Nếu tôi trả ông 20.000 pound cho mỗi đồng ông tiết kiệm được, ông bạn già của tôi, liệu ông có nói cho tôi biết cách giữ tiền của mình không hay ông muốn tính xem mình có thể tiết kiệm được bao nhiêu tiền để được miễn thuế thu nhập, miễn thuế thu nhập đấy nhé?

HARRY LIME, Trong cuốn Người đàn ông thứ ba

Năm thứ hai, sinh viên được tự do chọn lựa môn học. Bạn có thể đăng ký nhiều môn học hơn hay tự học dưới sự giám sát của một giáo sư. Trong những tuần cuối cùng của học kỳ trước, chúng tôi được phát một cuốn sổ tay nho nhỏ thống kê các môn học trong năm hai. Chúng tôi cũng được xem qua tài liệu khảo sát do các sinh viên MBA khóa trước đánh giá về từng môn học. Cuốn sổ tay này có mọi thông tin về các môn học kèm theo lời nhận xét của các sinh viên cũ. Nội dung được sắp xếp theo trình tự, từ những môn học được đánh giá cao nhất, “môn học tuyệt nhất tại HBS” tới những môn học chán ngán nhất, “giáo sư hách dịch, các ví dụ dở tệ, phí thời gian”. Chúng tôi có thể biết được những môn lớp nào có nhiều sinh viên đăng ký học, những môn nào sắp bị xóa sổ khỏi danh mục các môn. Các môn học mà sinh viên yêu thích nhất trong năm hai gần đây là: chiến lược cạnh tranh nâng cao, thiết lập và duy trì doanh nghiệp thành công, và tài chính doanh nghiệp. Thời khóa biểu các môn đã được lập trình sẵn bằng máy tính. Bạn tùy ý sắp xếp các lựa chọn theo trật tự, từ 1 tới 30. Máy tính sẽ duyệt qua lựa chọn của mọi người, rồi rút ra những lựa chọn được nhiều người chọn nhất. Nếu bạn chọn môn chiến lược cạnh tranh nâng cao, bạn sẽ không có cơ hội học môn tài chính doanh nghiệp. Nhưng nếu bạn không đặt một trong ba môn học này là lựa chọn hàng đầu, bạn sẽ chẳng được học môn nào trong số đó. Sẽ rất tốn thời gian nếu bạn muốn lựa chọn một môn học phù hợp theo đúng trật tự và đây chính là chủ đề của những cuộc tranh luận gay gắt và những lời đàm tiếu. Sinh viên thường áp dụng một trong ba chiến thuật sau để lựa chọn các môn học. Chiến thuật thứ nhất sẽ giúp họ tăng cường kiến thức trong một lĩnh vực cụ thể. Nếu bạn biết mình sẽ làm việc cho một quỹ đầu tư tư nhân, bạn có thể học về tài chính, thuế và tái cơ cấu tổ chức. Bo chọn rất nhiều môn về đầu tư mạo hiểm và chăm sóc sức khỏe. Chiến thuật thứ hai là khắc phục điểm yếu của bản thân. Tôi quyết định dùi mài kiến thức về tài chính và chiến lược. Giải pháp cuối cùng chính là lựa chọn những môn học dễ nhất mà bạn có thể theo học trong thời gian biểu đã định. Những người muốn nhanh chóng trở lại với công việc cũ và công ty của gia đình thường lựa chọn cách này. Một người trong khóa chúng tôi lựa chọn những môn cho phép anh có thể đi lại thường xuyên tới Los Angeles, nơi vợ anh đang sống, mà chỉ cần ở Boston vào từ thứ hai đến thứ tư.

Thuật toán ứng dụng cho thời gian biểu các môn học khá hữu ích với tôi. Trong kỳ đầu của năm học thứ hai, tôi được học môn marketing trong doanh nghiệp, quản trị tài chính quốc tế, chiến lược và công nghệ, điều phối và quản lý chuỗi cung ứng, và môn các thị trường năng động. Marketing trong doanh nghiệp và chiến lược và công nghệ là hai môn tôi muốn được học tại HBS. Tôi chọn học môn quản trị tài chính quốc tế để củng cố những kiến thức tài chính trong năm đầu và còn vì giáo sư Mihir Desai, người đã để lại trong tôi rất nhiều thiện cảm nhiều tháng trước hồi học môn giải tích. Giáo sư Zeynep sẽ dạy môn điều phối và quản lý chuỗi cung ứng, và một lần nữa, tôi thích yêu cầu phải lăn lộn với thực tế của môn học này. Môn này không trừu tượng như những môn học khác thuộc ngành kinh doanh mà chúng tôi vẫn nghiên cứu. Tôi chọn học môn các thị trường năng động vì tính hiếu kỳ. Môn học này hữu ích cho bất kỳ ai có ý định làm việc cho quỹ phòng vệ rủi ro sau khi ra trường. Tôi quyết định học môn vì tôi muốn học và thích học các quy tắc trong tài chính. Tôi đã bỏ lỡ rất nhiều kiến thức, nhưng tôi thấy những kiến thức tài chính mà tôi tích lũy được thú vị hơn nhiều những bài học về marketing. Về chuỗi cung ứng, khi học về tài chính, tôi nhận thấy những thứ mình học đều rất cụ thể, hoàn toàn không phải là lý thuyết mơ hồ. Có một sinh viên người Ấn Độ trong khu A được nhận học bổng Rhodes của khối thịnh vượng chung , rất sôi nổi nhưng cũng không kém phần ngạo mạn, nói rằng những môn đáng học nhất trong năm hai chỉ là những môn về tài chính. Học những thứ khác chỉ tốn thời gian mà thôi. Tôi không đồng tình với ý kiến này, nhưng hiểu vì sao anh lại nói vậy. Khi tốt nghiệp, anh nhận được một mức lương ngất ngưởng của một quỹ phòng vệ rủi ro mới thành lập.

Đứa con thứ hai của chúng tôi sinh ngày 6 tháng 9, trước ngày lựa chọn môn cho năm học mới. Tôi được gọi tới bệnh viện Brigham tại Boston lúc 7 giờ sáng và phải chờ đợi cả ngày trong phòng hộ sinh. Cuối buổi chiều, tôi đi dạo quanh và xuống quán giải khát gần đó. Khi quay trở lại, bà đỡ hét lên: “Bỏ đồ xuống và đến đây ngay”. Tôi bỏ cốc cà phê và chiếc bánh sữa xuống bàn rồi chạy lại nắm lấy chân Margret. Marget đẻ khá dễ, và chúng tôi đặt tên con là Hugo.

8 giờ 30 phút sáng hôm sau, tôi đến lớp học môn marketing trong doanh nghiệp với giáo sư Joe Lassiter. Vài ngày trước, tôi đã đọc qua một số tình huống nghiên cứu, nhưng khi đọc lại – các đoạn đánh dấu, ghi chú ngoài lề tôi lại không hiểu gì. Lớp học đã được sắp xếp lại và giáo sư Lassiter đến, hệt như một vòi nước lạnh, gột rửa những thứ còn sót lại của mùa hè và đưa chúng tôi trở lại với lối tư duy của HBS.

“Vậy thì doanh nghiệp này nên phát triển đến đâu?”, giáo sư hỏi một sinh viên Việt Nam ngồi hàng ghế cuối cùng. “Doanh thu một 5 năm triệu đô-la, 10 triệu đô la hay 100 triệu đô-la đây?”

