ĐÀM PHÁN CĂNG THẲNG VÀ MỆT MỎI, LÀM SAO ĐỂ NHANH ĐẾN ĐÍCH?

Trong môn quần vợt, thuật ngữ “cuộc chiến dai sức” được dùng để chỉ những cầu thủ sau nhiều trận đấu đã hạ gục nhiều đối thủ đáng gờm. Giống như trường hợp của John McEnroe ‒ cầu thủ tài năng đã bị đánh bại bởi một cầu thủ không danh tiếng sau sáu tháng nghỉ chấn thương mặc dù anh vẫn rất phong độ và luyện tập hàng ngày.

Trong thương trường, những tình huống như vậy cũng thường xảy ra.

Trong rất nhiều cuộc đàm phán, vào giây phút quan trọng nhất cần đến sự dũng cảm, người ta lại bỏ cuộc. Thay vì cầm cự đến phút cuối và khai thác tối đa khả năng bền bỉ, họ lại lựa chọn cho mình giải pháp rút lui. Có lẽ lúc đó, họ chỉ biết tự nhủ rằng mình sẽ kiên trì hơn vào lần sau, nhưng làm gì có lần sau đấy nữa!

Để trở thành người đàm phán giỏi và am hiểu thực tế, bạn phải trải qua quá trình thực tiễn, đúc rút kinh nghiệm và xâu chuỗi quy luật. Trong trường hợp cần thiết, khi có đầy đủ các điều kiện và yếu tố căn bản, bạn có thể áp dụng chúng nhuần nhuyễn.

Để có được cái nhìn thực tế, bạn cần phải có sự cọ xát và rèn luyện hàng ngày, đặc biệt phải nắm vững những nguyên tắc cơ bản nhất. Khi Bjorn Borg trở thành tay vợt số một thế giới, anh ấy vẫn luyện tập những bài tập cơ bản để có được sự hài hòa giữa tinh thần và cơ thể. Tinh thần phải luôn trong trạng thái chiến đấu bền bỉ, nhưng cơ bắp đồng thời phải được thư giãn nhẹ nhàng.

Theo tôi, “miếng đòn cơ bản” của nghệ thuật đàm phán chính là kết hợp hài hòa sự im lặng, kiên trì, tinh tế, hiếu kỳ và thể hiện.

1. Giữ im lặng

Giữ im lặng trong một bầu không khí đàm phán căng thẳng không dễ dàng. Nhưng tôi vẫn phải cố tự nhủ rằng cho dù có khó xử thế nào cũng không được lên tiếng trước.

2. Kiên trì chờ đợi

Tôi luôn cảm thấy ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng mỗi phút giây nhẹ nhàng trôi qua lại có thể làm thay đổi tình hình. Vì thế, tôi sẽ đợi, đợi cho người khác bình tĩnh trở lại, cho vấn đề được giải quyết, cho những điều tệ hại qua đi và những ý tưởng tốt đẹp sẽ đến. Chờ đợi luôn là điều khó khăn. Một doanh nhân năng động thường được đào tạo phải hành động quyết đoán. Nhưng trong nhiều tình huống khủng hoảng, không làm gì chính là hành động mang tính xây dựng nhất mà bạn có thể hướng tới. Khi mất niềm tin về điều này, tôi đều cố gắng nghĩ rằng chuỗi thành công của mình bắt nguồn từ những bài học về sự kiên trì chờ đợi và đa số thất bại là do thiếu yếu tố đó.

3. Nhạy cảm với quan điểm của người khác

Trở lại với câu chuyện của Charles Revson ‒ người sáng lập hãng mỹ phẩm nổi tiếng Revson. Revson nổi tiếng là người khôn ngoan và nhạy cảm với quan điểm của người khác.

Trước đây, giám đốc phát triển quảng cáo Edward McCabe của tập đoàn Scali, McCabe, Sloves cố tìm cách có được đơn hàng của Revson. Ông ấy tìm gặp Revson tại chính trụ sở của tập đoàn. Văn phòng của ông trùm mỹ phẩm này được trang trí rất phô trương.

Theo McCabe thì “kiểu kiến trúc của căn phòng như thể được xây dựng cho trùm phát xít Mussolini ở Italia và bê nguyên xi từng mảnh sang New York.” Căn phòng được xây dựng với cột cẩm thạch, tường treo hình bản đồ hàng hải quá cỡ, chiếc bàn hội nghị bọc da dài và những chiếc ghế chạm hình ngựa vàng. Trên bàn làm việc của Revson còn đặt một chiếc điện thoại bàn đúc bằng vàng.

McCabe nhớ lại khi Revson bước vào căn phòng, “Tôi cứ tưởng đâu rằng Revson sẽ thét ra lửa” nhưng câu đầu tiên ông ấy hỏi McCabe là: “Anh có nghĩ rằng căn phòng này rất xấu?” McCabe không hề chuẩn bị tinh thần cho câu hỏi như thế này nhưng ông cũng phải cố gắng đưa ra luận điểm về sự khác nhau trong thẩm mỹ của mỗi người.

“Tôi biết là anh nghĩ rằng nó xấu.” Revson nói: “Cũng được thôi, nhưng tôi đang tìm một người có thể hiểu được rằng rất nhiều người nghĩ là nó đẹp.”

4. Tìm hiểu vấn đề ở mọi nơi, mọi lúc

Nhiều năm qua, khi tiếp xúc với mọi người bên ngoài công ty, tôi thấy mình học được rất nhiều điều. Đó cũng chính là lý do chúng ta nên tìm cơ hội ăn tối hoặc chơi thể thao với “đối thủ” hoặc khách hàng tiềm năng. Đó chính là thời gian thuận lợi nhất cho bạn để tìm hiểu đối phương bởi khi đó họ sống thật với chính mình và không còn phải luôn đề phòng hay cảnh giác. Một người bạn gái của tôi là chủ của đại lý bất động sản lớn. Cô ấy dành hàng giờ để tiếp cận và giới thiệu cho các cặp vợ chồng về những ngôi nhà ở ngoại ô. Cô ấy tâm sự: “Tôi có thể đoán được điều gì đang xảy ra đối với một đôi vợ chồng chỉ thông qua động tác bước lên xe. Nếu anh chồng lên xe và ngồi vào ghế trước còn cô vợ tự mình xoay xở đằng sau, tôi hiểu rằng họ đã ‘đường ai nấy đi’.”

Hầu hết những tình huống như thế chỉ là vấn đề giác quan thôi. Nhưng là doanh nhân, bạn phải luôn biết quan sát. Mọi câu trả lời sẽ ở ngay xung quanh bạn.

5. Thể hiện trực tiếp

Thể hiện trực tiếp không có nghĩa nịnh bợ hay thổ lộ hết những suy nghĩ của bạn đối với một người. Giống như sự khác biệt giữa việc đến thăm một người bạn trong bệnh viện và việc gửi tấm thiệp chúc bạn sớm bình phục sức khỏe.

Một lần, tôi được mời tham gia chương trình phát thanh đêm khuya. Nó được thu thanh trong một tòa nhà lớn ở vùng trung tâm của ngoại ô Washington. Khi đến ga lúc 11 giờ đêm tôi nhìn thấy một anh chàng đứng ở một góc tối phía ngoài cửa phòng thu. Anh ta tự giới thiệu bản thân và nộp cho tôi bản sơ yếu lý lịch. Anh ta bảo khi biết tôi sẽ xuất hiện trong chương trình, anh ta đã bay từ Miami sang Washington để gặp tôi ngay trong ngày hôm đó. Anh ta hy vọng rằng, nếu gặp trực tiếp tôi, khả năng có được cơ hội việc làm ở công ty chúng tôi sẽ cao hơn.

Tất nhiên, tôi không thể hứa hẹn điều gì ngay lúc đó, nhưng chắc chắn anh ta sẽ là ứng viên được ưu tiên hàng đầu khi công ty chúng tôi có kế hoạch tuyển dụng.

KHI CÒN NGHI NGẠI ĐIỀU GÌ, HÃY TÌM CÁCH TRÌ HOÃN

Doanh nhân vốn phải là người hành động nhanh chóng và quyết đoán trong mọi tình huống. Nhưng không phải tất cả mọi cuộc đàm phán đều có thể kết thúc ngay tại chỗ. Khi xuất hiện những bài toán khó, chúng ta phải biết cách dừng đúng lúc, đúng chỗ. Đôi khi, nếu không thấy được lợi ích, chúng ta phải biết lùi lại và thể hiện chút do dự.

Chúng ta thường thấy điều này trong các buổi đàm phán hợp đồng. Đàm phán bị các luật sư (những người chỉ làm đúng trọng trách của mình) làm trì hoãn vì các luận điểm nguyên tắc và điều khoản chi tiết không có chút ý nghĩa kinh doanh nào.

Giả sử hai bên muốn giao dịch thành công, tôi sẽ cố gắng đưa ra bối cảnh của những điều khoản chi tiết đó và hướng mọi người tiếp tục những luận điểm khác. Có thể tôi sẽ đề nghị dịch bản thỏa thuận ra một số ngôn ngữ khác để đạt được thỏa thuận chung vào một ngày khác. Mục đích của tôi là trì hoãn khéo léo và nhẹ nhàng chứ không phải cố hết sức để vượt qua mọi trở ngại.

Trong một số trường hợp, trước khi đi đến ký kết hợp đồng, chúng ta nên thử tiến hành giao dịch trước. Đây cũng là cách tự bảo vệ mình. Trong giao dịch thử này, tôi có thể phát hiện được nhiều vấn đề cần giải quyết, một số tình huống bất lợi, thời gian có thể giúp chúng ta cân nhắc lợi thế và đối phương cũng có thể sẽ thay đổi ý định.

Điều có ý nghĩa nhất đó là trong quá trình trì hoãn ký kết hợp đồng, tôi thường phát hiện ra tâm điểm của cuộc đàm phán.

Tôi học được kinh nghiệm này từ tập đoàn MCA ‒ cha đẻ của hãng phim nổi tiếng Universal Studio và là nhà sản xuất hàng đầu các chương trình truyền hình. MCA đồng ý trình chiếu 12 chương trình golf một năm trên mạng lưới truyền hình, diễn viên chính là hai vị khách hàng của tôi: Arnold Palmer và Gary Player.

Từng là luật sư nhưng tôi thật sự bối rối vì đôi khi tôi không thể hiểu được quy luật hoạt động của ngành công nghiệp giải trí. Vì thế, tôi phải đi sâu vào nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh này. Chúng tôi phải thông qua một hợp đồng tiêu chuẩn dày 80 trang, cố gắng giải quyết những khúc mắc nhưng MCA đồng ý hết với những vấn đề chính của chúng tôi. Palm và Player cũng sẽ nhận được thù lao của họ ngay trước khi một chương trình phát sóng và cả phần trăm cho bản quyền phát sóng nước ngoài. Ngoài ra, không còn điều gì đáng băn khoăn trong các điều khoản của hợp đồng.

MCA đã rất khôn ngoan. Họ thực hiện chương trình, trả tiền cho Palm và Player, nhưng đồng thời với sự đầu tư của mình, họ ràng buộc quyền biên tập và tái sản xuất. Nếu có vấn đề gì sai sót, họ sẽ bị thua thiệt hơn khách hàng của tôi. Vì vậy, chúng tôi nắm mọi con át chủ bài khi đồng ý thực hiện giao dịch này (tuy rằng chưa hề ký kết hợp đồng).

Thực ra, cũng không có gì mờ ám trong chiến thuật này. Trên thực tế, nếu tạo được môi trường đáng tin cậy, thì không còn lợi thế nào ưu việt hơn như vậy.

ĐIỀU KIỆN CẦN CHO CÁC CUỘC ĐÀM PHÁN

Tôi từng có mặt trong một cuộc đối đầu giữa chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty lớn và một trong những người đàn ông giàu nhất của Mỹ (tôi tạm gọi là “Ông Trùm”).

Ông Trùm này đã lao vào văn phòng của vị chủ tịch, làm ầm ĩ về một thương vụ chưa sáng tỏ và hăm dọa khởi kiện. (Sau đó, tôi mới biết rằng ông Trùm này thực tế không hề có một cơ sở pháp lý nào mà chỉ hăm dọa vị chủ tịch kia thông qua sự giàu có, thanh thế và ầm ĩ của mình.) Tôi không bao giờ quên được cách vị chủ tịch kia giải quyết tình huống đó: thật ấn tượng, thẳng thắn và nhanh gọn.

