Vấn đề lớn nhất của giao tiếp là ảo tưởng rằng việc đó đã hoàn tất.

GEORGE BERNARD SHAW

Peter Drucker kết luận rằng kiến thức là nguồn lực có ý nghĩa duy nhất hiện nay, nó thay thế vị trí cấp bậc và trở thành nền tảng chính của quyền lực trong các doanh nghiệp. Ngày nay, kiến thức và quyền lực ngày càng lan rộng khắp doanh nghiệp. Các nhân viên phục vụ khách hàng là người hiểu thấu được khách hàng cần gì, các chuyên viên máy tính sử dụng kiến thức để tạo ra các hệ thống trao quyền cho những nhân viên này để họ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Để áp dụng kiến thức vào công việc, các nhân viên và chuyên viên máy tính bắt buộc phải trao đổi và làm việc cùng nhau. Tại NUMMI, các kỹ sư công nghiệp phải học cách làm việc với nhân viên bộ phận sản xuất để cải tiến chất lượng sản phẩm. Tất cả những việc như sử dụng công nghệ, phát triển sản phẩm mới, và cắt giảm chi phí sản xuất đều cần có sự trao đổi và hợp tác của tất cả mọi người thuộc các chuyên môn khác nhau.

Việc giao tiếp có vai trò quan trọng đối với nhiệm vụ cấp bách trong tất cả các nhiệm vụ: chuẩn bị để doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi và học hỏi được các phương pháp làm việc hiệu quả hơn. Robert D.Haas, tổng giám đốc của Levi Strauss khuyên các quản lý rằng, “hãy nghe nhiều giống như nói” bởi vì cần có “sự giao tiếp hai chiều” để tạo ra “tầm nhìn, định hướng và hiểu biết chung về các giá trị, đạo đức và các tiêu chuẩn” cần thiết để trao quyền cho nhân viên.

Nền kinh tế dựa trên thông tin đã khiến cho giao tiếp trở nên quan trọng hơn. Điện thoại, đường truyền fax và các hệ thống máy tính đã thúc đẩy tạo ra nền kinh tế toàn cầu. Walter Wriston, Cựu chủ tịch hội đồng quản trị của Citicorp, đã viết, “Toàn thế giới hiện bị trói vào nhau trong một thị trường điện tử đơn lẻ đang di chuyển với tốc độ ánh sáng. Chẳng còn chỗ nào để trốn”.

Việc nhận ra giá trị của giao tiếp không có nghĩa là đạt được sự giao tiếp hiệu quả ngay tức thì. Trên thực tế, sự bùng nổ các kênh thông tin và giao tiếp đã làm tăng thêm khó khăn cho việc truyền thông tin qua lại. Các nhà chính trị, lãnh đạo doanh nghiệp, các chủ công ty giải trí, các lãnh đạo tôn giáo, các nhà quảng cáo và người bán hàng sử dụng tivi, radio, điện thoại, máy fax và thư tín để giao tiếp và thuyết phục. Do có quá nhiều thông điệp truyền qua các kênh, mọi người bắt đầu nghe ít đi.

Mặc dù các nhà quản lý dành phần lớn thời gian trong ngày để chủ động giao tiếp trong các cuộc họp và trong các cuộc gặp mặt không chính thức, gặp qua điện thoại hoặc trên mạng, hoặc qua thư tín và báo cáo, nhưng nhân viên từ lâu đã phàn nàn về việc thiếu giao tiếp. Nhân viên muốn cảm thấy gắn kết nhiều hơn với nơi làm việc và trở thành một phần của nguồn thông tin và giao tiếp. Làm cách nào để các nhà quản lý hoặc các nhà lãnh đạo và nhân viên giao tiếp với nhau một cách có hiệu quả?

Rào cản lớn nhất trong giao tiếp tại nơi làm việc là yếu tố tâm lý: họ sống trong sợ hãi, lo âu, phiền muộn, mong ước viễn vông và những mối quan hệ không chân thành. Các kỹ năng kỹ thuật của việc dùng từ và chọn đúng kênh giao tiếp cũng rất quan trọng, nhưng các khả năng mang tính quyết định trong giao tiếp liên quan đến việc tự trang bị kiến thức và tự chấp nhận, cũng như khả năng thiết lập các mối quan hệ hợp tác hiệu quả và đặt mình vào hoàn cảnh của người khác.

TẠO ĐIỀU KIỆN ĐỂ MỌI NGƯỜI NÓI CHUYỆN VỚI NHAU: CÔNG TY DELTA DENTAL PLAN OF MASSACHUSETTS

Từ khi tách ra khỏi công ty Blue Cross-Blue Shield vào năm 1987 để hoạt động độc lập, Công ty Delta Dental Plan of Massachusetts đã làm việc cật lực để trở thành công ty chất lượng toàn diện. Thomas Raffio, Phó chủ tịch cấp cao phụ trách hoạt động của công ty, mô tả cách thức mà công ty đã phát triển một tổ chức, nơi mọi người giao tiếp với nhau để có thể giao tiếp được với khách hàng.

Tầm nhìn của công ty, “Delta Dental Plan là một tổ chức hướng đến khách hàng, trong đó mỗi cá nhân cam kết mang đến chất lượng hoàn hảo thông qua tinh thần làm việc tập thể và vai trò lãnh đạo tích cực trong một môi trường tương hỗ, năng động khơi gợi niềm tự hào của công ty”. Từ năm 1987, con số các khách hàng thân thiết không ngừng gia tăng, doanh số phát triển nhiều trương mục được giữ lại, tổng chi phí giảm và dự trữ tăng lên. Tổng chi phí được tính bằng phần trăm doanh thu đã giảm 18% từ 1987 đến năm 1991.

