lẫn nhau.

Những thay đổi to lớn trong doanh nghiệp đòi hỏi người lãnh đạo phải linh hoạt và có khả năng thích ứng cao. Do tình trạng nhập cư và sự gia tăng lực lượng lao động, nhân viên làm việc trong các công ty của Mỹ và các nước khác trở nên ngày càng đa dạng về giới tính, sắc tộc, văn hóa và quốc tịch. Sự chia rẽ, nghi ngờ và một số vấn đề nhạy cảm mới xuất hiện đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đối mặt như tình trạng quấy rối tình dục, lạm dụng chức quyền và bạo lực ở nơi làm việc.

Nhân viên của nhiều công ty được phân bổ ở nhiều vùng địa lý khác nhau nên phải phối hợp với nhau qua điện thoại, hệ thống máy tính và máy fax. Họ có ít cơ hội tiếp xúc thân mật với nhau để cảm thấy mình là thành viên của một tổ chức, để tìm ra những phát triển mới nhất và tự nguyện cống hiến cho tổ chức.

Các mô hình lãnh đạo và tổ chức truyền thống ngày càng trở nên lỗi thời và không phù hợp. Việc học cách lãnh đạo trở nên quan trọng và phức tạp đến mức không còn có thể áp dụng những phương pháp mang tính may rủi thông thường. Nhà lãnh đạo cần phải có sự kết hợp mới mẻ giữa lý thuyết và thực hành, giữa nghiên cứu và quản lý để vượt qua những thử thách trong vai trò lãnh đạo.

HỌC HỎI THEO KINH NGHIỆM

Nhưng làm cách nào nhà quản lý trở thành nhà lãnh đạo? Kinh nghiệm là yếu tố hết sức quan trọng. Không có ai được sinh ra đã biết cách lãnh đạo. Nhưng chỉ có kinh nghiệm thôi thì chưa đủ. Nhà quản lý phải biến những ý tưởng hợp lý thành hành động thực tế, phải suy nghĩ về tính hữu ích của chúng, và học hỏi từ những kinh nghiệm có được từ việc đó (Xem Minh họa 2.1)

Có quá nhiều ý tưởng và lý thuyết được cho là chỉ tồn tại trong sách vở và lớp học, nơi mọi người học cách suy nghĩ và trò chuyện theo các phương pháp mới thú vị. Còn hành động và chiến lược thuộc về thế giới của các doanh nghiệp, nơi các ý tưởng được thực hiện. Lý thuyết thường không thực tế và chẳng mấy liên quan đến thế giới hành động, hành động này xuất phát từ cảm giác và bản năng của con người. Chúng ta cần phải dỡ bỏ bức tường ngăn cách giữa lý thuyết và thực tiễn.

Mối quan hệ song song giữa nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu

Nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều được cho là những người có các mối quan tâm và định hướng riêng biệt. Nhưng thế giới của hành động thực tế và thế giới nghiên cứu lại bổ sung cho nhau. Từ nhiều thế kỷ, sức mạnh kinh tế và sự tiến bộ khoa học luôn song hành cùng nhau. Người Ai Cập cổ, người Hà Lan thời Phục hưng và người Mỹ hiện đại đã rất tiến bộ trong khoa học và kinh doanh.

Kurt Lewin: Nhà tâm học và nhà lãnh đạo

Kurt Lewin là một nhà lý luận kiên trì, độc đáo và có khả năng sáng tạo cao, ông có niềm đam mê sâu sắc đối với triết học và các phương pháp khoa học. Ông còn là một nhà tâm lý học nhân hậu, quan tâm sâu sắc đến quá trình phát triển tri thức để giải quyết những vấn đề nghiêm trọng của xã hội. Ông đã ứng dụng những hiểu biết sâu sắc về tâm lý của mình vào quá trình phát triển các nhóm và các tổ chức có tác động lâu dài đến sự thay đổi về tâm lý và tổ chức. Là một nhà khoa học có tầm nhìn và nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng cao, Kurt Lewin đã mở ra nhiều lĩnh vực mới cho việc nghiên cứu tâm lý học.

