“Không một sức mạnh nào trên trái đất này mạnh mẽ bằng một ý tưởng vào
đúng thời điểm”.

Victor Hugo

Mọi doanh nghiệp đều có thể được mô tả bằng từ ngữ. Hay nói cách khác, ý tưởng đằng sau doanh nghiệp đó chính là định nghĩa cơ bản nhất của nó. James Champy đã diễn đạt quan điểm này khá sắc nét:

“Người ta thích nghĩ rằng các doanh nghiệp được xây dựng trên những con số (như trong các đồ thị phát triển), hay những sức mạnh (như trong sức mạnh thị trường), hay các vật thể (sản phẩm), hoặc thậm chí là cả xương thịt (con người). Nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Doanh nghiệp được tạo thành từ ý tưởng – ý tưởng được thể hiện qua từ ngữ”.

Champy hơi quá lời đấy. Các doanh nghiệp có tất cả những thuộc tính đó cùng một lúc: Chúng là những con số, những sức mạnh, những vật thể, con người, và ý tưởng. Doanh nghiệp là những thực thể sống và không ngừng chuyển động mà chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt bằng tất cả những yếu tố trên.

Tuy nhiên, nếu nhìn từ khía cạnh ý tưởng, bạn sẽ thấy nhiều điều thú vị. Một ý

tưởng có thể được diễn đạt bằng số liệu, bằng công thức toán, bằng đồ thị, bằng tranh vẽ, hay uyển chuyển nhất là bằng từ ngữ. Nếu số liệu là giai điệu thì từ ngữ chính là ca từ của một doanh nghiệp.

Với những người ưa thích các biểu thức toán học, chúng ta có thể viết là:

Doanh nghiệp = Ý tưởng + Số liệu

Doanh nghiệp = Ca từ + Giai điệu

Chương này sẽ tập trung vào ý tưởng đứng sau doanh nghiệp: từ ngữ. (Chúng ta sẽ gặp lại các con số trong Chương 5). Khi áp dụng nguyên lý 80/20, chúng ta sẽ tìm kiếm trong chương này một ý tưởng mới duy nhất cho cuộc phiêu lưu của bạn. Điều này không khó như bạn nghĩ. Sự thật là trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào cũng chỉ có một vài ý tưởng đặc biệt mạnh mẽ mà thôi. Hãy bám vào một, hai hoặc ba ý tưởng đó, tạo nên một biến thể thích ứng độc nhất với thị trường và những khả năng của bạn, và thế là bạn có được phôi thai của một doanh nghiệp mới thành công.

Chúng ta sẽ sử dụng logic suy diễn: Chúng ta bắt đầu bằng một định luật thành công tổng quát, dựa trên các ý tưởng và nguyên lý 80/20, và suy ra những biến thể của nó. Mục đích tìm kiếm của chúng ta là một số ý tưởng đủ quyền năng để đưa bạn đến thành công.

Kinh doanh dưới khía cạnh ý tưởng

Mọi doanh nghiệp đều phải bắt đầu bằng một ý tưởng. Ý tưởng kinh doanh mới của bạn là gì? Và làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn đạt được điều đó?

Một phần năng động, hữu ích, tiến bộ của cuộc sống bao gồm một thiểu số những lực lượng nhỏ nhưng lại có năng suất cao đến mức ngạc nhiên và tạo ra gần như tất cả mọi thành quả. Nhưng bản thân nguyên lý 80/20 cũng rất năng động, nó luôn tạo ra những thành quả mới từ những thiểu số lực lượng mới. Bên trong 20% hiệu quả đó cũng có 20% khác, và bên trong 20% đó cũng có 20% khác nữa. Cùng với thời gian, điều này càng trở nên hiển nhiên hơn. Sự cải thiện kỳ thú thật sự diễn ra trên một chuỗi thời gian, khi quá trình đó không ngừng lặp lại. Chất bán dẫn và microchip là những ví dụ rõ nét: Những thành tựu không ngờ xuất phát từ một quá trình thành công, chẳng hạn như quá trình thu nhỏ, được lặp đi lặp lại không ngừng.

80% vụn vặt có vẻ như bỏ đi, nhưng nếu chúng ta xem đó là một quá trình “động” chứ không “tĩnh”, thì mỗi 80% đều cần thiết. Nếu không có số nhiều vụn vặt này thì số ít quan trọng không thể nổi bật lên được.

Cuộc sống là một cuộc thí nghiệm. Trừ phi đi hết mọi con hẻm cụt, nếu không thì chúng ta sẽ không bao giờ biết được rằng có những con hẻm không hề cụt chút nào. Chúng ta bị kẹt trong một mê cung – nguyên lý 80/20 chính là tấm bảng chỉ đường hướng dẫn lối ra cho chúng ta.

Sự lựa chọn của tự nhiên và “gen kinh doanh”

Bản chất của tự nhiên là thiếu hiệu quả, nhưng điều đó không thành vấn đề. Hệ sinh thái phức tạp với vô số sinh vật khác nhau đã phát triển như thế nào? Chúng đã trải qua hàng tỷ tỷ mê cung và hẻm cụt, không kể xiết bao nhiêu sinh vật đã sống và chết đi lãng phí, nhưng qua đó, từ từ, chầm chậm, “số ít quan trọng” dần dần xuất hiện giữa “số nhiền vụn vặt”.

Nhà sinh vật học Richard Dawkins ước tính lịch sử đã chứng kiến “khoảng ba tỷ nhánh của dòng sông DNA”, ba tỷ loài vật khác nhau. Cứ mỗi 100 loài vật, 99 loài đã sống và đã tuyệt chủng, chỉ còn lại một loài tồn tại cho đến ngày nay. Đây là một mối quan hệ 99/1 – mỗi câu chuyện thành công tốn đến 99 bản nháp.

Lý thuyết kỳ diệu của Charles Darwin về sự lựa chọn của tự nhiên vào năm 1859 chính là một điển hình cho thấy nguyên lý 80/20 đã hoạt động như thế nào trong suốt mọi thời đại. Số nhiều vụn vặt – những mẩu vật không thành công – đã chết đi dọn đường cho một số ít quan trọng những mẩu thử thành công. Những mẩu thử này sản sinh ra nhiều biến thể khác, và môi trường lựa chọn một số ít trong chúng để tồn tại rồi sản sinh nhiều biến thể khác nữa. Và cứ như thế, dây chuyền này không bao giờ kết thúc.

