Kinh doanh là hoạt động sản xuất hàng để bán kiếm lời.

– Edwin Gay, hiệu trưởng thứ hai của HBS

Mặc dù hoạt động tuyển dụng đã diễn ra vô cùng sôi nổi, chúng tôi vẫn còn phải học một kỳ nữa. Ngoài môn tài chính, học kỳ hai này chúng tôi còn được làm quen với các môn chiến lược, kỹ thuật đàm phán, kinh tế vĩ mô khởi nghiệp và đạo đức kinh doanh. Môn chiến lược do giảng viên người Thụy Sĩ Felix Oberholzer dạy. Thầy có dáng vẻ của một học giả hoàn hảo, với chiếc kính mắt tròn, tóc chải ngược về đằng sau, và cái nhìn phiêu diêu khi đi ngang qua trường. Nhưng thầy từng làm việc 5 năm trong một công ty đúc nhựa ở Thụy Điển và 5 năm tiếp theo trong ban kinh tế của một ngân hàng đầu tư. Thầy mang tới lớp một vẻ từng trải pha chút nhạo đời và nhanh chóng trở thành người được yêu mến nhất.

Harvard tự hào về ban chiến lược của trường, nhất là khi đó lại là cốt lõi của chương trình quản lý chung. Xây dựng và thực hiện chiến lược chính là nhiệm vụ của một nhà quản lý. Chúng tôi không được đào tạo để trở thành những chuyên gia tài chính hoặc nhà điều hành xuất sắc mà trở thành những nhà quản lý giỏi. Chúng tôi học cách tập trung mọi lực lượng và mọi nguồn lực vào mục tiêu: tạo ra và nắm giữ càng nhiều giá trị càng tốt. Chiến lược không chỉ để làm sổ sách kế toán hợp lý hay đảm bảo bộ máy hoạt động trơn tru mà hướng tới một bức tranh lớn hơn: xây dựng và điều hành một doanh nghiệp để tạo ra lợi nhuận trong thời gian dài.

Đầu tiên cần hiểu chiến lược không phải là hiệu suất hoạt động. Bạn có thể quản lý một hiệu giặt tốt nhất thế giới, nhưng công việc bạn đang làm quá đơn giản và những người khác cũng có thể làm được thì bạn khó có được nhiều tiền. Theo cách nói của thầy Felix, bạn thiếu “một chiến lược lớn”. Một nhà hàng được điều hành tốt với một đầu bếp tuyệt vời nhất thế giới lại có thể bị thua lỗ, nhưng sở hữu một vài nhà hàng đồ ăn nhanh tuềnh toàng được nhượng quyền thương hiệu lại có thể giúp bạn trở thành triệu phú. Thành thạo một công việc hoàn toàn không đảm bảo thành công tài chính. Tôi xin nhắc lại lời của thầy Steenburgh nói về lĩnh vực marketing: “Một sản phẩm tốt chưa đủ để đưa bạn tới đích”. Vì vậy, thách thức đầu tiên đối với một nhà hoạch định chiến lược là biết lựa chọn những điều cần làm.

Thầy Felix đã cho chúng tôi xem biểu đồ tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) của một số công ty lớn của Mỹ trong 20 năm qua. Hầu hết các công ty có lợi nhuận 10 15%/năm nhưng vài công ty có lợi nhuận lên tới hơn 20%/năm. Họ đạt được điều đó bằng cách nào. Nhiều năm liên tục, các công ty sinh lãi nhiều nhất thường hoạt động trong các lĩnh vực như dược, công nghệ cao, dịch vụ tài chính, các cửa hàng bách hóa giảm giá và dầu mỏ. Hàng không là ngành thua lỗ nhiều nhất. Cũng có ngoại lệ, như Southwest, hoạt động tốt phi thường. Nhưng phải thừa nhận rằng, ngay cả Southwest rốt cuộc cũng phải đấu tranh quyết liệt để thoát khỏi xu hướng chung của ngành. Chọn được một ngành thích hợp, một ngành có cơ cấu vững chắc, để có cơ hội kiếm được lợi nhuận cao nhất, là điểm khởi đầu của một chiến lược tốt.

Năm 1980, một giáo sư của HBS, Michael Porter, đã viết bài báo “Chiến lược là gì?”, trong đó trình bày năm yếu tố quyết định khả năng giành được giá trị của một công ty, đó là: trở ngại gia nhập ngành, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mạnh của khách hàng, phương án thay thế và sự cạnh tranh.

Hiểu được năm lực lượng này bạn sẽ biết vì sao một hiệu giặt hoạt động tốt và một nhà hàng tuyệt vời phải vật lộn để tồn tại trong khi một cửa hàng bán khăn được điều hành kém lại phát đạt. Chúng là cơ sở cho tư duy chiến lược hiện đại.

Lấy hiệu giặt làm ví dụ. Trở ngại gia nhập ngành tương đối thấp: không đòi hỏi kỹ năng lao động cao, ai cũng có thể vay tiền ngân hàng để mua một chiếc máy giặt. Đó là lý do nhiều người nhập cư mở hiệu giặt. Khi bạn mới đến Mỹ, mở hiệu giặt là một công việc kinh doanh khởi đầu vì thủ tục đơn giản và dễ điều hành. Nếu bạn biết chút tiếng Anh, có chút tiền và chăm chỉ làm việc thì mở hiệu giặt chính là ý tưởng kinh doanh lý tưởng. Nhưng sẽ có sự cạnh tranh gay gắt của những người có cùng ý tưởng và cùng cơ hội thành công.

Các nhà cung cấp của hiệu giặt là những công ty sản xuất máy giặt và các sản phẩm tẩy rửa. Có rất nhiều nhà cung cấp, do đó giá thành thấp và bạn có thể tùy chọn nhà cung cấp. Tin xấu nằm ở yếu tố khách hàng. Trong các thành phố lớn, hầu như mọi góc phố đều có hiệu giặt, dịch vụ và giá tiền như nhau. Nếu hiệu giặt quen thuộc làm hỏng áo của bạn, bạn có thể dễ dàng chuyển sang hiệu khác. Cái giá duy nhất phải trả chỉ là đi bộ thêm một đoạn đường. Ngoài ra, phương án thay thế cho dịch vụ này là máy giặt – sấy quần áo tại nhà. Tại Manhattan, nhiều chung cư không cho phép đặt máy giặt trong nhà, buộc họ sử dụng dịch vụ của hiệu giặt. Nếu quy định này thay đổi, các hiệu giặt sẽ gặp khó khăn lớn. Tất cả các yếu tố này trở ngại gia nhập ngành thấp, nhà cung cấp ít, khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn, và phương án thay thế tồn tại ngay trong thị trường tác động đến mức độ cạnh tranh giữa các hiệu giặt.