Năm 1943, ông đã khuấy động giới tâm lý học khi phác họa đậm nét bức tranh của tương lai. “Mặc dù các nghiên cứu khoa học về hình thức làm việc theo nhóm chỉ mới được thực hiện vài năm, nhưng tôi không do dự khi dự đoán rằng hình thức làm việc theo nhóm – tức là điều hành con người không theo các cá nhân riêng lẻ, mà theo bối cảnh xã hội của các nhóm – sẽ sớm trở thành một trong những hiện tượng quan trọng nhất cả trong lý thuyết lẫn thực hành… Sẽ không còn hy vọng về một thế giới mới tốt đẹp hơn nếu không có kiến thức khoa học sâu sắc về chức năng của lãnh đạo và văn hóa, và của các yếu tố cần thiết khác trong đời sống tập thể”.

Để đạt được điều này, việc phát triển tâm lý học đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa những người đưa ra lý thuyết (nhà lý luận) và những người thực hành lý thuyết đó. Điều này “có thể đạt được… nếu nhà lý luận không nhìn các vấn đề ứng dụng theo ác cảm của một nhà trí thức sách vở hoặc lo sợ về các vấn đề xã hội, và nếu nhà tâm lý học ứng dụng đó nhận ra rằng không có gì thực tế cho bằng một học thuyết hay”. Những người thực hành sẽ để các nhà lý luận đương đầu với thực tế xã hội; còn các nhà lý luận thì mang đến cho người thực hành sự hiểu biết sâu sắc hơn về các vấn đề xã hội.

Giống như các nhà lãnh đạo tài giỏi khác, Lewin dẫn dắt nhân viên bằng cách tự mình làm gương. Ông đến những nơi mà người khác không dám đến. Ông phát triển các phương pháp nghiên cứu về nhóm và về vai trò lãnh đạo, những lĩnh vực trước đây các nhà tâm lý học chỉ tìm hiểu về lý thuyết mà không nghiên cứu thử nghiệm cẩn thận. Ông đã tiến hành nghiên cứu về cách thức mà việc thảo luận và ra quyết định theo nhóm đi giúp mọi người tiết kiệm lương thực ủng hộ lực lượng Đồng minh trong Thế chiến thứ II – nghiên cứu đó cũng giúp ta hiểu rõ hơn nguyên nhân vì sao làm việc theo nhóm là cách hiệu quả để thay đổi thái độ và hành vi của các cá nhân. Ông đã tiến hành nhiều nghiên cứu chứng minh rằng phương pháp lãnh đạo dân thủ là sự lựa chọn hợp lý nhất để thay thế cho các nhà lãnh đạo chuyên quyền và thiếu kiểm soát. Trong quá trình thử nghiệm những ý tưởng này, Lewin và các đồng nghiệp của ông đã phải hướng dẫn mọi người, đồng thời phát triển một cách chi tiết và hoàn thiện hơn những hiểu biết về phương pháp lãnh đạo dân chủ.

Niềm đam mê của ông có nguồn gốc xã hội và mang tính cá nhân sâu sắc. Là một người Do Thái được sinh ra tại Đức năm 1890, ông hiểu rõ hơn ai hết tình trạng phân biệt thủng tộc. Chán ghét thông lệ đòi hỏi sự phục tùng về trí tuệ của các giáo sư người Đức, cũng như thái độ xa lánh và sự nhấn mạnh đến địa vị, tôn ti trật tự của họ, Lewin rất cởi mở với sinh viên và các đồng nghiệp bất chấp địa vị của mọi người. Bị buộc phải rời khỏi quê hương do phong trào Đức quốc xã ông nhanh chóng tiếp nhận ngôn ngữ, văn hóa và khát vọng của nước Mỹ – quê hương thứ hai của ông. Ông đã bảo trợ cho anh trai và những người tị nạn Do Thái khác, nhưng mẹ ông không chịu rời khỏi quê hương vì bà không tin rằng mình đang gặp nguy hiểm. Sau chiến tranh, Lewin mới biết rằng mẹ ông đã bị chuyển khỏi Hà Lan và bị giết trong một trại của Đức quốc xã. Sau đó, Lewin đã nỗ lực gấp đôi để tìm hiểu bản chất của những định kiến, của những cuộc chiến tranh xâm lược và cách thức nhằm ngăn chặn, kiểm soát và đánh bại chúng.