Quá trình động 80/20 của sự lựa chọn tự nhiên là một biện pháp khả thi bất ngờ để xem xét các ý tưởng. Gen di truyền chính là động cơ thúc đẩy quá trình tái sinh của sự lựa chọn tự nhiên. Thật sự gen thuần túy là các thông tin – chúng là những ý tưởng – và các ý tưởng làm việc như các gen. Cũng như cây cỏ và động vật, con người sẽ là những bộ máy vô dụng nếu không có các gen thúc đẩy chúng ta. Tương tự, ý tưởng – hay tôi có thể gọi là “gen kinh doanh” – chính là yếu tố thúc đẩy sự thành công trong kinh doanh.

Gen kinh doanh là những gói thông tin kinh tế hữu ích, những ý tưởng hữu ích cho việc kinh doanh. Bạn sẽ dễ dàng thành công hơn trong cuộc sống nếu bạn có những gen tốt. Những sinh vật riêng rẽ có được những gen tốt nếu chúng là những phương tiện tốt nhất có thể để chứa các gen đó. Tương tự, thành công trong kinh doanh xuất phát từ những ý tưởng kinh doanh vĩ đại và từ những phương tiện tốt nhất có thể để đưa những ý tưởng đó vào một thị trường chuyên môn.

Gen kinh doanh là những ý tưởng hữu ích về việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng như thế nào, nên sử dụng nhà cung cấp nào, làm thế nào để tạo ra những thứ chào bán cho khách hàng, ý tưởng về việc phân phối sản phẩm và các thứ đi kèm như thế nào, làm thế nào để tìm được những người đồng sự và những nhân viên thích hợp rồi kết hợp họ lại; làm thế nào để đạt được thặng dư kinh tế và mức lãi trên vốn cao hơn mức có thể trước đây, và về bất cứ điều gì khác định nghĩa một doanh nghiệp và đem đến cho nó tiềm năng tạo ra tài sản.

Ý tưởng kinh doanh nào là “số ít quan trọng”?

Điểm cốt yếu là phải xác định được những ý tưởng “số ít quan trọng” có thể đem đến thành công cho bạn. Hai mặt của một vấn đề: Một, bạn cần những ý tưởng lớn có thể tự chứng minh chính mình. Hai, bạn cần những ý tưởng phù hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn.

Những ý tưởng lớn luôn luôn tồn tại trong một dây chuyền những ý tưởng thành công. Những ý tưởng thành công có rất nhiều “cha mẹ” và “con cháu”. Nơi tốt nhất để tìm kiếm ý tưởng kinh doanh mới của bạn chính là thiểu số những ý tưởng đã tự chứng minh sự thành công tột đỉnh của chúng – giữa 20% hoặc ít hơn, trong “số ít quan trọng” các gen kinh doanh. Sau đó, hãy làm thí nghiệm. Hãy ngắt ý tưởng đó thành thật nhiều cách thực hiện khác nhau cho đến khi bạn tìm thấy một số ít quan trọng những biến thể mà bạn cảm thấy có khả năng thành công nhất.

Song những ý tưởng quan trọng sẽ chỉ ở lại với bạn nếu bạn là phương tiện tốt nhất cho chúng. Nếu bạn không thể nắm bắt và sử dụng chúng tốt hơn những người khác thì may mắn sẽ rời bỏ bạn. Hãy lựa chọn những ý tưởng phù hợp nhất với 20% sáng tạo nhất của bạn, những ý tưởng có thể tìm thấy định mệnh của chúng ở nơi bạn.

Cạnh tranh ở cấp độ ý tưởng

Sự cạnh tranh quan trọng nhất trong kinh doanh – sự sàng lọc số nhiều vụn vặt và sự thắng lợi của số ít quan trọng – diễn ra ngay ở cấp độ ý tưởng kinh doanh. Đây là một sự thật với các sản phẩm, công nghệ, kỹ thuật quản lý, và mọi dạng cạnh tranh nghiêm túc khác, những nơi có rất ít người chiến thắng và rất nhiều kẻ thất bại, và những nơi mà những người chiến thắng được thay thế bởi những phiên bản thậm chí còn tốt hơn của chính họ.

Sự cạnh tranh thật sự trong bất cứ sản phẩm nào cũng không phải là sự cạnh tranh giữa công ty này với công ty khác hay sản phẩm này với sản phẩm khác mà chính là sự cạnh tranh giữa các ý tưởng về sản phẩm. Để một sản phẩm ra đời ngoài thị trường và có khả năng tồn tại, nhiều sản phẩm khác đã bị loại bỏ trước khi lên đến bàn thiết kế, nhiều sản phẩm đã chết trên bàn thiết kế, nhiều sản phẩm bị phá bỏ trong giai đoạn phát triển, nhiều sản phẩm không vượt qua được thị trường thử nghiệm, và nhiều sản phẩm không đạt mức đánh giá khả năng khách hàng sẽ mua lại chúng.

Những sản phẩm thành công kết thúc tại bảo tàng

Những ý tưởng tốt đặc biệt dễ bị tổn thương trước hoạt động của nguyên lý 80/20. Với mỗi ý tưởng tốt lại có những phiên bản tốt hơn của chính nó, hay những biến thể khác nhau phục vụ cùng một mục đích tương tự, chúng xuất hiện và giết chết nguyên bản. Có lẽ một ý tưởng hữu ích nhất vào đầu thế kỷ XX là chiếc xe Ford Model T: Bằng cách đem đến sự tự do di chuyển cho tầng lớp trung lưu và những người lao động bình thường, nó đã thay đổi xã hội. Điểm cốt yếu về Model T, như David Hounshell, nhà sử học về sản xuất hàng loạt, đã nhấn mạnh, nó “là một ý tưởng tốt cũng như một chiếc xe tốt… một chiếc xe không đổi dành cho đám đông”.