Tôi tạm chia cuộc đàm phán này thành ba phần với thời lượng hoàn toàn khác nhau. Phần một, vị chủ tịch hỏi ông Trùm về những đầu tư của ông ta và phân tích cho ông ta thấy ông ta là người giỏi giang như thế nào. Phần này kéo dài trong vòng 30 phút. Phần hai, vị chủ tịch khẳng định chắc chắn rằng ông Trùm đã sai và công ty ông ấy sẽ không đầu hàng theo yêu cầu của ông Trùm. Phần này chỉ diễn ra trong vòng ba phút. Phần ba diễn ra như một cuộc nói chuyện xoa dịu. Cuối cùng, vị chủ tịch kết thúc bằng một câu: “Hãy giữ liên lạc!” Phần đối thoại này kéo dài chừng nửa giờ đồng hồ.

Vấn đề của ông Trùm chẳng mấy chốc được giải quyết, và tôi rút ra được cho mình hai bài học về đàm phán.

Thứ nhất, trong mọi cuộc họp bạn phải nhìn thẳng vào mắt đối phương và mạnh dạn cam kết với họ một điều gì đó. Bạn có thể hỏi thẳng đối phương về đơn hàng hoặc phân tích cho họ thấy những điều vô lý của họ (như cách vị chủ tịch đã làm) hoặc chỉ đơn giản là xác nhận thời gian hay địa điểm cho cuộc thảo luận lần tới. Cũng không nhất thiết phải là lời thông báo chính thức.

Thứ hai, không cần phải kéo dài nhiều thời gian. Trong nhiều tình huống, bạn chỉ cần vài phút để khẳng định quan điểm của mình. Như trường hợp của vị chủ tịch, nếu bạn mang đến cho người ta một tin xấu nhưng vẫn hy vọng giữ được mối quan hệ tốt đẹp thì chẳng có lợi gì khi chúng ta kéo dài cuộc hội thoại.

Tính nghiêm trọng của một chủ đề không liên quan gì đến lượng thời gian bạn dành cho thảo luận. Trên thực tế, tôi thấy nhiều vị giám đốc chỉ cần một câu “Đồng ý” đơn giản trong giây phút để cam kết một giao dịch. Nhưng cũng có nhiều vị mất đến 20 phút để dàn xếp kế hoạch cho một cuộc điện thoại (“Không, thứ Tư thì không được. Tôi đang ở London. Thế còn thứ Năm thì sao?” “Không được, hôm đó tôi đi Singapore…”)

Trong một cuộc đàm phán hoặc cuộc họp, bạn không có được cam kết gì, điều đó có nghĩa là bạn tự buộc mình vào vòng quay thất bại. Nếu bạn không có lý do chiến lược nào cho việc trì hoãn đó tức là bạn đang tự lãng phí thời gian của chính mình cũng như của đối phương.

KHI TIỀN BẠC KHÔNG PHẢI LÀ MỤC TIÊU HÀNG ĐẦU CỦA MỘT GIAO DỊCH KINH DOANH

Mỗi công ty đều có một mức giá riêng. Nhưng nhiều chuyên gia đàm phán đã sai lầm khi quá đặt nặng vấn đề tiền bạc trong giá cả của mình. Họ tin rằng chỉ cần đồng ý với mức giá bao nhiêu có nghĩa là tất cả các bên đều cảm thấy vui vẻ. Logic đó (nếu được gọi như thế) đã bỏ qua yếu tố phi kinh tế của một cuộc giao dịch và nhu cầu tâm lý mà người mua và người bán đề cập đến.

Trong một cuộc đàm phán, tôi luôn cố gắng xem xét kỹ lưỡng bốn yếu tố phi kinh tế sau:

1. Chất lượng

Chất lượng ưu việt là tài sản lớn nhất và lợi thế lớn nhất của bạn. Người ta thường vui vẻ chấp nhận hy sinh tiền của để có được uy tín và chất lượng. Như trường hợp Chris Evert ‒ khách hàng của chúng tôi hợp tác với hãng đồng hồ nổi tiếng Rolex. Sự nổi tiếng và sự nghiệp ngôi sao quần vợt của Chris có thể đem lại nhiều hợp đồng với các hãng đồng hồ danh tiếng khác với những điều khoản và thu nhập hậu hĩnh hơn rất nhiều so với hãng Rolex. Nhưng cô lựa chọn Rolex vì nó phản ánh đẳng cấp chất lượng tuyệt đỉnh của hãng này.

2. Nhìn xa trông rộng

Một tương lai hứa hẹn quan trọng hơn rất nhiều so với một khoản tiền khổng lồ trước mắt. Các công ty mới thành lập thường phải tốn nhiều chi phí cho các hoạt động gây dựng nên họ không thể mạnh như một công ty đã có thị trường ổn định. Nhưng họ lại đưa ra những ý tưởng và chiến lược có tầm phát triển lâu dài. Họ có thể chỉ chi trả 1 đô-la trong khi biết rằng đối thủ cạnh tranh của mình có thể trả đến 20 đô-la. Nhưng với những người thông minh, họ sẽ thêm một câu “Nếu kế hoạch của chúng ta triển khai thuận lợi, chắc chắn bạn sẽ kiếm được 50 đô-la.” Điều quan trọng là chúng ta đừng chỉ nhìn vào thực tế trước mắt mà hãy nhìn xa hơn trong tương lai. Khi đối mặt với hai lời đề nghị như trên, chúng ta sẽ phải tìm cho mình một lựa chọn. Trước hết, hãy tự hỏi xem với cùng một điểm xuất phát của hai lựa chọn trên thì trong năm năm nữa, điểm đến của chúng ta ở mỗi nơi sẽ là như thế nào. Giả sử chúng ta có được cơ hội ký hợp đồng bán lẻ độc quyền quần áo cho giải quần vợt tại Wimbledon, chúng ta sẽ kiếm được một món tiền rất khá. Nhưng chắc chắn, tuổi thọ của thương vụ đó không thể lâu dài và ổn định như một công ty đứng ra xây dựng thương hiệu và liên tục phát triển nó. Vì thế, có những lúc chúng ta phải biết nói không với tiền bạc để nắm bắt những cơ hội với tầm nhìn xa cho tương lai.

3. Tôn trọng truyền thống

Nếu đối tượng khách hàng mà bạn đang duy trì mối quan hệ là người rất tôn trọng cách làm truyền thống và kịch liệt phản đối những gì đi ngược lại truyền thống thì bạn phải đặc biệt lưu ý điểm này. Đừng cố gắng thay đổi thói quen của họ vì đó là điều không thể và hoàn toàn vượt quá khả năng của bạn.

Khi tiến hành đàm phán với Ủy ban Olympic quốc tế (IOC) về bản quyền truyền hình cho giải Olympic mùa hè 1988 ở Seoul, Hàn Quốc, người đại diện của chúng tôi mang đến một gói kỹ thuật truyền hình hiện đại cho việc phát sóng những trận đấu trên mạng lưới các kênh truyền hình độc lập. Gói kỹ thuật này sẽ mang đến lợi nhuận lớn hơn rất nhiều so với cách làm truyền thống của họ hiện nay. Nhưng IOC lại cảm thấy rằng phát sóng qua mạng lưới truyền hình mang lại lợi ích tốt nhất và quan trọng hơn tiền bạc rất nhiều.

4. Tính bảo mật

Khi tiến hành một giao dịch thương mại, việc bảo mật đến phút chót có thể tiết kiệm cho bạn rất nhiều tiền của và hạn chế các phiền phức. Chính vì thế, bạn nên kín đáo cho đến khi mọi việc rõ ràng và có thể công bố được. Không có gì tệ hại hơn việc bạn công khai giao dịch đàm phán của mình với báo chí hay giới truyền thông đại chúng. Khi bạn tiết lộ cho giới báo chí thân phận của mình, điều đó có nghĩa là họ sẽ phải tìm hiểu danh phận đối tác của bạn. Vì vậy, bỗng nhiên, tất cả mọi người trong ngành sẽ biết về thông tin đó. Lúc này, vấn đề không còn dừng lại ở đàm phán nữa, mà đó là bạn phải tìm cách để giữ uy tín của mình. Và tất nhiên, không ai cảm thấy vui vẻ khi rơi vào tình huống đó.

Tôn trọng nguyên tắc bảo mật sẽ tăng giá trị và hình ảnh của bạn trong nhìn nhận của đối tác giao dịch. Nhưng nếu không tuân thủ nguyên tắc này, vô hình chung, bạn đang vẽ đường cho đối tác tiềm năng chuyển mục tiêu sang chính đối thủ cạnh tranh của mình.

BA LÝ DO ĐỂ NÓI KHÔNG VỚI MỘT GIAO DỊCH VÀ MỘT LÝ DO ĐỂ CHẤP NHẬN NÓ

Việc nói không với một giao dịch mà mình cảm thấy “không ổn lắm” không được đánh giá cao trong kinh doanh. Thậm chí, xét cho cùng, không công ty nào khuyến khích, không nhân viên nào mưu cầu và cũng không ai được trả thù lao cho hành động đó.

Tuy nhiên, 25 năm kinh nghiệm trong nghề mách bảo tôi rằng có những lúc chúng ta cũng phải biết nói không.

Về phía người mua, nếu giá cả quá cao thì rõ ràng từ chối là lựa chọn duy nhất.

Nhưng nếu bạn là người bán thì với áp lực của doanh số và yêu cầu của sếp, động cơ để từ chối sẽ khó xác định rõ ràng hơn.

Tôi đề cập dưới đây ba tình huống để các doanh nhân tìm hiểu và học cách nói không.

1. Khi bạn không đủ khả năng để thực hiện

Thật không gì tệ hơn khi bạn khởi đầu mối quan hệ bằng việc hứa hẹn với khách hàng điều mà bạn không thể thực hiện được. Hứa hẹn hão huyền cũng là một cách kinh doanh nhưng không phải là khởi đầu tốt cho một mối quan hệ.

Về phương diện nào đó, trong quan hệ kinh doanh, đặc biệt là giai đoạn khởi đầu, bạn nên hạn chế nói về khả năng thực hiện của mình và hãy cố gắng thực hiện tốt hơn những gì bạn nói.

2. Khi giá cả và một yếu tố nào đó không thể hài hòa được

Giá cả không phải là nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của một giao dịch, còn có thêm một yếu tố khác nữa.

Chẳng hạn, tuy giá cả nhiều khi không được như mong muốn nhưng vì để thiết lập một mối quan hệ lâu dài, tôi vẫn có thể chấp nhận. Nhưng nếu giá cả không ổn và cũng không có cơ hội cho một mối quan hệ lâu dài thì tôi sẽ bỏ đi. (Hay ít nhất là cũng không muốn có thêm một nhượng bộ nào.)

Tôi nhớ như in câu chuyện về một công ty đa quốc gia đặc biệt quan tâm đến chương trình truyền hình của chúng tôi, họ đã đề nghị chúng tôi làm một chương trình thử cho họ. Quản lý của tôi rất hồ hởi với dự án này. Ông lập luận: “Chúng ta hãy đồng ý đi. Hãy chấp nhận mất tiền làm thử và làm thật tốt để thu hút họ đặt tiếp những chương trình sau.” Và ông đã quyết định làm. Vì cũng có đôi chút hiểu biết về phong cách làm việc của công ty đa quốc gia, nên tôi không hề đồng ý với quan điểm này của ông. Tôi cho rằng nếu đánh cược lợi nhuận với chương trình làm thử thì đây là lần đầu và cũng sẽ là lần cuối của mối quan hệ giao dịch này. Mặc dù trong những tình huống như thế này, có thể tôi thường hay có nhận định sai, nhưng lần này thì tôi đã đúng. Chúng tôi dốc hết ngân sách vào chương trình làm thử để gây ấn tượng với họ về chất lượng sản phẩm của mình nhưng đó là chương trình duy nhất mà họ đặt hàng của chúng tôi.