“Tôi cho rằng doanh thu chỉ đạt đến 5 triệu mà thôi”, chàng sinh viên trả lời. Sau đó, cậu mô tả một loại máy in mô hình 3D cho các kỹ sư và nhà thiết kế. “Tôi cho rằng bây giờ thị trường khá nhỏ, mà công ty này lại không có đủ tiềm lực để vươn xa hơn.”

“Cố lên nào”, Lassiter nói, “Hãy nhìn xem, chiếc máy này tuyệt đấy chứ”. Vị giáo sư cho chúng tôi xem một đoạn phim ghi lại hoạt động của máy. Bạn đặt vào đó một tấm hình và chỉ vài phút sau, máy sẽ cho ra một mô hình ba chiều làm từ một loại chất dẻo màu xám. “Ai nghĩ chúng ta sẽ kiếm được 100 triệu đô-la? Và chúng ta sẽ biến điều đó thành hiện thực bằng cách nào?” Vài cánh tay giơ lên. “Có thế chứ”, Lassiter nói.

Ông thúc ép, buộc các sinh viên hăng hái phải mô tả lại đặc điểm của khách hàng hoàn hảo nhất cho sản phẩm mới này, khách hàng đó sẽ thuyết phục bạn bè cũng nên sở hữu sản phẩm này. Rồi ông yêu cầu chúng tôi viết một bài giới thiệu ngắn, một bản tóm tắt súc tích thuyết phục nhà đầu tư hoặc khách hàng trong thời gian rất ngắn. Nó phải trả lời được hai câu hỏi: Sản phẩm sẽ giúp giải quyết vấn đề gì? Và tại sao tôi phải mua sản phẩm đó từ bạn?

Lassiter là người có tài diễn thuyết. Ông từng là viện sĩ, sau đó chuyển sang kinh doanh trong 20 năm trước khi đến dạy học tại HBS vào tuổi 50. Ông có lòng nhiệt thành và đồng cảm trước những thách thức mà một người phải trải qua khi khởi nghiệp, điều này khiến môn học của ông trở thành một trong những môn học được sinh viên yêu thích nhất. Môn học giải đáp câu trả lời cho vô số những vấn đề khác nhau. Khi các công ty lớn quyết định liệu họ có nên giới thiệu một sản phẩm hoặc dịch vụ mới không, họ sử dụng các công cụ marketing để kiểm chứng và chọn lọc các ý tưởng trước khi đưa sản phẩm vào thị trường. Đối với một doanh nhân, những công cụ này tốn kém và lãng phí thời gian. Vậy làm sao bạn có thể biết được đâu là một ý tưởng tốt để bán nó cho người khác, chỉ với những nguồn lực hạn chế? Sau đó, môn học còn trở nên hấp dẫn hơn với một buổi thảo luận về chủ đề tại sao bạn muốn trở thành một doanh nhân. Bạn thấy thế nào khi theo đuổi cơ hội chỉ với những nguồn lực hạn chế nhất? Bạn cần có những gì? Chúng ta vẫn thường nghe những câu chuyện về các doanh nhân ở hai thái cực trái ngược nhau, những doanh nhân cực kỳ thành công và những doanh nhân thất bại rồi biến mất mãi mãi. Nhưng điều gì đã khiến họ dám theo đuổi lý tưởng, giành được khách hàng, tự dựng xây đế chế của riêng mình, vượt ra ngoài tầm kiểm soát của các pháo đài tập đoàn? Đó chính là những kiến thức tôi đã bỏ lỡ trong các buổi học của giáo sư Gomper.

Năm thứ nhất, chúng tôi định nghĩa kinh doanh là “không ngừng theo đuổi cơ hội nằm ngoài các nguồn lực hiện có”. Chúng tôi cũng được học rằng kinh doanh không phải là chấp nhận rủi ro mà là quản lý rủi ro. Bạn phải biết phát hiện, nắm bắt cơ hội và gặt hái thành quả. Một lần nữa, Lassiter lại áp dụng định nghĩa này vào môn học của mình. Ông nói, marketing trong doanh nghiệp là “không ngừng theo đuổi khách hàng và đối tác, cần thiết cho mọi lãnh đạo doanh nghiệp vì nó giúp họ lựa chọn các cơ hội trong kinh doanh, bán được sản phẩm/dịch vụ, và nắm bắt các nguồn lực trong tương lai mà họ mong muốn”. Marketing trong doanh nghiệp còn đòi hỏi bạn phải biết tập hợp những thông tin cần thiết để đưa ra quyết định và thuyết phục người khác hiểu rõ ý tưởng của bạn trước khi biết nó sẽ thành công.

Trong những ví dụ cụ thể, chúng ta đã nghiên cứu tình huống của các công ty từ nhỏ tới lớn phải đấu tranh kiên trì khi muốn đưa ra quyết định nên theo đuổi cơ hội mới nào. Hai cuốn giáo trình Crossing the Chasm (Băng qua vực thẳm) và Inside the Tornado (Giữa tâm bão) của chúng tôi đều là của tác giả Geoffrey Moore. Thách thức mà Moore đề cập đến là có rất nhiều sản phẩm mới luôn phải đấu tranh vất vả, vươn lên từ các thị trường nhỏ lẻ, manh mún, ngập tràn đối thủ với hoài bão vươn ra thị trường mới rộng lớn hơn thị trường sản xuất hàng loạt. Theo ông, “hoài bão lớn” ở những đối thủ đó, những người buôn bán bằng lời hứa, chính là thứ vũ khí quan trọng nhất đưa họ tới thành công. Thị trường sản xuất hàng loạt chỉ bao gồm những “con người thực dụng”, với những yêu cầu thấp kém. Trong số các giải pháp, Moore đề xuất một giải pháp cho rằng bạn phải xác định những người ảnh hưởng tới quyết định mua bán của số đông. Nếu bạn bán túi xách tay thời trang, để nâng cao doanh số bán hàng, bạn cần thuyết phục một ngôi sao điện ảnh Hollywood dùng thử sản phẩm của mình. Một giải pháp khác là thuyết phục các kênh quảng cáo giới thiệu đặc tính nổi trội trong sản phẩm của bạn. Nếu Wal-Mart quyết định bán sản phẩm của bạn, bạn gần như được đảm bảo chắc chắn sẽ bán được rất nhiều sản phẩm, dù trước đó khách hàng có nghe đến tên sản phẩm của bạn hay không.

Nhưng trước khi đưa sản phẩm đến tay ngôi sao điện ảnh hay chuỗi siêu thị Wal-Mart, bạn cần đảm bảo ngôi sao đó muốn có sản phẩm của bạn hoặc khiến khách hàng của Wal Mart hứng thú. Để làm được điều này, bạn phải hiểu khách hàng, thông qua các cuộc phỏng vấn, nghiên cứu và trắc nghiệm tâm lý. Sau đó, bạn phải phát triển một sản phẩm sẽ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Bạn có thể phải đối mặt với cái tôi của đội ngũ các nhà khoa học tài năng trong công ty bạn, những người đã bỏ mặc các vị trí nghiên cứu được đánh giá cao là phát triển một liệu pháp trị mụn cho da mà cả thế giới đã bó tay, chỉ để nhận ra rằng mọi hóa đơn sinh hoạt của họ đều phụ thuộc vào việc cải tiến kem chống hăm cho trẻ, vì đó là thứ duy nhất sắp được bán. Bạn cũng cần có đủ tiền để duy trì doanh nghiệp trong khi chờ đợi lô hàng đầu tiên được mua. Điều này lại khiến chúng tôi nhớ tới lý thuyết căn bản đầu tiên của môn tài chính doanh nghiệp là: đừng bao giờ rơi vào cảnh thiếu tiền.