Ngày nay chúng ta có thể tìm thấy Model T ở đâu? Không phải trên đường, mà là ở trong bảo tàng xe hơi. Vì sao vậy? Không phải vì Model T thất bại – nó chết vì nó đã thành công. Ý tưởng tuyệt vời này đã bị giết chết bởi hàng ngàn ý tưởng khác mới hơn và tốt hơn, tất cả đều gần như xuất phát từ ý tưởng đầu tiên, và tất cả đều nhắm đến giết chết ý tưởng cha và các anh em của chúng. Vấn đề không phải là bản thân sản phẩm hay công ty sản xuất nó mà chính là ý tưởng đằng sau nó. Ý tưởng về sự chuyên chở bằng xe hơi thị trường hàng loạt đã tìm được rất nhiều phương tiện khác đưa nó tiến lên.

Kết hợp và chia nhỏ những ý tưởng trước

Mọi cách tân kinh doanh vĩ đại đều được xây dựng dựa trên những ý tưởng vĩ đại trước đó, và được bổ sung thêm một khúc ngoặc mới. Với chiếc xe Model T, nó bắt đầu bằng một khái niệm thị trường: “Một chiếc xe không đổi dành cho đám đông” được bán với giá rẻ. Henry Ford đã làm thế nào để tạo nên một cái giá rẻ? Ông góp nhặt những ý tưởng đã thành công ở các sản phẩm khác cho những người khác. Ông lấy ý tưởng về quy mô sản xuất từ Andrew Carnegie, người đã chứng minh được từ 30 năm trước đó rằng nếu bạn xây dựng những nhà máy cán thép với quy mô lớn gấp nhiều lần những nhà máy trước đó thì bạn có thể hạ bớt giá thành xuống chỉ còn một phần nhỏ mức giá cũ. Khi xây dựng nhà máy xe hơi khổng lồ của mình, khai trương vào ngày đầu năm mới của năm 1910 tại Highland Park, Detroit, Ford đã kết hợp ba ý tưởng từng được chứng minh thành công ở những lĩnh vực khác: các băng chuyền những chi tiết phụ tùng, những máy móc chuyên dụng cho từng đơn vị, và một kế hoạch chặt chẽ để dây chuyền sản xuất được thực hiện trôi chảy. Không có gì Henry Ford đã làm mà chưa từng đạt được những hiệu quả lớn trước đó, trong những lĩnh vực khác. Nhưng việc áp dụng lại ý tưởng của người khác không khiến ông bị thiệt thòi gì cả trong thành công của mình. Tuy nhiên, như thế không có nghĩa là nhiệm vụ của bạn sẽ nhẹ nhàng hơn bạn nghĩ.

Nếu bạn có một ý tưởng lớn và một mục tiêu xác định, bạn có thể thừa hưởng những gen kinh doanh thành công ở những nơi khác để áp dụng cho công cuộc của mình. Một phát biểu của Charles Sorensen, đồng sự của Ford trong suốt 40 năm, có thể đem đến hy vọng cho chúng ta:

“Henry Ford không có ý tưởng gì về sản xuất hàng loạt cả. Ông muốn sản xuất thật nhiều xe hơi. Ông ấy rất quyết tâm, nhưng cũng như nhiều người khác vào thời điểm đó, ông ấy không biết phải làm thế nào… Những công cụ cần thiết và dây chuyền lắp ráp cuối cùng với những đầu vào tích hợp được thừa hưởng từ một tổ chức đang tiếp tục thí nghiệm ngẫu hứng để làm cho việc sản xuất đạt thành công cao hơn”.

Việc chia nhỏ và thích ứng những ý tưởng thành công được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Nó bắt đầu từ trong đầu bạn. Đâu là những biến thể có thể của một ý tưởng thăng hoa mà chúng ta có thể mơ tới? Hầu hết những ý tưởng này lúc đầu bị phản đối ngay lập tức vì chúng không khả thi, không hấp dẫn, hoặc cả hai. Trong số những ý tưởng khả thi và hấp dẫn, bạn sẽ muốn đem chúng đi hỏi ý kiến những người mà bạn tin cậy. Trong số những ý tưởng vượt qua được quá trình này, có thể bạn sẽ phải làm một mẩu thử, bằng một bảng mô tả hay mô hình, và thử nghiệm chúng trước những khách hàng tiềm năng. Với những sản phẩm mới, bạn có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu thị trường, tập trung vào các nhóm khách hàng hoặc một thị trường thử nghiệm. Một ý tưởng kinh doanh mới có thể được kiểm định bằng cách đưa ra trước các nhà đầu tư hay những nhà tài trợ vốn khác.

Cơ hội thành công của bạn với doanh nghiệp mới sẽ đặc biệt cao nếu bạn trả lời “đúng” với những điều sau:

_ Ý tưởng là biến thể của một ý tưởng đã từng chứng minh nó thành công.

_Biến thể mà bạn quyết định theo đuổi là một trong một số rất lớn những biến thể tiềm năng khác. Nó đã tồn tại qua một quá trình lựa chọn kinh doanh nghiêm túc và đã chứng minh sự ưu việt của mình so với tất cả những biến thể khác.

_Ý tưởng đó, dù là biến thể của một thành công, nhưng vẫn là độc nhất vô nhị – không ai khác đang theo đuổi nó.

_Ý tưởng đó mang tính kinh tế cao hơn ý tưởng ban đầu. Tính kinh tế cao hơn có nghĩa là một sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với cùng chi phí, hoặc một sản phẩm hay dịch vụ tương tự với chi phí thấp hơn. Tính kinh tế cao hơn luôn luôn đồng nghĩa với mức lợi nhuận trên vốn cao hơn.

_Ý tưởng đó phù hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn và các đồng sự – nó phản ánh, và có thể được củng cố, bởi những nét đặc trưng riêng của bạn.

Những đột biến trong ngành tư vấn và gen kinh doanh đầu tiên:

“tư vấn quản lý”

Với bất cứ ai có hiểu biết về lĩnh vực tư vấn quản lý, cái tên McKinsey là một phép thuật. McKinsey là công ty tư vấn trọng vọng nhất và có lẽ là công ty có uy tín và thành công nhất thế giới. Người của McKinsey luôn luôn viết chữ “Công ty” với chữ “C” viết hoa khi nói về công ty của mình.

Có một người nổi tiếng tên là James O. McKinsey, song người đã đưa McKinsey lên bản đồ chính là Marvin Bower (sinh năm 1903) vào những năm 1940. Ý tưởng của ông là ngành tư vấn quản lý có thể là một ngành chuyên môn, cũng như luật pháp và luật sư, và McKinsey có thể hiện thân cho những tiêu chuẩn chuyên nghiệp cao nhất khi phục vụ khách hàng.