Vậy thì chẳng có lý do gì để nuối tiếc khi chúng ta vừa mất tiền lại vừa không gây dựng được mối quan hệ lâu dài!!!

3. Khi ai đó yêu cầu mình từ bỏ những nguyên tắc

Dù thế nào thì người khác cũng sẽ tôn trọng những nguyên tắc của bạn. Bạn sẽ đáng được khâm phục khi trung thành với những nguyên tắc của mình hơn là gạt chúng sang một bên để đạt được một thỏa thuận nào đó. Thông thường, nếu nhìn thấy chân lý trong những nguyên tắc đó, họ sẽ đồng ý làm theo cách của bạn.

Thể hiện sự tôn trọng với những suy nghĩ cao cả rất dễ, nhưng biến chúng thành sự thật khó hơn rất nhiều.

Thỏa hiệp các nguyên tắc để có được một giao dịch kinh doanh là điều thiển cận. Lợi nhuận kiếm được nhờ vậy cũng sẽ không lâu dài. Nếu ngay từ khi bắt đầu mối quan hệ, bạn đã chấp nhận bẻ cong những nguyên tắc của mình, điều đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến những việc bạn sẽ làm sau này.

4. Khi bạn tập trung nhiều thời gian và tiền của

Từ bỏ một giao dịch sau bao ngày dày công vun đắp và bỏ ra biết bao tiền của để gây dựng không phải là điều hay ho. Dẫu sao cũng đã mất công sức đầu tư như thế, người ta đành phải chấp nhận nhượng bộ một chút để không phải trở về với hai bàn tay trắng và thậm chí cho dù kết quả đạt được như thế nào, họ vẫn đồng ý thực hiện.

Tôi rất ngưỡng mộ những doanh nhân dám nghĩ dám làm, họ có thể bỏ đi ngay vào những giây phút quyết định để giảm thiểu thua lỗ cho mình. Nhưng nhiều người lại đi quá xa. Họ cứ nghĩ rằng bỏ đi một lần sẽ là mãi mãi.

Tôi là người luôn tin tưởng vào hiệu quả của việc bán hàng cho người quen. Vì những khách hàng từng mua hàng của bạn có thể sẽ mua lần thứ hai. Nếu bạn đã đầu tư thời gian và công sức tìm hiểu khách hàng thì dù kết quả ra sao, chắc chắn bạn cũng đã để lại ấn tượng trong suy nghĩ của họ, vì thế, quay trở lại thăm họ sau một thời gian sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều so với việc cất công đi tìm khách hàng mới. Tuy nhiên, với những tình huống khó xử như: (a) giao dịch thất bại; (b) người bán hàng bỏ đi trong tâm trạng khó chịu, bực bội; (c) người bán hàng gạch tên khách hàng này ra khỏi danh sách, dĩ nhiên quay lại tìm khách hàng cũ là điều không nên làm.

Hồ sơ công ty tôi cũng lưu giữ rất nhiều tài liệu về những trường hợp rút lui vì nhiều lý do khác nhau của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn như một kết luận: “Tập đoàn XYZ không quan tâm gì đến lĩnh vực thể thao.” Thông tin này sẽ được lan truyền khắp công ty với thông điệp: “Đừng phí thời gian với tập đoàn XYZ”. Thế nhưng, một năm sau đó, có thể chúng tôi lại đọc được thông tin rằng tập đoàn XYZ đang làm một dự án về lĩnh vực thể thao. Vì vậy, tôi vẫn thường nhắc nhở nhân viên của mình: “Cho dù lần đầu tiên không thực hiện thành công nhưng vẫn nên mạnh dạn quay trở lại sau vài tháng. Thường thì vì nhớ đến hình ảnh bạn đã vất vả thế nào để tạo dựng, họ sẽ cố gắng tìm cơ hội ủng hộ bạn”.

ĐIỂM HAY CỦA GIAO DỊCH HÀNG ĐỔI HÀNG

Tôi biết rằng hầu hết các công ty đều chưa khai thác tối đa khả năng trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ của họ. Thay vì giảm chi phí theo cách trao đổi dịch vụ của mình với các nhà cung cấp liên đới thì họ lại vui vẻ sử dụng đồng tiền của mình để trang trải mọi thứ. Tất nhiên, các công ty không nên hành động như vậy. Một là, các công ty quên mất cách sử dụng đồng tiền tâm lý mà họ tích lũy cùng với các nhà cung cấp để trở thành những khách hàng trung thành, những người mua hàng số lượng lớn, hay đơn giản chỉ là kiểu khách hàng mang tính chất hợp tác. Hai là, họ không coi trọng nhu cầu đối với những sản phẩm, dịch vụ đặc thù, nhất là trong những trường hợp nằm ngoài quan hệ mua bán thông thường. Đáng buồn hơn, khi các nhà quản lý điều hành cấp cao của công ty lại cho rằng “sự nhạy bén” đó chỉ lãng phí thời gian và sức lực của họ.

Thực tế cho thấy, ở bất cứ tổ chức kinh doanh nào, cho dù mặt hàng của họ là cụ thể hay trừu tượng thì đều có thể tăng cường hoạt động giao dịch hàng đổi hàng.

Hãy thử nghiên cứu mối quan hệ giữa một công ty luật và một nhà hàng lớn ở cạnh nhau. Công ty luật đó không như các công ty khác có một sản phẩm cụ thể để có thể tiến hành trao đổi: không có những tấm vé tài trợ xem thi đấu, không chuyến du lịch miễn phí đi Hawaii… ngoại trừ thế mạnh chuyên môn pháp lý của họ. Nhưng nếu người quản lý công ty luật am hiểu thực tiễn và sắc sảo như khi họ đứng trong phiên bào chữa, anh ta có thể đề xuất với chủ nhà hàng: “Chúng tôi sẽ giúp anh giải quyết mọi vấn đề pháp lý về kinh doanh và thuế má, còn anh sẽ phải trả cho tôi bằng những bữa ăn, tổng giá trị giao dịch là 5.000 đô-la. Nếu hai bên đồng ý với thỏa thuận đó, ông chủ nhà hàng chắc chắn là người vui hơn ai hết. Bởi thực tế, chi phí gốc mà ông phải bỏ ra cho các món ăn và đồ uống đó chỉ khoảng 1.500 đô-la. Ngoài ra, nhà hàng của ông lại được đảm bảo không chỉ bởi một lượng khách luật sư rất ổn định mà còn thêm cả những khách hàng của công ty luật nữa. Xét về triển vọng tài chính và danh tiếng nhà hàng, sự dàn xếp này quả là tuyệt vời. Ngược lại, văn phòng luật cũng đạt được những lợi ích tương tự. Thực chất, công việc tư vấn với giá 5.000 đô-la chỉ tốn khoảng 1.000 đô-la thôi, nhưng đổi lại họ được đối xử như những ông hoàng khi đến nhà hàng danh tiếng này.

Đội ngũ quản lý của công ty chúng tôi rất mạnh dạn trong vấn đề giao dịch hàng đổi hàng. Thỉnh thoảng, chúng tôi liên kết với các khách sạn lớn trong thành phố nơi chúng tôi có một lượng lớn hoạt động kinh doanh. Để có được giá hợp đồng đặc biệt khi đặt phòng, chúng tôi mang lại lợi ích cho họ về quảng cáo trong các sự kiện của chúng tôi, như quảng cáo thương hiệu của khách sạn trong các chương trình thi đấu hoặc trên các băng rôn trên sân quần vợt hoặc sân golf. Chúng tôi cũng triển khai tương tự với các công ty dịch vụ khác như các hãng hàng không, nhà hàng và các dịch vụ vận tải.

Trong kinh doanh, chúng ta phải biết hài hòa lợi ích giữa các bên. Ý nghĩa sâu xa của những giao dịch hàng đổi hàng chỉ đơn giản là như vậy.

NẾU BẠN KHÔNG BÁN ĐƯỢC THÌ HÃY MUA VÀ NGƯỢC LẠI

Đôi khi, ranh giới giữa khái niệm người bán và người mua trong một cuộc đàm phán mỏng manh đến mức không còn quan trọng ai là người bán và ai là mua nữa. Trong những trường hợp như thế, khả năng thích ứng rất cần thiết. Sự chuyển đổi từ vai trò người bán sang người mua đôi khi lại rất có lợi.

Điều này thường xảy ra trong ngành kinh doanh đăng ký giấy phép ‒ sản phẩm của nó là bản quyền và các đặc quyền thương hiệu chứ không phải là một mặt hàng cụ thể. Khi làm đại diện cho giải quần vợt Wimbledon, chúng tôi tiếp cận với hãng Colgate-Palmolive (hãng này đang sản xuất gậy quần vợt thương hiệu Bancroft) với ý tưởng sản xuất gậy quần vợt cho giải Wimbledon. Trong quan niệm của chúng tôi, thương hiệu Bancroft không mấy hứa hẹn nhưng dù sao, họ cũng đã rất thành công. Vì thế, trong cuộc đàm phán, chúng tôi lại đặt ngược lại vấn đề: thay vì bán ý tưởng của mình cho họ, chúng tôi mua bản quyền của họ và tìm một đối tác khác để sản xuất.

Chúng ta phải rất thận trọng với sự hoán đổi vai trò người mua-người bán này. Vì không hẳn nó sẽ thích hợp trong mọi tình huống, nhưng trong trường hợp chiêu nạp nhân tài thì đặc biệt phù hợp. Đôi khi, ứng cử viên sáng giá nhất cho mảng phụ trách phát triển thị trường lại chính là người đến văn phòng bạn để chào hàng một sản phẩm. Nếu thật sự ấn tượng với cách nghĩ và sự tiếp cận của họ, tôi sẽ không ngần ngại đảo ngược tình thế và bán cho họ ý tưởng của tôi ‒ nghĩa là mời họ gia nhập công ty tôi.

Cuối những năm 1960, Jay Michaels ‒ phó tổng giám đốc hãng phim truyền hình và điện ảnh nổi tiếng MCA đã tiếp cận tôi để bàn về việc thành lập một khối dịch vụ thể thao giải trí. Lúc đó, tôi đã từ chối lời mời vì tôi vẫn thích duy trì sự độc lập, tự chủ của mình hơn, nhưng Michaels đã gây ấn tượng với tôi bởi những ý tưởng của ông về thể thao và truyền hình. Một thời gian ngắn sau đó, khi chúng tôi sẵn sàng với dự án liên kết sản xuất truyền hình, lựa chọn đầu tiên cho vị trí điều hành mảng mới này chính là Jay Michaels. Thành công ngoài mong đợi của chúng tôi đó là ông đã đồng ý lời mời này.

Sự chuyển đổi giữa quan hệ mua bán ở đây liên quan đến việc bạn mua một sản phẩm của ai đó và bán lại cho họ sản phẩm của chính bạn.

CÁCH KHAI THÁC HIỆU QUẢ THÔNG TIN CỦA ĐỐI TÁC

Thông thường, các tập đoàn lớn luôn là đối tượng nằm trong tầm ngắm chào hàng, nhưng vì việc đưa ra quyết định ở những công ty này luôn đòi hỏi phải qua nhiều khâu, nhiều bộ phận nên mất rất nhiều thời gian. Do đó, chúng ta đừng hy vọng có thể kết thúc các vấn đề chỉ sau một cuộc họp. (Còn nếu chúng ta thực hiện được một giao dịch nhanh gọn thì không thể ngoại trừ khả năng chúng ta đã có mối quan hệ làm ăn với công ty này từ trước hoặc những gì chúng ta mang đến cho họ rất “nóng hổi” hoặc chúng ta có thần may mắn phù trợ.)

Nếu theo đúng quy luật, chúng ta cần ít nhất ba cuộc họp để đi đến thỏa thuận:

Lần thứ nhất, thu thập thông tin về kế hoạch và mục tiêu của công ty đó, tìm hiểu thói quen chi tiêu của họ và thăm dò xem ai là người có quyền quyết định. Lần thứ hai, sử dụng những thông tin đã tìm hiểu được để trình bày luận điểm marketing của mình. Lần thứ ba, nhắc lại đề xuất của chúng ta với đúng đối tượng.