Chúng tôi được nghiên cứu tình huống của IdeaVillage, một doanh nghiệp bán sản phẩm bằng quảng cáo trên truyền hình. Cuối cùng, họ phát hiện ra rằng để bán được nhiều sản phẩm, họ phải bán lẻ. Sản phẩm đột phá của họ là dao cạo lông mặt bằng điện cho phụ nữ, bán rất chạy trên tivi đến mức được Wal-Mart lựa chọn làm sản phẩm bày bán. Thành công này giúp IdeaVillage chuyển từ việc bán hàng trong thị trường ngách bằng quảng cáo trên tivi ban đêm sang việc tạo lập tên tuổi trong hệ thống sản phẩm của Wal-Mart.

Thầy Lassiter đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của con người và các mối quan hệ. Bạn cần thuê người không chỉ giỏi bán hàng mà còn phải có quan hệ với đối tượng bạn muốn hướng tới – nếu không đối thủ sẽ cướp lấy sản phẩm mới của bạn hoặc những kẻ có ảnh hưởng sẽ tận dụng thời cơ, tác động tới số đông khách hàng thực dụng của bạn. Thầy cho chúng tôi xem bức ảnh một đàn linh dương. Thầy nói, giống như linh dương, những kẻ thực dụng luôn tìm kiếm an toàn trong số đông. Chúng luôn đề phòng những thứ khiến chúng sợ hãi. Khi hoảng loạn, chúng chỉ biết chạy tán loạn. Bí quyết là phải xác định vùng tổn thương, làm dấy lên nỗi sợ hãi, khiến bầy đàn chạy tán loạn và rơi vào tay bạn.

Môn học của thầy Lassiter hấp dẫn sinh viên ở phương pháp kiểm chứng sự tương tác giữa người bán hàng với khách hàng. Môn học giúp bạn nhận ra sự khác biệt giữa việc xây dựng một công ty nhỏ, làm ăn phát đạt với một công ty nổi danh như cồn. Môn học còn đặt ra câu hỏi: doanh nhân phải làm gì để biến điều này thành hiện thực? Trong một số trường hợp, câu trả lời là họ phải thuê một người bán hàng biết chính xác nhân vật nào trong một công ty lớn hoặc cơ quan chính phủ sẽ ký tên vào bản hợp đồng quan trọng đầu tiên. Một giải pháp khác là bạn phải biết tập trung giải quyết hiệu quả một vấn đề cụ thể của khách hàng để mọi đối thủ đều nhanh chóng bị đánh bật khỏi cuộc chơi. Nhưng giải pháp này sẽ cần đến rất nhiều cuộc thử nghiệm chưa có hồi kết, nhiều năm chi tiêu tằn tiện hay hàng loạt sự kiện đối ngoại. Theo Lassiter, không nên coi huy động vốn là một trở ngại. “Chưa bao giờ trong lịch sử loài người”, ông nói, “nguồn cung vốn không vượt quá nguồn cung cơ hội”. Cuối năm đó, Bo nói với tôi đó là bài học quan trọng nhất anh được học tại HBS: tiền luôn có sẵn cho những ý tưởng hay.

Môn học của thầy Lassiter còn thú vị vì nó mở ra nhiều câu hỏi để ta suy nghĩ. Rõ ràng, có những điều luôn cần phải làm khi mới khởi nghiệp, từ việc đảm bảo tài chính, chứng minh ý tưởng tới việc tìm kiếm nhân viên, đối tác và khách hàng phù hợp. Nhưng sắp xếp chúng theo trật tự nào vẫn luôn là một bài toán khó. Bạn có thể kiếm tiền trước khi bắt tay kinh doanh, hoặc tìm kiếm khách hàng trước khi kiếm tiền, hoặc tìm kiếm đối tác trước khi làm bất kỳ việc gì khác? Quyết định duy nhất mà một người có thể đưa ra khi khởi nghiệp chính là quyết định trở thành doanh nhân. Về vấn đề này, thầy Lassiter nói như sau:

Buôn bán không chỉ đơn thuần là một nghề. Đó là một lối sống, một lối tư duy và quản lý. Hiểu theo khía cạnh khác, buôn bán còn khó khăn hơn việc chọn lấy một vị trí trong một tập đoàn nào đó. Buôn bán luôn đi kèm với nhiều bất trắc tài chính. Nhưng nếu bạn thật sự yêu thích nghề này, thành quả bạn thu về sẽ lớn hơn gấp vạn lần thứ bạn bỏ ra. Ranh giới giữa thành công và thất bại rất mong manh, vừa mang tính cá nhân lại vừa bị ảnh hưởng từ ý kiến số đông. Vậy nên, bạn phải tự đưa ra quyết định. Những vấn đề này thường xuyên được đề cập trong suốt môn học và trong các cuộc đối thoại của tôi với bạn bè, nhưng đây là lần đầu tiên tôi cảm thấy mình được nghe người khác nói những điều mà anh ta thật sự hiểu.

Thầy Lassiter nói nếu chúng tôi vẫn muốn đi theo con đường này, chúng tôi nên chọn một nơi mình muốn sống và cố gia nhập “bộ tộc những người có đẳng cấp thế giới”. Ông minh họa quan điểm của mình bằng một biểu đồ thống kê những công ty phát triển từ công ty truyền thông Cascade Communications công ty chuyên sản xuất thiết bị viễn thông được thành lập gần Boston hồi thập niên 1990. Biểu đồ chỉ ra 11 công ty do những người từng làm việc cho Cascade thành lập. Có vài công ty trong số đó, đáng chú ý nhất là công ty Sycamore Networks, đã rất thành công. Đây là chính là phần thu hút trí tò mò của mọi người, đặc biệt là những sinh viên đang thắc mắc không biết nên làm gì tiếp theo. “Sẽ rất có ích nếu bạn biết mình đang làm gì”, Lassiter nói. Thường xuyên di chuyển từ nơi này đến nơi khác, liên tục thay đổi nghề nghiệp và chuyên môn có nghĩa là bạn sẽ không bao giờ củng cố được uy tín và phát triển mạng lưới quan hệ thân thiết giúp công việc kinh doanh của bạn khởi sắc. Để mọi người biết được bạn đang làm gì cũng rất quan trọng. “Bạn sẽ chẳng bao giờ biết mình đang làm gì cho đến khi bạn đã làm việc đó vài lần”, ông nói. “Và rồi thế giới thay đổi”. Ngay cả khi bạn đã xây dựng được chút uy tín và lượm lặt được chút kinh nghiệm, bạn vẫn phải đối mặt với rất nhiều bất trắc.