Vì Porter chỉ đưa ra năm yếu tố nên cần bổ sung yếu tố nữa, đó là những sản phẩm làm tăng giá trị sản phẩm của bạn. Trong ngành kinh doanh máy tính, các sản phẩm phụ kiện cho một máy tính cá nhân là phần mềm và máy in. Phần mềm và máy in tốt hơn sẽ khiến người ta càng muốn có một chiếc máy tính. Áo sơ-mi và cà-vạt đẹp là sản phẩm phụ kiện cho một bộ com-lê cắt may khéo. Nuôi dưỡng những ngành phụ kiện này có thể tác động tích cực đến ngành kinh doanh của bạn. Đối với một số ngành, đặc biệt là những ngành có luật định chặt chẽ, chính phủ là yếu tố thứ bảy. Ví dụ, không một công ty truyền thông đại chúng nào có thể bỏ qua hoạt động của Ủy ban Truyền thông Liên bang.

Phân tích năm yếu tố trên cho chúng ta hiểu biết đầy đủ về lợi thế cạnh tranh của một công ty so với đối thủ và nhờ đó biết được cơ hội thành công. Nhưng trước hết, chúng ta phải hiểu được khái niệm lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh thể hiện dưới hai dạng: một là bạn có lợi thế về giá, nhờ đó bạn làm ra sản phẩm với chi phí rẻ hơn và bán với giá thấp hơn hoặc tạo ra sản phẩm khác biệt bằng cách nào đó; hai là bạn tạo ra sản phẩm tốt hơn đối thủ hay thiết kế theo cách khác để thu hút một đối tượng khách hàng khác. Hai dạng này được gọi là sự phân biệt theo chiều dọc và ngang: dọc nghĩa là tốt hơn hoặc kém hơn; ngang nghĩa là khác nhau. Nếu bạn có hai chiếc ô tô, một chiếc có động cơ, phanh và nội thất tốt hơn chiếc kia thì chúng khác biệt theo chiều dọc, đơn giản là một chiếc tốt hơn chiếc kia. Nếu bạn có hai chiếc ô tô có chất lượng như nhau, nhưng một chiếc màu hồng còn chiếc kia màu đen thì chúng khác biệt theo chiều ngang, nhằm thu hút những đối tượng khách hàng khác nhau. Ác mộng đối với một doanh nghiệp là không có lợi thế cạnh tranh nào, sản phẩm không rẻ nhất mà cũng không có sự khác biệt. Đó được gọi là “làng nhàng bậc trung”.

Lợi thế cạnh tranh tồn tại trong khoảng giữa chi phí làm ra sản phẩm và mức giá khách hàng sẵn sàng trả để mua sản phẩm đó. Nếu khoảng này của bạn rộng hơn của đối thủ cạnh tranh thì bạn đang có lợi thế. Nếu bạn có thể giữ lợi thế đó trong một thời gian, bất chấp mọi áp lực cạnh tranh thông thường, thì lợi thế đó là bền vững. Thách thức tiếp theo của nhà hoạch định chiến lược là xây dựng sự bền vững. Nếu bạn có lãi, các đối thủ sẽ làm theo bạn. Thành công thường làm nảy sinh tính tự mãn, đó là lý do vì sao Bill Gate treo một tấm ảnh của Henry Ford trong văn phòng của mình. Tấm ảnh nhắc nhở rằng cho dù là người đi tiên phong và thành công đến đâu, bạn vẫn phải luôn đổi mới và bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình, nếu không, đối thủ sẽ đánh bại bạn, như Ford đã bị General Motor đánh bại. Tốc độ đổi mới công nghệ cũng rút ngắn vòng đời của những mô hình kinh doanh thành công. Trong khi bạn nghĩ mình sở hữu chiếc điện thoại di động đời mới nhất, thì một chiếc mới hơn đã ra đời vượt trội hẳn chiếc của bạn, với những tính năng và dịch vụ hoàn hảo hơn. Đó là lý do khiến rất nhiều công ty, dù khởi nghiệp tốt thế nào, dần dần cũng rơi xuống hạng trung bình. Rất ít công ty duy trì được lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững là mục tiêu của bất kỳ nhà quản lý nào. Tìm ra công ty đạt được điều đó là niềm mơ ước của nhà đầu tư.

Sau khi đã xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững, nhiệm vụ tiếp theo của nhà hoạch định chính sách là phát triển và tập hợp một nhóm các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau. Mục tiêu không phải để có một phòng marketing xuất sắc nhất thế giới mà để có một phòng marketing tốt nhất cho công ty bạn. Bạn muốn xây dựng một hệ thống trong đó mọi hoạt động, bao gồm cả marketing, hỗ trợ lẫn nhau. Có sự khác biệt giữa những cá nhân xuất sắc và một tập thể xuất sắc. Ma lực của Wal-Mart không chỉ là chi phí thấp và giá bán thấp. Văn hóa của công ty là tiết kiệm, chi phí xây dựng kho bãi thấp ở các vùng nông thôn và ngoại ô, hạn chế quảng cáo, công tác hậu cần xuất sắc, không có công đoàn, lựa chọn kỹ lưỡng các nhà cung cấp những người phụ thuộc vào Wal Mart để bán được khối lượng hàng hóa khổng lồ của mình, sử dụng công nghệ hàng đầu và theo dõi hàng tồn kho. Tập hợp tất cả các yếu tố trên khiến Wal-Mart thành công và rất khó bắt chước. Càng làm, Wal-Mart càng trở nên tốt hơn và khiến các đối thủ gặp rất nhiều khó khăn.

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, các công ty phải xây dựng một mô hình nguyên nhân – kết quả sao cho về lâu dài nó trở thành một “bánh đà” mạnh mẽ, cuốn phăng tất cả các đối thủ. Ví dụ, Procter & Gamble (P&G) bán được rất nhiều kem đánh răng. Nghĩa là nó sản xuất rất nhiều kem đánh răng. Sản xuất nhiều kem đánh răng khiến P&G trở thành nhà sản xuất kem đánh răng tốt hơn và cho phép công ty sử dụng nhà máy, nhân công và marketing có hiệu quả hơn. Nhờ đó, công ty có thể bán kem đánh răng với giá thấp hơn mà không cần giảm lãi ròng và vì thế lại bán được nhiều kem đánh răng hơn nữa. Các đối thủ cũng có thể sản xuất kem đánh răng, nhưng vì họ không có lợi thế về quy mô và sức mạnh marketing như P&G nên họ phải vật lộn để cạnh tranh. Khái niệm “càng thực hành nhiều càng tốt” được biết với tên gọi đường học hỏi và lần đầu tiên được giới nghiên cứu lý thuyết kinh doanh quan sát trong Chiến tranh thế giới thứ hai. Các nhà máy sản xuất càng nhiều máy bay quân sự thì tốc độ sản xuất càng nhanh và chất lượng cũng tốt hơn. Những công ty nào tiến trên đường học hỏi nhanh nhất sẽ làm tốt hơn các đối thủ.