Với kinh nghiệm đúc kết trong nhiều năm qua, tôi thấy rằng quá trình chuẩn bị và khai thác thông tin cho cuộc họp đầu tiên là quan trọng nhất. Không có nó thì chúng ta không thể tiến đến cuộc họp thứ hai. Vì vậy, trước khi cố gắng bán hàng cho họ, hãy khôn khéo để họ mở đường, hướng dẫn mình đi đúng hướng.

Tuy nhiên, những đối tượng khách hàng tiềm năng thường không bao giờ thể hiện rõ những điều đó với bạn. Nhưng qua cuộc trò chuyện với họ, bạn sẽ tìm thấy cho mình những lời giải đáp đáng giá. Điều quan trọng là bạn phải luôn biết cách khai thác thông tin.

1. Hãy vui vẻ lắng nghe những người thích nói về bản thân!

Yếu tố quyết định thành công trong việc cho và nhận thông tin là mình đủ tỉnh táo để đưa ra quyết định cho trước hay nhận trước.

Tôi có quen một doanh nhân trước khi chào hàng, anh thường dành khoảng hai phút để giới thiệu về công ty mình và 20 phút để khách hàng tự giới thiệu về họ. Chắc chắn rằng chẳng có vị khách hàng nào cảm thấy ấm ức vì sự thiên vị thời gian như thế của anh ta.

Cái khó của mọi người là không biết chờ đợi, đặc biệt khi kể về những thành công của mình. Vì vậy, hãy dành cho họ một chút thời gian và trong khoảng thời gian họ khoe khoang về doanh thu, ngân sách thị trường, dự đoán lợi nhuận… bạn hãy tranh thủ tính toán lại những điều khoản riêng của mình.

2. Tập cho khách hàng có thói quen trả lời câu hỏi

Tôi chưa thấy một trường hợp nào giao dịch thất bại chỉ vì nhân viên bán hàng đặt ra quá nhiều câu hỏi. Tôi cũng chưa bao giờ thấy một giao dịch nào gặt hái thành công khi nhân viên bán hàng không làm gì ngoài việc ngồi trả lời những câu hỏi.

Để có được thông tin, bạn phải biết khéo léo dẫn dắt khách hàng vào vòng xoay của những câu hỏi và câu trả lời mà không khiến họ có cảm giác như mình đang bị hỏi.

Bạn hãy nhìn quanh văn phòng, đưa ra nhận xét về các loại đồ đạc trong phòng, mở đầu mỗi câu hỏi bằng những lời khen vô thưởng, vô phạt như: “Bức hình kia đẹp quá. Đấy là hình bọn trẻ nhà anh à?” hoặc “Gậy tennis XYZ của ảnh trông hay quá, không biết có bao nhiêu người mua mẫu này nhỉ?” Tuy nhiên, những lời khen đó phải xuất phát từ suy nghĩ chân thành. Thông thường, những câu hỏi khó nhất lại nhận được những câu trả lời chân thành và tỉ mỉ nhất.

3. Trong cái rủi có cái may

Dù bạn đã chuẩn bị rất tốt cho một buổi thuyết trình, chưa chắc khách hàng đã có sự chuẩn bị tốt cho bạn.

Đôi khi, bạn sẽ bước vào một căn phòng và đối mặt với rất nhiều đối tượng tham dự:

(a) những người không biết bạn là ai; (b) những người bận rộn và chỉ có vài phút dành cho bạn; (c) những người không hề quan tâm đến vấn đề của bạn; (d) những người quan tâm nhưng lại không có quyền quyết định.

Dù vậy, chúng ta cũng không nên cảm thấy quá nặng nề và ấm ức vì điều này. Nếu ngay lúc đó, bạn nói với mọi người rằng bạn rất thất vọng thì chắc chắn sẽ có người đứng dậy nói lời xin lỗi và đó chính là người chịu trách nhiệm chính của nhóm mà bạn đang rất cần tìm hiểu. Đây chẳng phải là thông tin rất quý giá với bạn hay sao?

Một nhân viên của công ty tôi vượt chặng đường xa xôi để đến tham gia một buổi thuyết trình. Ngay từ những phút đầu mọi thứ dường như đã không được như anh ta mong đợi. Những người đến dự thì phàn nàn rằng họ còn có một cuộc hẹn gặp khác trong vòng 20 phút nữa. Máy chiếu trong phòng họp trục trặc kỹ thuật nên không thể trình chiếu. Tồi tệ hơn, anh ta không thể xác định được ai là người phụ trách chính ở đây. Nhận thấy tình hình không ổn, anh ta đứng dậy bỏ đi và nói: “Thật chẳng ra làm sao cả. Tôi đã mất bốn tiếng đồng hồ bay đến đây gặp các anh và được đền đáp bằng sự chuẩn bị qua loa như thế này. Tôi sẽ không làm các anh mất thời gian nữa.”

“Anh sẽ không cảm thấy lãng phí thời gian đâu!” Giọng một người phụ nữ vang lên, tự xưng là giám đốc marketing của công ty, người phụ nữ đó nói: “Tôi là người có quyền quyết định ở đây.”

Đây thật sự là thông tin anh ta cần! Anh ta vui sướng đề nghị quý bà sắp xếp cho một cuộc họp quy mô bé hơn để có thể nhanh chóng bàn bạc và đi đến kết quả.

4. Tìm kiếm những cam kết ẩn

Đôi khi, một số khách hàng rất muốn mua nhưng lại cố tình gây khó dễ bằng những chiêu bài vụng về. Họ hù dọa bạn bằng những con số hoặc tranh luận với bạn để chứng tỏ họ thông minh như thế nào.

Một lần, chúng tôi đến một gặp vị phó tổng giám đốc marketing của một công ty rất có thế mạnh tài chính để mời tài trợ cho một sự kiện thể thao lớn. Sau bài trình bày của chúng tôi về kinh phí dự toán cho toàn bộ chương trình, vị phó tổng giám đốc đó hình như cũng đã có sự chuẩn bị từ trước nên đưa ngay cho chúng tôi một bản hạch toán khác với những con số thấp hơn. Ông ta nói: “Chúng tôi rất sẵn lòng hợp tác với các anh theo những điều khoản này và chỉ những điều khoản này thôi!” Nếu một người không có kinh nghiệm chỉ luôn tâm niệm một con số cố định trong đầu thì chắc chắn không hề quan tâm đến việc “chúng tôi rất sẵn lòng hợp tác với anh” nhưng một người giàu kinh nghiệm sẽ chộp ngay câu nói đó. Và chúng tôi đã nhanh chóng đi đến thỏa thuận hợp tác từ lời cam kết đó trên cơ sở những điều kiện họ đưa ra. Tuy nhiên, vì chương trình triển khai rất thành công giúp cho công ty họ phát triển lớn mạnh nên cuối cùng họ cũng đã tiến đến những điều kiện mà chúng tôi đưa ra.

CÁCH GIẢI QUYẾT NHỮNG CÂU HỎI BẠN KHÔNG THỂ VÀ KHÔNG MUỐN TRẢ LỜI

Một người bạn của tôi luôn cười rất căng thẳng khi được hỏi một câu hỏi khó trả lời. Điều đó khiến tôi nghĩ rằng có điều gì đó không ổn đối với anh. Tôi hỏi: “Việc kinh doanh của anh thế nào?” anh không trả lời mà chỉ cười. Chỉ cần như thế cũng đủ khiến tôi biết được câu trả lời.

Khi tôi nói với anh rằng thói quen đó càng bộc lộ rõ sự căng thẳng của anh, anh nói:

“Vấn đề là tuy hiểu rất rõ điều đó nhưng tôi không thể nào khắc phục được.”

Rõ ràng, giải pháp duy nhất cho anh chàng này là phải ngừng cười. Nhưng nếu bảo anh thôi không cười nữa cũng giống như việc bảo ai đó không được đỏ mặt khi xấu hổ. Nói thì dễ nhưng thực hiện được không phải là điều đơn giản.

Cái khó trong trường hợp của anh chàng này cũng tương tự như cái khó của việc giải quyết những câu hỏi mà bạn thật sự không muốn trả lời hoặc đơn giản là không thể trả lời. Dưới đây là bốn cách gỡ rối để giúp bạn phần nào giải quyết vấn đề:

1. Đánh trống lảng

Tuy nhiên, bạn cần có sự hài hước để có thể giải quyết vấn đề theo cách này. Một lần, tôi có một bài nói chuyện với sinh viên trường tài chính Wharton ở Philadelphia. Hôm đó, sinh viên trường đã dồn dập tấn công tôi với những câu hỏi mang tính thăm dò và riêng tư. Bất ngờ nhất là một cậu sinh viên đã hỏi rằng tôi sẽ làm gì nếu chỉ còn 24 tiếng nữa để sống. Lúc bấy giờ, tôi biết rằng trong một hội trường chật kín hàng trăm sinh viên như vậy hoàn toàn không phải là bối cảnh thích hợp để tôi phát biểu những suy nghĩ cá nhân.

Thận trọng lựa chọn từ ngữ, tôi trả lời: “Tất nhiên, điều đó còn phụ thuộc vào vấn đề tôi đang ở đâu.” Tất cả sinh viên cùng cười phá lên. “Và tôi sẽ không nói tôi đã ở cùng ai”. Họ lại cười. Với cách trả lời dí dỏm này, tôi đã khéo léo chuyển chủ đề để tránh những câu hỏi tiếp theo kiểu như thế này.

2. Khen ngợi

Tuy nhiên, nhiều câu hỏi mang tính phô trương cũng có thể sẽ mang lại lợi thế cho bạn nếu bạn biết được người đặt câu hỏi đó: (a) đã biết câu trả lời hoặc (b) chỉ đang cố tìm cách chấm điểm cho bạn.

Khi người đặt câu hỏi rõ ràng chỉ đơn thuần nhằm mục đích thể hiện sự thông thái của họ thì bạn hãy hào phóng khen ngợi họ. Hãy nói: “Quả là một câu hỏi hay!” hoặc “Anh đã nêu lên một vấn đề rất quan trọng”. Với những lời khen tương tự, người nghe chắc chắn sẽ bận rộn với việc tự chúc mừng bản thân mà không hề biết rằng đối phương đã nhanh chóng chuyển sang chủ đề khác.

3. Nhắc lại câu hỏi

Đây chính là nghệ thuật giao tiếp mà các chính trị gia vẫn thường sử dụng: trả lời khéo léo và thành công những câu hỏi khó bằng cách nhấn mạnh: “Tôi cho rằng điều mà anh đang hỏi tôi là…”

Sẽ chẳng có gì sai trái khi bạn nhắc lại câu hỏi của đối phương. Người nghe hầu như sẽ càng khâm phục bạn hơn khi bạn biết cách khéo léo tự tháo gỡ cho mình.

4. Lật lại vấn đề

Tôi biết rất nhiều người áp dụng chiến thuật lật lại vấn đề khi gặp phải câu hỏi hóc búa. Tôi từng nghe thấy câu hỏi kiểu như: “Ngân sách của bên anh dành cho dự án này là bao nhiêu?” và đối phương đã trả lời: “Anh hãy nói cho tôi biết điều đó”.

Thật thú vị là có không ít người đã rơi vào bẫy như thế. Đôi khi, lật ngược lại vấn đề với đối phương cũng là một sự mở đường khéo léo. Lý do thứ nhất là giúp cho người được hỏi có thêm thời gian suy nghĩ. Thứ hai, đây cũng có thể coi là một cử chỉ khá thân thiện, nói lên rằng nếu anh công bằng với tôi, tôi cũng xử đẹp với anh. Trong quan hệ có đi có lại, cách xử lý này thể hiện đầy đủ ý nghĩa “ta sẽ cho đúng với những gì ta đã nhận được”.

Đương nhiên, tôi không hề có ý khẳng định cách lật lại để né tránh vấn đề này là giải pháp chuẩn mực đối với cá nhân tôi hay với bất kỳ doanh nhân nào. Cách giải quyết này chỉ nên áp dụng hạn hữu trong một số tình huống nhất định. Trong thực tế, sự thành thật và thẳng thắn mới chính là đường lối chân chính nhất. Khi có người hỏi tôi những câu hỏi hóc búa nhưng mang tính xây dựng, tôi sẽ luôn cố gắng đưa ra những câu trả lời thành thật và rõ ràng nhất. Tôi nghĩ đó mới chính là những gì người nghe mong đợi.