Những thành tích và khả năng sáng tạo của ông đã thu hút các sinh viên và giới học giả trẻ tuổi. Những buổi thảo luận thân mật thường kéo dài đến đêm; điều thú vị là ý tưởng mới có thể bật ra bất cứ lúc nào. Năm 1945, Morton Deutsch đã bị thuyết phục bởi lòng nhiệt huyết, sự cuốn hút và những ý tưởng của Lewin đến nỗi ngay sau buổi phỏng vấn đầu tiên ông đã biết rằng mình sẽ trở thành học trò của Lewin. Lewin cư xử với Deutsch như một chuyên gia thật sự, cho phép anh này tham dự các buổi thảo luận có chiều sâu nói về những định kiến và một số vấn đề khác, yêu cầu anh ta hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng, và để anh ta tự do làm những điều mình muốn.

Mặc dù hoàn thành chương trình học sau khi Lewin qua đời, nhưng sau gần 50 năm cống hiến cho lĩnh vực tâm lý xã hội, Deutsch đã phát biểu, “Tôi cảm thấy may mắn được là học trò của Lewin, và hy vọng là, nếu còn sống đến giờ phút này, hẳn ông ấy sẽ thấy hạnh phúc và tự hào về tôi”. Lewin đã biết cách truyền cảm hứng và trao quyền tự quyết định cho mọi người rất lâu trước khi phương pháp làm việc theo nhóm trở nên phổ biến.

Là một nhà lãnh đạo thực tế, Lewin đã nhìn thấy được tiềm năng của nỗ lực tập thể. Ông ta đã làm việc rất chăm chỉ để mở rộng sự ủng hộ đối với Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm (Research Center for Group Dynamics) mà ông đã thành lập ở Học viện công nghệ Massachusetts. Ngoài ra, Lewin đã sáng lập và giữ chức đồng chủ tịch ủy ban Tương quan Cộng đồng (The Commission on Community Interrelations) để sử dụng kiến thức nhằm giảm nhẹ các định kiến. Học viên của ông bao gồm cả những sinh viên lớn tuổi và các giảng viên trẻ tuổi – những người luôn cởi mở với nhau và những người có quan niệm trái ngược nhau. Ông thích thú với những cuộc tranh luận thân thiện. Ông thường chỉ ra cách để hợp nhất các ý kiến trái ngược mức độ tương hỗ giữa việc nghiên cứu và ứng dụng.

Morton Deutsch đã viết rằng Lewin “là một nhà khoa học sáng tạo, là người đã làm giàu hiểu biết của chúng ta về đời sống cá nhân và xã hội bằng những khái niệm và nghiên cứu của mình. Ông là một nhà lãnh đạo khoa học, là người thúc đẩy và truyền cảm hứng cho sinh viên để họ tự làm những công việc quan trọng của bản thân. Và ông còn là người có trách nhiệm, quan tâm đến xã hội, luôn tìm cách ứng dụng những ý tưởng của mình vào thực tế để biến thế giới thành một môi trường sống nhân đạo hơn cho tất cả chúng ta”. Mặc dù qua đời năm 1947, chưa tới hai năm sau ngày thành lập Trung tâm nghiên cứu động lực nhóm, nhưng Lewin đã thành lập được một học viện có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của lĩnh vực tâm lý học xã hội và đóng góp cho đời sống xã hội của chúng ta.

Để đạt hiệu quả, cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu cần phải có thái độ và cách thức làm việc phóng khoáng hơn, sẵn sàng tiếp thu cái mới. Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ các ý tưởng để sử dụng chúng; còn nhà nghiên cứu phải thử nghiệm ý tưởng của mình vào những tình huống thực tế. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả, đặc biệt là những kết quả có thể “đo lường” được; nhà nghiên cứu thì phấn đấu có được những tài liệu chứng minh một cách tỉ mỉ kết quả các thử nghiệm của bản thân. Cả nhà lãnh đạo lẫn nhà nghiên cứu đều cố gắng sử dụng những kết quả này để làm tăng thêm ý tưởng và sự tác động của họ.