Một hiệu ứng “bánh đà” tương tự cũng xảy ra đối với tâm lý sẵn sàng trả tiền. Càng nhiều người mua iPod của Apple thì càng có nhiều người muốn mua chúng. Để vươn tới nhóm thính giả này, các công ty nhạc đã đưa toàn bộ catalog nhạc của họ vào iTune. Khách hàng tải nhạc ngày càng nhiều khiến iPod của họ càng trở nên quý giá. Khi đối thủ cố gắng xâm nhập thị trường, họ không chỉ phải cạnh tranh về mặt chất lượng sản phẩm mà còn phải tiếp nhận một hệ thống trọn vẹn do Apple tạo ra. Những thiết bị rẻ hơn có chất lượng tương đương trên thị trường đã thất bại vì mọi người sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để mua iPod vì nó quen thuộc, tương thích với iTune và các sản phẩm khác của Apple. Apple đã xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sau khi đã hòa nhập thị trường, bước tiếp theo là các nhà hoạch định chiến lược phải xem xét phản ứng của đối thủ. Nếu tôi làm thế này thì đối thủ của tôi sẽ làm gì? Ở HBS, chúng tôi được làm quen với lý thuyết trò chơi, một phương pháp phân tích hậu quả của một tình huống cạnh tranh. Ở dạng thức đơn giản nhất, lý thuyết trò chơi quan tâm tìm hiểu hậu quả tài chính của một quyết định đối với cả hai bên. Nếu Bill mở một cửa hàng mới để cạnh tranh với Bob, Bob sẽ làm gì? Anh ta sẽ đóng cửa hàng hay sẽ cạnh tranh với Bill? So với việc đóng cửa hàng, chi phí để Bob cạnh tranh là bao nhiêu? Chi phí của Bob sẽ là bao nhiêu nếu Bill quyết định tiếp tục kinh doanh? Vạch ra các phương án này và đặt vào đó các giá trị sẽ giúp đưa ra quyết định chứ không phải cho một câu trả lời cụ thể. Đây là một biện pháp khác để có được quyết định tốt nhất với lượng thông tin không đầy đủ và là mục tiêu chính của khóa học.

Cuối cùng là vấn đề quy mô. Doanh nghiệp của chúng ta nên làm gì? Nên sở hữu cái gì? Nên hoạt động ở đâu? Để biết một người có khấm khá hơn khi sở hữu một doanh nghiệp, chúng tôi cần sử dụng trắc nghiệm giá trị. General Electric (GE) đòi hỏi những cơ sở thương mại thuộc sở hữu của mình phải đứng hàng đầu hay thứ hai trong lĩnh vực kinh doanh đó. Nếu bị tụt thứ hạng và không thể cải thiện được tình hình, GE sẽ cho rằng mình không phải chủ nhân tốt nhất của cơ sở đó và sẽ bán nó đi. Bài trắc nghiệm về quyền sở hữu có câu hỏi là doanh nghiệp của bạn có cần sở hữu một tài sản nhất định nào để tạo ra giá trị hay không. Từ rất lâu, McDonald đã nhận ra rằng nhượng quyền thương hiệu và phục vụ các cơ sở nhượng quyền đó có lợi hơn là sở hữu rất nhiều lô đất. Một nhà thiết kế thời trang không cần có nhà máy để sản xuất quần áo, mà chỉ cần đảm bảo sao cho quần áo được cắt may theo đúng yêu cầu, phong cách của mình. Thầy Felix giải thích, hợp đồng và mối quan hệ lâu dài thường ít rắc rối hơn so với sở hữu tài sản.

Hiện nay, có rất nhiều cuộc thảo luận sôi nổi về vấn đề toàn cầu hóa, vì vậy, quyền sở hữu và trắc nghiệm giá trị càng trở nên thích hợp hơn bao giờ hết. Một công ty Mỹ với tham vọng toàn cầu liệu có thể thích nghi với những đất nước, những nền văn hóa mới và kinh doanh tốt hơn các công ty địa phương hay không? Nếu một sản phẩm hay dịch vụ đã hoạt động tốt ở nước này thì liệu có căn cứ nào nào để tin rằng nó sẽ hoạt động tốt ở nước khác? Liệu sự tăng trưởng toàn cầu có cho phép bạn cắt giảm chi phí của mình không? Thực tế của việc kinh doanh ở nước ngoài là gì phát triển năng lực sản xuất, đào tạo nhân viên trong môi trường thường xuyên thay đổi hay thử thách tài sản tri thức của bạn trong những thị trường không coi trọng nó?

Một trong những công ty đáng chú ý nhất mà chúng tôi nghiên cứu là công ty thương mại Li & Fung, thành lập năm 1906 tại Quảng Đông nhằm giúp các thương gia Anh và Mỹ tiếp cận với các nhà máy Trung Quốc. Công ty có trụ sở ở Hồng Kông và hiện nay đang quản lý chuỗi cung ứng cho nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Năm 1976, Victor Fung, cháu trai của người sáng lập công ty và là một giáo sư ở HBS, trở về Hồng Kông để tiếp quản công ty. Anh cùng người em trai William, cũng là một MBA của Harvard, quyết định mở rộng phạm vi hoạt động. Thay vì làm cầu nối giữa các công ty nước ngoài và các nhà cung cấp Hồng Kông, họ xây dựng các mối quan hệ khắp Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore và thâm nhập nội địa Trung Quốc. Xuất phát từ việc chỉ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, công ty đã xây dựng những chương trình sản xuất riêng, cho phép các nhà sản xuất tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá rẻ. Nếu bạn muốn mua áo sơ-mi sản xuất tại châu Á, Li & Fung sẽ biết từng địa điểm mua vải, khuy và nơi cắt may, rồi chuyển bán thành phẩm từ nơi này đến nơi khác và phân phối với giá thấp hơn giá sản phẩm chỉ sản xuất ở một nhà máy. Họ gọi điều họ làm là “sản xuất phân tán” và đội ngũ nhân viên của họ rất ít.