ĐỂ TRÁNH ĐƯỢC SỰ PHẢN ĐỐI KỊCH LIỆT TỪ PHÍA ĐỐI PHƯƠNG

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thất bại của một cuộc đàm phán: cái tôi quá mạnh mẽ, không thể kiểm soát cảm xúc. Trong những tình huống đó, chúng ta sẽ nghe thấy rất nhiều những câu nói như “dấu chấm hết” hay “không thể đàm phán được”. Nhưng xét cho cùng, nguyên nhân cốt lõi của một cuộc đàm phán bế tắc vẫn là vấn đề giá cả.

Người bán kiên quyết bán với mức giá của mình, người mua lại chỉ có từng đó tiền. Vì vậy, điều cốt lõi ở đây là làm thế nào hai bên tìm thấy được tiếng nói chung để có thể đi đến thỏa thuận.

Đó cũng chính là lý do chúng ta cần khai thác thông tin của một số vấn đề vòng ngoài như thời hạn, giao hàng, khả năng tài chính… trước khi đi vào đàm phán vấn đề giá cả.

Nếu bạn muốn tìm con đường chắc chắn nhất để khiến khách hàng phản ứng dữ dội, đó chính là đưa ra một mức giá thật vô lý mà họ không bao giờ ngờ tới!

Một người đưa ra một phương án rất thú vị để giải quyết sự phản đối kịch liệt của đối phương như sau: lờ đi và chuyển sang một chủ đề khác, trong trường hợp sự phản đối đó quá bất ngờ và cương quyết đến mức mà bạn không còn cách nào để thay đổi suy nghĩ của họ hoặc bảo vệ lập trường của mình.

Tôi cũng mong mình sẽ đồng tình với phương án đó. Nhưng thực tế, tôi phát hiện ra rằng khi đối phương đã có những suy nghĩ bảo thủ thì cho dù bạn có cố gắng thế nào cũng khó thay đổi được suy nghĩ đó. Bạn không nên đàm phán thêm điều gì nữa mà hãy tìm phương án khả thi nhất là giúp họ giữ thể diện.

Cách tốt nhất để giải quyết những phản ứng gay gắt là tránh đề cập đến những vấn đề gây tranh cãi. Tôi không bao giờ đề cập đến chuyện tiền nong cho đến khi biết chắc rằng đối phương đã sẵn sàng. Tôi thích khéo léo dẫn dắt khách hàng bước vào một cuộc đàm phán giá cả hơn là đường đột theo cách của kẻ vụng về, ngớ ngẩn.

Nếu đến văn phòng của một hãng xe hơi để mời tài trợ cho một giải thi golf, tôi sẽ gợi ý cho họ về những gì mà đối thủ của họ sẽ làm đối với một giải đấu tương tự. “Có rất nhiều lựa chọn cho các anh, quan trọng là các anh mong muốn mức độ ảnh hưởng như thế nào và ngân sách của các anh dành cho sự kiện này là bao nhiêu. Ví dụ như với hãng Buick, họ tài trợ cho giải Buick mở rộng là X tỷ đô-la.” Khi tôi nói điều đó, nếu họ có phản ứng: “Chẳng đời nào tôi bỏ ra nhiều tiền như vậy!” thì ít nhất tôi cũng đã đưa ra một gợi ý và không hề có ý đối đầu hay làm khó họ. Tôi cũng không hề đưa ra mức giá của mình nhưng ít nhất cũng giúp đối phương ngầm hiểu được con số hợp lý mà chúng tôi muốn ở họ là bao nhiêu.

Đây chính là nguyên tắc cơ bản của bán hàng. Dù chào hàng một ngôi nhà hay một đồ vật trong ngôi nhà, những người bán hàng cũng phải biết cách tìm hiểu ngân sách tài chính của đối phương dành cho dự án này. Tuy nhiên, đối với những tập đoàn lớn, nơi những nhân viên bán hàng của họ chỉ nhắm vào đối tượng khách hàng là những công ty nổi tiếng có ngân sách khổng lồ thì phần lớn đều bỏ qua nguyên tắc này.

MỘT LỰA CHỌN DÙ RẤT NHỎ CŨNG CÓ THỂ NÓI LÊN NHIỀU ĐIỀU HƠN THẾ!

Khi một người buộc phải lựa chọn giữa A và B, bạn sẽ hiểu thêm nhiều điều về họ. Cũng giống như việc đưa cho trẻ con kem sô-cô-la hay va-ni để chúng lựa chọn, bạn sẽ hiểu hơn về sở thích của chúng. Với đứa trẻ và que kem, chúng ta có thể tìm hiểu được những giá trị tâm lý học. Còn trong kinh doanh, cái được đằng sau những lựa chọn lớn hơn rất nhiều.

Đặt ra những phương án lựa chọn A hoặc B cho người khác sẽ mang lại nhiều lợi thế cho bạn. Tuy nhiên, đôi khi có những lựa chọn xuất hiện bất ngờ mà bạn không cần phải cố gắng hay nỗ lực gì và thậm chí ngay cả đối phương cũng không hề biết là mình đã lựa chọn.

Gần đây, tôi đến gặp một vị quản lý cấp cao ở London để bàn về các dự án lớn mà họ đang nghiên cứu hợp tác với chúng tôi. Chúng tôi ngồi trong một căn phòng sang trọng tại khách sạn cùng với sự tham gia nhân viên cấp dưới của ông. Khi chúng tôi đang bàn bạc một dự án thì chuông điện thoại reo. Vị quản lý này đứng dậy nghe điện thoại, nói một vài câu và dập máy. Chúng tôi tiếp tục bàn sang dự án khác thì lại có tiếng chuông reo. Lần này, người nhân viên cấp dưới ra nghe điện thoại. Dấu hiệu của một lựa chọn đã hé mở và tôi không nghĩ rằng cả hai người này cũng có thể nhận thấy.

Tôi hiểu ra rằng cuộc hội thoại bị gián đoạn bởi cú điện thoại thứ hai đối với công ty này quan trọng hơn những gì thảo luận lúc ban đầu, chi tiết anh nhân viên chạy ra nghe điện thoại nói lên rằng vấn đề đang thảo luận rất quan trọng và anh ta không muốn sếp mình bị mất tập trung. Một lúc sau, chúng tôi chuyển sang chủ đề khác và khi có cuộc điện thoại thứ ba, vị quản lý lại tự mình nhấc máy, hành động này càng khẳng định những phán đoán của tôi.

PHÁT TRIỂN BẢN NĂNG CỦA KẺ SÁT NHÂN ‒ KHÔNG MÁU, KHÔNG MỒ HÔI, KHÔNG NƯỚC MẮT!

Tôi vẫn thường nghe ai đó nhắc đến từ “bản năng kẻ sát nhân” nhưng tôi không hiểu được ý nghĩa thật sự của nó.

Một số người so sánh “bản năng kẻ sát nhân” của một doanh nhân với một “thiện xạ”. Họ ví những doanh nhân như nhà vô địch quyền anh hay một cầu thủ quần vợt sau khi hạ gục đối thủ. Nhưng kiểu chiến thắng này không phù hợp khi áp dụng trong thương trường, nơi mà việc giữ được đối phương trong suốt cuộc chơi được cho là vinh quang hơn là loại họ ngay từ vòng đấu đầu tiên.

Nhiều người cho rằng “bản năng kẻ sát nhân” có nghĩa là tấn công vào điểm yếu – tìm kiếm điểm yếu của đối phương và đánh bại họ. Điều này rất có thể phù hợp trong kinh doanh nhưng sẽ không đúng nếu đối phương chiến đấu bằng thực lực của họ. Tôi luôn tin rằng một người luôn biết nỗ lực phấn đấu không ngừng sẽ luôn thành công hơn những người chỉ biết mãn nguyện với những gì mình dễ dàng đạt được.

Với tôi, cái gọi là bản năng trong “bản năng kẻ sát nhân” thực thụ không chỉ dừng lại ở mục tiêu trở thành “kẻ sát nhân” đơn thuần. Tôi cho rằng, những điều tôi muốn chia sẻ dưới đây chính là những bản năng gốc cần trau dồi cho đàm phán kinh doanh:

1. Thời gian sẽ làm lành mọi vết thương

Khi còn trẻ, tôi thường dễ mất bình tĩnh nếu mọi việc không thuận theo ý mình. Nếu một khách hàng của tôi ký hợp đồng với một công ty khác, nhiều khi tôi sẽ lên tiếng chỉ trích họ vì đã đưa ra một quyết định làm ảnh hưởng đến lợi ích của tôi. Mặc dù mất hợp đồng đó nhưng tôi vẫn nghĩ rằng mình sẽ làm lại nó bằng mọi giá. Nhưng tôi không thấy được sự thiển cận đó sẽ làm mất chỗ đứng của bản thân trong suy nghĩ của người mà tôi đang cố đoạt lại. Lẽ ra tôi nên lùi lại, tự nhủ: “Thật là ngớ ngẩn. Hãy đợi thêm một vài năm nữa. Lúc đó, họ sẽ tự tìm đến mình.”

Sau này, khi trưởng thành và chín chắn hơn, thời gian đã giúp tôi hiểu ra nhiều điều và đó chính là vũ khí lợi hại nhất mà tôi có.

2. Tiền bạc không phải là vấn đề cốt lõi

Người ta thường nói: “Khi ai đó nói không phải là vấn đề tài chính mà là vấn đề nguyên tắc, chắc chắn đó chính là vấn đề tài chính.” Nhưng một chuyên gia đàm phán chuyên nghiệp dám hy sinh vấn đề tiền bạc để đạt được những mục tiêu lớn hơn mà không cần phải đắn đo nhiều.

Ví dụ, các cơ quan tổ chức của các sự kiện thể thao lớn thừa nhận sẽ phải đối mặt với nhiều bài toán tài chính trong việc lựa chọn mạng lưới truyền hình nào sẽ phát sóng sự kiện của họ. Những nhà tổ chức chuyên nghiệp thừa kinh nghiệm để hiểu rằng phát sóng rộng rãi (cũng là đảm bảo sự phát triển lâu dài của sự kiện) thường có giá trị hơn rất nhiều so với khoản lợi nhuận thu được trước mắt.

3. Khi bản thân không phải là chủ nhân của một phát minh

Rất nhiều người kiên trì theo đuổi dự án mình say mê nhưng lại tỏ ra rất đau khổ khi họ không phải là người khởi xướng dự án đó. Đây chính là kiểu người theo chủ nghĩa phân biệt nguồn gốc. Những người như thế dễ khiến dự án thất bại chỉ vì thiếu tâm huyết và thói quen đổ lỗi cho đồng nghiệp của mình.

Tôi rất ngưỡng mộ những người có thể dồn hết tâm huyết vào những việc mà cho dù ý tưởng đó là của họ hay của ai khác. Dù có ai ngăn cản họ, họ cũng vẫn kiên quyết thực hiện.

4. Không có dũng khí, không có vinh quang

Hầu hết mọi người đều thừa thông minh để biết rằng khi nào họ có lợi thế trong đàm phán. Nhưng không phải ai cũng có đủ dũng khí để sử dụng chúng.

Cách đây vài năm tại Hollywood, tôi tham dự một cuộc đàm phán giữa một ông chủ hãng phim và ba khách hàng châu Âu. Ông chủ hãng phim đưa ra bảng báo giá rất cao. Ba người khách mặc cả với một mức giá rất vô lý. Ông chủ hãng phim liền nói: “Thưa các quý ông, chúng ta không còn gì để thảo luận thêm nữa” và lịch sự tiễn ba người khách ra khỏi văn phòng.

Cuộc đàm phán diễn ra chóng vánh chỉ trong vòng hai phút 18 giây. Ông bạn tôi quay sang bảo: “Sau khi hết sốc, họ sẽ quay trở lại. Họ đã lặn lội từ xa xôi như thế đến đây, chắc chắn sẽ không thể trở về tay không được”. Quả thật, những gì diễn ra ngày hôm sau đã chứng minh những điều anh ta nói là hoàn toàn có cơ sở.

5. “Chắc là có nhầm lẫn gì đây, thưa quý ông!”