Ngày nay, điều đó có vẻ như một khát vọng kỳ quặc: ngành tư vấn quản lý đã và đang phát triển rất tốt, còn các luật sư thì đang bị dò xét về mặt đạo đức. Tuy nhiên, vào những năm 1930 và 1940, một chuyên gia tư vấn quản lý là một anh chàng lạ hoắc và không đáng tin cậy. Trái lại, Bower khẳng định rằng McKinsey phải biết đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết, trên cả lợi ích của Công ty hoặc của bản thân nhà tư vấn. Dịch vụ khách hàng, chế độ bảo mật, tính chính trực và khả năng phản ứng

nhanh khi phục vụ khách hàng: Những giá trị này được nhóm nòng cốt của McKinsey thuộc nằm lòng.

Nhưng Bower lấy những ý tưởng này từ đâu? “Tất cả” những gì ông đã làm đều được “chiếm đoạt” từ một mô hình thành công trong một lĩnh vực khác. Mọi khái niệm mà ông có, mọi sự đổi mới về ngôn ngữ và hành vi, đều xuất phát từ ngành luật. Trước Bower, các nhà tư vấn quản lý “làm công” cho khách hàng. Ngược lại, các luật sư thì có “cam kết khách hàng”. Sau Bower, McKinsey cũng có được điều đó.

Thế là đủ. McKinsey trở nên đồng nghĩa với khái niệm tư vấn quản lý chất lượng cao. Công ty này định nghĩa các thị trường của họ là “phòng giám đốc”, và trong những năm 1950 đến 1960, họ có “cam kết khách hàng” với hầu hết các tập đoàn đa quốc gia lớn nhất trên thế giới. Mỗi cam kết do một nhà quản lý giàu kinh nghiệm của McKinsey đứng đầu, thường là một người nhìn thấy mọi thứ và làm được mọi thứ, với một uy quyền được đánh dấu bằng mái tóc xám và một bộ sưu tập nón đầy ấn tượng.

Đột biến thứ nhất: Gen “tư vấn chiến lược”

Năm 1963, giữa không gian mờ mịt, một ngôi sao mới ra đời. Ngôi sao này chính là Nhóm Tham vấn Boston (The Boston Consulting Group – BCG), và thật sự mọi chuyện diễn ra rất tình cờ. Bruce Doolin Henderson (1915-92) vừa bị sa thải. Ông quyết định sẽ thành lập một công ty tư vấn của chính mình, ban đầu với câu khẩu hiệu: “Một người, một bàn và không thư ký”.

Ý tưởng mới của Bruce là BCG sẽ tập trung chuyên môn hóa vào “chiến lược” và thuê những sinh viên thông minh mới ra trường làm bộ máy phân tích cho ông. Trước đó, “chiến lược” không hề tồn tại như một chuyên ngành được thừa nhận. Những gì Bruce đã làm là kết hợp hai công cụ quyền năng nhưng ít được chú ý – nghiên cứu thị trường và phân tích tài chính – để tạo nên chiến lược.

Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện cho các bộ phận tiếp thị, còn phân tích tài chính chuyên phục vụ cho bộ phận kế toán. Chiến lược, theo Bruce, phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý. Ông đi sau thị trường của McKinsey nhưng với một sản phẩm hoàn toàn mới và một phương pháp mới để phân phối sản phẩm của mình – thông qua những nhà phân tích trường học khoảng trên dưới 20 tuổi, chứ không phải những bậc lão làng hay cáu kỉnh trong ngành.

Chiến lược là bất cứ cái gì mà Bruce và các đồng nghiệp của ông cho là chiến lược. Họ sáng chế ra nó. Họ có độc quyền sở hữu trí tuệ với nó. Họ là những nhà phát minh và là những người truyền bá “gen kinh doanh” từ rất lâu trước khi thuật ngữ này ra đời. Địa phận của họ là những ý tưởng về quản lý. Ý tưởng sẽ thống trị thế giới. Bản cáo phó của Bruce trong tờ Financial Times viết: “Rất ít người có ảnh hưởng nhiều đến thế đối với kinh doanh quốc tế trong nửa sau của thế kỷ XX”.

Đột biến thứ hai: Gen “quan hệ CEO”

Năm 1970, một nhóm các Phó chủ tịch cấp cao của BCG, dẫn đầu bởi Bill Bain, đã

rời BCG để sáng lập nên Bain & Company. Bain đã bổ sung thêm một khía cạnh mới quan trọng cho chuỗi DNA mà BCG sáng chế ra. Đó là gen “quan hệ CEO”. CEO ở đây là Chief Executive Officer, tức Tổng Giám đốc điều hành.

Năm 1980, tôi rời BCG và tham gia Bain & Co. Điều khiến tôi rất ngạc nhiên vào lúc đó, và mãi đến tận bây giờ, là làm thế nào hai công ty này lại có thể quá giống nhau nhưng lại quá khác biệt như vậy. Cùng sản phẩm, cùng loại nhân lực, cùng loại khách hàng, cùng loại phân tích, cùng những văn phòng sặc sỡ – nhưng với một công thức thương mại hoàn toàn khác, dựa trên việc phục vụ cho lợi ích của các CEO, và một phong cách nội bộ hoàn toàn khác, dựa trên kỷ luật, hệ thống cấp bậc và tinh thần làm việc đội nhóm, trái với chủ nghĩa cá nhân dựa trên thị trường vô chính phủ của BCG.

Kết quả mà họ thu được cũng rất khác biệt. Mặc dù sự phát triển và lợi nhuận của BCG là nỗi ghen tỵ của hầu hết các công ty khác nhưng chỉ trong vòng 10 năm đầu tiên, Bain đã vượt xa BCG về cả hai mặt.

Gen kinh doanh ban đầu của McKinsey đã tìm thấy những phương tiện mới để nó sinh sôi nảy nở: Ban đầu là BCG, kế tiếp là Bain, sau đó là một loạt công ty tư vấn chiến lược mới khác. Gen kinh doanh của McKinsey, BCG và Bain mạnh đến mức không một công ty mới nào thừa hưởng các gen này bị thất bại. Đó quả là một kỷ lục đáng chú ý. Nền “công nghiệp tư vấn chiến lược” mà BCG bắt đầu vào năm 1963 đã phát triển với tỷ lệ phát triển kép hàng năm vào khoảng 20% – một kỷ lục kỳ diệu suốt gần 40 năm qua.