Robert Frey đã phải trở thành người thử nghiệm để mang lại thành công cho công ty sản xuất ống và lon Cincinati mà ông đã mua cách đây 10 năm. Bị mất tinh thần vì cách làm việc của nhân viên, ông đã phát triển và tiến hành thử nghiệm rất nhiều giả thuyết khác nhau. Ông dễ dàng tìm ra bộ phận nào của công ty có vấn đề. Đó là dây chuyền sản xuất lạc hậu, không có lợi nhuận, chi phí lao động không kiểm soát được, các khái niệm công việc cứng nhắc, và không có quan hệ công đoàn. Nhưng ông tự hỏi, đâu là nguyên nhân của những kết quả đáng thất vọng này và có thể làm gì để thay đổi chúng? Là một kỹ sư, ông đã thực hiện nhiều nghiên cứu về thời gian và chuyển động. Ông đặt mua máy móc mới nhưng không giúp nhân viên học cách sử dụng chúng hợp lý. Ông tiến hành cắt giảm lương và công đoàn tổ chức đình công. Ông đã nâng cao chất lượng sản phẩm. Robert thừa nhận, “Tuy nhiên, tôi hầu như luôn phạm sai lầm”.

Ông bắt đầu nhận ra rằng “Những gì công ty cần có là bầu không khí làm việc thân thiện và hợp tác, trong khi bầu không khí lúc này lại đầy căng thẳng và thù dịch”. Ông đọc nhiều sách, xem xét các kế hoạch phân chia lợi nhuận doanh nghiệp, và phát biểu rằng, “Tôi không lựa chọn sở hữu một công ty để có mối quan hệ thù địch với nhân viên của nó”. Tuy nhiên, ông có cảm giác là ông và nhân viên của mình đang ở trong một cuộc hôn nhân tồi tệ nhưng lại không thể dứt ra được.

Nhờ có kinh nghiệm làm việc ở nhà xưởng trong suốt thời gian diễn ra đình công mà ông biết được người lao động đã phải làm việc vất vả như thế nào. Nhân viên nói rằng ông không chịu lắng nghe họ nên ông học cách để lắng nghe. Ông và người lao động cùng nhau tham gia các khóa học để cải thiện chất lượng sản phẩm. Ông mở rộng kế hoạch phân chia lợi nhuận với những khoản tiền lương hợp lý cho nhân viên. Người lao động và Fred dần dần tin tưởng nhau, hợp tác với nhau, quan tâm lẫn nhau và quan tâm đến nhà máy.

Lợi nhuận thu được khá chậm nhưng khi chúng tăng lên thì tình hình trở nên sôi nổi. Năm 1989, trung bình tiền thưởng chiếm 36% tổng thu nhập hàng năm của người lao động. Frey và mọi người biết rằng họ đã vào ngõ cụt, nhưng họ tiếp tục tranh luận các vấn đề và thử nghiệm các phương pháp mới. Người lao động muốn ông ít can thiệp vào công việc của họ hơn. Đổi lại Robert muốn họ đảm bảo công ty hoạt động liên tục trong giai đoạn sắp tới. Ông và mọi người trong nhà máy đã hiểu ra rằng một doanh nghiệp cần phải không ngừng kiểm tra tình hình hiện tại và tiến hành thử nghiệm cho tương lai.

Nhà lãnh đạo và nhà nghiên cứu có những mối quan tâm riêng. Nhà nghiên cứu chú trọng đến các phương pháp chính xác hơn để đo tác động của các ý tưởng. Họ thường đúc kết từ các thử nghiệm để đạt được những kết quả hợp lý có thể ứng dụng trong nhiều tình huống. Còn các nhà lãnh đạo như Frey thường thiên về hành động, làm việc và nỗ lực cao độ để tạo ra tác động hiệu quả trong tình huống cụ thể của mình. Tuy nhiên, cả nhà nghiên cứu và nhà lãnh đạo đều phải có các ý tưởng thông ninh và hữu dụng để đơn giản hóa thực tế phức tạp và nhận biết được những hành động tạo ra sự khác biệt.