Vào thời điểm chúng tôi nghiên cứu, Li & Fung đang làm ăn với 7.500 nhà cung cấp ở 26 nước nhưng chẳng sở hữu ai trong số đó. Công ty tổ chức thiết kế, kỹ thuật, lập kế hoạch sản xuất, cung cấp nguyên vật liệu, sản xuất, quản lý chất lượng và chuyển hàng khắp thế giới cho hàng trăm khách hàng nổi tiếng, và cho đến nay, công ty gần như không sở hữu một tài sản vật chất nào. Nếu không ở trong ngành, bạn sẽ không nghe hay biết gì về công ty. Cuối buổi thảo luận, màn hình máy chiếu hạ thấp xuống và Victor Fung từ đảo Hải Nam, Trung Quốc xuất hiện thông qua đường truyền vệ tinh để trả lời câu hỏi. Ông nói về sự phân tán chuỗi cung ứng toàn cầu, thậm chí một bước nhỏ nhất cũng trở thành lĩnh vực riêng của các nhà chuyên môn như thế nào, và Li & Fung đã giúp khách hàng tìm ra con đường riêng cho mình giữa bao nhiêu bề bộn ra sao. Margret cũng tình cờ tham dự buổi học này. Sau đó, tôi hỏi cảm tưởng của nàng. Đối với chúng tôi, đây là buổi học rất thú vị.

***

Một sáng tháng giêng, tôi quyết định lái xe tới tận trường. Sau năm tháng đi xe buýt hoặc mất 15 phút đi vòng quanh Allston để tìm chỗ đỗ xe, tôi nghĩ rằng đây là lúc phải thay đổi một chút. Đêm hôm trước, Margret và tôi nói chuyện phiếm rồi gọi đồ ăn rất ngon của một nhà hàng Trung Quốc trên Đại lộ Massachusetts. Chúng tôi cần những khoảnh khắc thư thái trong cuộc sống khổ hạnh này để tạm thời quên đi cuộc đời sinh viên đầy gian khó. Thịt gà tẩm vừng và mỳ dan-dan chưa bao giờ ngon đến thế.

Vì thế, tôi đi vòng quanh trường trong chiếc Toyota cũ giá 2.000 đô-la của tôi, lấy một tờ bạc 5 đô-la và đưa cho người phục vụ, cảm nhận cuộc sống như một đại gia chi tiêu rộng rãi. Con đường lấp dưới băng và tuyết đang tan, tôi mong chờ một mùa đông Boston ngắn hơn bình thường, mong đi nhanh từ nơi đỗ xe tới nhà Spangler và có lẽ mong một cái bánh sừng bò nhồi đầy thịt lợn xông khói và trứng mà Cedric ngốn ngấu giữa các tiết học mỗi ngày.

Ngay khi đến ga-ra, tôi thấy một chỗ trống trên tầng ba sau khi đã đi qua rất nhiều chiếc ô tô của sinh viên ngược theo con đường dốc của hầm để xe. Cuối cùng, tôi tìm thấy khu vực để xe rẻ hơn. Có Betsy, chiếc Saturn mười năm tuổi của Bob, mà trong một lần “cưỡi” nó về nhà, Bob vừa kiêu hãnh vuốt ve tấm chắn bùn bằng nhựa vừa nói rằng nó đã đi trên 200.000 cây số. Tôi cũng nhận ra chiếc Chevy Lumina màu xanh ôliu của một cựu thuyền trưởng tàu ngầm trong lớp. “Không ai thích mua những chiếc ô tô cũ này vì chỉ có người già mới lái chúng”, có lần anh với tôi. “Vì vậy mà bạn mua được xe với giá rẻ hơn. Và người già thường giữ gìn xe cẩn thận hơn”. Tôi đang khai thác một điểm yếu tình cảm của các cựu chiến binh. Họ rất ôn hòa.

Trong quán ăn tự phục vụ ở Spangler, tôi gặp người bạn cùng lớp Vivek đang nán lại bên quầy bán cà phê như thường lệ. Anh không quyết định được hôm nay có uống một cốc cà phê latte hay không. Ngoài việc biết mọi thứ về tài chính, Vivek cũng khá am hiểu về ô tô. Anh biết số truyền mômen quay của một chiếc Honda Accord cũng như mọi chi tiết kỹ thuật bên trong một chiếc xe cao cấp như McLaren. Anh biết giá cả, tốc độ, số vòng quay/phút của động cơ và lịch sử của các hãng ô tô. Bạn sẽ cảm thấy khó chịu khi xin anh lời khuyên mua xe bởi anh chỉ muốn nói chuyện về ô tô. Anh nói về vấn đề của bạn như thầy thuốc bắt bệnh rồi mới đưa ra câu trả lời. “Bạn nên xem dòng Acura” hay “Ô tô Hàn Quốc vẫn chưa xuất hiện ở đây. Nhưng hãy đợi họ vài năm nữa”.

“Anh đã xem những cái xe trong ga-ra chưa?” tôi hỏi. “Rồi”. Bao giờ Vivek cũng chỉ trả lời những câu hỏi cụ thể.

“Vì sao tôi lái một chiếc Toyota 2.000 đô-la còn những người khác lại có BMW?”

“Rất nhiều người mua BMW khi đến HBS vì muốn nhận được trợ cấp tài chính.”

“Là sao?”

“Khi bạn được nhận vào HBS, bạn sẽ cố gắng tiêu sạch tài khoản ngân hàng để được nhận trợ cấp tài chính.”

“Xin lỗi, tôi vẫn chưa hiểu lắm. Mua xe BMW để nhận được trợ cấp tài chính?”

“Khi bạn liệt kê tài sản trong mẫu đơn xin trợ cấp tài chính, bạn không phải kê ô tô của bạn, nhưng bạn phải kê ra mọi khoản tiết kiệm và bất động sản. Vì thế, bạn mua ô tô giá 20.000 đô-la, có thể bạn sẽ có thêm 20.000 đô-la trợ cấp tài chính, như vậy cơ bản là HBS mua chiếc BMW cho bạn. Nếu bạn không mua ô tô, bạn phải mất 20.000 đô-la trong tài khoản tiết kiệm.”

“Nhưng họ không kiểm tra sao? Tôi nghĩ rằng nếu bị phát hiện khai man trong đơn xin trợ cấp, anh có thể bị đuổi học.”

“Nhưng đây không phải là khai man. Cũng không phải là chuyển tất cả tiền của bạn vào tài khoản của cha mẹ rồi xin trợ cấp.”

“Vì vậy mà tài khoản cá nhân của anh trống rỗng.”

“Đúng thế.”

“Không thể tin. Bao nhiêu người đã làm như thế?”

“Mọi người, và các hãng tư vấn phố Wall đều biết làm như thế. Không phải lúc nào cũng có tác dụng, nhưng nhiều người đã thử.”

