Yếu tố sợ hãi là vấn đề lớn nhất khi chúng ta mới bắt đầu quá trình biến đổi chất lượng. Tôi cho rằng không có công ty nào ở Mỹ lại không gặp phải vấn đề này. Trừ khi công ty đó đang tham gia vào quá trình biến đổi chất lượng, nếu không, tôi cho rằng, yếu tố sợ hãi của họ là cực kỳ lớn. Đó là cách mà tất cả chúng ta đều được đào tạo để điều hành một công ty. Thái độ thường gặp là “Hoặc là bạn làm theo cách của tôi hoặc là không”.

JOHN WALLACE, 
TỔNG GIÁM ĐỐC, CÔNG TY WALLACE 
Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm 
Baldridge, năm 1990

Điểm nhấn mạnh ở những chương trước về giá trị của quyền lực và sự tôn trọng lẫn nhau, các mối quan hệ hợp tác, sự cởi mở, và khả năng thảo luận các quan điểm đối lập mang tính xây dựng có vẻ đáng ao ước, nhưng lại quá xa rời thực tế tại nhiều doanh nghiệp. Làm cách nào có thể tham gia tranh luận trên tinh thần xây dựng trong các doanh nghiệp khi mọi người đều hiếu chiến và không sẵn sàng tha thứ? Nhóm sản xuất cho rằng nhóm công nghệ là những người kiêu căng và có đầu óc hẹp hòi; còn nhóm công nghệ thông tin thì cho rằng nhóm sản xuất đầy cạnh tranh và hiếu chiến. Nhân viên thấy sếp quá rụt rè, sếp thì thấy nhân viên quá thụ động.

Những định kiến này xuất phát từ việc kiểm soát mâu thuẫn không hiệu quả. Những người ở bộ phận sản xuất kết luận rằng nhóm công nghệ thông tin tỏ ra kiêu căng vì nhóm này hay gạt đi vấn đề của nhóm sản xuất và tìm cách áp đặt các giải pháp công nghệ của chính mình. Những người trong nhóm công nghệ thông tin cho rằng các nhân viên sản xuất là ích kỷ vì hay gào lên yêu cầu của mình và khiến cho các nhân viên khác trở nên ngớ ngẩn. Nhân viên thấy sếp rụt rè vì ông ta không đưa ra câu trả lời thẳng thắn cho vấn đề của họ. Sếp thấy nhân viên thụ động vì, khi họ không phàn nàn, họ lại không tuân theo những chỉ dẫn của ông ta.

Cách giúp giảm thiểu thái độ tiêu cực và sự hiếu chiến này là mọi người phải kiểm soát xung đột của mình một cách cởi mở và cố gắng tìm ra giải pháp tích hợp giúp cho tất cả trở nên hiện quả hơn. Các nhân viên thuộc hệ thống thông tin nếu biết lắng nghe và kết hợp ý kiến của bộ phận sản xuất vào quá trình thiết kế các hệ thống máy tính sẽ không bị cho là ngạo mạn. Các nhân viên bộ phận sản xuất nếu nói ra những phiền muộn của mình một cách trực tiếp, không phàn nàn sẽ không bị xem là hiếu chiến. Nhân viên và sếp thảo luận các mâu thuẫn một cách thẳng thắn và trên tinh thần xây dựng sẽ bắt đầu xem nhau như những người cởi mở và có năng lực. Thông qua việc kiểm soát mâu thuẫn, mọi người có thể phát triển và duy trì các mối quan hệ hợp tác, nơi họ kết hợp các quan điểm khác nhau để giải quyết vấn đề.

NHU CẦU QUẢN LÝ XUNG ĐỘT

Lãnh đạo và nhân viên có một lựa chọn: Hoặc là kiểm soát xung đột hoặc là để xung đột kiểm soát họ. Hoặc là họ đảm trách xung đột hoặc là xung đột sẽ đảm trách họ. Quá nhiều tổ chức và các nhóm chỉ lo né tránh xung đột đến mức họ cảm thấy chán nản và lúng túng, đủ lấy lại đủ năng lượng và can đảm để giải quyết những xung đột chen ngang các công việc khẩn cấp. Họ không chỉ chán nản, mà còn bi quan về việc tìm ra các cách hợp lý để giải quyết những phiền muộn của mình. Họ phải làm việc để che giấu cảm xúc và kết luận rằng các thành viên trong nhóm quá thiển cận hoặc quá vô tâm để thảo luận những vấn đề đang gây chia rẽ họ.

Lãnh đạo được khuyên rằng họ phải đương đầu với thực tế để thành công. Họ không đủ sức để giả vờ rằng thị trường đang thu hẹp dần, những khách hàng không hài lòng, và lực lượng lao động bất bình sẽ biến mất. Các xung đột chính là phương tiện để đối đầu với thực tại. Thông qua xung đột, doanh nghiệp sẽ duy trì được mối quan hệ với khách hàng, và duy trì mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên. Xung đột sẽ giúp xác định được các vấn đề, tạo động lực để khám phá chúng, và là phương tiện để tìm đến giải pháp. Chính nhờ thông qua xung đột mà mọi người mới có thể đạt được thỏa thuận, thống nhất và công bằng. Xung đột không phải là một phần của vấn đề mà là một phần của giải pháp.

Tuy nhiên, việc né tránh xung đột vẫn có sức hấp dẫn rất lớn. Không lẽ xung đột đó sẽ tự giải quyết? Tại sao phải chấp nhận rủi ro để tỏ ra mình là người hay phàn nàn và tình cảm quá mức? Những lời lẽ đã nói không lấy lại được có thể sẽ khiến cho mối quan hệ vốn dĩ mong manh trở nên trầm trọng không cứu vãn nổi. Không lẽ các bên tham gia xung đột sẽ nản lòng dưới áp lực? Có lẽ họ sẽ phản công.

Tuy nhiên, việc tìm cách né tránh xung đột thường làm cho xung đột leo thang, khiến cho mọi người yếu đuối. Sau khi hình thành thái độ bất mãn và áp lực, những từ ngữ tức giận được tuôn ra và cuộc chiến “tôi đúng, anh sai” sẽ bắt đầu. Khi phương pháp “thắng – thua” này làm tăng thêm gánh nặng và nghi ngờ, mọi người một lần nữa lại chuyển sang né tránh. Việc né tránh và gia tăng xung đột không phải là hai cách tiếp cận trái ngược như các phương pháp giải quyết mâu thuẫn theo kiểu thay thế, hỗ trợ.