Các ý tưởng học hỏi từ kinh nghiệm

Theo một nghiên cứu về cách học hỏi của các nhà quản lý, các tổng giám đốc cho biết kinh nghiệm thực tế rất quan trọng cho thành công của họ. Việc đối mặt với thử thách để xoay chuyển tình thế bắt đầu từ con số không, chuyển từ vị trí quản lý dây chuyền sang vị trí cố vấn, và việc chỉ huy một lực lượng lao động đặc biệt đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển và học hỏi. Nhờ sự công kích của quá trình thử thách thực tế này, họ dựa trên nguồn lực trong nội bộ công ty, tăng cường hiểu biết, và được thử nghiệm các phương pháp ứng phó mới. Hai mươi năm sau, họ sẽ hồi tưởng một cách sinh động quá trình tích lũy những bài học giá trị, quá trình phát triển khả năng và củng cố lòng tự tin của mình. Tuy nhiên, mọi người có nhiều kinh nghiệm, thậm chí trải qua những thử thách khó khăn, nhưng họ không học hỏi được mấy. Nhiều người không có cơ hội lý tưởng để áp dụng những điều đã học vào thực tế nhằm chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình. Mọi công việc đều mang đến cơ hội cho vị trí lãnh đạo nhưng thường không được tận dụng.

Ý tưởng và kinh nghiệm luôn hỗ trợ cho nhau. Nhà lãnh đạo phải thử thách những ý tưởng lỗi thời, ví dụ như việc công ty muốn cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các nhân viên phải biết thi đua với nhau tại nơi làm việc. Họ phải có những mô hình đúng đắn về cách lãnh đạo và xây dựng một doanh nghiệp thành công; họ phải vận dụng các ý tưởng và giá trị của mình một cách hiệu quả, đáng tin cậy.

Ý tưởng rất cần thiết cho việc phân tích các tình huống, xác định những việc nên làm, đưa ra các kế hoạch, và tạo sự phấn khích để duy trì hành động. Trong khuôn khổ đó, con người có thể sử dụng kinh nghiệm của mình để nhận được phản hồi về mức độ thành công của các quyết định và hành động của bản thân. Các ý kiến phản hồi có thể công nhận hoặc phủ nhận những ý tưởng mà họ sử dụng để định hướng cho hành động của họ. Bản thân kinh nghiệm không dạy cho chúng ta điều gì, chúng ta chỉ học được từ việc sử dụng ý tưởng để tận dụng tốt các cơ hội và phản ảnh chúng dựa trên kinh nghiệm có được.

Ví dụ, sau này bạn sẽ biết về lý thuyết hợp tác là cách để hiểu được bản chất của tinh thần làm việc tập thể. Ý tưởng đó có thể khích lệ bạn tiến hành các thử nghiệm và rút ngắn khoảng cách giữa hình thức và mức độ phối hợp giữa mọi người trong nhóm của bạn. Tuy nhiên, bạn cần phải có rất nhiều kế hoạch để có thể ứng dụng ý tưởng đó vào thực tế một cách hợp lý và thích đáng. Các quy trình phải đồng thời thích ứng với con người và các vấn đề cần giải quyết.

Việc học hỏi nên diễn ra liên tục và không ngừng. Cần tăng cường việc đọc sách và thảo luận nhằm áp dụng các ý tưởng vào thực tế giúp mọi người hiểu đầy đủ hơn về cách làm việc trên tinh thần hợp tác. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ hiểu biết sâu sắc hơn và được chuẩn bị kỹ hơn để vận dụng thành thạo hơn. Việc chỉ đạo và ứng dụng các ý tưởng như hợp tác là hai mặt của một vấn đề.

CÙNG HỌC HỎI

Việc học cách lãnh đạo thông qua quá trình tìm hiểu, ứng dụng các ý tưởng vào thực tế và đánh giá chúng dựa trên kinh nghiệm để phát triển kỹ năng và sự tự tin là công việc vô cùng khó khăn. Trở thành một nhà lãnh đạo là điều phức tạp và đòi hỏi khắt khe đến mức cần phải có tinh thần làm việc tập thể. Kết quả nghiên cứu cho thấy mọi người hiểu rõ hơn về các ý tưởng và cách sử dụng chúng, cũng như học hỏi được từ kinh nghiệm của bản thân nhờ trao đổi, thảo luận hoặc tranh luận cùng nhau.

Các nhà cố vấn và đồng nghiệp sẽ đưa ra các giá trị quan trọng và các quy trình hiệu quả, đồng thời hỗ trợ để hợp nhất các ý tưởng mới. Nhiều người có khả năng sử dụng các ý tưởng đa dạng của họ để lập ra các kế hoạch hiệu quả và thích hợp với tình huống có sẵn. Để áp dụng các ý tưởng cho phù hợp với con người và hoàn cảnh, nhà lãnh đạo cần phải rất khéo léo và thông minh. Mọi người thường không nhìn thấy được khuyết điểm của anh để thú nhận những thiếu sót. Dư luận có thể thổi phồng sự thành công hay thất bại của chúng ta. Chúng ta dễ dàng tiếp nhận ý kiến phản hồi tiêu cực từ người khác nếu họ giúp chúng ta vận dụng ý kiến đó để nâng cao khả năng làm việc trong tương lai.