Thầy Lassiter nhấn mạnh rằng bên bạn nên có những người luôn nói thẳng thắn. “Và trên hết”, ông nói, “điều tuyệt vời nhất trên thế giới này chính là được yêu, được ở bên nhau, được nhìn thấy con cái trưởng thành”. Nghe có vẻ ủy mị, nhưng đó là những điều mà từ lâu tôi vẫn muốn được nghe. Đó chính là lời khẳng định cho những điều mà tôi đã cảm nhận. Đôi khi, công việc kinh doanh có thể gặp nhiều khó khăn, nhưng vẫn luôn có lối thoát cho bạn, chỉ cần bạn quyết tâm thì sẽ được đền đáp xứng đáng. Kinh doanh cho phép bạn chủ động kiểm soát thời gian của mình và ở bên những người bạn yêu quý. Đó chính là điều thôi thúc tôi học trường kinh doanh.

Tự do lựa chọn các môn học là sự giải thoát nhưng cũng là cú sốc kinh hoàng. Trong suốt năm thứ hai, theo sắp xếp, chúng tôi như cừu non lạc giữa bầy sói, phải ngồi học với những sinh viên khác lớp. Thật tuyệt vời khi được ngồi học với những con người mới, được nghe những giọng nói mới, nhưng không khí lớp học không thoải mái lắm và các sinh viên khác có vẻ hung hăng hơn. Trong môn quản trị tài chính quốc tế, một nhóm nhỏ sinh viên Ấn Độ sẽ quay lại làm việc cho các công ty đầu tư tư nhân lập thành một hội nịnh hót. Họ tỏ ra vô cùng thích thú trước những câu chuyện của giáo sư Mihir Desai, và coi thường mọi thứ mà họ không tán thành. Trong ví dụ về tình huống của Nestlé, Desai kể lại chuyến thăm của ông tới trụ sở chính của công ty tại Thụy Sĩ. Để minh họa điểm khác biệt giữa văn hóa công sở của Mỹ và châu Âu, ông kể rằng trong bữa trưa, ông được người phục vụ mời hai loại rượu. Đám nịnh hót cười rú lên. Trời ơi, sao mà quê mùa thế! Thật thiếu tôn trọng nhà đầu tư! Lũ giám đốc người châu Âu chỉ biết ăn trưa bằng rượu! Trong khi các sinh viên khác đập tay xuống bàn cười sặc sụa, tôi vội ghi lại dòng ghi chú nhỏ tìm việc tại Nestlé.

Anh bạn người Đức của tôi là Max Verlander đã cảnh báo tôi về sự kỳ thị người châu Âu trong trường. Anh cho tôi xem buổi nói chuyện của ngài Jeff Immelt, Chủ tịch Hội đồng Quản trị tập đoàn General Electric, tại HBS hồi năm 2004. Anh nói: “Ở Mỹ, khi cậu đến tìm khách hàng, khách hàng rất thích nghe cậu nói về số tiền cậu kiếm được. Nhưng nếu là khách hàng ở châu Âu, họ sẽ nói, đó là số tiền anh móc từ túi tôi.” Tôi nghĩ, bạn cũng cho rằng điều này thật ngớ ngẩn.

“Chỉ có người Ấn gốc Trung, người Trung gốc Ấn mà thôi”, Max nói, “Mọi người ở đây nghĩ người châu Âu đã chết hết cả rồi.”

Môn các thị trường năng động được dạy vào các buổi chiều thứ hai và thứ ba, về trái phiếu thương mại, cổ phiếu, và các công cụ phái sinh của cổ phiếu và trái phiếu. Môn học này rất thích hợp với những người muốn nghiên cứu sâu lĩnh vực tài chính. Sinh viên tốt nghiệp đều có tên trong danh sách nhân viên của các quỹ phòng vệ rủi ro danh tiếng hoặc các nhóm giải pháp tình thế tại các ngân hàng hàng đầu phố Wall, nơi họ bán những sản phẩm mà hầu hết những người dân còn lại trên phố đều chẳng thể hiểu nổi. Rõ ràng, tôi là kẻ phá bĩnh không gian học tập của nhóm công tử mặt búng ra sữa này, lúc nào họ cũng nghiêm túc, cắm mặt vào máy tính xách tay, hệt như đám kỵ binh chỉ chực bóp cò súng. Môn học này rất đặc biệt, cần tới hai giáo sư thay vì một như các môn học thông thường khác. Giáo sư Josh Coval và Erik Stafford là một bộ đôi kỳ lạ, một người lùn tịt, tóc đen và ương ngạnh; còn một người thì cao ráo, tóc vàng, dễ tính. Không giống các lớp học khác tại HBS, điểm số không tính bằng điểm chuyên cần cộng với điểm thi mà chỉ hoàn toàn dựa vào số tiền bạn thu được từ một vụ giao dịch. Học trên lớp thuần túy không phải vì điểm chác. Không sinh viên nào cố gây chú ý để được điểm cao. Chỉ có đám sinh viên và thị trường. Một chọi một. Trong các buổi học kéo dài hai tiếng đồng hồ thứ hai hàng tuần, chúng tôi được kinh doanh trên thị trường ảo. Thứ ba, chúng tôi xem xét lại những việc mình đã làm. Điểm số được công bố hàng tuần.

Buổi học đầu tiên, giáo sư Stafford uể oải bước vào lớp, đi đến ghế và ngồi xuống. “Trong buổi học hôm nay, mọi điều chúng ta thảo luận đều tuân theo một thứ”, ông nói, “Đó là luật một giá.” Luật một giá chỉ ra rằng trong một thị trường hiệu quả, mọi hàng hóa giống nhau đều có cùng một giá. Điều này dường như quá hiển nhiên. Hãy tưởng tượng một thị trường có 10 người cùng bán chuối. Ngay khi một người giảm giá bán, những người khác cũng phải giảm theo hoặc sẽ không có khách hàng. Nhưng trong phút chốc biến đổi giá đó, sẽ có những khách hàng kịp thời phát hiện ra họ đã mua chuối với giá rẻ hơn và bán lại chúng với mức giá cao hơn trước khi những người khác biết được điều gì đang diễn ra để giảm giá thành sản phẩm. Những người này được gọi là người buôn bán dựa trên chênh lệch giá hoặc tỷ giá. Mua bán dựa trên chênh lệch giá hoặc tỷ giá có thể sinh ra lợi nhuận mà không đi kèm rủi ro. Bạn bán một sản phẩm và lập tức mua một sản phẩm giống hệt với mức giá thấp hơn và bằng số tiền bạn thu được từ việc bán hàng. Nhưng trong môn các thị trường năng động, chúng tôi không bàn về thị trường hoa quả với những lái buôn ba hoa đeo kính râm. Chúng tôi đang đứng giữa một thế giới những thương nhân phố Wall có trái tim sắt đá. Với họ, một sản phẩm có giá trị ngang bằng 6 con số màu xanh đang sáng lên trên màn hình, giữa hàng trăm hàng số xanh khác và các biểu đồ dao động tỷ giá. Với họ, một sản phẩm không có màu sắc, mùi vị hay kết cấu. Đó là thứ sinh ra dòng tiền. Đó có thể là cổ phiếu hay trái phiếu. Đó có thể là quyền mua hay quyền bán cổ phiếu hoặc trái phiếu trong vài tháng tới. Trong con mắt của thương nhân, các sản phẩm là đồng nhất nếu chúng cùng sinh ra một dòng tiền. Do đó, bạn có thể có một trái phiếu, mang lại cho bạn 10 đô-la sau một năm và một gói các cổ phiếu và quyền chọn với cấu trúc hạng mục đầu tư khôn ngoan, được chuyển đổi sang đồng bạt Thái thông qua hợp đồng giao sau, nhưng nếu mỗi loại tài sản đều mang lại cho bạn 10 đô-la sau một năm với cùng một mức độ rủi ro, tức là chi phí hiện tại của từng loại tài sản là tương đương. Nếu không, bạn sẽ có thêm cơ hội kiếm tiền.