Năm 1990, Delta tự hào tuyên bố “cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho mọi khách hàng” và cam kết “Đảm bảo chất lượng hoàn hảo”. Delta cam kết khách hàng sẽ tiết kiệm 10% chi phí nha sĩ thông thường, trả lời tất cả các thắc mắc trong ngày hoặc ngày làm việc hôm sau, 85% yêu cầu tập thể sẽ được xử lý trong vòng 15 ngày, không kê đơn bất hợp lý, khách hàng mới sẽ được cấp một thẻ nhận diện hoàn chỉnh trong vòng 15 ngày kể từ ngày tham gia, và các công ty sẽ nhận được báo cáo chuẩn hàng tháng trong vòng mười ngày đầu tiên của tháng kế tiếp. Mỗi bản cam kết ghi rõ số tiền mà Delta sẽ hoàn lại cho khách hàng nếu công ty không giữ đúng lời hứa.

Tinh thần tập thể và giao tiếp hiệu quả đã giúp Delta giữ vững các cam kết của mình. Ban lãnh đạo đã đưa ra tuyên bố sứ mệnh của công ty và giám sát các nhóm đặc biệt khác – các nhóm chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới, hệ thống thông tin mới để nâng cấp dòng thông tin, và các cam kết dịch vụ. Một nhóm đặc biệt đã phát triển hệ thống tổ chức mới cho các nhóm có chức năng hoạt động chéo. Một vài ví dụ cụ thể sẽ minh họa cách hoạt động của các nhóm có chức năng hoạt động chéo này.

Các nhóm hoạt động đã nâng cao độ chính xác và tốc độ nhập thông tin về các yêu cầu, khiếu nại. Ví dụ, sau khi xem xét các mô hình xử lý khiếu nại của các bang khác, nhóm phân tích hoạt động phát triển một hệ thống có thể giảm bớt số lượng khiếu nại chờ xử lý, giảm bớt được một khâu và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại. Hiện tại, Delta đang cố gắng giảm thiểu chi phí xử lý khiếu nại ở tất cả các Delta Plan – các chi nhánh này hiện có doanh thu hơn 15 triệu đô-la.

Hội đồng thiết kế đã thiết lập chuẩn cho các quy trình của mình để nắm giữ được khách hàng mới so với Ngân hàng Mutual of Omaha, Xerox, IBM, Công ty Bảo Hiểm Paul Reverse, và ODS Health Plan. Công ty đã áp đặt các tiêu chuẩn Delta lên các quy trình quan trọng ngang bằng hoặc cao hơn so với các công ty đạt chuẩn. Công ty đã nâng cấp thứ hạng các biện pháp tốt nhất của mình lên ít nhất 10%.

Sau khi thiết lập tiêu chuẩn cho bộ phận dịch vụ khách hàng qua điện thoại, dựa trên các khái niệm nhóm dịch vụ khách hàng của Federal Express và L.L Bean, hội đồng thiết kế đã thành lập các nhóm, mỗi nhóm có một nhóm trưởng tháo vát, một trợ lý trực điện thoại và một trợ lý phụ trách nghiên cứu. Văn phòng được thiết kế lại để tạo điều kiện thuận tiện cho việc giao tiếp bên trong và giữa các nhóm này. Các nhóm này có thể điều thêm “nhóm dự bị” vào giờ gọi cao điểm. Kết quả là số lượng cuộc gọi được giải đáp trong vòng mười giây tăng lên 100% mà không cần bổ sung nhân viên hay tăng chi phí. Mức tỷ lệ 85% của công ty cao hơn nhiều so với mức tiêu chuẩn cao nhất 45% trong ngành bảo hiểm.

Hội đồng tiếp thị bao gồm nhân viên bên khâu điều hành; một nhóm sẽ quyết định tiền phạt trong trường hợp cung cấp dịch vụ thất bại; các nhóm khác cam kết chất lượng tại Delta. Và tinh thần tập thể và giao tiếp hiệu quả sẽ không ngừng nâng cao chương trình chất lượng. Các nhóm đã phân tích nguyên nhân của việc bồi thường khi cung cấp dịch vụ thất bại và tiến hành các bước cần thiết để giảm mức tiền phạt. Các nhóm xác nhận và mô tả mọi hoạt động – cách trả lời điện thoại, xử lý khiếu nại và quản lý các mối quan hệ. Các nhóm hoạt động chéo phân tích dữ liệu và thông báo phát hiện của họ về điểm mạnh và điểm yếu đối với công ty. Sau đó, các nhóm hành động sẽ được thành lập để tiến hành công việc đào tạo, nâng cấp chuẩn, cải tiến không ngừng và chỉ ra các công cụ chỉ báo chính để biến Delta thành một công ty mạnh hơn luôn chăm sóc cả khách hàng lẫn nhân viên của mình.

GIAO TIẾP ĐÒI HỎI PHẢI CÓ SỰ PHỐI HỢP TỪ HAI PHÍA

Delta nhận ra rằng giao tiếp hiệu quả liên quan đến quá trình trao đổi liên tục giữa các bên. Công ty đã thành lập các nhóm để hỗ trợ cho lượng thông tin giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên và ban quản lý. Các nhà lãnh đạo tại Delta biết rằng nếu muốn nhân viên nghe lời, họ phải lắng nghe nhân viên.

Lãnh đạo không thể tự giao tiếp. Cho dù lời lẽ có lịch sự hay thuyết phục đến mấy, nhà lãnh đạo không thể giao tiếp nếu người khác không muốn nghe. Mặc dù chỉ một bên nói, nhưng giao tiếp vẫn đòi hỏi sự tham gia của hai phía.