Tôi vẫn rất mơ hồ về ranh giới giữa hai khái niệm “tên sát nhân” và “bản năng” cho đến khi biết được câu chuyện sau đây giữa hai nhà tài chính lừng danh Morgan và Rockefeller .

Một lần, J. P. Morgan muốn mua một vùng mỏ quặng sắt rất lớn ở Minnesota của John D. Rockefeller. Rockefeller liền cử con trai John D., Jr., đến gặp Morgan.

“Giá cả thế nào vậy?” Morgan hỏi.

“Tôi nghĩ chắc là có sự nhầm lẫn nào đó, thưa ngài Morgan!” Cậu con trai trả lời “Tôi đến đây không phải để bán. Tôi hiểu ngài đã rất muốn mua.”

Morgan có thể là một “kẻ sát nhân” lừng danh nhưng John D., Jr., lại là người có bản năng rất chính xác.

CÁCH XỬ LÝ NHỮNG “ĐẠI CHÍCH CHÒE”

Trong cuộc đời kinh doanh của mình, chắc chắn bạn sẽ gặp phải những đối tượng tự cao tự đại, luôn coi mình là nhất. Như quy luật chung, đối với những kẻ ba hoa chích chòe và đại ích kỷ này, bạn nên áp dụng ba đối sách như sau:

Một là, tránh xa họ (trong trường hợp này, có lẽ bạn phải cắt giảm đến 2/3 dân số thương mại của mình).

Hai là, cạnh tranh với họ, kết hợp sự huênh hoang, cường điệu của họ với của chính mình. Mọi người thường đều rất dễ rơi vào cạm bẫy này mà bản thân không thể nào nhận biết được.

Ba là, đảo ngược tình thế, lôi kéo họ bằng sự vuốt ve và xu nịnh (theo cách họ muốn).

Một lần, tôi ăn tối với hai vị đại chích chòe có một không hai trên thế gian. Hai đại gia này gần như dành trọn cả buổi tối để khoe mẽ với nhau. Một người kể về ngôi nhà 28 phòng của mình ở miền Nam nước Pháp, người kia nhắc đến biệt thự 29 căn phòng ở bờ biển Caribe. Một người say sưa với những cải tiến của chiếc máy bay phản lực G- III Gulfstream của mình, người kia không ngần ngại ngợi ca sự thần tốc của chiếc G-IV yêu quý. Một người nói rằng đã quyên góp 30 triệu đô-la cho một bệnh viện ở Bắc Mỹ, người kia nói cũng đã quyên tặng 35 triệu đô-la cho một trung tâm y tế ở Tel Aviv.

Cuộc đối thoại cứ liên tục diễn ra suốt năm hồi mới kết thúc. Sau chầu rượu, nhà Triệu Triệu Phú Số 1 hỏi: “Anh có làm một điếu xì-gà không?”

“Có”, Vị TriệuTriệu Phú Số 2 trả lời.

“Ồ, anh phải thử một điếu của tôi. Tuần trước, tổng thống Marcos vừa tặng nó cho tôi.”

Vị Triệu Triệu Phú Số 2 vội vàng rút xì-gà từ trong túi áo vét ra, tự hào khoe: “Hút của tôi đi. Castro vừa tặng nó cho tôi.”

Hai anh chàng này cứ tưởng rằng đối phương của mình là một kẻ ngốc để cố gắng nâng giá trị của mình lên. Nhưng giá như một trong số họ biết học cách khiêm tốn và chấp nhận bị lép vế bởi những con thuyền, chiếc máy bay của đối phương thì kết quả sẽ êm đẹp và lâu bền hơn rất nhiều.

Khi đối mặt với những người đạt được thành tựu nào đó trong cuộc sống và muốn thổi phồng nó lên, bạn hãy cổ vũ họ, hòa nhịp với họ hơn là cố gắng dìm họ bằng tiếng trống của mình.

HỌC CÁCH NÓI “KHÔNG” TRƯỚC KHI ĐỒNG Ý!

Tôi thuộc típ người đưa ra quyết định rất nhanh, nhưng có những trường hợp phải mất rất nhiều thời gian tôi mới có thể đưa ra câu kết luận chính xác.

Khi đến thời điểm cần đưa ra quyết định, tôi đã phải cố gắng hết sức để nói không trước khi chấp thuận một điều gì. Để có thể cam kết một điều gì đó, tôi phải tiến hành cân nhắc kỹ càng những sáng suốt cũng như sai lầm trong quyết định của mình. Nhưng khi đã đồng ý, tôi không bao giờ ân hận hay băn khoăn.

Tuy nhiên, nói như thế không có nghĩa là mọi quyết định đối với tôi đều đơn giản và thuận lợi. Cũng như người khác, có những lúc tôi cũng sai lầm và không phải mọi quyết định bản thân đưa ra đều đúng đắn. Trong cuộc sống có năm tình huống rất dễ khiến con người đi đến những quyết định sai lầm:

1. Bạn có đang lắng nghe những gì người khác đang nói không?

Khi gặp một người nào đó, tôi luôn đặt giả thiết rằng họ không biết tôi là ai, hoặc nếu có biết thì cũng có thể họ không còn nhớ tên tôi. Trong những tình huống đó, tôi không đợi họ hỏi mà sẽ chủ động bắt tay và giới thiệu: “Chào anh. Tôi là Mark McCormack.” Cử chỉ này sẽ giúp hai bên thoát khỏi sự bối rối và khó xử.

Một cuộc đối thoại trong kinh doanh cũng có những tình huống tương tự như thế. Nhiều người vì giữ phép lịch sự đã cho mình quyền tham gia vào những cuộc thảo luận mà bản thân họ không biết là đối phương đang nói về cái gì. Tồi tệ hơn, họ thậm chí còn đưa ra những quyết định mà không hề đắn đo tự hỏi bản thân: “Chúng ta vẫn đang thảo luận vấn đề đó chứ?”

2. Bạn có bị ảnh hưởng bởi suy nghĩ tập thể?

Quyết định tập thể không phải lúc nào cũng là những quyết định đúng đắn. Người ta có xu hướng hoài nghi những quyết định đưa ra bởi một nhóm người trong một cuộc họp với mục tiêu đạt được sự đồng thuận. Lúc đó, chỉ vì cố gắng làm vừa lòng lãnh đạo và đồng nghiệp, không ai trong số họ dám đưa ra ý kiến chủ quan hay lập trường riêng của mình. Vì thế, chỉ một lúc sau, tất cả mọi người sẽ tán thành cùng một ý kiến và thể hiện niềm hân hoan mà các nhà tâm lý học gọi đó là “suy nghĩ tập thể”. Sự vui mừng này thường khiến con người ta đi đến những kết luận xa rời thực tế.

Cũng bởi lẽ đó mà tôi luôn lắng nghe tất cả ý kiến của số đông, nhưng lại thường tự mình đưa ra quyết định sau khi mọi người ra về.

3. Sự lựa chọn được đóng khung như thế nào?

Nếu phải lựa chọn giữa một giao dịch với 80% cơ hội thành công và một giao dịch với 20% nguy cơ thất bại, bạn sẽ lựa chọn như thế nào? Hầu hết mọi người đều ưu ái cho giao dịch thứ nhất, dù rằng lựa chọn đó là đương nhiên rồi, vì sự đóng khung của lựa chọn ở đây là con người ta bao giờ cũng hướng đến thành công thay vì thất bại.

Một nhân viên bán hàng xuất sắc sẽ biết cách đóng khung bài trình bày của mình theo hướng quan niệm tích cực. Tuy nhiên, một người khôn ngoan sẽ nhận biết được nhân viên bán hàng này đang nhằm mục đích gì và sẽ tiến hành khảo sát kỹ lưỡng lựa chọn của mình giữa nhiều lựa chọn và triển vọng khác.

4. Bạn có quan tâm những số liệu mới nhất nói lên điều gì không?

Khi còn là ông chủ một đại lý ôtô, tôi đã hỏi giám đốc bán hàng về tình hình kinh doanh hiện tại, anh ta hồ hởi khoe: “Tuyệt lắm, sếp ạ! Tuần này, chúng ta đã bán được 50 chiếc xe.” Đây quả là số liệu mới nhất, nhưng với tôi thì nó không có ý nghĩa gì cả, vì cậu ta không báo cáo cho tôi số lượng xe bán được so với cùng kỳ tháng trước hay cùng kỳ năm ngoái như thế nào. Hoặc trong 50 chiếc xe, có bao nhiêu chiếc là loại có lợi nhuận cao? Hoặc thậm chí là bao nhiêu chiếc xe được đầu tư từ vốn vay tín dụng và lãi suất vay ngân hàng? Thông tin tôi nghe được từ giám đốc bán hàng quyết định việc tôi sẽ sa thải hay tăng lương cho anh ta.

5. Bạn có đánh giá quá cao những thành công của mình không?

Con người thường có thói quen liên tưởng một vấn đề hiện tại với những thành công trong quá khứ. Như thế có nghĩa là bạn đang có xu hướng đánh giá quá cao những thành tựu của mình. Bạn bắt đầu đánh giá mọi tình hình bằng cách hoài niệm những vinh quang của quá khứ hơn là tìm kiếm những cơ hội mới với nhiều điều khác lạ và mới mẻ hơn.

Đôi khi chính bản thân bạn tự dấn thân vào cạm bẫy này. Một nhân viên tìm đến tôi để trình bày một vấn đề thường xảy ra trong kinh doanh của khách hàng như sau: bạn trai của một nữ vận động viên nghĩ rằng anh ta có thể quản lý vấn đề tài chính của cô ấy hiệu quả hơn chúng tôi!

Trường hợp này cũng không hiếm. Với tôi, áp dụng cách xử lý tình huống như những gì tôi đã làm rất đơn giản nhưng kinh nghiệm của cách đây sáu tháng hay một năm liệu có phù hợp với thời điểm hiện tại không?

Rõ ràng, chúng ta nên biết rút ra bài học từ kinh nghiệm nhưng hãy luôn nhớ rằng kinh nghiệm của bạn không phải lúc nào cũng có thể phù hợp để áp dụng.

YẾU TỐ CÁ NHÂN TRONG ĐÀM PHÁN KINH DOANH

Tôi nhớ đến một câu nói rất hay của nhân vật Michael Corleone trong tác phẩm Bố già của Mario Puzo như sau: “Đây là vấn đề kinh doanh, không phải là vấn đề cá nhân.” Sự rõ ràng này rất cần thiết, tuy nhiên trong đàm phán, nếu biết khéo léo kết hợp thêm một chút yếu tố cá nhân thì bạn sẽ có thêm lợi thế.

Ví dụ điển hình là trường hợp của Bert Fields ‒ luật sư bào chữa nổi tiếng tại Hollywood, từng giải quyết rất nhiều vụ kiện khó và phức tạp của các ngôi sao điện ảnh, trong đó phải kể đến vụ tranh chấp hợp đồng liên quan đến Mario Puzo.

Sau thành công vang dội của tác phẩm điện ảnh Bố già, Mario Puzo tiếp tục viết kịch bản gốc cho phim Siêu nhân và Siêu nhân II. Fields đã đứng ra đàm phán một hợp đồng lớn cho Puzo, đó là 1% lợi nhuận trên mỗi chiếc vé bán ra. Tuy nhiên, Alexander Salkind ‒ người chịu trách nhiệm sản xuất phim Siêu nhân đã do dự trước điều kiện đó. Dưới thế lực của luật sư bào chữa của mình, Salkind cho rằng kịch bản của Puzo “chưa đáp ứng được tiêu chuẩn của điện ảnh”.

Quyết tâm theo đuổi đến cùng, Fields đã đi khắp nơi, thu thập các lời khai. Salkind cũng là típ người lịch thiệp và có nhiều mối quan hệ. Vì thế, Fields nghi ngờ rằng các luật sư của Salkind đã xem vấn đề của Puzo như một vấn đề kinh doanh, còn với Salkind có thể sẽ có một chút yếu tố cá nhân hơn.

Fields vẫn cố gắng tiếp tục đàm phán với Salkind và luật sư, anh hẹn gặp tại một khách sạn ở San Remo của Italia. Họ đang nói chuyện rất thân tình trong sân khách sạn thì Puzo đi dạo ngang qua. Salkind rất ngạc nhiên và ôm chầm lấy Puzo: “Ôi, anh bạn của tôi, Mario!”