Với những người thật sự dũng cảm, còn có một loại buôn bán dựa trên giá chênh lệch khác là buôn bán chứng khoán mạo hiểm, trong đó buôn bán cổ phiếu sáp nhập là hình thức cổ điển nhất. Phương pháp kinh doanh này đòi hỏi bạn phải đánh cuộc vào khả năng xảy ra các vụ sáp nhập tập đoàn khi chúng đã được công bố. Công ty A ra giá mua lại cổ phiếu công ty B. Công ty A công bố mức giá X cho công ty B, thường cao hơn giá trị thị trường hiện tại của cổ phiếu công ty B. Nhà buôn cổ phiếu sáp nhập bắt đầu làm việc. Anh ta sẽ tự hỏi, liệu thỏa thuận này có diễn ra trong thực tế không? Cổ đông công ty B có chấp nhận không? Chính phủ có ngăn cản không? Liệu đây có phải là vụ lừa đảo, gian lận tài chính của công ty B không? Liệu CEO công ty A có bị tai nạn, để công ty rơi vào tay vị chủ tịch, người chẳng bao giờ muốn cuộc sáp nhập này diễn ra? Trong giai đoạn này, từ lúc ra giá cho đến lúc vụ sáp nhập hoàn tất hoặc thất bại, giá cổ phiếu của các công ty sáp nhập sẽ biến động nhiều hơn thường lệ vì các nhà đầu tư đang xem xét khả năng vụ sáp nhập diễn ra. Một nhà mua bán cổ phiếu sáp nhập lão luyện sẽ đánh giá khả năng, dự đoán giá cổ phiếu rồi căn cứ vào đó để đầu tư.

Khi học môn này, tôi đã đọc cuốn tự truyện của cựu Bộ trưởng Tài chính Robert Rubin. Rubin là một nhà mua bán chứng khoán mạo hiểm đáng tôn kính của tập đoàn đầu tư Goldman Sachs nổi tiếng ở phố Wall. Ông thường dành hàng giờ tính toán xác suất trên những trang giấy màu vàng. Đó là phương pháp mà ông đã giới thiệu trước chính phủ. Cách tư duy của ông hoàn toàn dựa trên mối tương quan giữa mức độ rủi ro và lợi nhuận thu về. Khi còn là Bộ trưởng Tài chính, nền kinh tế Mexico lúc đó đang lâm vào khủng hoảng, ông đã phải cố tính toán xem nước Mỹ có thể cung ứng gói cứu trợ tài chính trị giá bao nhiêu nhằm chống lại nguy cơ đổ vỡ của nền kinh tế Mexico trong vài năm tới. Chẳng có tính toán chính trị nào ở đây. Đó là việc của người khác. Rubin đã giúp mọi thành viên trong nhóm nhận thức được rằng bất kỳ nguy cơ của bất kỳ một sự việc nào cũng đều có thể tính toán được, và nếu đó là sự thật, con người hoàn toàn có thể hạn chế và chuẩn bị đối phó với khả năng tình huống tồi tệ nhất xảy ra. Theo Rubin, những rủi ro mà mọi người coi thường đều khó có thể trở thành tai họa khủng khiếp đe dọa loài người. Con người dành quá nhiều thời gian lo lắng về 20% khả năng một ngày xui xẻo sẽ đến với họ mà chẳng dành chút thời gian nào suy nghĩ về 1% cơ hội sẽ thay đổi cả cuộc sống của mình.

Trong mua bán cổ phiếu mạo hiểm, nguy cơ mất 100.000 đô-la tiền tiết kiệm là 0,1%, bằng 20% nguy cơ mất chiếc ví có 500 đô-la. Chi phí hiện tại của cả hai trường hợp đều là 100 đô-la. Khi lối tư duy này đã ngấm vào đầu tôi, rất khó có thể nghĩ theo cách khác. Khi nhìn vào mọi lĩnh vực trong cuộc sống, tôi lại thấy tổng số rủi ro ở lĩnh vực đó thật nhỏ, điều mà trước đây tôi chưa từng nghĩ tới. Giao con cho cô giữ trẻ là một ví dụ điển hình nhất. Khả năng cô giữ trẻ trở thành kẻ bắt cóc tống tiền chỉ chiếm 0,01%. Nhưng cái giá của việc mất con là gì? Không thể tính hết. Nếu bạn nghĩ về điều này theo mô hình của Rubin, bạn sẽ chỉ giao con cho những người mà bạn tin tưởng 100%.

Khi bàn về cái được mất trong cuộc sống, mọi người thường chỉ chú ý tới bản thân. Nếu tôi nhận công việc này, mức lương của tôi sẽ cao hơn, nhưng tôi sẽ có ít thời gian dành cho gia đình. Nhưng nếu bạn chuyển cụm từ “dành ít thời gian cho gia đình” thành một hệ quả luôn khiến bạn lo sợ thì chuyện gì sẽ xảy ra? Vợ/chồng bạn sẽ ly hôn với bạn. Con cái đối xử với bạn như người dưng. Sau đó, hãy tính xác suất cho mỗi một khả năng. Trước đó, xác suất xảy ra khả năng đó là 5%. Bây giờ xác suất đó tăng lên tới 25%. Bạn nghĩ gì khi có thêm 50.000 đô-la tiền lương nhưng nguy cơ cuộc sống gia đình bạn bị đổ vỡ lại tăng thêm 20%?

Tôi chợt phát hiện ra, tính toán xác suất xảy ra các vấn đề không chỉ là một bài tập tính toán đơn thuần. Phương pháp này buộc tôi phải nhìn nhận lại ý nghĩa của mọi thứ trong cuộc đời và nhận ra cách nhìn nhận sự việc của mình trước đây thật vô lý. Một tai họa với xác suất nhỏ cũng bằng với chút ít xui xẻo với xác suất lớn. Chút cơ hội trở thành tỷ phú cũng tương đương với nhiều cơ hội trở thành người sống tương đối dư dật. Đó chính là cách một nhà buôn bán cổ phiếu nhìn nhận sự việc, và cách nhìn này lý giải cho ta rất nhiều điều. Vậy tại sao cả thế giới không tư duy theo cách này?

“Có đấy chứ”, Annetter bảo tôi, “nhưng lý do tư duy đó không hiệu quả là vì rủi ro nhận thức được và rủi ro thực khác xa nhau. Cậu biết đấy, chẳng điều gì là xấu cho tới khi nó thật sự xảy ra. Cũng như trong quan hệ, khi cậu tưởng tượng mình phải chia tay người khác và chuyện đó xảy ra thật, thực tế bao giờ cũng tệ hơn tưởng tượng gấp 10 lần. Cậu sẽ phải thật sự lạnh lùng, sắt đá mới có thể dự đoán chính xác xác suất và hậu quả.”

Tâm lý con người chính là một phần lý do. Mọi người vẫn mua vé số dù biết tỷ lệ trúng không cao. Giống như khi đầu tư vào những thứ có xác suất thành công rất thấp, đó đều là những việc làm vô ích. Nhưng nếu bạn làm điều đó để mang lại chút ánh sáng cho chuỗi ngày ảm đạm bằng niềm hy vọng mong manh có thể thoát khỏi tình trạng bế tắc, không lối thoát là những công việc hàng ngày của bạn, thì việc này cũng có ích đấy chứ. Cố gắng xác định những khả năng tồi tệ nhất có thể xảy ra trong đời, dù hợp lý đến đâu, cũng chẳng có gì thú vị. Do đó, chúng ta thường có xu hướng tránh làm việc đó, hoặc trả thật nhiều tiền cho các dịch vụ bảo hiểm. Rốt cuộc, lợi nhuận từ kinh doanh bảo hiểm chủ yếu xuất phát từ sự khác biệt giữa khả năng đánh giá và định giá rủi ro giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm. Tôi phát hiện ra nếu biết áp dụng bất kỳ một khái niệm tài chính nào mà tôi đã thật sự nắm bắt được các trường hợp phi tài chính thì môn các thị trường năng động sẽ trở nên dễ hiểu hơn nhiều.

Trong suốt thời gian nửa đầu môn học, hàng tuần, chúng tôi được ghép đôi với một sinh viên khác và phải gặp người đó trước buổi học ngày thứ hai để thực hành áp dụng một chiến lược kinh doanh trong thị trường ảo. Có lúc, chúng tôi phải tìm hiểu giá trị của thông tin trong các thị trường hiệu quả giả định; sau đó phải xem xét tới giá cả và khả năng thanh khoản. Chúng tôi ứng dụng môn ma trận đại số để tạo ra một hạng mục đầu tư gồm các cổ phiếu có giá để giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa doanh thu. May thay, tôi được ghép đôi với Ottavio hai lần. Ottavio là người Brazil rất thông minh. Anh từng là thương nhân trước khi đến học trường này và chẳng có mong muốn nào khác ngoài việc được làm cho một quỹ phòng vệ rủi ro sau khi ra trường. Anh chẳng để tôi phải làm gì ngoài việc ca ngợi các mô hình kinh doanh mà anh đã thiết lập trên Excel và quan sát trong khi anh cho chạy mô hình đó.

Thời gian nửa sau môn học, chúng tôi được tự do lựa chọn đối tác. Tôi biết Ottavio muốn hợp tác với người bạn Brazil Rubens. Tôi cũng hiểu rằng nếu muốn qua môn này, tôi phải tìm cho mình một cộng sự thật giỏi. Ngay khi Coval nói: “Hãy tự chọn đối tác”, tôi liền gửi email tới Chad, một sinh viên tài chính ở khu A. “Chad: Cậu phải trở thành đối tác của tôi. Nếu không tôi sẽ bóp chết cậu. Thật đấy.” Tôi quay ra sau nhìn thì thấy cậu ta đang phùng mang trợn mắt, lấy tay che miệng để kiềm chế tiếng cười sặc sụa trong lớp. Cậu cúi xuống và gật đầu. Trong phòng, tôi cũng thấy một nam sinh khác trong khu ký túc của tôi đập tay xuống bàn. Cậu ấy cũng gửi thư cho Chad cùng lúc với tôi. Nhưng cậu ấy đã chậm chân. Tôi đã nhanh tay vớ được “vàng”.

Mỗi đội được giao quản lý một số tiền ảo trị giá 1 triệu đô la với các yêu cầu như đặt tên cho đội, thiết kế mẫu quảng cáo và bảng giá. Chad và tôi đặt tên cho đội mình là “Thuật giả kim“ và cam kết với khách hàng sẽ biến mọi khoản đầu tư thành vàng. Có một đội chọn tên “Đánh sập cả nhà”, thật vậy, trong một tiết học nọ, họ vay nợ quá nhiều đến mức phá hỏng toàn bộ hệ thống máy tính trong lớp, buộc giáo sư Coval và Stafford phải sửa đổi luật chơi. Như tôi mong đợi, Chad đã lập trình một bảng tính siêu chuyên nghiệp, cùng với các phép tính và công thức về quyền chọn chỉ trong nháy mắt. Chad cố gắng giải thích cho tôi lý do tại sao chúng tôi lại phải bảo vệ biến delta hay kiếm lời từ biến gamma trong tiết học tới, nhưng tôi là kẻ ngu ngốc chỉ có thể nhập số liệu sẵn có, buôn bán theo chuỗi số xuất hiện trên bảng tính của Chad. Kinh doanh trên máy tính thật kỳ quái. Nếu bài tập này trở thành sự thật thì đằng sau những con số nhấp nháy trên màn hình, những tấm biểu đồ biến thiên không ngừng và mức giá dao động liên tục, chính là các cộng đồng người, nhà máy và thị trấn. Ở đó sẽ có các bà mẹ đưa con đến trường rồi đi làm, dựa vào công ty để nuôi sống gia đình. Nhưng chúng tôi chỉ có thể mua và bán những tài sản mà những con người đó cần có để sống, bởi giá cả thay đổi theo từng phần trăm đơn vị. Kinh doanh giống như được tiến thêm một bước ra khỏi công xưởng và nhà máy lắp ráp, quá trình này hấp dẫn những bộ óc thông minh nhất của HBS vì lợi nhuận kiếm được rất lớn. Nhưng một người phải hoàn toàn tin tưởng vào chủ nghĩa tư bản, phải tin rằng buôn bán theo cách này sẽ giúp phân bổ hiệu quả các nguồn lực xã hội. Bởi chẳng có bằng chứng rõ ràng nào chứng tỏ những điều bạn làm nhằm hướng tới một mục tiêu nào khác ngoài việc làm lợi cho người bán hàng và khách hàng. Một người có thể lập luận rằng kinh doanh là một cơ chế định giá hữu hiệu và cơ chế này tác động tới mọi cá nhân trong nền kinh tế. Nhưng liệu thương nhân có thật sự xứng đáng được nhận số tiền họ kiếm được? Tôi thấy việc ngày càng xuất hiện nhiều nhà đầu tư vào quỹ phòng vệ rủi ro giống như sự thất bại của thị trường hơn là sự phân phối lợi nhuận công bằng trong xã hội. Cùng học môn các thị trường năng động với rất nhiều bạn học thông minh đang tập trung vào các số liệu và bảng tính biến thiên không ngừng, tôi cảm giác như đồng tiền có khả năng đánh lừa lao động chân chính, công sức không được chia đều trong thị trường hiệu quả.

Trong năm tuần sau đó, điểm số của Chad và tôi tăng dần lên tốp đầu của lớp. Thông thường, khi máy tính của Chad gập vào, tôi chỉ cố buôn bán thêm một lúc nữa, đẩy giá cổ phiếu hay trái phiếu lên cao nhằm kiếm thêm chút tiền. Việc này làm gia tăng doanh thu của chúng tôi. Tiết học cuối cùng, chúng tôi có cơ hội vươn lên dẫn đầu bảng xếp hạng sau khi các anh chàng người Brazil mất gần hết tiền do không kịp đóng cửa giao dịch. Nhưng chúng tôi không thể đuổi kịp cặp đôi quán quân là một anh chàng người Mỹ và một phụ nữ người Đức. Dẫu sao, tôi đã dễ dàng qua được môn học này. Chad nói đây là một bằng chứng cho thấy các thị trường đều có thể thất bại.