Tinh thần làm việc tập thể mạnh mẽ vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để chúng ta học cách lãnh đạo. Để trở thành một nhà lãnh đạo các nhà quản lý phải cân nhắc các ý tưởng, xem xét các vấn đề với các đồng nghiệp tin cậy, họ phải có được sự ủng hộ của nhiều người để có thể can đảm chấp nhận rủi ro, đồng thời phải nhận được ý kiến đóng góp và các đề xuất từ phía người lao động. Phương pháp học làm lãnh đạo sẽ củng cố thông điệp về tinh thần tập thể của nhà lãnh đạo đó.

Nghiên cứu học hỏi tập thể

David Johnson, Roger Johnson và một số nhà nghiên cứu khác đã chứng minh được giá trị của các mục tiêu chung và việc hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình học tập. Theo thăm dò trên 500 sinh viên, phần lớn cho rằng việc cùng nhau học hỏi trên tinh thần hợp tác sẽ có lợi hơn là học một mình hoặc cạnh tranh với nhau. Kết quả này áp dụng cho cả trẻ em lẫn người lớn.

Các mục tiêu chung sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những buổi thảo luận cởi mở và cho các hành động tương tác khác để giúp mọi người hiểu được những ý tưởng mạnh mẽ, trừu tượng đó chính là tinh thần hợp tác. Họ thảo luận và tranh luận các vấn đề để làm sáng tỏ các nhầm lẫn, họ phê bình, tranh cãi và tìm hiểu các ý tưởng, họ kết hợp việc học trong hiện tại với quá khứ. Trong quá trình học hỏi cùng nhau mọi người vận dụng mức độ tư duy cao hơn, đưa ra nhiều câu hỏi hơn, xem xét vấn đề ở nhiều vị trí khác nhau, bổ sung quan điểm, và tham gia giải quyết khó khăn, tất cả những điều này sẽ giúp họ hiểu rõ và đánh giá được những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của các ý tưởng. Con người học hỏi thông qua các ý tưởng được giải thích và thông qua việc giải thích các ý tưởng. Việc trao đổi với nhau khi học chung rất bổ ích cho mọi người, đây là điều mà bạn không bao giờ có được khi học một mình hoặc cạnh tranh với nhau.

Thay đổi bản thân

Việc cùng nhau học hỏi rất có lợi cho nhu cầu tình cảm và cá nhân nhằm giúp chúng ta thay đổi cách lãnh đạo và làm việc với người khác. Chúng ta có xu hướng trung thành một cách cứng nhắc với quan điểm của mình về các mối quan hệ, và với niềm tin về mức độ thành công của mình khi làm việc với người khác. Nhiều nhà lãnh đạo đã thổi phồng và đánh giá quá cao khả năng cũng như tầm ảnh hưởng của họ đối với người lao động. Các ý kiến phản hồi và ý tưởng mới làm thay đổi thói quen của chúng ta, đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ về bản thân và các mối quan hệ với người khác theo hướng mới, và mở ra nhiều khả năng hình thành những hành vi phù hợp hơn. Việc học chung khuyến khích mọi người ủng hộ, đóng góp ý kiến và tham gia giải quyết khó khăn, điều này rất cần thiết cho sự thay đổi bản thân.

Để thay đổi bản thân cần phải biết tiếp thu quan điểm và ý kiến đóng góp của người khác. Các đồng nghiệp có thể ủng hộ bạn về mặt tình cảm và giúp bạn giải quyết khó khăn để biến các khái niệm tâm lý thành những thay đổi của bản thân. Thông qua thảo luận với những người có cùng chức vụ và với nhân viên, nhà lãnh đạo có thể xác định được các phương pháp lãnh đạo mới, phù hợp với con người và hoàn cảnh của họ. Việc học hỏi và suy nghĩ một mình sẽ không đủ để trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi.