Không phải khi tin rằng người khác đang kiêu căng, hiếu chiến, e dè hay thụ động thì mọi người mới phải kiểm soát xung đột. Các mối quan hệ không phải ở trạng thái tĩnh, mà hoặc ít nhiều được hợp nhất, hoặc ít nhiều trở nên đáng tin cậy. Kurt Lewin phân tích trạng thái hiện tại của một mối quan hệ giống như việc cân bằng các nguồn lực thúc đẩy theo các chiều hướng trái ngược nhau. Việc chia sẻ thành công của một nhiệm vụ đã hoàn tất, có một buổi tối cùng nhau, sử dụng các quan điểm trái ngược nhau để giải quyết vấn đề sẽ giúp tạo được sự thống nhất nhiều hơn. Tuy nhiên, luôn có sức mạnh ẩn sau các mối quan hệ. Những mối nghi ngờ về việc người khác có thực sự quan tâm, thắc mắc về việc vì sao người đó gần đây không gọi điện, một sự coi thường không có chủ ý, không hoàn thành một dự án, sẽ khiến mọi người trở nên xa cách. Việc quản lý xung đột giúp mọi người đương đầu với các lực lượng phá hoại và tạo ra sức mạnh có tính xây dựng.

Những giả định cho rằng sự hòa hợp có thể chiếm ưu thế và rằng xung đột có thể né tránh được đều không có tính thực tế. Việc quản lý xung đột được xây dựng dựa trên thực tế rằng bất mãn và tranh luận là không thể tránh được và có thể xuất hiện ở khắp nơi. Người ta nhận ra rằng sẽ có hiểu lầm, nghi ngờ, bất kính và thậm chí cả thái độ ngạo mạn. Nhưng quản lý xung đột là việc làm lý tưởng vì nó mang lại hy vọng được sử dụng các khó khăn để thay đổi và cải thiện, để chúng ta cảm thấy thoải mái và tự tin rằng có thể cùng nhau đương đầu với những khó khăn trong tương lai.

CÓ THÁI ĐỘ TÍCH CỰC VỚI XUNG ĐỘT

Việc quản lý xung đột giúp nhấn mạnh cách thức mà vai trò lãnh đạo đương thời đã vượt ra khỏi các kỳ vọng vốn có đối với các nhà lãnh đạo. Người ta nghĩ rằng các nhà lãnh đạo thực thi vai trò quyết định của họ bằng cách giảm thiểu xung đột và nhanh chóng loại bỏ nó. Nhiệm vụ của họ là phát triển một bộ phận phát triển hài hòa và hiệu quả; họ phải can thiệp vào mọi xung đột và tìm ra giải pháp nhanh chóng giúp bộ phận đó khôi phục tính hiệu quả. Hiện nay, các nhà lãnh đạo phải trao quyền cho nhân viên để họ trở thành một nhóm hiệp lực và khuyến khích các quan điểm trái ngược nhau để đưa ra các quyết định. Họ phải sử dụng các thất bại, phàn nàn và xung đột khác để giải quyết vấn đề và cải tiến. Việc quản lý xung đột là một phương pháp lãnh đạo vừa cứng rắn vừa mềm mỏng.

Việc hướng đến cách tiếp cận cởi mở và tích cực hơn đối với xung đột đòi hỏi phải thử thách nhiều giả định truyền thống và phát triển các giá trị, biện pháp và kỹ năng mới. Thay vì đóng vai trò là người phán quyết, lãnh đạo phải là người trung gian hòa giải giúp nhân viên thảo luận các vấn đề và những điều buồn chán của họ một cách thoải mái và cùng nhau tìm ra giải pháp. Thay vì lẩn tránh và tung tin đồn về những người có vai trò chính để tranh thủ được sự ủng hộ của lãnh đạo, các nhân viên phải đối xử với nhau một cách chân thành, cởi mở, cân nhắc cảm giác và quan điểm của nhau, và xem xét cách cần thay đổi.

Mặc dù việc trở thành một tổ chức có thái độ tích cực hơn đối với xung đột là điều khó khăn, nhưng cũng không thể quay về với hệ thống kiểm soát theo lệnh. Việc bán hàng theo kiểu thuyết phục (tell and sell) không tạo được niềm tin và động lực cần thiết để có thể vượt qua các thách thức hiện tại. Nhân viên khó lòng chấp nhận cách giải quyết xung đột theo kiểu chuyên quyền, độc đoán. Họ muốn cùng tham gia, muốn có tiếng nói, muốn được lắng nghe và được tôn trọng. Họ muốn cảm thấy được quan tâm trước khi quan tâm đến công ty. Xung đột sẽ càng tăng khi các chuyên gia được yêu cầu hợp tác với các nhóm đặc biệt và các nhóm phát triển sản phẩm mới, và khi lực lượng lao động càng trở nên đông đúc và đa dạng. Không có giải pháp thay thế nào thực tiễn ngoài việc phải học hỏi để quản lý các xung đột một cách hiệu quả hơn.

Việc phát triển các mối quan hệ hỗ trợ, giao tiếp đầy đủ, kiểm soát cảm xúc và giải quyết các quan điểm trái ngược để tạo ra giải pháp, tất cả đều góp phần quản lý xung đột trên tinh thần xây dựng. Việc quản lý một xung đột cũng giống như làm một bài kiểm tra và, nếu xử lý tốt, nó sẽ củng cố các mối quan hệ và tái khẳng định khả năng. Nhưng việc quản lý xung đột có thể là bước khởi đầu. Một xung đột được quản lý kém sẽ gây ra nghi ngờ và thất bại trong giao tiếp; nó nhấn mạnh nhu cầu đối với các mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ trong công việc; nó tạo ra động lực thay đổi; và có thể là bước đầu tiên trong cuộc hành trình xây dựng khả năng quản lý xung đột.

LÝ THUYẾT XUNG ĐỘT HỢP TÁC

Một lý thuyết xung đột có ích, hợp lý sẽ rất quan trọng để phỏng đoán được thái độ và cách tiếp cận hiện đại, đồng thời hiểu được cách cải thiện việc quản lý xung đột. Thật không may, mọi người có nhiều lý thuyết khác nhau, và thường sai lệch về xung đột.

Các lợi ích của xung đột hợp tác

– Xác định vấn đề: Việc thảo luận các vấn đề lo lắng sẽ giúp xác định được các mối quan hệ cạnh tranh, chất lượng yếu kém, chi phí vượt trội, bất công và nhiều rào cản khác đối với tính hiệu quả.

– Cải thiện các giải pháp: Việc tranh luận các quan điểm trái ngược sẽ giúp hiểu rõ hơn các vấn đề, tìm kiếm thông tin và sự thấu hiểu, thống nhất các ý kiến để tạo ra giải pháp phù hợp với các quan điểm khác nhau của mọi người.

– Thúc đẩy năng suất: Xung đột được kiểm soát sẽ làm giảm thời gian tiêu tốn vào việc nghiền ngẫm và làm đi làm lại các công việc, đồng thời giúp sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực.

– Thúc đẩy sự sáng tạo: Mọi người giữ vững quan điểm và hiểu được hàm ý của mình thông qua thảo luận và lắng nghe. Họ trở nên sáng tạo hơn khi khám phá các giải pháp thay thế và hợp nhất các quan điểm khác nhau.

– Quản lý việc thay đổi và cải tiến: Xung đột tạo động lực để thách thức và thay đổi các quy trình, công việc, và cấu trúc lỗi thời của chúng ta.