Ngay lúc đó, Fields chớp luôn cơ hội: “Ông Salkind, ông Mario Puzo có điều gì sai sót trong việc thực hiện hợp đồng không?”

Salkind chần chừ. Chắc chắn là ông ta không thể nói điều gì đó không tốt trước mặt Puzo nên ông quay sang hỏi ý kiến luật sư của mình nhưng Fields tiếp tục nhắc lại câu hỏi một lần nữa. Salkind đưa mắt nhìn Puzo cười và nói: “Phải thừa nhận là không những Puzo thực hiện rất nghiêm túc theo đúng hợp đồng mà còn thể hiện rất tuyệt vời!”

Chiến thuật của Fields khi đan cài một chút yếu tố cá nhân để giải quyết vấn đề kinh doanh như trường hợp trên đây thực ra hoàn toàn có thể chấp nhận được và không có gì đáng hổ thẹn.

Ngược lại, nếu như trong quan hệ với bạn bè thân thiết, chúng ta đẩy vấn đề cá nhân đi quá xa như lợi dụng quan hệ bạn bè để ký những hợp đồng không có chất lượng thì mới là điều đáng hổ thẹn! Khi giao dịch với bạn bè, bạn nên lưu ý một vấn đề rất quan trọng, đó là chất lượng.

Một nhân viên của tôi đã tỏ ra lo lắng khi tiếp cận với bạn mình là người có quyền ra quyết định của một công ty nọ. Biết ý tưởng cậu đưa đến cho công ty kia là ý tưởng hay nhưng cậu ta vẫn cảm thấy khó xử và không muốn đặt bạn mình vào tình huống phải nói lời đồng ý hay từ chối. Nhưng với niềm tin rằng đây là cơ hội tốt nên cuối cùng cậu vẫn mạnh dạn tiếp cận. Cậu ta nói ngay với bạn mình: “Vì vấn đề quan niệm, mình biết là mình nên làm dự án này với một người khác thì tốt hơn. Nhưng vì tình bạn của chúng ta, coi như mình nợ cậu lần này ”.

Nếu một cuộc đàm phán chỉ đơn thuần là kinh doanh, chúng ta hãy cố gắng xen cài một chút yếu tố cá nhân. Còn nếu quá nặng về vấn đề cá nhân, hãy hướng nó về đúng với nguyên tắc của kinh doanh.

CẢNH GIÁC VỚI NHỮNG CON SỐ KHỞI NGUỒN

Rất khó để đưa ra khái niệm tổng quát về nhân tố quan trọng nhất của một cuộc đàm phán. Tình hình luôn có thể thay đổi và mỗi giao dịch kinh doanh lại có những đặc thù riêng. Thành công chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng và dịch vụ của sản phẩm, kết hợp thêm một số yếu tố khác như thời gian, cách hành xử và sự may mắn.

Nhưng có một nhân tố tôi cho là quan trọng hàng đầu và cũng rất nguy hiểm đó là con số báo giá đầu tiên. Điều này có nghĩa là con số báo giá đầu tiên cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp đến mọi diễn biến theo sau nó. Dù là người mua hay người bán, bạn cũng nên hết sức cẩn thận với con số này. Nếu không phải là người đặt ra nó, bạn cũng phải tìm hiểu xem nó hình thành như thế nào và có nguồn gốc từ đâu.

Chúng ta thường gặp những sản phẩm không có giá bán lẻ cụ thể. Chẳng hạn như những nhà buôn đồ cổ, họ cho phép mình định giá cao đồ vật của mình để gây ấn tượng bằng chiến lược giảm giá ngay tại chỗ.

Nhưng trong giao dịch kinh doanh thì mức giá đó dường như mơ hồ hơn. Ở những cuộc đàm phán gay cấn, hàng loạt con số được đưa ra thảo luận và người ta rất khó phân biệt đâu là thật đâu là ảo, thậm chí những chuyên gia đàm phán khôn khéo nhất cũng không xác định được đâu là ranh giới của mức giá sàn và mức giá trần.

Có hai tình huống đàm phán sau đây bạn rất dễ mắc sai lầm trong phán đoán:

1. Nghịch đảo của “thả mồi bắt bóng”

Chúng ta đã quá quen thuộc với kiểu bán hàng “thả mồi bắt bóng” ‒ chiến thuật thu hút khách hàng bằng chiêu bài giảm giá phổ biến và hoàn toàn hợp pháp. Nếu không chấp nhận bán lỗ để kéo khách thì làm sao các siêu thị và cửa hàng bách hóa có thể tồn tại được?

Nhưng trong sân chơi kinh doanh quy mô lớn, bạn không thể áp dụng chiến thuật bán hàng này mà chỉ có thể áp dụng phương pháp nghịch đảo của nó. Đó là, đưa ra cho khách hàng mức giá cao và sau đó thuyết phục khách hàng đàm phán hạ mức giá. (Xuống mức mà bạn có thể chấp nhận được.)

Một lần, nhân viên bán hàng của công ty nọ tìm đến tôi để chào hàng dự án rất phù hợp với mục tiêu kinh doanh của một khách hàng của chúng tôi. Nhưng họ chào với giá 300.000 đô-la. Tôi bảo với họ rằng mức giá đó không hợp lý. Thật bất ngờ, anh chàng đó lại tỏ ra rất tán thành: “Anh nói đúng, nó không giá trị đến mức như thế!” Thế là chúng tôi đã chia tay nhau trong tâm trạng rất thoải mái.

Một tuần sau, anh ta gọi lại. “Thật buồn khi dự án đó không thể bán được với giá 300.000 đô-la vì chắc chắn nó sẽ giúp khách hàng của anh giải quyết được vấn đề. Nhưng anh nghĩ thế nào nếu tôi quay lại với một dự án nhỏ hơn nhưng cũng có hiệu quả tương đương với giá 75.000 đô-la?”

Gói dự án 300.000 đô-la đã hoàn toàn chìm hẳn trong đầu tôi nhưng từ một dự án 300.000 đô-la xuống còn 75.000 đô-la thì tại sao tôi lại có thể bỏ qua được?

Nhưng chỉ đến khi ngồi thảo luận với các cấp quản lý trong công ty (những người chưa hề biết đến con số 300.000 đô-la) và họ đi đến kết luận là dự án đó chỉ đáng giá 25.000 đô-la, lúc đó tôi mới nhận thấy cách thức bán hàng của anh chàng kia đã thật sự làm tôi mất phương hướng.

2. Những cuộc nói chuyện thân tình

Người ta sẽ dễ dàng thiết lập cách thức bán hàng như trên trong một cuộc nói chuyện thân tình. Bởi vì trong không khí ấm áp tình bằng hữu, không ai có xu hướng đặt ra những thử thách hay tương tự như thế. Thậm chí, người ta còn rất dễ đồng cảm với nhau.

Chẳng hạn, một người hàng xóm nói với bạn rằng có người trả giá ngôi nhà của anh ta là 600.000 đô-la. Bạn cảm thấy rất bất ngờ bởi bạn biết rằng thực chất ngôi nhà trị giá chỉ khoảng 450.000 đô-la. Tất nhiên, anh bạn hàng xóm sẽ nói với bạn rằng anh ta không bán.

Nhưng thực tế thì đó chính là dấu hiệu bắt đầu của một cuộc mua bán và là lúc anh hàng xóm “thả neo” bạn. Chắc chắn rằng dù bạn hay bất cứ người nào đã nghe con số 600.000 đô-la của anh ta cũng sẽ hướng cho khách hàng trả giá bằng một con số gần với mức giá đó và chắc chắn là anh ta sẽ bán.

Điều tôi muốn nói ở đây không phải là khuyên bạn nên thao túng các con số trong giao dịch kinh doanh mà chỉ muốn khuyên bạn rằng hãy cảnh giác với những gì người ta đang dẫn dắt bạn.

GIÁ TRỊ ĐẰNG SAU MỘT GIAO DỊCH KINH DOANH “KHÔNG TỐT, KHÔNG TỒI”!

Những chuyên gia đàm phán có kinh nghiệm tiết lộ rằng có ba kiểu giao dịch kinh doanh: thành công, thất bại và không tốt, không tồi. Với một giao dịch thành công, hai bên đều hân hoan, vui vẻ. Với một giao dịch thất bại, một bên sẽ đau khổ hơn đối phương. Còn với một giao dịch không tốt, không tồi nhẽ ra chẳng có gì để phàn nàn nhưng họ vẫn cứ phàn nàn.

Chính cách mà thương vụ kiểu đó gây nên sự ức chế và rạn nứt mối quan hệ kinh doanh là cơ sở giúp tôi kết luận rằng những giao dịch kinh doanh không tốt, không tồi thường là những giao dịch nguy hiểm nhất.

Đây là một ví dụ điển hình. Một công ty nhỏ đang trên đà phát triển nên rất cần sự tư vấn của người cố vấn. Tuy nhiên, vì điều kiện kinh tế có hạn, họ chỉ có thể trả anh ta một phần nhỏ khoản phí tư vấn hàng tháng. Anh ta đắn đo mãi và cuối cùng cũng đồng ý. Song ngay sau khi thù lao bị giảm sút, chất lượng dịch vụ cũng giảm sút. Với quan niệm “tiền nào của đấy”, chi phí thấp thì sự ưu tiên cũng sẽ giảm đi. Những biểu hiện sau đó của anh ta là không nghe điện thoại của khách, gửi báo cáo ẩu và tiến độ công việc chậm trễ.

Điều đáng quan tâm ở đây là công ty đó đã sai lầm khi cắt giảm chi phí hơi thái quá. Nhưng sai lầm của người cố vấn kia còn trầm trọng hơn. Anh ta đã tự hạ thấp giá trị và uy tín của mình, đánh mất niềm tin của khách hàng. Lẽ ra, anh ta nên biết đâu là điểm dừng đúng đắn.

Hãy thẳng thắn bày tỏ quan điểm

Nếu tham gia một giao dịch kinh doanh không tốt, không tồi như đã đề cập, bạn hãy thẳng thắn bày tỏ quan điểm chứ không nên vừa làm vừa ấm ức ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Tôi đã gặp những trường hợp một người sau khi hoàn thành công việc thì phát biểu rằng họ không thích công việc đó chút nào. Cũng giống như một người vào nhà hàng và gọi người phục vụ ra than phiền về thức ăn sau khi ăn hết các món ăn.

Cách duy nhất để đối phương hiểu được quan điểm của mình là hãy thẳng thắn nói với họ những gì mình nghĩ.

Có nhiều công ty đã đến đàm phán với chúng tôi về hợp đồng thuê quảng cáo các vận động viên. Giả sử, con số họ đưa ra là 5.000 đô-la. Trên thực tế, chúng tôi nhận được con số cao hơn mức này bốn đến năm lần. Nhưng chúng tôi không lập tức phủ nhận lời đề nghị của họ mà khéo léo bày tỏ: “Thực ra, 5.000 đô-la là một giao dịch mà chúng tôi không mong muốn. Bởi vì có rất nhiều khách hàng đã trả chúng tôi mức giá không dưới 20.000 đô-la cho chất lượng dịch vụ và những lợi ích lâu dài mà chúng tôi mang đến cho họ. Nhưng vì mối quan hệ hợp tác lâu dài của hai bên, có thể nói đây là lần đầu tiên và cũng là lần cuối cùng chúng tôi chấp nhận thỏa thuận này.”

Sự thẳng thắn như vậy sẽ giúp cả hai bên hiểu rõ nhau và mang lại cho đối phương cách nhìn nhận đúng hơn về những giao dịch tiếp theo trong tương lai.

Hãy có cái nhìn rộng mở hơn

Lời khuyên chân thành nhất cho bạn khi đối mặt với những giao dịch kinh doanh “không tốt, không tồi” là hãy có cái nhìn rộng mở hơn và nghĩ về chúng như bước khởi đầu cho những mối quan hệ giao dịch về sau.

Sự vươn tầm quốc tế của giải Liên đoàn bóng đá quốc gia (NFL) là một minh chứng điển hình.