Trong quảng cáo, HBS nói rằng gần nửa số sinh viên nhận trợ cấp tài chính và khoản hỗ trợ trung bình là 10.000 đô-la mỗi năm. Một vài người, như Bob, nhận được nhiều hơn nhưng vì anh có tới bốn con và từng lái máy bay ném bom Stealth. Anh xứng đáng được như thế. Còn tôi nhận được 3.000 đô-la trợ cấp cho năm học đầu tiên. Ý nghĩ về những gã trẻ tuổi phố Wall khai man trong đơn xin trợ cấp, được cha mẹ và các đại lý bán BMW địa phương đồng lõa, đã khiến tôi thất vọng.

***

Dù có cố gắng thế nào, kinh doanh không bao giờ xóa nhòa được thực tế đó là nơi hành nghề của những kẻ trộm cắp, lừa gạt, gian trá. Thách thức của ngành kinh doanh là kiềm chế trộm cắp, lừa gạt và gian dối. HBS cũng góp phần vào những hành động gian trá đó. Khóa học 1985 tốt nghiệp trong thời kỳ bùng nổ thị trường cổ phiếu lớn, có 65 người bị kết tội vi phạm luật chứng khoán. Biến cố ngoạn mục gần đây nhất của HBS là Jeff Skilling, CEO của tập đoàn Enron. Cuối thập niên 1990, làm việc trong Enron là điều mà các MBA luôn ao ước. Khi Skilling về thăm HBS, ông được chào đón như một vị anh hùng, được sinh viên tung hô và các giảng viên bám đuôi để tìm hiểu, viết bài về ông và cỗ máy kiếm tiền phi thường của ông. Dưới ông, các MBA Harvard khác trong Enron tạo dựng thành công theo khuôn mẫu của ông. Khi mọi thứ tốt đẹp, họ là những thiên tài, khi tất cả sụp đổ, Skilling vào tù, danh tiếng của trường bị ảnh hưởng theo.

Năm 2003, môn khả năng lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp được đưa vào Chương trình bắt buộc để sinh viên thảo luận về hiểm họa chạy theo đồng tiền bất chấp đạo lý. Đây là lúc tiếp cận với la bàn đạo đức mà tôi đã đọc trong những tháng trước đó và là một chủ đề gây nhiều tranh cãi trong các cuộc thảo luận về tiền bạc và quyền lực. Thầy Joseph Badaracco trực tiếp hướng dẫn chúng tôi. Thầy từng giành được học bổng Rhode tại Oxford, nhận được cả bằng thạc sĩ và tiến sĩ ở trường này và trở thành nhà đạo đức học kinh doanh. Vài tuần mỗi năm, thầy đến Nhật Bản giảng dạy, với khoản thù lao hậu hĩnh mà tất cả giảng viên đều mong ước. Thầy khác biệt rõ ràng với những kiểu người đậm chất thể thao trong trường, với tấm vai xuôi, đi giày đế cao su và có vẻ mơ màng như trong thư viện hay đang câu cá trên vùng hồ phẳng lặng của vùng New England. Thầy tự hào vì có cuộc sống nhàn nhã, ung dung của một giáo viên Harvard. Thầy gây ấn tượng là dạy đạo đức trong trường kinh doanh là một trong những công việc nhàn hạ nhất thế giới.

Trước đó, người ta rất coi thường môn học này. Các chuyên gia tài chính cho rằng nó lấy mất thời gian quý báu dành để nghiên cứu các cơ cấu phát sinh. Đối với những người khao khát khởi nghiệp, nó chẳng liên quan gì đến tính sáng tạo và các luồng tiền mặt. Chỉ có những người ưa thích chuyện dông dài là mong đợi môn này, họ chỉ thích nói chuyện tào lao và sẽ sớm phá hoại bất kỳ công ty nào trong tầm tay. Bo thích môn này vì một lý do riêng: không phải mất thời chuẩn bị bài. Các tình huống nghiên cứu thường ngắn gọn và không có số liệu. Vì vậy, chỉ cần đọc qua là được.

Harvard, bằng tuyên bố của thầy Tom Piper, một giáo sư của trường, đã phản ứng lại với những kẻ hoài nghi việc giáo dục đạo đức có chỗ trong một trường dạy kinh doanh. Trong cuốn Đạo đức có thể dạy được không?, ông viết: “Chúng tôi cương quyết bác bỏ sự khẳng định này. Các sinh viên đang trong giai đoạn phát triển nhận thức về chế độ tư bản, thực tiễn kinh doanh, năng lực lãnh đạo và tìm kiếm giải pháp thích hợp để giải quyết những tình huống khó xử về đạo đức trong kinh doanh. Đây là thời kỳ tìm hiểu và suy ngẫm… Họ cần có thời gian bồi đắp sức mạnh, sự tinh tế để có thể chấp nhận tình trạng khó xử về đạo đức, để hình dung về nó và nhận thức những tác hại có thể tránh được và không thể tránh được. Cần có thời gian để đào tạo những cá nhân quả quyết và dũng cảm sẵn sàng hành động”. Thầy Badaracco cũng viết sách về đạo đức kinh doanh, cuốn sách có tên là Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right (Những khoảnh khắc quyết định: Khi người quản lý phải chọn giữa đúng và đúng hơn). Nội dung cuốn sách mô tả những tình huống mập mờ trong đó hình thành hầu hết các quyết định về đạo đức. Ông cảnh báo chúng tôi: “Những khoảnh khắc quyết định đó không hề được báo trước. Vì vậy, chúng tôi luôn phải chuẩn bị sẵn sàng, rèn luyện tính cách và đạo đức trong mọi việc”.

Môn khả năng lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp chia trách nhiệm của lãnh đạo công ty thành ba loại: trách nhiệm kinh tế, trách nhiệm pháp lý và trách nhiệm đạo đức. Chúng tôi phải đáp ứng tiêu chuẩn của cả ba loại trên nếu muốn đáp ứng những trách nhiệm tài chính trước mắt và lâu dài mà không vi phạm luật. Chúng tôi được biết các tòa án Mỹ rất coi trọng các trách nhiệm được ủy thác. Thậm chí một sự bội tín nhỏ nhất với một nhà đầu tư hay một đối tác tài chính cũng bị xét xử. Chúng tôi phải ghi nhớ phương trình M x F = D. Nghĩa là quyết định của tòa án (D) là sản phẩm của mô hình pháp lý (M) và thực tế hợp lý (F).

Cuộc tranh luận đầu tiên của lớp bùng nổ khi thảo luận về sự lừa phỉnh trong kinh doanh. Năm 1968, tờ Harvard Business Review đăng một bài viết của Albert Z. Carr có nhan đề “Kinh doanh có phải là sự lừa phỉnh về mặt đạo đức?” Bài báo đã gây ra một làn sóng tranh luận. Tác giả đã so sánh kinh doanh với chơi bài poker. Trong trò chơi này, sự lừa phỉnh là một hành động hoàn toàn hợp pháp. Theo ông, tiêu chuẩn đạo đức lối sống của nhiều doanh nhân thành đạt khác với tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh vì họ hiểu rằng kinh doanh không phải là một vũ đài để khoe khoang đạo đức mà là một trò chơi có những nguyên tắc riêng. Bạn có thể thắng trong trò chơi này nếu sử dụng những mánh khóe mà bạn không bao giờ sử dụng đối với người bạn đời, con cái, bạn bè; nhận thức như vậy khiến cuộc sống trở nên bình yên và đơn giản hơn. Nhưng một số người cho rằng kinh doanh về cơ bản là phi đạo đức.