Giao tiếp nghĩa là gửi thông điệp từ người này đến người khác. Một người cố gắng cho người khác biết về suy nghĩ, cảm nhận hoặc niềm tin của mình. Quá trình giao tiếp chính xác chỉ xảy ra khi có sự phù hợp giữa thông điệp người gửi muốn gửi và thông điệp người nghe thực sự nhận được. Dù được định nghĩa một cách đơn giản, nhưng giao tiếp hiệu quả là điều khó thực hiện được.

Hoạt động giao tiếp là một phần không thể thiếu của con người và các mối quan hệ của họ. Khi đang lắng nghe sếp thì chúng ta không thể lắng nghe một ai khác. Sếp có quyền đối với chúng ta và có thể chỉ đạo chúng ta. Nhưng sếp của chúng ta không giống bất kỳ một vị sếp nào khác. Ông ta có uy tín và phong cách riêng mà chúng ta phải xét đến. Còn chúng ta thì có kinh nghiệm làm việc với ông ta, điều đó có thể củng cố uy tín của ông ta hoặc thử thách chúng ta đánh giá về ông ta lần nữa. Chúng ta có những nỗi âu lo và phiền muộn của riêng mình: ông ấy sẽ phản ứng như thế nào với các quyết định của chúng ta sau khi về nhà tối nay? Những thái độ như cho rằng phải duy trì công việc này hoặc nên tìm đến một công việc khác cũng sẽ tác động đến hoạt động giao tiếp của chúng ta.

Tiếc thay, nhiều lãnh đạo đã bỏ qua một thực tế là cần phải có hai người mới giao tiếp được. Họ nói và khi phát hiện ra nhân viên không hiểu, họ quay sang buộc tội nhân viên. Họ phàn nàn rằng mọi người đều muốn biết thông tin nhưng chẳng ai thèm nghe cả. Nhưng cũng giống như hầu hết những khó khăn khác trong các doanh nghiệp, điều này không chỉ đơn thuần là do mọi người không cố gắng. Việc thiếu động lực chỉ là một trong số rất nhiều nguyên nhân gây ra các vấn đề trong giao tiếp không phù hợp. Giao tiếp không hiệu quả là một dấu hiệu, còn giao tiếp không phù hợp lại có rất nhiều nguyên nhân đằng sau nó.

Các mục tiêu hợp tác và một định hướng chung sẽ là điều kiện để đạt được giao tiếp hiệu quả. Đến một lúc nào đó khi lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau, thể hiện sự quan tâm và tôn trọng nhau như các cá nhân, và thể hiện họ muốn giúp nhau theo đuổi các mối quan tâm và các mục tiêu của mình thì hoạt động giao tiếp mới có thể cởi mở và hiệu quả hơn. Con người có xu hướng chuẩn bị nhiều hơn để cố gắng hiểu nhau và không cho phép các nỗi sợ hãi và lo âu làm họ phân tâm.

Việc phát triển một mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ là yếu tố cực kỳ quan trọng cho hoạt động giao tiếp hiệu quả. So với bối cảnh cạnh tranh, mọi người trong bối cảnh hợp tác luôn thể hiện quan điểm một cách cởi mở, sẵn sàng lắng nghe quan điểm của người khác và tập trung vào vấn đề đó; họ biết thông cảm, tự nhiên và mạnh mẽ. Đối với các mối quan hệ cạnh tranh, người ta nghi ngờ động lực của người khác, luôn muốn chứng tỏ mình đúng, nỗ lực đòi hỏi sự ưu tiên, cố gắng kiểm soát và thực thi quan điểm của mình, đồng thời đánh giá và phán xét người khác. Không chỉ nghĩ sai và hiểu nhầm lẫn nhau, họ trở nên không đáng tin, khiến cho giao tiếp trong tương lai trở nên khó khăn hơn.

Một số nhà lãnh đạo từ chối ý nghĩ rằng con người cần các mối quan hệ mạnh mẽ và hợp tác để giao tiếp và phối hợp với nhau. Họ cố gắng loại bỏ những bận tâm về các mối quan hệ. Mọi người đều được mong đợi phải lý trí và có tổ chức. Họ phải đủ chín chắn để giao tiếp nhằm hoàn thành trách nhiệm của mình, bất kể trong mối quan hệ nào. Nhưng việc đòi hỏi tỏ ra lạnh lùng không có nghĩa là phải thay đổi bản chất con người, họ chỉ đặt các bận tâm về mối quan hệ trong vòng bí mật khi không thể thảo luận về nó. Mặc dù mọi người cảm thấy hoài nghi và bị lạc lối nhưng không có cách trực tiếp nào để đưa các vấn đề về mối quan hệ ra thảo luận để họ có thể cải thiện giao tiếp. Thái độ “cứng đầu” cho rằng phải lạnh lùng và không để cá tính và các mối quan hệ gây cản trở giao tiếp hóa ra lại là một ý tưởng phi thực tế.

SỰ PHỨC TẠP VÀ CÁC RÀO CẢN

Bên cạnh việc phát triển mối quan hệ hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, giao tiếp cũng đòi hỏi các kỹ năng nhạy cảm và sự quyết tâm. Cho dù cả hai bên cùng cởi mở và hợp tác thì việc gửi thông điệp từ người này đến người khác cũng là việc phức tạp.