Khi chúng tôi bắt đầu bán bản quyền truyền hình quốc tế của những trận đấu của giải NFL, đó cũng là lúc người ta bắt đầu thờ ơ với bóng đá Mỹ. Chúng tôi vẫn chuẩn bị tâm lý rằng phải biết chấp nhận những thăng trầm trước khi gặt hái thành công nên chúng tôi quyết định vui vẻ chấp nhận những giao dịch kinh doanh không tốt, không tồi.

Năm 1982, chúng tôi tổ chức giải siêu cúp Eagles-Raiders tại khuôn viên một nhà hát ở Anh. Đó là sự kiện rất hài hước nhưng mang đậm phong cách Anh-điêng. Sau đó, chúng tôi tiếp cận Kênh 4 đài truyền hình Anh về việc trình chiếu chương trình “Thể thao trong tuần”. Kênh 4 quy mô nhỏ, mới hình thành và rất độc lập nên rất cần có một chương trình độc đáo. Nhưng dù vậy, kết quả đàm phán của chúng tôi không được như mong đợi.

Kế hoạch của chúng tôi rất đơn giản: biên tập lại chương trình “Thể thao trong tuần” thành chương trình có thời lượng phát sóng gói gọn hơn và hy vọng khán giả Anh sẽ đón nhận nó, dần dần mở rộng phạm vi khán giả và tạo tiền đề phát triển cho tương lai. Hiện tại, NFL đang tiến đến giai đoạn hai của sự phát triển – tường thuật trực tiếp những trận đấu nước ngoài.

Chúng tôi triển khai cách tiếp cận tương tự với thị trường Nhật. NFL và Coca-cola đã tài trợ giải Super Bowl ở Tokyo. Ở Australia có giải Monday Night Football vào tối thứ Ba hàng tuần. Ở Italia có 72 đội chia làm ba câu lạc bộ chơi bóng đá Mỹ. Ở châu Âu cũng tổ chức giải cúp châu Âu để tranh giải vô địch Cúp bóng đá châu Âu. Chính vì thế, chúng ta mới biết đến NFL độc quyền với những cái tên như “Chú báo Paris” hay

“Con hổ Tokyo”.

Với thành công như thế này, ít ai tưởng tượng được những thăng trầm trong chặng đường quảng bá sản phẩm của chúng tôi như thế nào. Để vươn tầm quy mô, bạn phải biết góp nhặt từ những điều dù là rất nhỏ.

ĐIỀU GÌ LÀM NÊN MỘT CHUYÊN GIA ĐÀM PHÁN CÓ ĐẲNG CẤP?

Một người đàm phán giỏi phải biết:

1. Anh ta đang đàm phán cái gì?

2. Thỏa thuận sẽ được ký kết trong bao lâu?

3. Ai là những người có liên quan?

4. Ai là đối tượng không liên quan?

5. Số tiền giao dịch là bao nhiêu?

Trên đây là những điều cơ bản phải đạt được của đàm phán. Hãy cố gắng để kết thúc cuộc đàm phán cho dù có phải trải qua một quá trình lâu dài và căng thẳng.

Nhưng đàm phán không chỉ dừng lại ở việc ghi nhớ quy luật, đối tượng, thời gian, số lượng hay giá cả. Ngoài những thông tin chi tiết thực tế đó, còn có một số tiêu chí và bản lĩnh tạo nên một chuyên gia đàm phán có đẳng cấp ‒ những người có thể đạt được thỏa thuận mà không cần phải thỏa hiệp với bản thân, với khách hàng hay với chính giao dịch kinh doanh đó và cũng không để cho đối phương có cảm giác mình bị thỏa hiệp.

1. Đối thoại chứ không đối đầu

Nhiều người nhầm tưởng rằng để trở thành chuyên gia đàm phán phải có khả năng đối đầu. Thực tế, trong đàm phán nhiều khi chúng ta phải biết đối đầu nhưng không nên đánh giá quá cao khả năng đó.

Chúng ta không thể giải quyết đàm phán bằng sự cứng nhắc và bướng bỉnh, mà phải bằng sự vận dụng khéo léo về thời gian.

Tôi thường dành những vấn đề chưa rõ ràng vào phút cuối. Nếu những vấn đề nào có nguy cơ tạo ra bất đồng, tôi thường gác lại cho đến khi giải quyết xong các vấn đề đã được thỏa thuận. Tuy nhiên, cách giải quyết này cũng có hai mặt của nó. Thứ nhất, ngay từ phút đầu của cuộc đàm phán, bạn đã có thể làm chủ được tình thế. Sau đó, khi bắt đầu thể hiện lập trường cứng rắn của mình, bạn đừng mong chờ người ta sẽ thừa nhận quan điểm ngay. Thứ hai, nó sẽ như một chất xúc tác cho phần kết của cuộc đàm phán để đạt được kết quả tốt đẹp hơn. Sau thời gian một tuần hoặc một tháng bận rộn với công việc, người ta thường trở nên bình tĩnh và khoan dung hơn, lúc này, họ sẽ vui lòng chấp thuận ngồi lại với nhau để giải quyết vấn đề còn tồn tại duy nhất cho dù nó có khó khăn, nan giải đến mức nào.

2. Khéo léo phân vai

Một người đàm phán xuất sắc là người biết lựa chọn thành phần tham gia đàm phán.

Ví dụ, trong nhiều cuộc đàm phán tôi thường ẩn mình trong suốt quá trình thảo luận. Khi phía đối tác thúc ép đưa ra những quyết định về một vấn đề khó xử nào đó, người đại diện của tôi sẽ đứng ra nói: “Mọi vấn đề cũng đã rất rõ nhưng tôi cần phải bàn lại với Mark thêm một chút.” Chiến thuật trì hoãn này có thể sẽ gây bực mình cho đối phương nhưng như thế, chúng ta mới có cơ hội để bàn thêm những giải pháp cải thiện tình hình.

Còn nếu chúng ta sắp xếp tất cả những nhân vật quan trọng tham gia đàm phán, vô hình chung đã tự đánh mất cơ hội bàn bạc lại với người có quyền quyết định nhưng không có mặt trong cuộc họp. Theo kinh nghiệm của tôi, một cuộc đàm phán thiếu vắng những gương mặt tiêu biểu lại là lợi thế tuyệt vời.

3. Kiểm tra lại tư trang hành lý

Mọi người đều luôn chuẩn bị cho mình một số hành trang để ngồi vào bàn đàm phán

‒ có thể là máy ghi âm, cũng có thể là một ông chủ ngồi đằng sau quan sát. Một người đàm phán có đẳng cấp là người biết xác định và chuẩn bị trước những thứ mà đối phương có thể sẵn lòng chấp nhận.

Một lần, cộng sự của tôi đã đưa ra gợi ý rằng nhượng bộ trong đàm phán là cách bảo toàn danh tiếng hữu hiệu. Lý do của anh ta là: nếu không biết nhượng bộ, đối tác vì cay cú thường sẽ trở nên ngoan cố và khắt khe hơn nhằm mục đích đánh bại tôi trong chính trò chơi của mình. Tôi không đồng ý với quan điểm của anh ta vì tôi thấy chẳng có lý do gì để rút lui hay nhượng bộ.

Nó làm tôi nhớ đến Bjorn Borg. Một lần, anh ta đã nói về thành công của mình khi trở thành ngôi sao hàng đầu của giải Wimbledon.

Tôi hỏi: “Anh nghĩ thế nào về những nỗ lực của mình?”

Anh ta trả lời: “Có gì khác lạ đâu! Tôi là số một trên thế giới, tôi tin là mình sẽ đánh bại tất cả mọi đối thủ.”

4. Cạnh tranh luôn nằm trong tiềm thức

Người ta thường bỏ qua (và hầu như đánh giá thấp) yếu tố cạnh tranh của đối phương trong đàm phán. Các công ty đều lo lắng những gì đối thủ cạnh tranh của họ đã, đang và sẽ làm. Điều đó thôi thúc họ phải tạo ra một hành động gì đó thật siêu việt để bảo toàn lòng tự trọng.

Nếu bạn quá nhạy cảm với các đối thủ của mình, tại sao không đặt ra những điều khoản đàm phán vượt trội hơn?

Cách đây vài năm, toàn bộ đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm của hãng phim United Artists đã đồng loạt từ chức cùng một ngày. Vấn đề đặt ra cho bộ máy quản lý mới của UA là: Thuyết phục hội đồng điện ảnh rằng UA vẫn là nhân vật chính trong sân chơi điện ảnh.

Giải pháp đặt ra: Nhanh chóng đưa ra lời phát ngôn chính thức mà theo cách nói của Hollywood là “thể hiện khả năng tài chính”.

Người hưởng lợi của sự thể hiện này lại chính là phóng viên Gay Talese, người đã bán bản quyền kịch bản cho cuốn sách của mình là Thy Neighbor’s Wife (Vợ của người hàng xóm) ‒ một ấn phẩm rất ăn khách, nhưng vì là dòng văn tả thực trần tục nên theo đánh giá của một số người chuyên môn, cuốn sách không thể đưa lên màn ảnh được. Nhưng UA vì vấn đề tự trọng và thanh danh của mình, vẫn quyết tâm bước vào bàn đàm phán. Họ muốn thể hiện như một đại gia trong làng điện ảnh.

Cuối cùng, UA trả 2,5 triệu đô-la cho bản quyền tác phẩm Vợ của người hàng xóm như một lời phát ngôn hùng hồn với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, cho đến tận bây giờ, tác phẩm này vẫn chưa được dựng thành phim.

Phải thừa nhận rằng Hollywood luôn có những quy luật tồn tại riêng của nó. Nhưng trong kinh doanh thì sự cạnh tranh luôn giống nhau. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp luôn giống nhau, cho dù đó là Ford hay General Motors, Pepsi hay Coke hay hai cửa hàng tạp hóa trong cùng một ngõ phố. Một chuyên gia đàm phán có đẳng cấp phải biết trau dồi và phát triển khả năng đón nhận vấn đề này để biến nó thành lợi thế.

5. Thành thật

Một chuyên gia đàm phán giỏi là người thành thật chứ không thủ đoạn bởi vì trong giao dịch kinh doanh, chất lượng sẽ nói lên tất cả.

Sự thành thật đặc biệt phát huy hiệu quả khi cuộc đàm phán bước vào giai đoạn cao trào hoặc thậm chí sắp bước sang bờ vực thất bại. Một câu nói thẳng thắn như: “Tôi thật sự muốn đi đến kết luận về vấn đề này” hoặc

“Điều này rất quan trọng đối với tôi” sẽ có tác dụng nhanh chóng kết thúc trò chơi và khiến đối phương cân nhắc đến những ưu thế của mình.

Theo kinh nghiệm của tôi, điểm cần đến sự thành thật nhất và cũng là nơi mọi thường e ngại nhất đó chính là vấn đề giá cả.

Nhiều người sợ đưa ra những bản báo giá với những con số khổng lồ bởi lẽ họ sợ gây áp lực cho đối phương. Nhưng tôi thấy không có lý do gì phải e ngại khi chúng ta thành thật chia sẻ với họ những phân tích về hạng mục chi phí và lợi nhuận của mình.

Gần đây, chúng tôi yêu cầu một hãng truyền hình trả cho chúng tôi 10 triệu đô-la cho một gói dự án. Họ rất hào hứng với ý tưởng đó nhưng cuộc đàm phán lại không đi đến kết quả. Hóa ra, họ nghĩ rằng trong thương vụ đó, chúng tôi lãi đến 5 triệu đô-la và họ cho rằng như thế thật là quá đáng.

Trong nhiều tình huống, đây chính là điểm chết của một giao dịch kinh doanh. Một bên muốn biết lợi nhuận của bên kia trong vụ làm ăn này là bao nhiêu, bên kia nổi cáu và khẳng định: “Lợi nhuận của chúng tôi không liên quan gì đến các anh!” Chính trong những trường hợp như thế này, thành thật là lợi thế vô cùng sắc bén. Chúng tôi đã từng bước trình bày cho hãng truyền hình về tình trạng ngân sách của mình và thuyết phục họ rằng với 10% lợi nhuận chênh lệch không có gì quá đáng mà thậm chí thực tế chúng tôi còn xứng đáng hơn thế. Kết quả, là họ đã không xoáy sâu vào vấn đề này nữa và cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi.