YẾU ĐIỂM CỦA TÔI

Nếu từng ứng tuyển vào một vị trí nào đó, có lẽ bạn đã nghe người phỏng vấn hỏi: “Bạn đã cho tôi biết tất cả ưu điểm của mình, giờ có thể nói cho tôi ba điểm yếu của bạn được không?”

Đây là một câu hỏi mẹo cổ điển. Nó khá quen thuộc và thậm chí nhiều ứng viên còn có cả cách trả lời mẹo cho nó.

“Đầu tiên”, họ trả lời, “Có lẽ tôi làm việc quá chăm chỉ. Thứ hai, tôi rất thiếu kiên nhẫn khi ai đó làm hỏng những chi tiết nhỏ. Thứ ba, tôi quá cầu toàn về công việc và không thể chấp nhận những người không làm như vậy”.

Rõ ràng, những ứng viên chăm chỉ này đang biến nhược điểm của mình thành những phẩm chất và hy vọng người phỏng vấn đồng ý với họ hoặc là không để ý đến những nhược điểm kia nữa.

Tuy nhiên, tôi cho rằng trung thực về yếu điểm của mình cũng sẽ giúp bạn đạt được nhiều điều. Nếu không có yếu điểm, bạn sẽ không biết mình còn cần phải cải thiện điều gì.

Dưới đây là những yếu điểm của tôi, những điểm làm tôi lo lắng và từng làm tôi phải trả giá.

1. Tôi quá nhạy cảm về thời gian.

Nếu có việc gì xảy ra, tôi tỏ ra quá nguyên tắc. Tôi cố gắng làm quá nhiều và có thể thất vọng hay phát điên lên vì cảm giác mình đang bị tụt lại phía sau.

2. Tôi tách biệt cuộc sống riêng với công việc một cách lạnh lùng.

Điều này khiến tôi xuất hiện khá bàng quan và ít chú ý tới những chi tiết đời thường không liên quan tới công việc của mình.

3. Tôi không chú tâm được vào chi tiết.

Nếu được chọn, tôi thích đơn giản hóa mọi việc một cách tối đa hơn là phức tạp hóa chúng lên. Nếu tôi muốn hoàn thành một việc quan trọng nào đó, tôi có xu hướng khái quát hóa những vấn đề có thể làm trì hoãn hoặc làm hỏng việc. Hoàn thành công việc, tôi ghi nhận các vấn đề phát sinh bên lề và hy vọng có được thứ vũ khí nào đó để giải quyết chúng khi có cơ hội.

Điều này giúp tôi tránh không bị lạc trong mê cung của những chi tiết liên quan. Tuy nhiên, rõ ràng, nó làm tôi bỏ lỡ nhiều cơ hội và hay hiểu nhầm hơn.

4. Tôi đòi hỏi quá nhiều tiền.

Thường thì tôi sẽ xem đây là một dấu cộng lớn. Tuy vậy, nhược điểm này có lẽ khiến tôi mất nhiều người mà đúng ra tôi đã có thể hợp tác được.

5. Tôi không tự kiểm soát được mình trước đống đồ ăn.

Đồ ăn đang ở trước mặt tôi. Tôi sẽ ăn. Và sau đó, tôi lại lo lắng.

Bây giờ, bạn đã biết những yếu điểm của tôi, hãy xem bạn như thế nào. Bạn có thể trung thực chỉ ra điểm yếu trong tính cách, thái độ và hành vi của mình không? Bạn có nhận ra những yếu điểm ấy đang hạn chế hiệu quả làm việc cũng như đang hạn chế sự nghiệp của mình hay không?

HIỆN BẠN ĐANG Ở ĐÂU VÀ ĐANG ĐI VỀ ĐÂU?

Có một khái niệm gần đây đã trở nên phổ biến, giống như khái niệm “Bảy độ tuổi con người” của Shakespeare , đó là “tồn tại vòng đời của một doanh nhân”.

Từ tuổi 20, bạn bắt đầu nắm vững mọi thứ và phát triển thói quen làm việc, bạn bè và các mối quan hệ, mà sau đó, dù tốt hay xấu, sẽ đi cùng bạn suốt đời.

Từ tuổi 30, bạn khẳng định mình với khái niệm mà lúc này bạn gọi là “sự nghiệp”.

Bạn cũng nhận thức sâu sắc mình có ảnh hưởng thế nào với các đồng sự.