Việc giao tiếp tưởng chừng như là một hành động đơn lẻ nhưng lại chứa đựng nhiều phần. Để thể hiện sự nghi ngờ của mình về đề xuất xem xét lại hệ thống đánh giá công việc, thành viên của nhóm đặc biệt trước hết phải cố gắng biến linh cảm, suy nghĩ và thông tin của mình thành các từ ngữ, cử chỉ và cách diễn đạt mà cô ấy tin sẽ truyền đạt chính xác được điều đó. Sau đó, cô ấy sẽ có lời nói và hành động phù hợp với những dự định đó của mình. Các đồng nghiệp trong nhóm đặc biệt của cô ấy sẽ dùng các ký hiệu ngôn ngữ hoặc phi ngôn ngữ này để giải mã thông điệp đó nhằm hiểu được các ý kiến phản bác của cô ta.

Vậy cần những gì để có thể giao tiếp? Người gửi sẽ mã hóa thông điệp bên trong, chọn lựa phương tiện hoặc kênh để gửi thông điệp đi. Người nhận phải nhận và hiểu thông điệp theo đúng ý định của người gửi và phản ứng lại với nó.

Việc mã hóa, gửi và giải mã không phải là việc dễ dàng. Ví dụ, thành viên trong nhóm đặc biệt kia có thể hiểu sai mối bận tâm của cô ấy; cô ấy thực sự lo lắng rằng các nhà quản lý và nhân viên sẽ không thể thảo luận các mâu thuẫn trong công việc một cách có hiệu quả, nhưng đã mã hóa lo lắng của mình thành ý kiến phản đối rằng mô hình đánh giá không khách quan. Sau đó, các thành viên trong nhóm đặc biệt bắt đầu tranh luận về những ưu điểm của các hệ thống đánh giá khác nhau.

Tiếng ồn và các rào cản cũng xuất hiện trong kênh giao tiếp. Có thể cô ấy đã nói quá nhỏ khiến cho quản lý không thể nghe được hoặc nói quá lớn đến nỗi những người ngồi gần chỉ tập trung vào việc điều chỉnh theo âm lượng đó. Tiếng thì thầm của các thành viên khác hoặc các tiếng ồn bên ngoài cũng có thể làm phân tâm.

Việc giải mã cũng có thể dẫn đến giao tiếp sai. Các thành viên trong nhóm đặc biệt có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau về những điều được nói ra. Khi một thành viên nói rằng việc đánh giá không khách quan, mọi người sẽ nghĩ anh ta cho rằng mô hình được đề xuất đó không được nghiên cứu cụ thể. Nếu anh ta cười khi đưa ra thông điệp của mình, mọi người sẽ cho rằng anh ta không nghiêm túc; nhưng anh ta cười là để thể hiện sự cởi mở và biết điều.

Giao tiếp phi ngôn ngữ – những cử chỉ, biểu hiện nét mặt, dáng điệu, âm lượng – là những yếu tố dễ dẫn đến giải mã sai và hiểu sai. Nhưng chúng ta lại rất hay dựa vào các ký hiệu phi ngôn ngữ này và thường chấp nhận chúng như thông điệp thực sự khi chúng mâu thuẫn với thông điệp bằng lời. Mặc dù ý định là để cho các vấn đề băn khoăn của mình được xem xét thấu đáo nhưng nụ cười của cô ta lại nói lên rằng mọi người có thể không cần bận tâm đến những vấn đề này: Kết quả là cô ấy rời cuộc họp mang theo suy nghĩ rằng, cho dù mình đã rất nhiệt tình và hòa nhã khi đưa ra một vấn đề quan trọng, nhưng các thành viên khác đã không quan tâm gì đến cô hay sự đóng góp ý kiến của cô.

Không có gì ngạc nhiên khi nhiều người than phiền về sự thiếu giao tiếp cũng như nói rất nhiều về tầm quan trọng và ý nghĩa của việc giao tiếp. Ngay cả với những mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ thực sự không được phát triển đầy đủ trong nhiều tổ chức, hoạt động giao tiếp có thể không chính xác và bị thờ ơ.

NHỮNG CÁI BẪY GIAO TIẾP ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN VIÊN

Các nhà lãnh đạo có nhiều cạm bẫy trong giao tiếp hiệu quả, ví dụ, họ tin rằng vì họ là lãnh đạo nên người khác sẽ nghe và hiểu họ. Các nhà lãnh đạo ở vào vị trí có quyền đòi hỏi sự chú ý của nhân viên – những người sẽ bị quở trách hoặc trừng phạt nếu không nghe và hiểu ý của lãnh đạo. Mọi người có thể không hiểu rằng việc giao tiếp đòi hỏi phải có sự phối hợp từ hai phía, nhưng các nhà lãnh đạo phải là người đặc biệt nhạy cảm về vấn đề này. Nhưng các nhân viên lại thường liên minh với nhau để phá hỏng giao tiếp.

Tính kiêu căng của lãnh đạo

Các nghiên cứu luôn đưa ra bằng chứng cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nói nhiều nhất trong các cuộc họp và các bối cảnh khác. Họ thoải mái nhảy vào giữa cuộc nói chuyện, thậm chí ngắt lời người khác, thao thao khi người khác đang suy nghĩ, và tìm cách điều khiển cuộc nói chuyện. Mặc dù sự điều khiển này cho thấy họ đang tham gia thảo luận, nhưng điều đó dễ khiến mọi người hiểu rằng lãnh đạo không quan tâm đến việc lắng nghe người khác. Làm sao họ có thể nghe được khi cứ thao thao bất tuyệt như thế?

Nói một cách khái quát hơn, các nhà lãnh đạo thường không quan tâm đến việc hiểu rõ quan điểm của nhân viên. Họ tập trung vào quan điểm và cảm nghĩ của riêng mình, và cho rằng các nhân viên này thiếu nghiêm túc đối với các vấn đề trước mắt. Ngược lại, các nhân viên lại rất chú ý theo dõi sếp vì biết rằng họ phải điều chỉnh và phản ứng lại với các quan điểm và kế hoạch của sếp.