Joe, một tay chơi bài poker có hạng và có thời bán khoai tây chiên, ngồi đằng sau tôi, tỏ ý tán thành ý kiến của Carr. Phía bên kia phòng học, Lisa sôi lên vì bất bình. Cô sống ở Louisville, bang Kentucky và tốt nghiệp xong là bước luôn vào nghề marketing chất tẩy rửa gia dụng. Mỗi khi đề cập đến tình huống khó xử về đạo đức, cô luôn là người đầu tiên bày tỏ ý kiến: điều quan trọng nhất là “làm điều đúng” bất kể phải trả giá thế nào. Nếu bạn muốn xây dựng một nhà máy ở vùng nông thôn Trung Quốc, thì dù trong hoàn cảnh nào bạn cũng không được giở trò hối lộ, cho dù tục lệ địa phương là gì, bởi vì hối lộ là sai, không có lý do gì để bào chữa cho hành động đó. Nếu bạn khoan tìm dầu mỏ ở Nigeria, không có lý do gì để không chuyển giao toàn bộ lợi nhuận cho người dân địa phương, những người đã kết tội bạn bóc lột họ. Không có tranh luận gì về chi phí phát triển kinh tế. Bạn phải làm điều đúng đạo lý. Nếu bạn phát hiện tin tặc đột nhập hệ thống thẻ tín dụng của bạn nhưng chưa lấy được gì, bạn cũng phải báo ngay cho những người có trách nhiệm. Không có lý do gì để che giấu thông tin, bạn phải trung thực, thị trường sẽ đền bù cho bạn. Và thậm chí nếu không được đền bù, bạn sẽ ngủ ngon vì biết mình đã làm điều đúng. Được nuôi dưỡng trong bầu không khí của một tập đoàn lớn của Mỹ, cô đã trở thành người bảo vệ đạo đức quyết liệt.

“Nếu bạn thuê người, và công việc của họ phụ thuộc vào bạn, bạn không thể coi công việc kinh doanh như một ván bài được”, cô vừa nói vừa ấn mạnh ngón tay xuống bàn. “Nếu phát hiện ra những gì bạn đang làm, họ sẽ không còn tin bạn nữa”.

Joe phản đối: “Nhưng nếu bạn là một tay chơi bài giỏi, bạn không giải thích những trò láu cá của mình. Bạn sẽ chơi thế nào để chiến thắng về lâu dài. Còn trong kinh doanh, thật là điên rồ nếu bạn hoàn toàn cởi mở về những gì bạn làm. Bạn phải giữ lại một vài bí mật và đôi khi lừa phỉnh là cách giữ bí mật. Bạn không nói dối, không vi phạm luật hay lừa dối người khác để lấy tiền của họ. Bạn đang bảo vệ những gì của mình trước những người cũng đang chơi trò tương tự. Nếu không lừa phỉnh, bạn sẽ thua lỗ dài dài”.

Eric, lãnh đạo của một doanh nghiệp quảng cáo, phụ họa theo: “Tôi nghĩ, miễn là bạn cảm thấy thoải mái. Ý tôi là nếu bạn muốn lừa phỉnh, nói dối hay gọi nó là gì cũng được, trong một lĩnh vực của cuộc sống, bạn cũng có thể làm vậy trong các lĩnh vực khác. Nếu bạn muốn lừa dối, cũng được, nhưng “gieo gió” sẽ “gặt bão”. Nhưng chắc chắn bạn có thể tìm thấy những khía cạnh kinh doanh ở nơi mọi người không chơi trò kinh doanh”.

“Ở đâu?”, Joe hỏi.

“Biết đâu đấy. Có thể là ở các tổ chức phi chính phủ chẳng hạn”, Eric trả lời.

Thầy Badaracco rất thích thú. Thầy cho biết các nhà quản lý từng học tại HBS rất thích tranh luận đề tài này vì nó đi vào bản chất những công việc họ làm. Những quảng cáo thổi phồng chất lượng sản phẩm, những máy móc được thiết kế đặc biệt để hỏng hóc chỉ sau khi hết hạn bảo hành một ngày, những lời hứa hẹn giao hàng trong khi máy móc không đủ công suất để sản xuất về cơ bản, mọi người trong ngành kinh doanh đều huênh hoang về con đường mình đi, đồng ý trong khi còn chưa sẵn sàng, hứa hão, cường điệu. Gọi đó là lừa phỉnh hay gì cũng được, nhưng môi trường kinh doanh không thích hợp cho những người trung thực.

Khi còn làm báo, tôi phải làm việc với các hãng quan hệ công chúng. Tôi thường tự hỏi họ tồn tại vì các phương tiện truyền thông đại chúng ngày nay trở nên quá đa dạng, phức tạp và hiểm độc, hay vì người trong các công ty đã mất khả năng nói thứ tiếng Anh giản dị. Hai bên đổ lỗi cho nhau trong khi các chuyên gia quan hệ công chúng gặt hái tiền thù lao. Ngày nay, những gã khổng lồ trong số các công ty, quá thành thạo và xuất sắc ở nhiều khía cạnh, có thể với tới cả những người cùng khổ, những người chỉ xem truyền hình và đọc báo khi tiếp xúc với nhân viên quảng cáo. Cuộc thảo luận về sự gian dối trong kinh doanh đã đi vào bản chất vấn đề. Giới kinh doanh đã quen với các quy luật và ngôn ngữ trong trò chơi đặc biệt của riêng mình sự lừa phỉnh và lẩn tránh đến mức họ dường như quên mất tính trung thực, lối ăn nói giản dị và cách xử sự thẳng thắn mà đa số những người ngoài giới trông đợi trong các giao dịch. Khi một lãnh đạo doanh nghiệp nói về “kế toán tài sản ngoài sổ sách”, anh ta có biết được rằng đa số những người không thuộc giới kinh doanh lập tức nghĩ đó là “sự lừa gạt”? Hay đó chỉ là thói quen của giới kinh doanh? Rốt cuộc, không phải tất cả chúng ta đều đang lừa gạt hay sao?