– Giảm các lo lắng thường ngày: Nhân viên giải tỏa căng thẳng và áp lực thông qua các cuộc thảo luận và giải quyết vấn đề. Họ cảm thấy tự tin rằng đã cùng nhau đối mặt với khó khăn và các mối quan hệ của họ trở nên mạnh mẽ và cởi mở.

– Gia tăng nhận thức: Mọi người biết được điều gì khiến họ và người khác thấy bực mình và tức giận, và điều gì là quan trọng đối với họ. Khi biết được điều mà người khác sẵn sàng chiến đấu để báo vệ, mọi người sẽ duy trì mối quan hệ với nhau.

– Hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân: Các nhà quản lý và nhân viên biết được mức độ ảnh hưởng mà phong cách của họ tạo ra đối với người khác và những khả năng mà họ cần có để phát triển.

– Củng cố sự tự nhận thức: Việc thể hiện sự chán nản và các cảm xúc quan trọng sẽ giúp mọi người nhận thức và đề cao giá trị của chính mình. Việc người khác lắng nghe và hồi đáp các cảm xúc sẽ xây dựng được tính tự tôn.

– Thúc đẩy sự trưởng thành về mặt tâm lý: Mọi người tiếp nhận quan điểm của người khác và ít xem mình là trung tâm hơn. Họ thấy tự tin và mạnh mẽ, có thể giải quyết khó khăn bằng cách đối đầu trực tiếp với chúng.

– Tạo sự phấn khích và thú vị trong hoạt động tương tác: Nhân viên thích sự động viên, khuyến khích và tham gia vào xung đột, và đó có thể là sự thay đổi thú vị thoát khỏi nhịp sống đơn giản. Nó khuyến khích mọi người tham gia khám phá và đánh giá đúng các mối quan hệ phức tạp của mình.

Định nghĩa xung đột

Có lẽ ý tưởng gây cản trở nhất đến sự hiểu biết chính là việc cho rằng xung đột xuất hiện vì mọi người có mối quan tâm trái ngược nhau. Rõ ràng, xung đột có nghĩa là mọi người đang hành động chống lại nhau, mong muốn của người này lại không tương thích với mong muốn của người khác; mục tiêu của họ là cạnh tranh nhau, những gì người này đạt được thì người khác phải trả giá. Điều tốt nhất có thể đạt được là một sự thỏa hiệp, nơi một người phải từ bỏ một điều gì đó để nhận được một điều khác.

Một định nghĩa hữu ích hơn nhiều là xung đột bao gồm các hành vi không tương thích, một người can thiệp, gây cản trở, hoặc bằng cách nào đó khiến cho hành động của người khác ít hiệu quả hơn. Tranh luận là một dạng xung đột đặc biệt, nơi mà việc đề xuất các giải pháp chọn lựa khác nhau sẽ cản trở việc đạt được một quyết định. Nếu xét trong phạm vi các hoạt động không tương thích thay vì các mục tiêu, việc định nghĩa xung đột có vẻ như nhỏ bé và hàn lâm, nhưng nó lại có ý nghĩa thực tiễn rất lớn.

Những người có các mối quan tâm mang tính hợp tác và tương thích nhau cũng có thể xung đột với nhau khi tranh luận để tìm ra cách tốt nhất hoàn thành các nhiệm vụ chung, phân chia quyền lợi và gánh nặng của nỗ lực chung, và xác định cách họ sẽ đối xử với nhau. Các thành viên trong nhóm đặc biệt đều muốn tăng khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, nhưng một số người lại muốn tiếp thị sản phẩm ngay lúc này, còn một số khác thì muốn cải tiến nó. Họ có thể tức giận cho rằng người khác không lắng nghe ý kiến của họ một cách cẩn thận. Trong các doanh nghiệp, phần lớn xung đột xảy ra khi mọi người có các mối quan tâm mang tính hợp tác. Mọi người có thể đạt được mục tiêu của mình khi người khác cũng đạt được mục tiêu của họ; họ phải cùng nhau thành công.

Việc cho rằng xung đột dựa trên các mối quan tâm trái ngược nhau sẽ dẫn đến việc đánh giá xung đột như một cuộc chiến để phân định xem ý chí và quyền lợi của ai sẽ thống lĩnh. Chúng ta phải đấu tranh để chiến thắng, hay ít nhất là không bị thua. Việc cho rằng phần lớn các mục tiêu đều mang tính hợp tác sẽ dẫn đến việc xem xung đột như một vấn đề chung cần được giải quyết vì lợi ích chung, khi đó mọi người sẽ càng có khả năng cho rằng xung đột đó mang tính xây dựng và rằng mọi người sẽ cải thiện khả năng giải quyết xung đột của mình.

Sự cần thiết của việc quản lý xung đột 
để đạt được chất lượng toàn diện

“Nếu ban quản lý muốn giúp chúng tôi ra khỏi vũng lầy này, hãy lắng nghe chúng tôi, phát triển một kế hoạch hành động cụ thể, giải quyết vấn đề, phân công công việc, có được những thiết bị cần thiết cho công việc, khi đó chúng tôi sẽ nỗ lực để xứng đáng với điều đó. Ngược lại, nếu nhận thấy có sự trì hoãn, thái độ hạ cố như thường xảy ra trước đây chúng tôi sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều so với bây giờ. Ban quản lý sẽ bị mang tiếng là không được tin tưởng, đạo đức chắc chắn giảm sút, và một vài người trong số chúng tôi chắc chắn sẽ cảm thấy mình thật ngu ngốc.

Chúng tôi hy vọng – không, chúng tôi đòi hỏi ban quản lý phải trung thực. Ban quản lý phải lắng nghe những điều chúng tôi cần nói, dù cho chúng có vẻ trần tục hay lố lăng đến mức nào tại thời điểm đó. Suy cho cùng, những điều đó phải đủ quan trọng mới khiến chúng tôi ưu tiên nhắc đến, và ban quản lý nên chân thành giúp chúng tôi giải quyết những vấn đề và xung đột chắc chắn phát sinh”.

Joe Campau_ thợ máy, nói về nỗ lực thúc đẩy vấn đề 
quản lý chất lượng toàn diện trong công ty.

Các phương pháp hợp tác và cạnh tranh

Lý thuyết xung đột hợp tác vừa nhẹ nhàng vừa mạnh mẽ. Nó mang đến một hình thức quan hệ mà các đối tác cạnh tranh muốn thiết lập cũng như những hành động hỗ trợ cho các mối quan hệ đó. Khi tin rằng mục tiêu của mình là hỗ trợ nhau (“Chúng tôi cùng tham gia vào vấn đề này”, “Chúng tôi cùng bơi hoặc cùng chìm”), mà người cam kết thúc đẩy nhau và giúp nhau làm việc hiệu quả hơn, (“chúng tôi tin tưởng và dựa vào nhau”). Khi đó, họ sẵn sàng xem xét ý kiến của nhau để kết hợp chúng thành một giải pháp các bên cùng có lợi. Họ sử dụng xung đột để làm tốt công việc và củng cố mối quan hệ của mình.