Tuy nhiên, việc các nhà lãnh đạo cứ nói và các nhân viên cứ quan tâm không có nghĩa là giao tiếp đó diễn ra hiệu quả. Các nhà lãnh đạo thường hạn chế thông điệp của mình vì không muốn để lộ sự yếu kém và sợ hãi. Các nhà lãnh đạo cảm thấy phải có nghĩa vụ thể hiện năng lực của mình nhưng không muốn thể hiện các mối nghi ngờ và bận tâm. Họ cũng không muốn có mối quan hệ quá gần gũi hay riêng tư vì sợ rằng nhân viên sẽ không tôn trọng họ hoặc khiến họ khó thi hành kỷ luật với bạn bè.

Các nhà lãnh đạo luôn muốn thể hiện mình là người phụ trách và quản lý công việc. Nhưng ảnh hưởng mang tính quản lý hay ép buộc sẽ gây ra oán trách và đấu đá nhau để giành quyền kiểm soát. Cảm thấy cạnh tranh, nhân viên sẽ chống lại các ý kiến của lãnh đạo.

Việc giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên có thể đánh giá một cách rõ ràng. Lãnh đạo không ngừng tìm kiếm các vấn đề để giải quyết và các sai phạm để sửa chữa. Nhiều nhân viên cho rằng chỉ nên làm phiền lãnh đạo khi có vấn đề cần báo cáo. Lãnh đạo được nhắc nhở thường xuyên rằng họ nên khen thưởng các thành tích của nhân viên. Tuy nhiên, xu hướng đánh giá và phán xét này lại gây trở ngại cho giao tiếp. Nhân viên cố gắng tìm kiếm cơ hội tốt nhất để thể hiện hành động của mình và tự vệ trước những lời phê phán. Lãnh đạo nhanh chóng tìm ra lỗi và kiếm ai đó để buộc tội thay vì giải thích quan điểm của mình một cách đầy đủ và cải tiến phương pháp để ngăn chặn phát sinh lỗi trong tương lai.

Sự lảng tránh của nhân viên

Nhân viên khiến sếp giao tiếp kém. Họ không muốn đưa ra các vấn đề “nóng” vì lo rằng sếp sẽ bực tức và đổ lỗi cho người phát biểu. Có tầm nhìn ngắn hạn, nhân viên hy vọng rằng các vấn đề sẽ tự giải quyết bằng cách này hay cách khác; trong khi ấy, họ thụt đầu lại, nhận lương, và nếu như mọi chuyện trở nên tồi tệ hơn, họ đi tìm công việc khác.

Mặc dù được khuyến khích chỉ ra các vấn đề cho sếp, nhưng nhân viên thường không đánh giá đúng những áp lực mà vị sếp đó phải chịu. Cuộc sống của sếp có thể tươi vui và giàu có hơn cuộc sống của họ nhiều, nhưng trong nhiều doanh nghiệp, sếp luôn thủ thế trước các đối thủ cạnh tranh và các mối nguy, thành lập liên minh để tự bảo vệ, và đương đầu với vị sếp khó tính của riêng họ. Nhiều vị sếp còn cảm thấy bị vây hãm bởi những rắc rối và vấn đề tiêu cực. Bởi vì họ đã đầu tư nhiều năm vào công ty, nên một bước đi sai lầm có thể phải trả giá rất đắt. Và nhiều vị sếp cảm thấy áp lực khi cố gắng kiềm chế tâm trạng thất vọng của mình vì sợ nhân viên sẽ lo lắng.

Nhân viên không hề thực tiễn khi cho rằng sếp phải hiểu được ý kiến, cảm giác và những thất vọng của nhân viên. Họ nói với nhau, “Nếu muốn giúp tôi, bà ấy sẽ phải làm gì đó”. Tuy nhiên, nhà quản lý đó thậm chí còn không biết có nhân viên đang nổi giận, nói gì đến việc biết được nguyên nhân của cơn giận đó. Vị sếp đó có thể cho rằng nhân viên phải là người đầu tiên phát hiện nếu có vấn đề nào đó xảy ra. Khi đối mặt với một vấn đề, lãnh đạo thường cảm thấy họ phải có ngay giải pháp để chứng tỏ mình có năng lực, ngay cả khi vấn đề đó đáng được nhiều người xem xét kỹ lưỡng.

Lãnh đạo và nhân viên giúp nhau tránh các cuộc giao tiếp cởi mở và tránh tiếp xúc nhau. Tuy nhiên, tâm trạng thất vọng sẽ không mất đi. Họ day dứt, bóp méo và làm ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong công việc và không tin rằng họ có thể tin tưởng lẫn nhau và cùng phe với nhau.

LÃNH ĐẠO BẰNG DẪN CHỨNG

Đối mặt với nhu cầu cấp bách của việc giao tiếp và những khó khăn trong việc thực hiện, nhiều nhà lãnh đạo đi đến kết luận rằng đó chính là vấn đề họ cần phải nhận biết và điều chỉnh. Họ sẽ nhắc nhở các nhân viên về tầm quan trọng của giao tiếp, yêu cầu nhân viên cải thiện khả năng giao tiếp của mình và cung cấp các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp. Nhưng hành động mạnh mẽ nhất mà người lãnh đạo có thể làm là thay đổi hành vi của chính mình bằng cách thể hiện sự quan tâm và khả năng giao tiếp, đặc biệt hơn là chứng tỏ rằng mình biết lắng nghe nhân viên.