Đột biến thứ ba: Gen “nhân viên cấp thấp” và “tư vấn M&A”

Vào năm 1983, hai đồng sự khác của Bain và tôi rời công ty này để thành lập một công ty riêng của chúng tôi, ban đầu với tên gọi Công ty LEK Partnership (sau đó đổi thành Công ty Tư vấn LEK). Vào thời gian khởi đầu, chúng tôi đã bắt chước Bain & Co. đôi chút, song chúng tôi thấy rằng mình không có đủ uy tín để tạo nên những mối quan hệ với các CEO theo kiểu Bain. Vì vậy, chúng tôi buộc phải nghĩ ra sự khác biệt của chính mình.

Mọi chuyện bắt đầu bằng một may mắn. Một năm sau khi khai trương, chúng tôi nhận được rất nhiều yêu cầu nhưng lại không có đủ người, vì vậy chúng tôi lao ra kiếm người như điên. Chúng tôi đã cố tìm thuê 20 người có bằng cử nhân từ những trường nổi tiếng thế giới như Harvard Business School và 10 người 21 tuổi vừa tốt nghiệp Oxford và Cambridge. Tỷ lệ hai nhà tư vấn trên một người trợ lý tư vấn là một tỷ lệ táo bạo mà Bain đã đạt được. Việc thuê những người trẻ tuổi đã đem đến một sức bật đặc biệt cho công việc này.

Tuy nhiên, chúng tôi gặp phải rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm những cử nhân đại học làm việc cho mình. Chúng tôi đã chào mời rất nhiều người nhưng hầu như không ai chấp nhận cả.

Mặt khác, có lẽ vì họ quá chuyên nghiệp nên hầu như chúng tôi chỉ tìm được toàn những ứng cử viên xuất sắc nhưng chưa tốt nghiệp. Họ không quan tâm chúng tôi là một công ty mới, và họ xem như chúng tôi cùng cấp với McKinsey, BCG, và Bain – một ý tưởng phi lý vào lúc đó. Chúng tôi đã chào mời 30 người chưa tốt nghiệp. Ban đầu tôi nghĩ hẳn sẽ không tới 10 người chấp nhận. Nhưng trên thực tế, có đến 28 người chấp nhận.

Cấu trúc nhân viên của chúng tôi khá kỳ quặc. Ba đồng sự, bốn chuyên viên tư vấn, và gần 30 trợ lý tư vấn – ban đầu không ai trong số này biết gì về kinh doanh hay chiến lược cả. Chúng tôi có thể làm gì đây? Chúng tôi không thể đưa những người trợ lý tư vấn này ra làm việc với khách hàng được. Chúng tôi cần phải tìm cho những người trẻ tuổi này một việc gì đó để làm.

Một điều mà họ có thể làm rất tốt, đó là phân tích những đối thủ cạnh tranh của các khách hàng qua dữ liệu máy tính. Công việc phân tích cạnh tranh nặng nhọc này chính là 20% đỉnh năng lực của chúng tôi, trực tiếp phản ánh những kỹ năng định lượng mà Iain Evans đã đào tạo cho toàn đội. Với những chuyên gia trẻ tuổi ham học hỏi, đào tạo là một trong những tiêu chí của một môi trường làm việc lý tưởng.

Không lâu sau đó, công ty chúng tôi có một bước ngoặt mới

– chúng tôi bước vào một thị trường khác béo bở hơn: thị trường M&A. Cụ thể hơn, thị trường M&A, hay “Merger & Acquisition”, là một thị trường “dành cho những khách hàng muốn mua lại và sáp nhập một công ty mà họ không hoàn toàn hiểu rõ và muốn tìm hiểu nhiều hơn về nó”. Chúng tôi nghĩ ra một dịch vụ mới – phân tích doanh nghiệp trong tình hình sáp nhập, giúp bảo vệ khách hàng trước những vấn đề đau đầu như tấn công đấu thầu, chiến lược dành cho các công ty tư nhân và tìm kiếm hỗ trợ ngân hàng. Sau đó dịch vụ này tiếp tục sinh sôi thành nhiều dịch vụ M&A khác nữa.

Mọi chuyện phát triển đẹp như mơ. Chúng tôi phát triển thêm bộ phận nhân viên, tăng doanh thu và lợi nhuận lên đến mức 100% một năm trong suốt những năm 1980, và khi tôi ra đi vào năm 1989, công ty đã có một nhóm chuyên gia hơn 300 người, với hệ thống văn phòng đại diện trên toàn thế giới và mức lợi nhuận biên sai cao nhất trong lĩnh vực tư vấn.

Chúng tôi thật sự rất may mắn với những “gen di truyền” mà mình được thừa hưởng và những con người đã làm nên điều đó. Tại thời điểm đó, một cách vô thức, chúng tôi đã tiếp tục nhân bản và nâng cao những gen kinh doanh mạnh mẽ này. Chúng tôi đã tuân theo nguyên lý 80/20: Chọn ra một công thức thành công, trải qua một số thí nghiệm, hủy bỏ phần lớn chúng, và xây dựng một số ít biến thể quan trọng có khả năng tìm được một thị trường tốt.

Những gen di truyền mới cho một thị trường của Cô bé Lọ Lem

Giờ là một câu chuyện khác, khi những gen kinh doanh quyền lực được đưa vào

một thị trường mờ nhạt, một thị trường bị hầu hết các nhà quan sát bỏ lỡ. Nếu bạn rơi vào một thị trường đang xuống dốc, hãy bình tĩnh. Bạn có thể đưa vào đó những ý tưởng thành công từ các thị trường khác.

Vào đầu những năm 1990, thị trường khách sạn 3 sao ở Anh khá lộn xộn. Nhiều khách sạn thua lỗ và lợi nhuận kinh doanh hiếm khi lên được trên 10%. Tất cả các công ty khách sạn lớn đều hướng lên các thị trường cấp cao hơn – những khách sạn 4 hoặc 5 sao.