Các nghiên cứu cho thấy xung đột mang tính hợp tác sẽ nâng cao giá trị của mọi người, tăng cường mối quan hệ của họ, đạt được thỏa thuận và hoàn thành công việc. Xung đột mang tính hợp tác là một cách thực tế để hợp nhất các nhu cầu của con người và các yêu cầu của công việc. (Xem Minh họa 11.1.)

MINH HỌA 11.1.
Lý thuyết mâu thuẫn mang tính hợp tác

Ngược lại, các mục tiêu mang tính cạnh tranh tạo ra nghi ngờ rằng mọi người sẽ đề cao lợi ích của riêng mình bằng công sức của người khác và cản trở lẫn nhau. Sự nghi ngờ của họ sẽ cản trở việc trao đổi thông tin và các nguồn lực, đồng thời xuyên tạc nội dung giao tiếp; mọi người thường cố tránh thảo luận trực tiếp và trong trường hợp bắt buộc thảo luận, tìm cách chiến thắng để áp đặt ý kiến của mình và tránh bị thua. Sự né tránh này xen lẫn với xung đột leo thang sẽ ảnh hưởng đến năng suất, gia tăng áp lực, và suy giảm đạo đức. (Xem Minh họa 11.2.)

MINH HỌA 11.2. Lý thuyết mâu thuẫn cạnh tranh

Các mục tiêu cạnh tranh khiến cho việc quản lý xung đột trở nên rất khó khăn và có thể dẫn đến các cuộc chiến gây suy yếu với các mục tiêu cạnh tranh, mọi người nghi ngờ rằng lợi ích cá nhân sẽ dẫn đến sự bất mãn lẫn nhau. Họ ngờ vực khi người khác quan tâm đến suy nghĩ và phiền muộn của mình, họ sợ bị đùa cợt. Mặc dù thường tránh né mâu thuẫn, đặc biệt là với cấp trên và những người có quyền hành có thể “thắng” và áp đặt các ước muốn của họ, nhưng trong lòng họ vẫn cảm thấy thất vọng về những vấn đề đó. Nếu quyết định đương đầu với những người chủ trì, họ thường cư xử một cách cứng rắn, áp đảo, khiến mâu thuẫn càng tăng thêm. Cho dù họ chọn cách né tránh hay đương đầu với xung đột, các đối thủ – mặc dù có thể cho rằng họ đã chiến thắng trong ngắn hạn – cuối cùng thường cảm thấy mình đã thua và chỉ hy vọng người khác còn thua nhiều hơn mình.

LỰA CHỌN

Thành công trong việc quản lý xung đột đòi hỏi phải đưa ra các lựa chọn thông minh. Một vài xung đột nhỏ nên được bỏ qua. Cần phải rất nhạy cảm trong việc nhượng bộ và điều tiết những vấn đề không quan trọng đối với một người nhưng lại có ý nghĩa đối với người khác. Nên tránh các xung đột khác bởi con người không có thời gian, các kỹ năng hay các mối quan hệ để đạt được đàm phán hiệu quả.

Việc hiểu được xung đột hợp tác sẽ giúp đưa ra được lựa chọn thông minh. Có một phương pháp khả thi đối với các xung đột quan trọng có thể giúp cải thiện tính hiệu quả và các mối quan hệ. Sự hiểu biết về xung đột hợp tác khiến cho giải pháp thay thế về đàm phán thắng – thua, mang tính cạnh tranh trở nên rõ ràng hơn. Không phải tất cả các cuộc đàm phán xung đột đều giống nhau: đàm phán thắng – thua có những động cơ và hậu quả khác biệt so với các đàm phán mang tính hợp tác. Các nghiên cứu khẳng định – điều mà các quản lý lão luyện nhất đều biết – rằng phương pháp hợp tác có ích hơn nhiều bởi trong doanh nghiệp và trong giới kinh doanh, “gieo nhân nào gặt quả nấy”.

Nếu giải quyết xung đột mà lại tạo ra một người thua cuộc có nghĩa là bạn không chỉ có kẻ thù, mà chính thỏa thuận đạt được đó cũng có kẻ thù, bởi vì kẻ thua cuộc kia có thể sẽ chuẩn bị kỹ càng để lật đổ chiến thắng của bạn và thỏa thuận đó. Jean Sartre đã viết, “Một khi biết được nội dung chi tiết của chiến thắng, bạn sẽ khó phân biệt nó với thất bại”. Không có nghiên cứu nào đưa ra được dẫn chứng cho thấy hoạt động cạnh tranh diễn ra hiệu quả. Thành công trong đàm phán để giải quyết xung đột xuất phát từ việc hiểu được mong muốn của người khác, mong muốn của bạn, và chỉ cho người khác cách đạt được những gì họ thật sự muốn trong khi bạn đạt được những điều bạn muốn.

CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN LÝ XUNG ĐỘT HỢP TÁC

Việc đàm phán xung đột một cách hiệu quả đòi hỏi phải có tính bền bỉ, kỹ năng, và sự khéo léo cũng như kiến thức về xung đột hợp tác. Các giai đoạn này cũng tương tự như ở phần tranh luận mang tính xây dựng.

Khẳng định và giải thích quan điểm của bạn

Hoạt động đàm phán bắt đầu khi có ít nhất một người trực tiếp nói rằng có một xung đột anh ta muốn thảo luận và giải quyết vì lợi ích chung. Những người cùng tham gia vào xung đột đó ngồi lại với nhau để nhận dạng xung đột đó. Mỗi bên mô tả hành động của nhau và nêu lý do vì sao anh ta lại kết luận rằng hành vi của người khác gây cản trở và làm phiền đến mình. Thay vì kết tội và đánh giá, họ cùng chia sẻ các nhận thức và cảm giác của nhau. Họ nhận ra rằng họ không phải là người đọc được suy nghĩ của người khác, mà cần có các thông tin trực tiếp về cảm giác và niềm tin của nhau. Thay vì xem xung đột đó là cuộc chiến thắng – thua, họ xác định nó là vấn đề chung cần giải quyết. Chẳng ai thua khi cùng giải quyết một vấn đề chung.

Điều quan trọng là phải tập trung vào các nhu cầu, cảm giác và các mục tiêu, chứ không chỉ mô tả lập trường của một ai đó Những người đàm phán trên tinh thần hợp tác sẽ trình bày lý do vì sao họ đề xuất giải pháp của mình và lợi ích của nó trong việc đạt được các nhu cầu và củng cố các mối quan hệ. Họ không cho rằng bởi vì các lập trường và đề xuất không tương thích nên các mục tiêu và lợi ích cơ bản cũng không tương thích. Họ tìm kiếm các giải pháp giúp củng cố nhu cầu của cả hai để cùng nhau cam kết giải quyết xung đột đó. Họ nhận ra rằng họ sẽ đạt được nhiều thứ hơn nếu giải quyết bằng đàm phán thay vì tiếp tục xung đột đó.