Sau vài tháng học ở HBS, tôi bị giằng xé giữa nhận thức rằng ngành kinh doanh thật xấu xa và sự hiểu biết, cảm thông sâu sắc với những gì các doanh nhân đã làm. HBS cũng trải qua cuộc đấu tranh tương tự. Danh tiếng của trường khiến đôi khi người ta đổ lỗi cho nó về những vụ xì-căng-đan tồi tệ nhất trong ngành. Nhưng ai đã từng ở nơi này đều không thể nghi ngờ phương pháp tiếp cận nghiêm túc mà trường chọn để giải quyết những vấn đề thật sự. Khi trường cố gắng tổ chức, định lượng, thiết lập khuôn khổ cho các vấn đề viển vông thì điều đó có vẻ rất lố bịch. Nhưng đôi khi, phương pháp tiếp cận của trường cũng đem lại những kết quả to lớn. Mặc dù việc đánh giá khả năng lãnh đạo của nhân viên trên thang điểm từ 1 đến 5 có vẻ vớ vẩn nhưng doanh nghiệp vẫn thực hiện vì nó giúp họ xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn. Tôi hiểu rằng trước khi định lượng bất kỳ yếu tố nào “không thể định lượng”, tôi cần phải đánh giá lại xem nó có thật sự “không thể định lượng” hay không.

***

Gregor, một người bạn của tôi đang dạy học tại một trường kinh doanh ở châu Âu, giải thích rằng các MBA giống các nhà khoa học hơn. Họ học mọi thứ về thế giới và người ta hy vọng họ sẽ không lạm dụng những điều đó. Các nhà sinh học được học về sinh học với hy vọng rằng họ sẽ không tạo ra các vũ khí sinh học. Tương tự, các MBA được học về kế toán với điều kiện họ không thao túng doanh thu của công ty và trốn thuế. “Nhưng dấu hiệu của những doanh nhân không có đạo đức kinh doanh là nhìn chung họ không vi phạm luật vì họ luôn nhúng tay vào dự thảo luật. Họ làm ra luật, thông qua những người vận động hành lang, nên họ không cần phải vi phạm”. Anh nhắc đến một thất bại của đạo đức mà tôi đã quên mất: sự đền bù hậu hĩnh của ủy viên ban quản trị. Đó là khoản tiền mà một tổng giám đốc có tài tự trả cho mình sau khi hoàn thành xuất sắc một công việc. Nhưng ở Mỹ và châu Âu, ngày càng nhiều tổng giám đốc tầm thường tự trả công cho mình như thể họ là những siêu sao thể thao, chiếm đoạt tài sản của cổ đông để cung phụng cho mình. Nhận xét của anh khiến tôi nghĩ tới một loạt vấn đề có thể được xem xét dưới khía cạnh “đạo đức kinh doanh”.

Chúng tôi đã vật lộn với vấn đề này trong một cuộc thảo luận sôi nổi khác của môn khả năng lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp về phạm vi trách nhiệm của một doanh nghiệp. Trong cuộc thảo luận này, chúng tôi được đọc một bài viết của nhà kinh tế học Milton Friedman biện luận rằng trách nhiệm xã hội duy nhất của một doanh nghiệp là làm tăng lợi nhuận của mình. Khi đó, doanh nghiệp đóng thuế, thưởng cho nhân viên rồi để chính quyền và các cá nhân thực hiện các trách nhiệm xã hội mà họ thấy hợp lý. Friedman cực lực phản đối quan niệm công ty phải đóng góp cho viện bảo tàng hoặc cử nhân viên đến làm việc ở các khu tạm trú của người vô gia cư. Ông cho rằng hành động đó là cướp đoạt tiền của cổ đông. Tác giả người Anh, Charles Handy, lại có những lý lẽ ngược lại. Ông này cho rằng công ty bao gồm tất cả các nhân viên, nghĩa là công ty phải có trách nhiệm của những con người có trách nhiệm. Tạo ra lợi nhuận thôi chưa đủ, họ còn có trách nhiệm phục vụ cộng đồng. Ngoài các mục đích kinh tế, công ty phải có mục đích đạo đức. Các nhân viên giỏi nhất muốn làm việc cho những công ty có văn hóa tốt chứ không phải những công ty chỉ chú tâm gia tăng lợi nhuận. Xét ảnh hưởng lẫn nhau giữa ngành kinh doanh và nhà nước, việc lãnh đạo các công ty gợi ý cho chính phủ đặt ra luật để họ chỉ việc tuân theo là một hành vi bất chính. Ngành kinh doanh có nhiệm vụ giúp chính phủ soạn thảo những bộ luật tốt nhất chứ không phải những bộ luật có lợi cho công ty hoặc cho ngành.

Chúng tôi đi tới đi lui trong lớp, một nửa lớp đấu tranh cho lợi ích của cổ đông và nhiệm vụ của các cá nhân đối với công ty, một nửa ủng hộ trách nhiệm xã hội của công ty. Thầy Badaracco có vẻ hài lòng, và khi tổng kết bài giảng, thầy nói rằng phương án hợp lý nhất là dung hòa giữa hai thái cực trên.

***

Trong thời gian chúng tôi học môn đạo đức kinh doanh, nhà trường cũng gặp phải một vấn đề về đạo đức. Khi xin vào trường, hầu hết các giao dịch giữa bạn với nhà trường đều thông qua email. Bạn được mời đến phỏng vấn bằng emai. Bạn được thông báo trúng tuyển qua bằng email. Hậu quả là, mọi người thường xuyên mở hòm thư để biết kết quả. Năm nay, một tin tặc đã tìm cách xâm nhập website lưu thông tin tuyển sinh và xem trộm kết quả của mình. Nhưng thay vì giữ kín bí mật đó, gã này đã đăng quy trình bốn bước đơn giản để xâm nhập website lên bản tin MBA của tờ tạp chí BusinessWeek. Tất nhiên, có rất nhiều người đã làm theo hướng dẫn đó. Khi phát hiện ra, HBS quyết định không nhận họ vào học nữa.

Thầy Badaracco tiến hành một cuộc thăm dò trong lớp để tìm hiểu quan điểm của chúng tôi. Khoảng ¾ lớp cho rằng quyết định của trường không đúng. Chỉ có những người có quan điểm đạo đức cực đoan là nhiệt tình ủng hộ ban quản trị trường. Ở khắp nơi, người ta tranh luận sôi nổi về vấn đề này cho đến khi thầy hiệu trưởng Clark đưa ra tuyên bố trên tờ Harbus:

Tôi muốn đưa ra quyết định của HBS đối với những ứng viên đã xâm nhập trái phép vào website: ApplyYourself Inc. có lưu thông tin tuyển sinh. Hành vi này là trái đạo đức đó là một sự bội tín không thể biện hộ bằng những lời giải thích duy lý. Bất kỳ ứng viên nào bị phát hiện đã làm điều này sẽ không được nhận vào trường. Nhiệm vụ của chúng tôi là đào tạo các nhà quản lý có nguyên tắc, những người sẽ tạo nên sự khác biệt trên thế giới. Để đạt được điều đó, ứng viên phải có nhiều kỹ năng và phẩm chất, bao gồm tính chính trực, khả năng phán đoán và một la bàn đạo đức vững chắc. Những người xâm nhập trái phép website trên đã không vượt qua được thử thách này.