Một vị giám đốc nọ đã tìm cách để mọi người hiểu rằng ông ta muốn giao tiếp hai chiều. “Chuyên môn của tôi là marketing nhưng lại được phái đi làm dự án vi tính hóa đầu tiên mà công ty chúng tôi đã nỗ lực thực hiện… Tôi phải đối mặt với một nhóm nhân viên toàn những người đam mê máy tính và sẵn sàng cách mạng hóa hoạt động của họ. Có thể sự ngu dốt đã cứu tôi bởi vì làm cách nào có thể bố trí công việc khi mà tôi chẳng biết gì cả? Dù gì đi nữa, tôi đã nói như thế này, “để tôi nói với các bạn ba điều: Thứ nhất, các bạn đang có một lãnh đạo không hề biết gì về máy tính nhưng lại biết rất nhiều về marketing, chính vì vậy cả hai chúng ta đều có rất nhiều điều phải học hỏi lẫn nhau. Thứ hai, tôi không hề e ngại khi nói rằng hình không biết và hỏi những câu hỏi ngốc nghếch, và các bạn cũng nên như thế. Thứ ba, không nên lo lắng quá nhiều về khác biệt của chúng ta. Hãy tính toán xem chúng ta có thể làm gì để thiết lập hệ thống này và trong khi chúng ta làm điều đó, hãy ứng dụng nghệ thuật marketing được đúc kết hai mươi năm cho tương lai”.

Thay vì yêu cầu mọi người tham gia các khóa đào tạo về giao tiếp lãnh đạo nên làm gương và thay đổi hành vi của mình. Họ tham gia các khóa học chính quy về kỹ năng giao tiếp và chứng tỏ rằng mình đang thực hành những kỹ năng này vào công việc. Họ ứng dụng các kỹ năng giao tiếp hiệu quả ngay cả trong những tình huống khó khăn khi cần phải quản lý và đối mặt với các cuộc khủng khoảng và xung đột.

Nhà lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên sẽ khiến cho nhân viên dễ dàng lắng nghe và thấu hiểu lãnh đạo hơn. Thật mỉa mai, cách tốt nhất để lãnh đạo thể hiện rõ quan điểm của mình là phải thấu hiểu quan điểm của nhân viên: Việc lặp lại một thông điệp sẽ làm cản trở hoạt động giao tiếp. Việc lắng nghe sẽ làm giảm nghi ngờ của nhân viên và khiến họ không còn cho rằng lãnh đạo quá kiêu căng và giả vờ biết quá nhiều. Khi lãnh đạo thể hiện quan điểm của mình và lắng nghe, nhân viên sẽ tập trung chú ý vào thông điệp của lãnh đạo.

ĐẶT MÌNH VÀO HOÀN CẢNH CỦA NGƯỜI KHÁC

Việc giao tiếp hiệu quả là một môn nghệ thuật phức tạp được xây dựng dựa trên nhiều kỹ năng. Để trở thành một người giao tiếp giỏi là một quá trình nỗ lực lâu dài. Người giao tiếp hiệu quả là người hiểu rõ bản thân mình, chấp nhận cảm giác của mình và nâng cao kỹ năng để thể hiện bản thân một cách trực tiếp và rõ ràng. Họ thắng thắn và đáng tin bởi vì giao tiếp không lời đã củng cố cho giao tiếp bằng lời của họ.

Có lẽ, khả năng giao tiếp quan trọng nhất là khả năng nhận chứ không phải khả năng gửi. Việc học cách tiếp nhận quan điểm của người khác là rất cần thiết cho hoạt động giao tiếp. Việc đặt mình vào hoàn cảnh của người khác giúp bạn biết lắng nghe và thấu hiểu thông điệp của họ cũng như giúp bạn mã hóa và chuyển tải thông điệp của mình.

Kết quả nghiên cứu cho thấy được sức mạnh của việc tiếp nhận quan điểm. Việc thể hiện sự am hiểu về thông điệp của người khác bằng cách diễn đạt lại các quan điểm của họ sẽ góp phần tạo nên giao tiếp hiệu quả, phát triển các mối quan hệ, khả năng ra quyết định, và quản lý mâu thuẫn. Việc hiểu được quan điểm của người khác giúp họ cảm thấy được hiểu và được chấp nhận hơn, cũng như giúp người tiếp nhận quan điểm đó trở nên cởi mở và ý thức hơn. Việc tiếp nhận quan điểm sẽ kích thích sự phát triển trí tuệ, lập luận, nhận thức về các mục tiêu và nguyện vọng của người khác, và nhạy cảm đối với nhiều cảm giác khác nhau.

Việc tiếp nhận quan điểm của người khác giúp truyền đi các thông điệp chính xác. Nhà lãnh đạo nào có thể dự đoán được phản ứng của người khác với các thông điệp bằng lời và không lời là người có thể giao tiếp một cách hiệu quả. Họ diễn đạt thông điệp để người nghe có thể giải mã nó đúng với ý định của họ.

Các chiến lược

Việc diễn đạt lại các thông điệp không lời và bằng lời thể hiện thái độ chủ động lắng nghe. Điều đó nhắc nhở người gửi rằng người nghe đang tham gia và cố gắng để hiểu anh ta. Người nghe bắt đầu bằng “Tôi hiểu điều bạn muốn nói là…” hay là một câu tương tự. Bằng cách phản hồi chính xác lại thông điệp đó người nghe sẽ chứng tỏ được sự quan tâm của mình đến người khác cũng như thể hiện được kiến thức của anh ta.