Tôi bước vào thị trường đầy rủi ro này với một sự ngây thơ khờ khạo. Tôi không biết gì về khách sạn cả. Thật ra, tôi đã dùng khoản tiền bán cổ phần ở công ty Tư vấn LEK để mua một khách sạn ngay khi thị trường này đang ở đỉnh điểm phát triển. Và gần như ngay lập tức sau đó, tôi thấy khách sạn của mình rơi từ mức lợi nhuận cao xuống mức thua lỗ báo động. Với hy vọng cầu may, tôi tìm đến ba nhà tư vấn khách sạn và họ nói có thể giúp tôi gia tăng lợi nhuận. Khi tôi giao cả khách sạn của tôi cho họ, như một phép màu, họ vung cây đũa thần lên và lợi nhuận khách sạn của tôi tăng lên. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, thị trường tư vấn khách sạn đang cạn kiệt. Lãi suất lên đến đỉnh điểm, thời cơ quay trở lại, và những nhóm lớn một lần nữa đánh hơi tìm mua các khách sạn quản lý tồi.

Các nhà tư vấn khách sạn có một công thức gia tăng lợi nhuận khách sạn mà, theo họ, luôn luôn hiệu quả mọi nơi mọi lúc. Tôi đã bỏ vốn mua một khách sạn và biến một công ty tư vấn khách sạn thành một công ty sở hữu và quản lý khách sạn. Nhóm này, sau đó được đổi tên thành Zoffany Hotels, ngày nay có đến 10 khách sạn, mỗi khách sạn luôn đạt lợi nhuận 30-40%, gần như thuộc loại cao nhất trong thị trường này. Giá trị cổ phần giao dịch riêng của họ đã tăng từ 1 bảng (Anh) lên đến 320 bảng.

Công thức Zoffany là kết quả của quá trình thử nghiệm và điều chỉnh một số lớn những ý tưởng thành công từ nhiều nhóm kinh doanh khách sạn thuộc thị trường 4-5 sao và từ các lĩnh vực khác nữa. Công thức này có thể tóm gọn trong một số ý chính sau:

_ Tập trung vào một thị phần ít được chú ý, ở đây là những khách sạn ba sao tại khu trung tâm của những thị trấn cấp tỉnh.

_ Khách sạn của chúng tôi phải có một thị phần tương đối cao trong thị trường địa phương, nghĩa là không được có một đối thủ cạnh tranh cùng loại nào trong vùng cả.

_ Một kỷ luật “tài sản tư nhân” nghiêm ngặt khi mua khách sạn: Zoffany chỉ mua nếu chúng tương đối rẻ so với các mốc giá thị trường.

_ Một cơ chế quản lý thoáng hơn cơ chế quản lý truyền thống trong lĩnh vực này: Zoffany có một văn phòng trung tâm nhỏ và không có cấp quản lý khu vực. Các quản lý điều hành khách sạn báo cáo trực tiếp cho một trong hai lãnh đạo chính của Zoffany.

_ Tập trung vào các phòng ngủ hơn là các hoạt động khác của khách sạn chẳng

hạn như giặt ủi hay phòng ăn. Zoffany mua những khách sạn mà chúng tôi có thể xây thêm phòng ngủ, vì cho đến nay, đó vẫn là hoạt động thu lợi nhiều nhất trong thị trường này.

_ Phát triển với giá rẻ Zoffany có thể xây thêm các phòng ngủ mới với chi phí rẻ hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác nhờ các nhóm thợ xây dựng do một trong các giám đốc của Zoffany quản lý.

Tổng hợp các ý kiến này thích hợp một cách lý tưởng với những kỹ năng của hai nhà lãnh đạo Zoffany, Niall Caven và Nick Sonley.

Câu chuyện của Scott

Scott Lutz, phó chủ tịch của một công ty kinh doanh tiếp thị, là người đứng đầu phát triển nên một ý tưởng tuyệt vời vào giữa những năm 1990. Sau khi công ty của ông, General Mills, lấy được giấy phép kinh doanh Yoplait, một nhãn hiệu sữa chua của Pháp, Scott nghĩ ra một ý kiến đơn giản nhưng xuất sắc, đó là làm đông lạnh sữa chua và bỏ nó vào các ống tuýp; khi đó món sữa chua này có thể ăn được ở mọi nơi mọi lúc.

Được khai trương từ sáu năm trước, Go-Gurt trở thành một thành công kỳ diệu, nhất là với các khách hàng trẻ con. Tổng thu nhập của công ty này vượt mức 100 triệu đôla, góp phần đưa Yoplait lên vị trí hàng đầu trên thị trường, qua mặt cả Danône, với thị phần trước đó gần như lớn gấp đôi Yoplait tại Mỹ.

Go-Gurt đã kết hợp được hai ý tưởng thành công ban đầu: sức hấp dẫn của món sữa chua như một loại bánh snack hiện đại và lành mạnh; cùng với nhu cầu “gói, bịch”, ăn xong rồi bỏ, cho phép sản phẩm này cung cấp một trạm nhiên liệu không ngừng cho bọn trẻ trong lúc chúng làm nhiều chuyện khác.

Bạn có thể tiếp nhận hai ý tưởng này và hòa trộn chúng theo một cách mới nào khác để tạo ra một cái gì đó hấp dẫn độc nhất vô nhị không?

Làm thế nào để tiếp nhận và biến đổi những ý tưởng hay?

1. Khoanh vùng lĩnh vực của bạn

Hãy xác định lĩnh vực hoạt động của bạn. Hãy làm việc này theo hai hướng. Trước nhất, hãy nghĩ xem bạn muốn bắt đầu với loại công việc kinh doanh nào, và những ý tưởng nào đã tỏ ra có hiệu quả nhất trong lĩnh vực đó từ trước tới nay.

Hãy thu thập và sắp xếp những ý tưởng hay trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Hãy nhớ lại Marvin Bower. Sẽ không ai trong chúng ta nghe nói gì về McKinsey nếu Marvin chỉ tìm kiếm những ý tưởng hay trong phạm vi lĩnh vực tư vấn. Thiên tài của Marvin là ông đã nghĩ đến các công ty luật. Còn bạn thì sao? Bạn có thể bắt chước những ngành nào hay những công ty triển vọng nào khác? Hãy tìm kiếm một ý tưởng có thể áp dụng được trong thị trường của bạn nhưng chưa ai nghĩ tới cả.