Tôi lại cho rằng đây thị trường đầu cơ giá cao nhất của tôi tại Harvard.

Năm 1998, trường áp dụng chính sách buộc nhà tuyển dụng không được đưa điểm số vào tiêu chuẩn xét tuyển sinh viên. Vào thời điểm đó, có hai lớp học quản trị kinh doanh hàng năm, một lớp bắt đầu vào tháng chín và lớp còn lại bắt đầu vào tháng một. Số lượng sinh viên trong lớp có thể thay đổi, và có vẻ như không công bằng khi bắt những sinh viên trong lớp học khó phải có điểm số bằng với những sinh viên học lớp dễ. Nhưng vì hai lớp bị gộp thành một, chính sách này cần được xem xét lại. Nhà tuyển dụng muốn biết điểm số của sinh viên và các cựu sinh viên của trường đều đã phải nộp bảng điểm của mình, họ cho rằng chính sách không công khai điểm số sẽ hủy hoại các tiêu chuẩn học thuật của Harvard. Cuối tháng 11, chúng tôi nhận được một bức thư từ giáo sư Rich Ruback, giải thích quan điểm của ban lãnh đạo trường. Ông viết: “Sau khi suy xét, chúng tôi nhận thấy, chính sách không công khai điểm số không phù hợp với sứ mệnh phát triển các nhà lãnh đạo kiệt xuất. Trách nhiệm của các nhà lãnh đạo là xác định, đánh giá và tìm kiếm biện pháp cải thiện hoạt động công ty.” Do đó, HBS đã cân nhắc và chọn lựa chính sách công bố điểm số của sinh viên bắt đầu từ năm 2008. Chủ tịch Hội sinh viên đã biện minh trên tạp chí Harvard Crimson của trường rằng các thầy cô trong ban lãnh đạo trường đã quá lo lắng bởi họ cho rằng “động lực và tính nghiêm khắc trong học tập nói chung đang dần biến mất” và “mọi người đang đánh giá quá cao các hoạt động xã hội, các mối quan hệ và hoạt động ngoại khóa mà lại coi thường việc lĩnh hội các kỹ năng quản lý nói chung”. Giáo sư Ruback đáp lại: “Chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi luôn tạo mọi điều kiện cho sinh viên, giúp sinh viên tận dụng tối đa thời gian học tập tại Harvard. Chúng tôi cũng tin rằng sinh viên cũng đạt được một mức điểm số nào đó, vì vậy, sẽ công bằng hơn nếu sinh viên có thể tận dụng chúng để chứng minh khả năng nghiên cứu của bản thân.”

Các “hoạt động xã hội, ngoại khóa và các mối quan hệ” của cá nhân tôi cũng được mở rộng kể từ năm thứ nhất, trong đó có việc chơi tennis trong nhà hai tuần một lần với Oleg, một sinh viên người Nga trong khu nhà của tôi. Oleg rất giống cựu Tổng thống Boris Yeltsin của Nga hồi trẻ, với khuôn mặt luôn tươi cười và mái tóc dày vàng hoe. Hồi còn nhỏ, Oleg từng sống ở New York, do bố anh từng là nhà ngoại giao của khối Xô viết cũ, nên anh nói tiếng Anh khá trôi chảy và hay. Dáng đi chậm chạp của anh lúc vào sân bóng rất dễ đánh lừa người khác. Anh là một vận động viên nhanh nhẹn và mạnh mẽ. Sau mỗi trận bóng, chúng tôi lại nói chuyện về Harvard.

Trong một buổi chiều, Oleg nhăn nhó nói: “Tôi không thể hiểu nổi tại sao họ lại cho rằng chúng ta không chăm học. Trước đó, tôi chưa từng chăm chỉ như vậy. Tôi học tập rồi về nhà. Tôi không dám bén mảng tới các câu lạc bộ đêm ở Boston vào thứ hai. Tôi ước là có thời gian để kết bạn.”

Chính sách công khai điểm số giúp giải tỏa tâm trạng bức xúc của sinh viên về văn hóa học đường, và nó đã biến thành một cuộc trưng cầu ý kiến về mục đích và phương châm giáo dục của trường. Nhóm sinh viên nghiên cứu của chúng tôi đã giải tán từ sau năm thứ nhất, nhưng tôi vẫn thường xuyên gặp Stephen, từng là một nhà ngoại giao, anh này tỏ ra vô cùng phẫn nộ trước vấn đề này. “Làm sao có thể có được một môi trường học tập thoải mái khi lúc nào sinh viên cũng phải lo lắng về điểm số? Anh có nhớ môn kế toán không? Chúng ta cảm thấy khó hiểu. Nhưng chúng ta lại bị so sánh với một đám sinh viên từng là chủ nhà băng và tư vấn viên, những kẻ có thể vừa làm bài thi vừa ngủ gật. Thật nực cười. Rồi hãy nhìn cái cách người ta cố tình áp đặt cơ chế này với lũ sinh viên. Chẳng lẽ họ vẫn chưa đọc về xây dựng sự đồng thuận trong các bài tập tình huống của môn kỹ năng lãnh đạo và phát triển (LEAD) à?”

“Nhưng việc này có ảnh hưởng tới chúng ta đâu”, tôi đáp, “chúng ta vẫn bình an mà”.

“Đó không phải là vấn đề”, Stephen nói với giọng tức giận. “Vấn đề là sinh viên không được tôn trọng. Chỉ có ý kiến của nhà tuyển dụng và các cựu sinh viên của trường được quan tâm vì họ là người trả tiền.”

Về điểm này thì tôi đồng tình với Stephen. Điểm số chỉ giúp tôi biết trình độ của mình tới đâu thôi, đặc biệt với các môn chuyên ngành. Nhưng những điểm số của tôi trong các môn kỹ năng lãnh đạo và phát triển, môn các thị trường năng động và những môn cơ bản như kinh tế vĩ mô, môn lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp không có ý nghĩa gì. Chúng không phản ánh được liệu tôi có phải là một doanh nhân tài giỏi không.

Chính sách công khai điểm số buộc chúng tôi phải nhìn nhận lại mục đích của mình khi đến học tại trường kinh doanh. Một phóng viên kỳ cựu của tờ Financial Times từng nói với tôi rằng bí quyết thật sự giúp bạn kiếm được tiền là bạn phải muốn kiếm tiền. Không phải là muốn kiếm thêm chút tiền còm. Thực tế, anh đã trở nên giàu có nhờ cưới cô vợ người châu Âu có của hồi môn kếch xù rồi kết thúc sự nghiệp bằng việc xây dựng một căn nhà lớn nhìn ra bờ biển Địa Trung Hải. Nhưng ý của anh là thành công trong kinh doanh hay bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều cần có động lực lớn. Bằng chứng của anh là hàng loạt ví dụ về những người cực kỳ giàu có, từ những ông trùm Mafia tới những vị tiến sĩ lập trình máy tính tại trường Stanford, từ những người bán dụng cụ cắt tỉa rau củ trong các chương trình tivi buổi tối tới các thiên tài định lượng chuyên kinh doanh trong thị trường tài chính bằng những công cụ phái sinh. Những người ít học có thể làm tốt hơn nhiều những kẻ lắm bằng cấp học vị. Theo cách nhìn nhận này, kinh doanh hoàn toàn không giống như ngành luật hay ngành y, buộc người học phải biết rõ từng chi tiết. Ở hầu hết các cấp học, kinh doanh chỉ là sự theo đuổi những điều căn bản nhất, đòi hỏi những phẩm chất như gan dạ, nhạy bén, khả năng lãnh đạo và óc suy xét. Cuối cùng là các khuôn khổ, bảng tính và tài liệu học thuật. Đó mới chỉ là vài ba thứ lẻ tẻ ban đầu, đằng sau nó còn hẳn một vở kịch hoành tráng. Vì vậy, có rất nhiều người từng nói rằng kinh doanh là thứ không thể dạy, chỉ có thể trải nghiệm và học hỏi mà thôi.