Đặt câu hỏi và hiểu được quan điểm trái ngược

Khi những người chủ trì bổ sung cho lập trường của mình, họ lắng nghe để biết thêm về nhu cầu, các mối quan tâm và cảm giác của người khác. Họ tranh luận để chứng tỏ cách thức mà đề xuất của họ có thể đáp ứng nhu cầu của cả hai. Họ phê bình những giải pháp trái ngược và chỉ ra những điểm chưa phù hợp. Họ đặt câu hỏi “Tại sao?” và “Tại sao không?” để hiểu được bản chất ẩn sau các quan điểm và đề xuất của mình. Họ nhận ra rằng một lợi thế của xung đột là đương đầu với quan điểm cá nhân, độc đáo của các đồng nghiệp và bạn bè họ, và xác định các điểm giống và khác nhau của chúng. Để đạt được thỏa thuận có lợi cho các bên, những người đàm phán phải duy trì sự đánh giá chính xác về quan điểm của chính họ và của người khác.

Sự thấu hiểu này gặp phải nhiều rào cản quan trọng. Chúng ta có thể đánh giá sai động cơ của người khác và cường độ cảm xúc mà anh ta thể hiện trước xung đột đó. Chúng ta có thể phóng đại những điểm khác biệt và hạ thấp những điểm giống nhau của chúng ta. Hơn nữa, những người đang có mâu thuẫn thường cảm thấy người khác không hiểu lời mình và họ phải lặp lại các ý kiến tranh luận của họ ở cấp độ mạnh hơn và lớn hơn. Họ trở nên không khoan nhượng hoặc từ bỏ bởi vì người khác không lắng nghe hay tôn trọng họ và do đó không thể đạt được thỏa thuận phù hợp với họ.

Kỹ năng giao tiếp của việc đặt mình vào hoàn cảnh của người khác bằng cách trình bày chính kiến và lập luận của người khác sẽ góp phần đáng kể vào quá trình quản lý xung đột trên tinh thần hợp tác. Người khác sẽ nhận ra rằng bạn đang cố gắng hiểu anh ta và sẽ cung cấp cho bạn ý kiến phản hồi và thông tin bổ sung để bạn có thể tiếp nhận quan điểm đó tốt hơn. Người khác cũng có sự chuẩn bị hơn để ngừng tranh luận, lắng nghe và xem xét các quan điểm của bạn. Khi đó, hai bên đàm phán sẽ ở vào vị trí tốt hơn để phát triển các giải pháp hiệu quả.

Hòa hợp và tạo ra các chọn lựa – Không có hình thức “đánh đổi”

Thông qua thảo luận mở, các bên đàm phán sẽ đạt được sự hiểu biết chung về xung đột đó để cùng nhau đưa ra các giải pháp lựa chọn có thể thúc đẩy các mục tiêu chung. Nhưng việc tạo ra các giải pháp sẽ gặp phải những rào cản rất lớn.

Có lẽ cách thường gặp nhất là cố định theo đề xuất nguyên thủy của bạn như thể đó là giải pháp duy nhất có thể thỏa mãn các yêu cầu của mình. Khi cả hai người hay hai nhóm đều khăng khăng trung thành với quan điểm và / hoặc suy nghĩ của mình vấn đề phát sinh ở đây thường được định nghĩa là “cách của anh hay cách của tôi”.

Tương tự, có một xu hướng sử dụng sự đánh đổi, nghĩa là nếu một người càng nhận được nhiều thì người kia càng nhận ít đi, điều này thường được đi kèm bởi một tầm nhìn ngắn hạn. Tuy nhiên, giải pháp đánh đổi thực sự hiếm khi xảy ra, đặc biệt về lâu dài. Ban quản trị và người lao động có các quyền lợi cạnh tranh nhau về vấn đề giải quyết chế độ lương bổng, nhưng cả hai sẽ có lợi từ một mối quan hệ mạnh mẽ hơn, mà trong đó họ hợp lực để cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng, giải quyết tranh chấp, và tăng cường an ninh cho công ty. Cả ban quản lý lẫn người lao động đều muốn mức lương công bằng để gia tăng sự gắn kết của mọi người với công ty. Nói chung, một người đạt được nhiều, những người khác cũng đạt được nhiều.

Sự đánh giá vội vã cũng cản trở việc hình thành các giải pháp thay thế. Một số người luôn sẵn sàng tấn công ngay vào những mặt hạn chế của ý tưởng mới nào mà người khác do dự không động não và không dám đề xuất vì sợ bị bác bỏ.

Để tạo ra các giải pháp thay thế và vượt qua những trở ngại này, các bên đàm phán phải động não và đưa ra càng nhiều lựa chọn càng tốt. Càng nhiều ý tưởng thì khả năng lựa chọn được một ý tưởng tốt sẽ càng cao. Sau đó, họ đánh giá các ý tưởng theo mức độ có lợi cho các bên.

Các bên đàm phán có thể gộp các ý tưởng lại với nhau và đề xuất những thỏa thuận trọn gói. Họ đạt được thỏa thuận đối với nhiều vấn đề cùng lúc để tất cả mọi người có thể nhận ra rằng có ít nhất một vài ý tưởng mà họ quan tâm đang được bảo vệ và phát triển. Tương tự, các bên đàm phán có thể đạt được thỏa thuận về những vấn đề khác nhau, mà trong đó giải pháp cho một vấn đề có liên quan đến giải pháp cho vấn đề khác.

Hướng dẫn quản lý xung đột

Nuôi dưỡng bối cảnh hợp tác

– Phát triển thái độ thực tế cho rằng việc hợp tác với nhau đòi hỏi phải có sự quản lý xung đột.

– Tập trung vào việc cộng tác cùng nhau để giải quyết xung đột.

– Tìm ra các giải pháp cả hai bên cùng thắng.

– Tính toán thiệt hại của việc duy trì xung đột và lợi ích của việc giải quyết nó.

Khẳng định và giải thích lập trường của bạn

– Sắp xếp thời gian và địa điểm để thảo luận về xung đột.

– Xác định các ý tưởng và cảm giác đằng sau các quan điểm, lập trường.

– Cứng rắn đối với vấn đề, mềm mỏng với con người.

Đặt câu hỏi và hiểu về quan điểm trái ngược

– Đặt câu hỏi.

– Đặt mình vào trường hợp của người khác.

– Thể hiện sự tôn trọng và thừa nhận khi bạn phản đối quan điểm đối lập đó.

– Tôn trọng quy tắc vàng của xung đột trong việc sử dụng phương pháp mà bạn muốn người khác sử dụng.

Hợp nhất và tạo ra các lựa chọn

– Cùng nhau xác định vấn đề.

– Mạnh mẽ trong việc thúc đẩy nhu cầu của nhau, nhưng linh hoạt trong cách làm.

– Động não để đưa ra các lựa chọn.

Đồng ý và do dự

– Đồng ý với một lựa chọn.

– Tái khẳng định thỏa thuận.

Phản ảnh và học hỏi

– Phản hồi và hỗ trợ lẫn nhau.