2. Tuyển lọc những ý tưởng hay

Hãy tìm kiếm những ý tưởng cơ bản có thể được kết hợp theo nhiều cách mới. Để được tuyển chọn, mỗi ý tưởng phải chứng tỏ mình là một trong “số ít quan trọng”. Những công ty sử dụng ý tưởng này phải có khả năng sinh lợi đến mức lạ thường, ít nhất là trong lĩnh vực của ý tưởng đó. Bên cạnh đó, nó phải chứng tỏ khả năng thu hút khách hàng hoặc khả năng tinh chuẩn nền kinh tế hoặc cả hai. Nó phải cung cấp được nhiều hơn với ít chi phí hơn. Hãy gạch bỏ tất cả những gì không nằm trong 20% ý tưởng siêu lợi nhuận cao nhất.

Hãy cắt xén danh sách của bạn cho đến khi bạn chỉ còn khoảng từ 3 đến 5 ý tưởng cuối cùng.

3. Pha ủ một mẻ rượu độc nhất vô nhị

Hãy cố gắng kết hợp các ý tưởng cho đến khi bạn tìm được một ý tưởng mới độc nhất vô nhị mà bạn nghĩ sẽ có kết quả. Trong một số trường hợp, câu trả lời sẽ rất hiển nhiên. Tôi không biết liệu Marvin Bower có thình lình nhảy khỏi bồn tắm và trần như nhộng chạy ra đường phố Chicago la toáng lên “Eureka” hay không. Tôi không nghĩ tới nỗi đó, thậm chí có thể ông còn không buồn để quên nón ở đâu đó nữa kia. Nhưng hẳn là ông đã phải chơi đùa một đỗi với các ý tưởng cơ bản của mình.

Một mẻ rượu độc nhất vô nhị cũng có thể bắt nguồn từ không quá hai thành phần riêng biệt trước đó, giống như Bruce Henderson đã kết hợp nghiên cứu thị trường với phân tích tài chính.

Dù vậy, hãy chơi trò hoán vị. Nếu bạn có 5 ý tưởng và muốn xem xét tất cả mọi khả năng kết hợp từng cặp ý tưởng một, bạn sẽ có thể tìm được khoảng 10 cặp kết hợp mới. Nếu bạn muốn kết hợp ba trong năm ý tưởng, bạn sẽ có 10 bộ ba khả thi khác. Không phải tất cả những tập hợp này đều hợp lý, nhưng cũng không phải tất cả những tập hợp này đều có thể dễ dàng phát hiện được. Hãy viết ra tất cả những tập hợp có thể.

Đừng bỏ qua bất cứ một hướng kết hợp nào mà bạn có thể tưởng tượng được. Tôi có thể nghĩ ra 6 chiều hướng như sau:

_ Sản phẩm _Dịch vụ

_Thời gian (để thiết kế hay phân phối một sản phẩm hay dịch vụ)

_Khách hàng _Địa lý

_Hoạt động (giá trị bổ sung, ví dụ như thiết kế, nghiên cứu,

khám phá, sản xuất, bán hàng, phân phối, hay bất cứ một sự hoán đổi nào của những biến số này)

Hãy tìm cách rút ra một danh sách ngắn từ một đến ba ý tưởng hay có khả năng xác định một cuộc kinh doanh mới theo một chiều hướng thú vị, sáng tạo và độc nhất

vô nhị trong thị trường hiện tại.

4. Kiểm nghiệm

Hãy kiểm nghiệm danh sách ý tưởng của bạn với càng nhiều người càng tốt (ngoại trừ các đối thủ cạnh tranh và những kẻ ăn cắp ý tưởng). Nếu có ít nhất một ý tưởng của bạn tồn tại được qua cuộc kiểm nghiệm này, hãy thử đưa nó ra một thị trường thử nghiệm. Hãy làm một vài thí nghiệm quy mô nhỏ để chứng thực cho những ý tưởng tuyệt vời của bạn.

5. Khẳng định nền kinh tế của một doanh nghiệp 80/20

Hãy kết hợp ca từ và âm nhạc (những con số, xem Chương 5) để xem chúng có ăn khớp với nhau không. Hãy nghiên cứu những con số của ý tưởng đó. Trừ phi các con số chứng minh được một mức lợi nhuận trên vốn cao và lợi nhuận biên sai cao hơn những biến thể ban đầu của cùng ý tưởng, nếu không thì ý tưởng tuyệt vời của bạn vẫn chưa thực sự là một ý tưởng tuyệt vời.

6. Khám phá 20% mới bên trong 20%

Nếu mọi việc không diễn ra suôn sẻ như bạn mong muốn, có thể là do bạn có được một vài thành phần của một ý tưởng hay, nhưng món ăn của bạn hiện đang có quá nhiều hoặc quá ít thành phần. Hãy thử rút ra hoặc thêm vào vài món cho đến khi doanh nghiệp của bạn đạt đến mức lợi nhuận tiêu biểu của một doanh nghiệp 80/20.

Ngay cả nếu mọi việc theo đúng kế hoạch, bạn hãy kiên nhẫn tiếp tục một số thử nghiệm nữa nhằm nâng cấp công thức thành công của mình. Luôn luôn có 20% sức mạnh siêu thành công trong lòng một doanh nghiệp thành công. Chúng ta sẽ quay lại điểm này trong Chương 11.

Hãy lặp lại bước 1-6 cho đến khi bạn hoàn toàn tự tin vào ý tưởng tuyệt vời của mình. Sau đó hãy tìm kiếm một đội ngũ giỏi và nguồn vốn đầu tư. Và thế là chúng ta bắt đầu!

Câu chuyện của Betfair

Thị trường chứng khoán đã tồn tại từ nhiều thế kỷ nay. Vậy tại sao lại không có một thị trường cá cược? Andrew Black, cháu nội của Ngài Cyril Black, một nghị sĩ quá cố của Đảng Bảo thủ, người cương quyết phản đối việc cá cược, không thấy lý do tại sao không cả. Ông Black con đã kết hợp với nhà ngân hàng đầu tư trẻ Edward Wray thành lập nên công ty The Sporting Exchange Limited.