Cũng có nhiều cách đơn giản, phổ biến để thể hiện nỗ lực tiếp nhận quan điểm, ví dụ như gật đầu hay nói, “Tôi hiểu, tôi đã hiểu ý của anh”. Tuy nhiên, các phương pháp này dễ bị lạm dụng và mất đi tác dụng của nó. Người gửi thông điệp có thể kết luận rằng, thay vì làm cho vấn đề trở nên hấp dẫn hơn, cái gật đầu đó là nỗ lực nhằm xoa dịu và tống khứ sạch các mối bận tâm của anh ta.

Việc tiếp nhận quan điểm là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thử thách. Một người phải gạt đi các vấn đề và bận tâm của mình để tập trung vào các vấn đề và bận tâm của nhân viên. Sau đó, cô ta phải thật chú ý đến các thông điệp bằng lời và không lời đó, đồng thời quyết định cách mã hóa thông điệp của người gửi. Cô ta phải xác định được cách sử dụng từ ngữ và tín hiệu không lời của người gửi cũng như nội dung mà người gửi muốn nói. Sau đó, cô ta phải mã hóa hiểu biết của mình và truyền đạt lại cho người nghe. Chẳng có gì ngạc nhiên khi mọi người dựa vào cái gật đầu và sự chấp thuận để thể hiện việc tiếp nhận quan điểm!

Khó khăn của việc tiếp nhận quan điểm được thể hiện rõ trong giao tiếp giữa các nền văn hóa khác nhau. Nếu người gửi thông điệp đến từ một quốc gia và nền văn hóa khác thì việc xác định các tín hiệu ngôn ngữ và phi ngôn ngữ nào sẽ được dùng để giao tiếp là điều đặc biệt khó khăn. Liệu gật đầu hay khẽ nói “Vâng” có nghĩa là đồng ý? Hay là sẵn sàng xem xét ý kiến? Là mong muốn trở thành bạn – người không bao giờ công khai bày tỏ sự bất đồng? Việc học cách làm việc với những người có nền văn hóa khác nhau đòi hỏi rất nhiều nỗ lực tiếp nhận quan điểm để biết được cách thức họ truyền các thông điệp.

Các cá nhân trong một nền văn hóa có khả năng dự đoán chính xác cách thức sử dụng từ ngữ và cử chỉ của mọi người. Tuy nhiên, kiểu giao tiếp tương đối dễ dàng này có thể dẫn đến ảo tưởng về nhận thức. Mọi người trong một nền văn hóa cũng có thể có nhiều cách khác nhau để truyền tín hiệu cho một thông điệp, nhưng vì cho là giống nhau nên họ không bao giờ kiểm tra lại sự hiểu biết của mình và tự gây ra cảm giác hiểu lầm.

Việc diễn đạt lại một thông điệp cũng có thể được thực hiện không đúng cách. Người ta có thể áp dụng trong những trường hợp không hợp lý, như khi thông điệp đó rất thẳng thắn vì không chứa đựng nhiều tình cảm. Ví dụ, “Tôi hiểu những gì bạn muốn nói là bạn chỉ muốn lấy cho mình một ly nước” hiếm khi hiệu quả. Mối nguy hại lớn hơn chính là sự phản hồi trở thành một công thức. Người nghe bắt đầu với “Những gì tôi nghe anh nói là…” và sau đó chỉ việc lặp lại từng từ của người gửi thông điệp.

Việc chứng tỏ rằng bạn – người lãnh đạo – đã tiếp nhận quan điểm của nhân viên dường như trở nên quá tốn thời gian và phức tạp đối với những nhà lãnh đạo đã chịu quá nhiều áp lực. Nhưng việc tiếp nhận quan điểm phản ánh những thử thách của quá trình giao tiếp. Nó không phải là một yêu cầu mới, mà là một phần không thể thiếu nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo biết giao tiếp. Những gì tưởng chừng như tốn thời gian có thể sẽ giúp tiết kiệm thời gian nếu xét đến kết quả cuối cùng.

Vai trò của việc trò chuyện riêng đối với việc tiếp nhận quan điểm

Trò chuyện riêng là cách hiệu quả để hiểu được quan điểm của người khác. Hầu hết các cuộc trò chuyện riêng diễn ra nơi công sở đều mang tính thân mật: người giám sát yêu cầu nhân viên giải thích những gì đã xảy ra trong ca trực tối. Những cuộc nói chuyện chính thức hoặc phỏng vấn thường được dùng trong tuyển dụng hoặc khi giải quyết những lời than phiền.

Hầu hết các cuộc trò chuyện riêng nên diễn ra giữa lãnh đạo và nhân viên. Những cuộc trò chuyện không chính thức – khi lãnh đạo lắng nghe và cố gắng đặt mình vào hoàn cảnh của nhân viên – có thể giúp nhân viên thể hiện sự hứng thú, nỗi sợ hãi và các vấn đề của cô ta. Các nhà lãnh đạo có thể muốn biến các buổi trò chuyện riêng với từng nhân viên thành một hoạt động thường xuyên tại nơi làm việc.

Các cuộc trò chuyện riêng giúp các nhà lãnh đạo chứng tỏ được rằng họ quan tâm đến nhân viên. Các cuộc trò chuyện riêng giúp phá vỡ các khuôn mẫu và nhầm lẫn để mọi người cùng hiểu về nhu cầu và quan điểm của nhau. Các cuộc trò chuyện riêng làm cho kiến thức về động lực thúc đầy trở thành cụ thể và có ích. Nhân viên nói về nhu cầu thành đạt, nhu cầu khẳng định và nhu cầu quyền lực của mình, và cái mà họ đang cố gắng để đạt được chúng. Đâu là những thứ mà họ thấy có giá trị trong công việc của họ và làm cách nào để gia tăng các phần thưởng này?