– Ăn mừng.

Những cái bẫy cần tránh

– Xem xung đột là một vấn đề cần phải đổ lỗi cho ai đó.

– Cho rằng mỗi xung đột là một trận chiến phải chiến thắng.

– Chỉ tập trung vào những gì bạn cần.

– Thể hiện ý nghĩa là “chúng tôi chống lại họ”.

– Tự nhận trách nhiệm một mình để giải quyết xung đột đó.

– Cho rằng người khác phải có trách nhiệm giải quyết xung đột đó.

– Lớn tiếng lặp lại các tranh luận.

– Gây bất ngờ và lấn át.

– Ra đòn đau đối với người đứng đầu và sau đó bỏ chạy để tránh bị phản đòn.

– Quở trách mọi sự lơ là.

– Giả vờ lắng nghe.

– Sử dụng tranh luận của người khác đủ để củng cố cho lập trường của mình.

– Cho rằng “cách của anh hay cách của tôi”.

– Sử dụng cách suy nghĩ đánh đổi “hoặc không / hoặc”.

– Dọn đường thành công.

– Khao khát chiến thắng.

Đồng ý và do dự

Những thỏa thuận hiệu quả sẽ đáp ứng được lợi ích quan trọng và chính đáng của hai bên. Trong phạm vi có thể, thỏa thuận đó còn thỏa mãn nhu cầu của các bên và hòa giải những lợi ích đối lập. Các bên đàm phán phải có khả năng và cam kết áp dụng cách giải quyết đó. Cho dù giải pháp đó có dễ chịu đến mức nào, nó cũng sẽ không giải quyết được xung đột nếu các bên không tuân thủ. Thỏa thuận đó phải bền vững và giúp cho các bên đàm phán gạt bỏ xung đột lại phía sau, hoàn thành công việc và chuẩn bị để hợp tác về sau. Việc xúc tiến thành công thông qua các bước ưu tiên này là điều rất quan trọng để đạt được các thỏa thuận này.

Đúng ra, xung đột nên được giải quyết dựa trên nền tảng của tiêu chuẩn khách quan. Các đề xuất được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn công bằng, hiệu quả, giá trị cộng đồng và giá trị khoa học. Chúng có thể quyết định việc sử dụng tiêu chuẩn công bằng, trong đó phần thưởng được phân chia dựa trên nỗ lực đóng góp của từng người. Sau đó, chúng đánh giá các lựa chọn và ra quyết định dựa trên nguyên tắc công bằng. Khi không có thỏa thuận nào về nguyên tắc có thể thực hiện được, mọi người có thể đồng ý với các phương pháp khác như thay phiên, rút thăm hoặc để người khác quyết định.

Thỏa thuận đó phải khẳng định được rằng xung đột sẽ kết thúc, phải mô tả được cách mà mọi người cần cư xử khác biệt trong tương lai, quy định các hình thức được áp dụng nếu mọi người không tuân theo thỏa thuận, và xác định số lần thảo luận giải pháp đó để xem liệu có thể tiến hành các bước tiếp theo nhằm cải thiện mối quan hệ đó. Họ sẵn sàng mở rộng các cuộc đàm phán nếu giải pháp hiện tại được chứng minh là không hiệu quả. Họ ghi nhớ một điều rằng các đàm phán chỉ đạt được thành công, ở mức độ tối đa có thể, khi cả hai bên đều đạt được những gì họ thực sự muốn.

Phản ảnh và học hỏi

Những người chủ trì sẽ phản hồi lại các cuộc đàm phán của mình để biết thêm về cách họ tiếp cận với xung đột và mối quan hệ của họ. Bằng việc bỏ qua ý kiến khác thường rằng họ nên tìm cách kiểm soát xung đột của mình một cách hoàn hảo, họ tìm cách làm tăng sự nhạy cảm và cải thiện khả năng của mình. Họ trao cho nhau ý kiến phản hồi và hỗ trợ cần thiết để xem xét và sử dụng các ý kiến phản hồi đó. Họ ăn mừng thành công và lên kế hoạch thay đổi những thiếu sót. Họ nhận ra việc học cách quản lý xung đột trói buộc họ với nhau trên tinh thần hợp tác như thế nào.

HÒA GIẢI XUNG ĐỘT

Các nhà quản lý bị đẩy vào vai trò hòa giải các xung đột của nhân viên. Một cuộc điều tra mới đây được thực hiện bởi Accountempts, một chi nhánh của Robert Hall Intemational, Inc., đã phát hiện ra rằng các vị phó chủ tịch và giám đốc nhân sự của 100 trong số 1000 công ty lớn nhất nước Mỹ đã phải bỏ ra rất nhiều nỗ lực và thời gian để giải quyết xung đột của nhân viên. Những người điều hành nói rằng họ đã tiêu tốn 9,2% thời gian của họ để nỗ lực giải quyết các xung đột của nhân viên và những khó khăn do xung đột đó gây ra. Có khi họ còn tiêu tốn nhiều thời gian hơn để dàn xếp các xung đột.

Những người hòa giải có nhiều chiến lược đặc biệt. Xung đột mang tính hợp tác đưa ra hai phương pháp mạnh mẽ, tổng hợp mà các nhà quản lý và những người khác có thể giúp mọi người thảo luận và quản lý những khác biệt của họ. Phương pháp đầu tiên là giúp các thành viên đang xung đột phát triển một bối cảnh hợp tác, trong đó họ hiểu rằng họ đang có những mục tiêu quan trọng, liên quan tích cực. Phương pháp thứ hai là giúp đỡ các thành viên đang xung đột học được các chiến thuật đàm phán hợp tác.

Công nhận các mục tiêu hợp tác

Đối với một xung đột khó giải quyết đang diễn ra, mọi người thường đánh đổi các lợi ích hợp tác để nhấn mạnh đến lợi ích cạnh tranh của mình. Họ đấu tranh để xem ai sẽ là người thắng cuộc trong trận chiến và ai được xem là người quan trọng và có giá trị hơn. Tuy nhiên, trong thế giới công việc, họ thực sự cần công việc hiệu quả của nhau để có thể hoàn thành tốt công việc của mình; họ cần tôn trọng nhau để có thể cảm thấy tự tin và thành công trong công việc. Ngay cả việc không thể quản lý xung đột một cách hiệu quả khi không có lãnh đạo cũng nhấn mạnh được các mục tiêu hợp tác. Mọi người cần có nhau để học hỏi cách quản lý xung đột. Mỗi người đều sẽ nhận được nhiều thứ khi cả hai cùng học được cách đương đầu với xung đột hiện tại và các xung đột khác. Các nhu cầu chung về quản lý xung đột sẽ ràng buộc họ với nhau trên tinh thần hợp tác.