Trong cuốn Những điều trường Harvard không dạy bạn, nhà quản lý cho các vận động viên thể thao Mark McCormack đã viết: “Công bằng mà nói, ở HBS điều họ không dạy bạn chính là điều họ không thể dạy, đó là cách đọc ý nghĩ con người và cách vận dụng những kiến thức đó để có được thứ bạn muốn”. Ông nói, hồi mới vào nghề, ông đã phạm sai lầm khi thuê các MBA trường Harvard, vì cho rằng họ có đủ tự tin và trình độ chuyên môn, có thể giải quyết được nhiều vấn đề. Nhưng trên thực tế, ông phát hiện ra họ chính là những “kẻ ngây thơ đến ngớ ngẩn hay là nạn nhân của lối đào tạo tại các trường đại học. Hệ quả là họ đã đánh mất khả năng học tập từ thực tế cuộc sống không hiểu ý nghĩ của người khác, hay không biết tổng hợp tình huống và rất giỏi đưa ra các quan điểm sai lầm”. McCormark kết luận rằng, bằng tốt nghiệp không thể đảm bảo cho “tài năng kinh doanh”.

McCormack không phải là người duy nhất đưa ra nhận xét công kích các MBA của Harvard. Trong kỳ nghỉ hè giữa hai năm học, tôi đã có dịp được nói chuyện suốt một giờ với một người đang làm việc cho một ngân hàng đầu tư tại Boston. Anh so sánh HBS với trường Đại học Cộng đồng Cambridge và tỏ ra vô cùng thích thú. Tuần nào cũng có một doanh nhân nổi tiếng tới HBS và nói rằng MBA của trường rất giỏi nhưng họ nên nói ít và làm nhiều hơn. Trường cần đào tạo nhiều chuyên gia có khả năng giải quyết vấn đề hơn là chuyên gia nói dóc.

Đầu tháng 12, thầy Ruback tới tham dự một buổi tranh luận của sinh viên về vấn đề công khai điểm số. Quan điểm ủng hộ ý tưởng trên nhấn mạnh phải hướng sinh viên tập trung vào học hành và yêu cầu áp dụng chính sách đã từng tỏ ra khá hiệu quả trong chín năm đầu thành lập trường. Quan điểm phản đối cho rằng ý tưởng trên sẽ khiến sinh viên không dám chấp nhận mạo hiểm vì mục đích học thuật như lựa chọn của tôi với môn các thị trường năng động và làm giảm tầm quan trọng của các hoạt động ngoại khóa. Chính sách này cũng bất công với những sinh viên không thuộc các nước nói tiếng Anh vì nó quá coi trọng điểm chuyên cần; với những sinh viên không có nền tảng kiến thức của trường, vì mọi thứ đều hoàn toàn mới mẻ; và với những sinh viên muốn đổi nghề, vì họ sẽ không thể che dấu điểm môn tài chính quá thấp khi cố tìm kiếm một công việc khác như ngành ngân hàng. Sinh viên cuối cùng đưa ra quan điểm rằng nếu HBS nhìn nhận sinh viên dựa trên thành tích và năng lực lãnh đạo vượt trội, tại sao giờ đây lại trói chân họ vào đường cong giới hạn, đánh giá họ chỉ dựa trên phương diện học thuật?

Cuộc bỏ phiếu kết thúc với tỷ lệ phiếu 44/6, phản đối công khai điểm số. Nhưng rốt cuộc điều này chẳng có ý nghĩa gì. Ban quản trị vẫn quyết định thi hành chính sách, và chủ nhiệm khoa viết thư nói rằng: “Danh tiếng HBS bắt nguồn từ những kinh nghiệm phát triển không ngừng mà chúng tôi cung cấp cho sinh viên trong các lớp học, mỗi kinh nghiệm phụ thuộc rất nhiều vào việc duy trì các tiêu chuẩn học thuật. Chính sách không công khai điểm số đã không tuân theo cam kết của chúng tôi về những tiêu chuẩn đó.”

Kinh nghiệm trên gợi tôi nhớ lại mẩu chuyện thầy Ruback kể trong tuần học đầu tiên về một cậu sinh viên đã tức giận khi nghe thấy cậu không phải là khách hàng mà chỉ là một sản phẩm của HBS. Nhưng tôi nhận ra rằng dù có yêu thích HBS tới đâu, tôi cũng đã quá già để thích ứng với văn hóa của trường. Để làm việc, tôi chẳng cần thêm bất kỳ một động lực nào. Động lực của tôi là tôi đã bỏ việc và đang nợ như chúa chổm. Khi đã thoát khỏi tình trạng bất ổn, tôi không còn lo ngại rằng điểm số sẽ phản ánh những điều tôi đang học. Tôi biết thứ mình đang học, và chừng đó là quá đủ. Khi biết trường đang xem xét việc nhận thêm nhiều sinh viên mới tốt nghiệp và hạn chế sinh viên ở độ tuổi ngoài 30, tôi hiểu rằng trường muốn tạo ra một môi trường dễ kiểm soát hơn và chỉ muốn tuyển những sinh viên có thể đào tạo được, nhưng tôi không hiểu tại sao trường lại chẳng hề đả động tới việc tuyển thêm những sinh viên có kinh nghiệm. Những buổi thảo luận kiểu này sẽ ra sao nếu một nửa số sinh viên trong lớp mới chỉ ở độ tuổi đôi mươi và chẳng có chút có kinh nghiệm làm việc nào?

Trong thời gian học tại trường, tôi gặp Bob, người cùng bàn của tôi trong kỳ học thứ nhất, khá thường xuyên,. Mọi nỗi sợ hãi ban đầu của tôi về cậu ấy đã hoàn toàn biết mất. Đằng sau vẻ ngoài lạnh lùng của một anh lính thuộc lực lượng không quân Hoa Kỳ là một chàng trai sôi nổi, hài hước với tư duy tinh tế và khát vọng mãnh liệt được làm mọi việc vì gia đình. Khi bàn về tương lai và các cơ hội mà Harvard mang lại, chúng tôi luôn nhắc nhở nhau rằng lớp học năm 2006 không đồng trang lứa với chúng tôi. Lứa tuổi trung bình của lớp học là 27. Mọi người chưa từng làm những việc mà chúng tôi đã làm. Điểm tương đồng duy nhất giữa chúng tôi với họ chính là chúng tôi cùng học tại HBS. Chúng tôi không phải là sản phẩm hàng đầu của HBS, và nếu cố sức ganh đua với những sinh viên ưu tú đó, chúng tôi sẽ bị loại ngay. Khi nỗ lực tìm đường quay trở lại cuộc sống thực, chúng tôi phải luôn tâm niệm điều đó trong đầu. Phải thoát khỏi đường cong giới hạn sẽ giết chết chúng tôi đó.