Giống như “quản lý bằng cách đi lại khắp công ty”, việc nhấn mạnh đến hình thức trò chuyện riêng mình là nhấn mạnh đến sự thấu hiểu và ý kiến phản hồi tích cực. Các cuộc trò chuyện riêng cũng giúp khám phá ra các vấn đề và các khó khăn. Nhân viên xác định các bối rối và trở ngại cản trở họ làm việc có năng suất. Lãnh đạo và nhân viên sẽ cùng tìm cách vượt qua những rào cản này.

Các nhân viên cũng nên trò chuyện riêng. Nhiều nhà lãnh đạo sử dụng những bữa ăn trưa đóng gói sẵn và những phiên họp hỏi – đáp để truyền đạt các quan điểm và ưu tiên của họ. Việc các nhân viên thay phiên nhau đối chất có thể củng cố niềm tin và giúp khám phá ra các phương pháp hiệu quả để làm việc cùng nhau.

Hướng dẫn cách trò chuyện riêng

Một cuộc trò chuyện thành công đòi hỏi mọi người cảm thấy có thể hồi tưởng thông tin một cách tính xác và sẵn sàng tiết lộ nó. Không có một công thức thần kỳ hay con đường được vạch sẵn để đi đến thành công. Việc trò chuyện riêng đòi hỏi nhiều kỹ năng phức tạp có được từ kinh nghiệm. Hãy nhớ rằng kỹ năng trọng tâm là hãy đặt mình vào hoàn cảnh của người khác và thể hiện đều này cho người đó thấy. Bạn đang lắng nghe để hiểu, chứ không phải để đánh giá hay phán xét.

Trong phần đầu, người hỏi cần cố gắng thiết lập một không khí tôn trọng, cởi mở và tin tưởng. Cô ấy nên chỉ ra mục đích của cuộc trò chuyện và các quy luật căn bản về cách sử dụng thông tin hay cách thức bảo mật thông tin đó. Cô ấy thể hiện sự nồng nhiệt và quan tâm đến người khác và khuyến khích người đó thể hiện những điều mà anh ta lo lắng về cuộc trò chuyện.

Trong phần thứ hai, hãy bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi và lắng nghe. Cụ thể là người được hỏi sẽ muốn hỏi những câu hỏi mang tính gợi mở và được tập trung vào vấn đề cần trò chuyện. Cuộc trò chuyện đó không phải là lúc để người hỏi nói về các quan điểm của mình, mà là lắng nghe quan điểm của người được hỏi. Các quan điểm và đánh giá chung đều có ý nghĩa quan trọng, nhưng chúng cần được hỗ trợ bằng những lý luận và kinh nghiệm cần thiết đã đưa đến các kết luận đó. Người hỏi yêu cầu nêu ra các ví dụ và những tình huống cụ thể để có thể hình dung được các yếu tố khiến người được hỏi có những cảm giác và chính kiến đó. Trong suốt cuộc trò chuyện, người hỏi phải thể hiện sự lắng nghe và phản hồi lại cảm giác của người được hỏi.

Trong phần kết thúc, người hỏi cảm ơn về sự cởi mở của người được hỏi và tổng kết những gì mà cô ấy hiểu được sau buổi trò chuyện. Cô ấy nhấn mạnh lại mục đích của cuộc trò chuyện và tái khẳng định cách sử dụng và bảo mật thông tin đó.

CHIẾM ĐƯỢC NIỀM TIN

Các nhà lãnh đạo có thể tận cách để tạo niềm tin, nhưng không thể đòi hỏi được điều đó. Họ truyền đạt các giá trị của mình và để cho nhân viên biết mình là người như thế nào. Họ bám sát các ý tưởng của mình. Họ hành động nhiều hơn cả việc “nói về buổi nói chuyện”; họ “dẫn dắt buổi nói chuyện”. Họ giành lấy các cơ hội để thể hiện tầm nhìn của mình và truyền cảm hứng để mọi người cùng làm việc với nhau. Cách giao tiếp thẳng thắn và nhất quán sẽ giúp xây dựng được lòng tin.

Các nhà lãnh đạo cũng nên nhớ rằng, bằng cách lắng nghe cẩn thận và đặt mình vào hoàn cảnh của nhân viên, họ cũng sẽ xây dựng được lòng tin. Và nhân viên sẽ đáp lại sự tôn trọng và quan tâm của lãnh đạo. Họ sẵn sàng giải quyết các khó khăn và xây dựng nên một tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của họ.

Nếu căn cứ vào áp lực hoàn thành công việc và nhu cầu đánh giá kết quả hoạt động, thì việc tiếp nhận quan điểm và làm gương tốt trong giao tiếp sẽ thiết thực như thế nào đối với các nhà lãnh đạo? Các nhà lãnh đạo cũng phải đương đầu với các nhân viên có chất lượng công việc kém, từ chối các yêu cầu của nhân viên và đưa ra đánh giá kết quả công tác. Đôi khi, các nhà lãnh đạo cũng nên đưa ra phán xét, nhưng nhân viên cũng không cần phải thủ thế khi lãnh đạo đánh giá và phê phán mình. Các nhà lãnh đạo phải tạo ra môi trường, nơi mọi người cảm thấy được chấp nhận và có thể bộc lộ các ý tưởng và cảm nghĩ của mình. Các chương tiếp theo sẽ khám phá cách bày tỏ sự tức giận và các cảm giác khác của lãnh đạo và nhân viên, cũng như cách quản lý các xung đột theo hướng tích cực.

Created by AM Word₂CHM