Bên cạnh việc nhắc nhở các bên tham gia xung đột về các mục tiêu hợp tác của mình, các bên hòa giải có thể tăng cường bối cảnh hợp tác bằng cách yêu cầu họ đánh giá mục tiêu và mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các bên tham gia xung đột tránh thảo luận về xung đột hiện có và xem xét mối quan hệ của mình. Các bước đánh giá quá trình tương thuộc này bao gồm:

1. Người đứng đầu liệt kê các mục tiêu và nguyện vọng chính của mình một cách độc lập. Những điều này có thể mang tính toàn cầu, “để cảm thấy được tôn trọng”, hay cụ thể, “đem đến nhiều nhiệm vụ hơn”. Việc học cách quản lý xung đột cần phải có sự tham gia của cả hai người.
2. Họ cùng suy nghĩ cách giúp nhau đạt được mục tiêu của mình và cách có thể tham gia vào công việc của nhau. Họ phải đánh giá các tiềm năng hơn là cân đong hành vi thực sự của bản thân. Tránh buộc tội nhau là không giúp đỡ lẫn nhau đạt mục tiêu. Xem “những thất bại” này là cách khả thi để họ có thể tham gia vào công việc của nhau.
3. Họ đàm phán và đạt được các thỏa thuận về cách giúp nhau đạt được mục tiêu. Những thỏa thuận này cần phải cụ thể và có thể thực hiện được; chúng phải công bằng và được các bên chấp thuận. Công tác theo dõi hiệu quả nên được công nhận và khen thưởng, đồng thời các vi phạm phải bị xử lý.

Bên trung gian hòa giải có thể giúp những người đứng đầu hiểu rằng, mặc dù có những hoạt động không giống nhau, họ vẫn có nhiều mục tiêu chung. Họ cũng có thể thấy rằng họ đang áp đặt các giá trị khác nhau lên các mục tiêu và có thể “thông đồng” để mọi người đều đạt được những thứ mà họ xem là mục tiêu quan trọng nhất của mình. Họ có thể lập công thức cho những mục tiêu thứ yếu mà đòi hỏi cả hai phải hợp tác với nhau để đạt được.

4. Các bên tham gia sẽ phản ảnh dựa trên các hoạt động này và thảo luận những gì họ đã học được. Họ cần phải nhận thấy một cách cụ thể cách mà cả hai có thể tiến xa hơn khi giúp đỡ lẫn nhau thay vì đối đầu nhau. Họ cũng có thể thảo luận phạm vi đàm phán các thỏa thuận của mình vì lợi ích các bên. Họ bắt đầu đưa vào thực tế những quy trình và cách thức đã đạt được để quản lý những khác biệt của mình. Họ cùng nhau đạt được thỏa thuận về các cách làm việc công bằng và hiệu quả thông qua xung đột. Họ có những dẫn chứng cụ thể về giá trị và khả năng của mình để học cách quản lý những khác biệt một cách hợp tác và hiệu quả.

Bên trung gian hòa giải yêu cầu các bên tham gia xung đột bỏ qua việc thảo luận về xung đột trước mắt để tập trung vào mối tương quan hợp tác nhiều hơn. Tuy nhiên, đây không phải là cách để tránh né các vấn đề xung đột, mà là chuẩn bị cho nó. Mọi người được yêu cầu thảo luận làm cách nào họ có thể sử dụng xung đột hiện tại để tăng cường mối quan hệ và các mục tiêu hợp tác của mình.

Hướng dẫn các chiến lược đàm phán hợp tác

Một bối cảnh hợp tác mạnh mẽ sẽ hỗ trợ chứ không đảm bảo xung đột hiệu quả. Những người dẫn đầu vẫn phải tìm kiếm các giải pháp. Việc khuyến khích và truyền đạt các chiến lược đàm phán hợp tác có thể giúp những người đứng đầu giải quyết được các vấn đề cụ thể trước mắt và hạn chế cảm giác cạnh tranh.

Phần trước mô tả những kỹ năng hợp tác chính của lập trường phức tạp, tìm kiếm và thể hiện sự hiểu biết về quan điểm của người khác, tạo ra các lựa chọn và quyết định cách giải quyết. Những người hòa giải đưa ra các chiến lược và thúc đẩy những người đứng đầu sử dụng chúng. Những người đứng đầu cũng cùng nhau nghiên cứu và thảo luận các chiến lược xung đột.

1. Các bên có xung đột đọc một đoạn ngắn mô tả từng chiến lược xung đột và cùng nhau thảo luận các chiến lược này.
2. Họ xác định hành vi nào “giống” và hành vi nào “có vẻ giống” để có thể hiểu cụ thể và chính xác hơn.
3. Họ xác định các hành vi liên quan mà họ tin sẽ hữu ích cho mình.
4. Họ thảo luận để cùng nhất trí nên sử dụng những chiến lược này khi đương đầu với xung đột trước mắt.
5. Vào cuối mỗi phiên họp, họ phản ảnh để xác định mức độ mà họ đã sử dụng và không sử dụng các chiến lược xung đột hợp tác này. Người trung gian hòa giải sẽ giúp họ tập trung giúp đỡ nhau học cách sử dụng các chiến lược này hợp lý hơn và thường xuyên hơn.

Nếu hợp lý và có sẵn thời gian cũng như nguồn lực cho phép, người hòa giải có thể cung cấp một chương trình huấn luyện cho những người đứng đầu. Ví dụ, họ có thể phát triển khả năng hiểu rõ về nhu cầu phát triển các kỹ năng xung đột hợp tác và bản chất của chúng, quan sát mô hình hành vi của xung đột hợp tác, thảo luận tính hiệu quả và những lợi ích của phương pháp này, phân công thực hành đàm phán hợp tác, đồng thời tiếp nhận ý kiến phản hồi và hỗ trợ để tiếp tục học hỏi.

Phản hồi và học hỏi

Các nhà lãnh đạo muốn truyền sức mạnh cho nhân viên bằng cách để họ phát triển các kỹ năng giải quyết các xung đột trong tương lai. Việc thiếu mô hình chung, cũng như áp lực cần phải đạt được thỏa thuận cho vấn đề cấp bách, sẽ gây cản trở việc học hỏi này. Lý thuyết xung đột hợp tác đem đến sự hiểu biết chung cho những người hòa giải và các bên có xung đột. Nhờ vậy họ có được ý tưởng chung về cách thảo luận những khác biệt của họ và có thể cung cấp ý kiến phản hồi cho nhau, đồng thời hỗ trợ cải thiện cách giải quyết các xung đột hiện tại và tương lai.

PHÂN XỬ

Phân xử là một giải pháp thay thế cho các cuộc đàm phán. Hầu hết các nhà lãnh đạo chọn hình thức xử phân không chính thức để giải quyết xung đột của nhân viên. Hình thức phân xử dường như hiệu quả hơn hòa giải và phù hợp với quan điểm của các nhà lãnh đạo về vai trò giải quyết vấn đề và ra quyết định của họ. Tuy nhiên, hình thức phân xử không chính thức này thường được tiến hành theo cách rút ngắn và không hiệu quả.