Với tên thường gọi là Betfair, công ty này cho phép người ta đánh cá với nhau mà không có sự can thiệp của những tay bầu cá cược. Thông thường, một “nhà cái” sẽ được hưởng phần lợi nhuận biên sai khoảng 15 – 20% cho mỗi vụ cá cược. Mức biên sai trung bình của Betfair là 1,4%, có giảm cho những người chiến thắng, như thế có nghĩa là giá trị mà những người cá cược thu được thông qua công ty này sẽ lớn hơn rất nhiều so với thông qua một tay bầu cá cược. Không chỉ như thế – và đây là lần đầu tiên, một người bình thường như bạn hay tôi có thể đánh cá là đội nào (hay con ngựa

nào, đấu thủ nào) sẽ không chiến thắng, thường thì việc này dễ hơn nhiều so với việc chọn ra người chiến thắng.

Betfair còn có những dịch vụ đặc biệt dành riêng cho những người hâm mộ nhiệt tình và các tay cờ bạc, đối tượng chính của họ, cho phép những người khéo léo có thể thắng tiền trong các trò cờ bạc, một điều mà trước đây hầu như không thể. Công ty này, khai trương vào năm 2000, đã nhanh chóng phát đạt thịnh vượng, với lượng giao dịch hàng năm hơn 3 tỷ đôla và tiềm năng phát triển hơn 10% một tháng. Tôi cũng là một nhà đầu tư của họ kiêm vai trò giám đốc đối ngoại. Tôi nghĩ giá trị của Betfair hoàn toàn có thể lên đến vài tỷ đôla trong vòng vài năm tới.

Betfair là một ý tưởng xuất sắc, được thực hiện với một ý chí kiên cường. Dù vậy, xét về một khía cạnh nào đó, nó không có gì khác ý tưởng về thị trường chứng khoán, một trong những ý tưởng thành công nhất trong hai thế kỷ qua, và được diễn dịch qua thị trường cá cược.

Liệu có một ý tưởng thành công nào đó đang đợi bạn áp dụng nó vào một thị trường khác hay không?

Làm thế nào để biến đổi một ý tưởng với cương vị một nhà quản lý: Câu chuyện của Fritz

Không nhất thiết phải thành lập một công ty mới thì mới tạo ra được những giá trị khổng lồ thông qua những ý tưởng mới. Những con người 80/20 thường có thể tạo ra giá trị trong chính tổ chức của họ. Một điển hình mà tôi nhớ nhất là vào năm 1986, khi Fritz Landmann bắt đầu một tạp chí mới, Federal Computer Week, khi đang làm việc cho công ty International Data Group. Tờ tạp chí được phát hành trong vòng hai tháng, có lẽ là một kỳ công chỉ vì Fritz có được hai tài nguyên quan trọng: tiền và sự tự quản.

Bạn có thể nghĩ ra một cuộc phiêu lưu mới mà bạn có thể tự khởi đầu trong phạm

vi công ty của bạn không? Đừng lo là họ sẽ không cho phép. Thay vì thế, hãy nghĩ ra ý tưởng, phát triển kế hoạch – tôi sẽ hướng dẫn bạn nên làm thế nào

– và khi đó hãy hỏi họ. Nếu họ thật sự từ chối thì hãy đem ý tưởng của bạn qua một công ty cạnh tranh khác hoặc hãy tự mình bắt đầu.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Rachel có những “gen kinh doanh” nào? Cũng như với Zoffany, bà không có một yếu tố cá nhân nào đơn nhất cả, nhưng bà có một sự kết hợp như sau:

_ Am hiểu về các thị trường mục tiêu và những nhãn hiệu có thể trở nên đồng nghĩa với các thị trường này.

_Những thiết kế từ các quốc gia đáng chú ý, kể cả Bangladesh, Morocco và Estonia, sử dụng một mạng lưới những người làm việc tự do, thường là từ các trường dạy thiết kế, nhằm thiết kế những kiểu mẫu quần áo đặc biệt cho Rachel.

_Nắm vững kỹ thuật bán hàng ở các gian hàng, tạo nên một mức lợi nhuận biên sai rất

cao tính trên từng mét vuông đất thuê.

_Luôn luôn tập trung vào lợi nhuận trên doanh thu và lợi nhuận trên vốn, lưu ý đến từng hoạt động tiểu tiết.

_Cách tiếp cận thương mại, quản lý công việc kinh doanh theo ước tính thực tế của giá bán, và vì thế đòi hỏi chi phí sản phẩm phải thấp thì mới có thể phát sinh mức lợi nhuận thực tế cao. Rachel giải thích: “Vì tất cả những đối thủ cạnh tranh của tôi đều nghĩ rằng họ sẽ bán sản phẩm với giá toàn phần nên những khi buộc phải giảm giá hay khuyến mãi, mức lợi nhuận của họ bị ảnh hưởng nặng nề. Chúng tôi thì ngược lại, ngay từ đầu chúng tôi đặt tư tưởng là có thể mình sẽ thất bại và tôi giả sử mình chỉ bán được 40% số quần áo với giá toàn phần mà thôi. Trong số còn lại, tôi giả sử 60% sẽ được bán giảm giá 40%, 33% quần áo được bán với “giá mão”, còn 7% sẽ không bán được. Thường thì chúng tôi có thể làm tốt hơn thế. Nhưng một tư tưởng như thế có nghĩa là chúng tôi buộc phải tìm cách giảm chi phí sản xuất để có thể duy trì lợi nhuận”.

Rachel là một mẫu người luôn luôn tìm cách tiến lên. Mỗi mùa đều đem đến những kiểu mẫu mới, những chủ đề mới, màu sắc mới từ những nhà thiết kế mới. Mỗi năm đều có một cuộc chinh phục mới nhằm gia tăng doanh thu bán hàng và giảm bớt chi phí sản xuất.

“Tôi không nói là phải giảm chi phí sản xuất bằng mọi giá”, bà mỉm cười. “Có những giới hạn nhất định. Chính chi phí hàng hóa mới cần phải giảm xuống. Mỗi năm tôi đều bảo các nhà thiết kế của tôi là giá thành mỗi loại quần áo phải như thế nào đó sao cho luôn luôn thấp hơn năm trước. Bản thân nhà thiết kế cũng tham gia vào việc giảm giá, họ không chỉ là những nghệ sĩ chỉ biết vẽ mây trên trời. Chúng tôi lựa chọn vật liệu và tất cả những thứ khác mà bạn không thể tưởng tượng được. Bạn biết đấy, khách hàng luôn muốn có được nhiều hơn và bỏ ra ít hơn. Chúng tôi đã và đang làm điều đó từ nhiều năm nay rồi”.