Trong số tạp chí tiếp theo, sinh viên khóa 2006 Aaron Bigbee phản bác và bày tỏ cảm xúc. Đó có thật sự là “xâm nhập trái phép” như thầy Clark nói không, khi cắt và dán vài hướng dẫn trên một bản tin công cộng vào một địa chỉ trang web? Hành động của những ứng viên này không khiến ai thiệt hại. Họ không vi phạm quy định của HBS.

“Tuyên bố một sơ suất đạo đức tương đối nhỏ khiến một ai đó không được học ở HBS là đã kết tội tôi và đa số những người tôi biết ở đây”, Bigbee viết. “Tôi hiểu rằng nhà trường cần nêu cao tinh thần ứng xử đạo đức đúng đắn. Nhưng trừng phạt một hành vi vô hại bằng những quyết định tùy tiện không phải là cách hay. Chúng ta phải xin lỗi vì nhầm lẫn này, xây dựng một tiêu chuẩn rõ ràng cho tương lai, và không trừng phạt những người đó. Đó sẽ là một tiền lệ đạo đức đáng khâm phục”. Không có gì xảy ra sau bài viết của Bigbee. Người ta cảnh báo các ứng viên tương lai phải chờ đợi kết quả chứ không được cố tìm hiểu bằng bất cứ cách nào bị coi là xâm nhập trái phép. Nhưng kết quả biểu quyết trong môn học khả năng lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp cho thấy, các sinh viên MBA cho rằng phản ứng của nhà trường là thái quá và quá tự mãn.

***

Mặc dù đàm phán rất quan trọng trong kinh doanh nhưng chúng tôi chỉ được học trong thời gian ngắn vào học kỳ hai. Giảng viên là thầy James Sebenius thành viên nhóm sáng lập Công ty Cổ phần Tư nhân Blackstone. Thầy đã khơi dậy tính tò mò của chúng tôi với những nhận xét ngẫu nhiên kiểu như “thời đó, máy bay Concorde là xe buýt của tôi và nhà hàng Four Seasons là căng-tin của tôi”. Khác với các giáo viên khác, thầy thích thống trị buổi học. Lý do của thầy là vì thời gian học quá ngắn, lại có quá nhiều kiến thức cần đưa ra nên có ít thời gian thảo luận, thầy cần phải chỉ đạo cả lớp.

Môn học được chia thành hai phần. Phần một là các kiến thức cơ bản về đàm phán, bắt đầu bằng một buổi thảo luận về phạm trù đạo đức, sau đó là các công cụ phân tích đàm phán cơ bản. Vai trò của người đàm phán là đánh lừa đối thủ, ít nhất là đánh lừa thụ động, nhưng vẫn tuân theo các nguyên tắc đạo đức. Đàm phán trái đạo lý sẽ mang lại tiếng xấu, làm tổn hại cho bạn trong các cuộc đàm phán sau này. Những người đàm phán không nhất thiết phải có thiện ý, song sự lừa gạt có thể dẫn đến những hậu quả nghiệm trọng. Được phép lừa phỉnh người khác, nhưng không được phép cố ý bóp méo sự thật để làm hại đối tác. Sự ngụy biện của các bên thì lại thích hợp. Hành động bán một sản phẩm tài chính phức tạp cho một người không biết gì về kinh tế rồi đỗ lỗi cho người đó không hiểu hợp đồng sẽ khiến bạn gặp rắc rối trước tòa.

Về cơ bản, có ba trường phái đàm phán: trường phái người chơi bài những người coi đàm phán chỉ như một trò chơi; trường phái lý tưởng hóa những người lúc nào cũng luôn muốn làm điều đúng; và trường phái thực tế những người cho rằng điều gì đến sẽ đến. Chúng tôi làm quen với hai khái niệm mà mọi nhà đàm phán giỏi đều phải biết (dù có sử dụng hay không): BATNA và ZOPA. BATNA là “phương án thay thế tốt nhất cho một hợp đồng được đàm phán”. Có BATNA của mình sẽ giúp bạn tránh được sự thỏa thuận sai lầm. Nếu cuộc đàm phán đi theo chiều hướng xấu, bạn có sẵn lựa chọn trong trường hợp đàm phán thất bại hoặc quyết định bỏ cuộc. ZOPA là “vùng thỏa thuận có thể”, nghĩa là tập hợp những viễn cảnh mà bạn và đối tác có thể thỏa thuận. Bạn phải có ý niệm rõ ràng về BATNA và ZOPA của bạn trước khi cuộc đàm phán bắt đầu.

Trong các buổi học, thầy Sebenius đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định rõ lợi ích của các bên tham gia và cố gắng hiểu rõ BATNA và ZOPA của họ. Thường thì mọi người đi đến đàm phán đều cố gắng tạo dựng vị trí của chính họ nhưng lại quên mất đối tác. Nhà đàm phán tài năng phải có một kế hoạch đa chiều, đàm phán chính thức và không chính thức, hiểu được những người tham gia, không ngừng tìm hiểu để nắm bắt mọi lợi ích của các bên, rồi xây dựng chiến lược toàn diện, bao gồm từ địa điểm và thời gian đàm phán cho đến các tính toán tài chính. Nếu đàm phán lâm vào bế tắc, nhà đàm phán phải “án binh bất động”, sau đó cố gắng điều chỉnh vấn đề, chuyển từ thế phòng thủ sang thế chia sẻ lợi ích, từ thù địch sang cùng giải quyết vấn đề. Tiếp theo, có thể “xây dựng một cây cầu vàng” từ vị trí đến mục tiêu. Chúng tôi hiểu rằng quyền lực là một công cụ được dùng để định hướng đối tác thay vì leo thang sức mạnh.

Vốn từ vựng của chúng tôi ngay lập tức được bổ sung những cụm từ này. Một hôm, tôi đứng trước quầy bán mỳ và đang lưỡng lự không biết nên chọn mỳ xào hay mỳ nước thì nhận thấy một cánh tay đặt lên vai.

“Bạn tôi ơi”, Cedric nói. “Chúng ta hãy “án binh bất động” để nhìn toàn bộ các lựa chọn. Rồi có lẽ chúng ta có thể bước qua “cây cầu vàng” để đạt được mục tiêu dinh dưỡng của mình”.