Người trọng tài phải đảm nhận vai trò trung lập để quen thuộc với các vấn đề và các quan điểm đối lập, đồng thời xem xét tất cả các bằng chứng. Sau đó, trọng tài đưa ra phán quyết về cách giải quyết xung đột đó. Tiến trình này bao gồm:

1. Các bên có xung đột đồng ý sẽ tôn trọng quyết định của trọng tài sau khi có được cơ hội trình bày quan điểm của mình về xung đột đó.
2. Cả hai bên đưa ra lập trường của mình và cách mà họ muốn xung đột được giải quyết để tập trung vào quá trình thảo luận và ra quyết định.
3. Cả hai trình bày quan điểm và các bằng chứng hỗ trợ của mình mà không bị cắt ngang. Mỗi bên đều có cơ hội ngang nhau trình bày trường hợp của mình.
4. Họ bác bỏ và đưa ra bằng chứng chống lại các tranh luận và bằng chứng của bên kia. Họ cố gắng thuyết phục trọng tài thông qua các dữ kiện và lập luận.
5. Cả hai bên đưa ra tuyên bố kết luận.
6. Trọng tài sẽ công bố quyết định và cơ sở hợp lý của kết luận đó.

Việc phân xử nên diễn ra một cách tự nguyện. Hai công ty đồng ý yêu cầu một trọng tài quyết định về một trường hợp vi phạm hợp đồng và tuân theo quyết định đó. Hai nước đồng ý để Tòa án Thế giới giải quyết xung đột lãnh thổ. Nhưng trong phạm vi các doanh nghiệp, nhân viên thường cho rằng họ phải nhờ đến sự phân xử của sếp. Hệ thống cấp bậc truyền thống mang đến cho các nhà quản lý nhiệm vụ và quyền hạn được giải quyết các xung đột và đảm bảo hợp tác tốt đẹp. Thực ra, sau khi né tránh, việc đệ trình lên cấp trên có lẽ là cách phổ biến nhất để giải quyết xung đột trong các doanh nghiệp.

Nhưng các nhà quản lý hiếm khi được chuẩn bị để phân xử một cách hiệu quả. Họ luôn có định kiến, mang đến một thái độ mạnh mẽ và thành kiến đối với các bên có xung đột cũng như xung đột của họ. Cảm thấy không có thời gian để tiến hành các bước phân xử hoàn chỉnh, các nhà quản lý thường rút ngắn bằng cách ra quyết định sau khi nghe ý kiến của một bên. Họ bỏ qua quá trình chuẩn bị các lập trường vì tốn thời gian, và bác bỏ tranh luận của các bên vì sợ xảy ra tranh cãi.

Nhân viên cũng thường không có sự chuẩn bị. Họ tức giận nhưng không chắc chắn vì sao và không biết cần có giải pháp nào. Ngay cả khi biết rõ, họ có thể cảm thấy xấu hổ không dám trình bày lập trường của mình và thảo luận nó với nhà quản lý. Họ vẫn trung thành với lập trường của mình, và khi điều đó không được hoàn toàn chấp nhận, họ cảm thấy mất mát, buộc tội quản lý không công bằng và từ bỏ công việc.

Việc phân xử thường bị lạm dụng, còn việc hòa giải thì không được tận dụng trong nhiều doanh nghiệp. Mặc dù cả hai cách đều có thể dẫn đến những giải pháp tồi và làm suy yếu các mối quan hệ, nhưng việc đàm phán mang tính hợp tác sẽ mang đến nhiều cơ hội trực diện để trình bày và thấu hiểu quan điểm của người khác, để tạo ra các giải pháp thay thế mới và đồng thời đạt được thỏa thuận mà mọi người tin là công bằng và hiệu quả. Các cuộc đàm phán và hòa giải cũng đem lại nhiều cơ hội hơn để thực hành và học hỏi những kỹ năng phức tạp trong quản lý xung đột.

Phát triển thái độ tích cực đối với xung đột

Việc phát triển thái độ tích cực đối với xung đột đòi hỏi phải phá bỏ lối suy nghĩ cũ cho rằng xung đột nghĩa là cạnh tranh không thể tránh khỏi. Mọi người thường đánh giá các thành viên “mạnh mẽ” là những người hiếu chiến, cứng đầu, kiêu căng, đầu óc hẹp hòi, và quyết tâm chiến thắng. Họ nhìn nhận các thành viên “yếu” là những người quá thụ động, ù lì, yếu ớt không cởi mở và sợ mất mặt trong xung đột. Mặc dù sẵn sàng trực tiếp tham gia giải quyết các vấn đề và các khác biệt của mình, nhưng họ cho rằng người khác quyết tâm giành chiến thắng hoặc cố tình né tránh. Những thái độ và giả định này sẽ gây khó khăn cho việc tạo ra xung đột hiệu quả. Mặc dù việc học hỏi cách quản lý mâu thuẫn sẽ giúp ích ngay cả khi đối thủ không sẵn sàng thay đổi, nhưng tác động mạnh mẽ nhất xuất hiện khi mọi người cùng nhau học cách quản lý xung đột.

Các bên xung đột có thể hợp tác cùng nhau để gạt bỏ những ý kiến và thói quen xung đột cạnh tranh nhằm tạo ra một nhóm hoặc một tổ chức có xung đột hợp tác. Việc thảo luận các lợi ích của xung đột hợp tác và cái giá mà các bên phải trả cho các xung đột tiêu cực có thể thuyết phục họ rằng họ nên đầu tư vào việc cải thiện các khả năng đối nghịch của mình. Sau đó, họ có thể nghiên cứu xung đột hợp tác để hiểu được làm cách nào nó trở thành giải pháp thay thế để có thể nhìn nhận xung đột như một cuộc chiến mang tính hợp tác đối với các lợi ích xung đột.

Mọi người có thể công khai cam kết quản lý các xung đột của mình một cách cởi mở và hợp tác. Họ nhận ra rằng họ không thể biến đổi các cách làm việc qua đêm, nhưng thể hiện một cách đáng tin cậy rằng họ có động cơ học hỏi các phương pháp quản trị xung đột hợp tác. Bằng cách này, các thành viên trong đội không còn xem nhau như những người kiêu căng hay thụ động nữa mà tin rằng họ đều là người thắng thắn, cởi mở, nhanh nhạy và cũng muốn quản lý những khác biệt của mình.

Họ cần theo dõi cam kết này cùng với hành động để bố trí các kỹ năng, quy trình và giá trị hợp tác một cách hợp lý. Tập thể đó sẽ xác định quy tắc thảo luận các xung đột và các vấn đề, phân chia tiền thưởng và các phần thưởng khác, đồng thời phụ trách công việc đào tạo để giúp mọi người quản lý xung đột trên tinh thần hợp tác. Họ nhất trí rằng họ có quyền nói ra suy nghĩ của mình và phản đối lẫn nhau.

Việc các nhà lãnh đạo và nhân viên cùng nhau học cách giải quyết xung đột là một việc làm sáng suốt, là một đầu tư thiết thực. Như chúng ta sẽ thấy ở chương kế tiếp, việc học hỏi này rất quan trọng trong quá trình trao quyền và tự quản.

Created by AM Word₂CHM