Hình thành các nhóm học tập

Bạn có thể thảo luận một cách thân mật với đồng nghiệp và bạn bè về các quan điểm sẽ được trình bày trong các chương kế tiếp để hiểu rõ hơn và quyết định cách thức sử dụng chúng. Phương pháp thấu đáo hơn cả là lập ra một nhóm học tập với nhiệm vụ rõ ràng để hỗ trợ nhau trở thành những nhà lãnh đạo giỏi hơn.

Trong mỗi nhóm học tập, có từ hai đến sáu nhà quản lý gặp nhau thường xuyên để bàn về nỗ lực của họ trong việc ứng dụng các khái niệm tâm lý vào quá trình lãnh đạo, cũng như củng cố khả năng và sự tự tin của bản thân. Họ giúp đỡ và hỗ trợ nhau để chia sẻ các vấn đề, chấp nhận để các thành viên có nhiều kinh nghiệm hơn giữ vai trò cố vấn và trợ lý, cũng như cùng nhau chia sẻ tình bạn và thành công. Nhóm học tập là nơi an toàn để các thành viên có được sự ủng hộ, sự quan tâm và tiếng cười, để củng cố quyết tâm trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi.

Các nhà quản lý coi các nhóm học tập của họ là nơi để chia sẻ thông tin, ăn mừng chiến thắng, và giải quyết khó khăn. Họ cùng nhau lên kế hoạch, thiết kế, đánh giá những thành quả mà mình đạt được trong quá trình phát triển phương pháp làm việc nhóm. Họ đến thăm nơi làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp.

Các nhóm này khuyến khích thảo luận mang tính chuyên nghiệp, ở đó các nhà quản lý trực tiếp trao đổi với nhau một cách chân thành về những khó khăn, thất bại, và những cơ hội có được khi ở cương vị lãnh đạo. Họ trao đổi với nhau bằng những thuật ngữ cụ thể và rõ ràng hơn về bản chất của thuật lãnh đạo và cách thức để đạt được điều đó. Họ dùng thứ ngôn ngữ chung, chính xác để mô tả thuật lãnh đạo, và kết hợp chúng với các ý tưởng và phương pháp khác. Thông qua thảo luận, giải thích và giảng dạy, họ mở rộng được kiến thức và các kỹ năng về lãnh đạo và tinh thần làm việc tập thể.

Các nhà quản lý cùng nhau vạch ra các chương trình và hành động để củng cố các nhóm và vai trò lãnh đạo của mình. Họ quyết định cách chia sẻ tầm nhìn và các chương trình để cải thiện cách thức giao tiếp và xử lý xung đột. Họ cùng chia sẻ vui buồn, và học hỏi từ kinh nghiệm của nhau. Khi ứng dụng các khái niệm tâm lý, họ tìm cách hiểu rõ được bản chất của tinh thần làm việc tập thể và có được sự khích lệ cần thiết để tiến hành thử nghiệm các kế hoạch phù hợp với con người và hoàn cảnh của mình. Các buổi thảo luận về mức độ hiệu quả của các nỗ lực trước đó sẽ giúp họ biết cách điều chỉnh các kế hoạch phù hợp với tương lai.

Các nhà quản lý quan sát và đóng góp ý kiến cho nhau. Hầu hết các nhà quản lý đều không đảm bảo được sức ảnh hưởng của họ đối với nhân viên, và cho rằng nhân viên không muốn thẳng thắn và chân thành. Các nhà quản lý có thể đến thăm các nhóm làm việc của nhau và đưa ra ý kiến đóng góp, đánh giá triển vọng của công ty dựa trên các động lực sẵn có và năng lực của người lãnh đạo. Việc quan sát và đóng góp ý kiến với nhau nhấn mạnh rằng mọi người đang giúp đỡ nhau học hỏi. Khi chỉ ra những sai sót và vấn đề của người khác, nhà quản lý phải tỏ ra tôn trọng và phải hiểu rằng mỗi người đều có những ưu nhược điểm riêng, đều có những ngày thuận lợi và những ngày khó khăn.

NHÀ LÃNH ĐẠO BIẾT HỌC HỎI

Thông thường, mọi người mong đợi nhà lãnh đạo là người phải chứng tỏ được bản thân có năng lực và chịu trách nhiệm. Họ phải là người mạnh mẽ, quyết đoán, có thể đưa ra các quyết định trong lúc khó khăn và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Họ chỉ đạo để mọi việc được hoàn thành.

Những hình ảnh này ngày càng mất tác dụng vì các doanh nghiệp phải điều chỉnh để thích nghi và không ngừng đổi mới. Arden Sims và Ralph Strayer không chỉ muốn công việc được hoàn thành, mà còn muốn nhân viên trong công ty phải cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Hơn nữa, các lợi thế về phát triển sản phẩm mới, đổi mới phương pháp tiếp thị, và sử dụng công nghệ để giảm chi phí đang ngày càng trở nên mong manh và không tồn tại được lâu bởi các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng phát triển các sản phẩm mới và áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Những gì cần có là một tổ chức, nơi mọi người không ngừng nỗ lực để cải tiến chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của các bên có quyền lợi liên quan.

Việc không ngừng cải thiện chất lượng không chỉ là một khẩu hiệu, mà còn là điều kiện cần thiết cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Để phát triển và tiếp tục tồn tại đòi hỏi các doanh nghiệp phải có được sự cam kết và nỗ lực trọn vẹn của toàn thể nhân viên.

Nhà lãnh đạo phải làm việc với mọi người để mọi người muốn làm những việc cần làm. Nhà lãnh đạo phải đưa ra phán đoán hiệu quả và nỗ lực không ngừng để làm gương cho nhân viên. Ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng phải đi đầu trong việc sẵn sàng thay đổi tư duy, tiếp thu những kiến thức mới. Để xây dựng uy tín, nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào quyền hạn và năng lực của mình, mà còn phải phụ thuộc vào việc tìm ra các ý tưởng mới, thử nghiệm các cách hành xử mới, không ngừng đổi mới bản thân, thúc đẩy sự đổi mới trong cách làm việc của nhân viên, và của doanh nghiệp.

Việc học cách ứng dụng tâm lý học giúp tăng gấp đôi khả năng lãnh đạo. Khi đó, các nhà lãnh đạo sẽ trở nên nhạy cảm và tinh tế hơn khi đối xử với nhân viên. Đồng thời cũng chứng tỏ được mình là tấm gương cho nhân viên noi theo.

Việc học hỏi gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên với nhau. Ngày nay, để trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi người đó phải học hỏi và phát triển. Vấn đề quan trọng ở chỗ không phải nhà lãnh đạo được tạo ra hoặc được sinh ra, mà chính là cách thức họ không ngừng phát triển bản thân khi yêu cầu người khác cùng học hỏi và phát triển bản thân.

Nhân viên cũng phải học hỏi. Các nhà quản lý và nhân viên của Johnsonville không thể biến đổi từ những con tốt trong kế hoạch của Strayer thành những người tự chủ, có khả năng tự quản lý chỉ trong một đêm. Strayer đã phải đào tạo các quản lý cấp dưới của mình trở thành người hướng dẫn – những người sẽ lại hướng dẫn các nhân viên khác cách thức giải quyết vấn đề và học hỏi để tiến bộ.

Việc học là một hành trình không có điểm dừng. Strayer đã nói, “Khi tôi bắt đầu hiểu rõ và có thể giải quyết thành thạo một tình huống, một tình huống khác sẽ xuất hiện đòi hỏi phải có sự hiểu biết mới và phải học hỏi nhiều hơn. Khi tôi hoàn thành một mục tiêu, một mục tiêu mới, quan trọng hơn, khó đạt được hơn sẽ bắt đầu hình thành”.

Cũng giống như lãnh đạo, việc áp dụng tâm lý học là một nhiệm vụ phức tạp và quan trọng đến mức không thể thực hiện một mình. Việc lãnh đạo là việc chung đòi hỏi phải có sự góp sức của người lãnh đạo và người lao động. Tâm lý học cũng vậy bạn sẽ tiến bộ hơn nhiều nếu nhân viên, đồng nghiệp và bạn bè giúp bạn phát triển các kỹ năng tâm lý và tăng cường khả năng lãnh đạo của mình. Việc học hỏi sẽ gắn kết nhà lãnh đạo và nhân viên trên con đường chung của quá trình tự khám phá năng lực bản thân và phát triển tinh thần tập thể

Created by AM Word₂CHM