Từ tuổi 40, bạn trở thành người có quyền lực. Bạn ra lệnh thay vì nhận lệnh. Bạn ra quyết định thay vì chuẩn bị những bản báo cáo cho người khác ra quyết định. Thăng tiến không đến nhanh, nhưng khi tới thời điểm, nó còn có ý nghĩa hơn cả từ “thăng tiến”.

Từ tuổi 50, con đường sự nghiệp của bạn được thiết lập dù chưa hẳn đã hoàn thành. Bạn hợp nhất các kỹ năng của mình và thu được những thành tựu. Bạn hoàn thành nhiều công việc hơn với ít thời gian hơn, và kết quả là kiếm được nhiều tiền hơn. Người ta trả tiền cho bạn vì những gì bạn đang làm và hy vọng bạn sẽ kiếm nhiều tiền hơn cho họ.

Từ tuổi 60, hoặc bạn đã nghỉ hưu, hoặc bạn vẫn tiếp tục là một người có địa vị cao – tùy thuộc vào những gì bạn đã làm được trong những năm trước.

Thời điểm quyết định trong kịch bản dễ chịu ấy, có thể rơi vào khoảng cuối tuổi 30 đầu 40 – khi bạn đã quá già đối với một thanh niên mới lớn nhưng lại quá trẻ với một vị trí cao nhất trong tập đoàn.

Có rất nhiều lý do khiến người ta gặp phải những rắc rối vào giai đoạn chuyển tiếp tự nhiên này, nhưng có hai lý do tôi thấy quan trọng nhất. Thứ nhất là cách bạn tự đánh giá bản thân, và thứ hai là cách bạn đánh giá lại các mối quan hệ công việc của mình.

1. Điều gì khiến bạn trở nên đặc biệt?

Ở bất kỳ thời điểm nào của sự nghiệp, đặc biệt là vào giữa tuổi 30 khi bạn mới chỉ là một gương mặt mới trong một nhóm quản lý cấp trung, bạn phải tự hỏi điều gì khiến mình đặc biệt. Tài năng nào tạo cho bạn sự khác biệt? Hãy tự trả lời thật thành thực nhưng không nên để nó làm bạn bối rối.

Tôi thường nói chuyện với những người đã thăng tiến trong tổ chức của họ nhờ một chuyên môn đặc biệt nào đó – chẳng hạn như một kế toán thuế. Vào khoảng tuổi 35, họ bắt đầu nhận thấy rằng món nợ sự nghiệp với một chuyên môn hẹp có thể giam hãm họ mãi mãi bên bàn giấy và máy tính. Thay vì ăn mừng vì những gì đạt được, họ bắt đầu lo sợ rằng mình không còn chỗ nào khác để đi.

Khá mỉa mai là họ dành sự khao khát lớn nhất của mình cho những người xuất sắc trong công ty, những người được cho là có quá nhiều lựa chọn. Đó là những người chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, phát triển rất nhiều tài năng, nhưng chưa từng được hưởng một vinh quang nào, hay chưa gắn bó đủ lâu để ghi tên mình như nhân tố chính trong thành công của công ty. Họ có khả năng vô hạn, nhưng điều này có lẽ lại là trở ngại lớn nhất. Khoảng tuổi 40, họ nhìn quanh và thấy có đầy những nhà thông thái như mình. Không may là mỗi công ty chỉ có một hay hai vị trí cho những “nhà thông thái”, thường được gọi là chủ tịch công ty hay tập đoàn.

2. Bạn của bạn là những ai và họ đang đi về đâu?

Một trong những điều tuyệt vời khi có bạn bè trong công việc là họ thăng tiến cùng bạn – và ngược lại. Thật khó hiểu khi mọi người thường không nhận ra và tận dụng ưu thế ấy.

Đây là vấn đề thường thấy trong các công ty bán hàng hoặc marketing, đặc biệt là các tổ chức nhỏ, nơi kết quả kinh doanh chủ yếu dựa trên sự phát triển quan hệ cá nhân của người sáng lập.

Tôi để ý từ cách đây vài năm khi một người bạn mô tả với tôi công ty của anh ấy. Lúc đó, anh ấy khoảng 40 tuổi, đang xây dựng một công ty trẻ, đầy sinh lực, với đội ngũ nhân viên kém anh ấy trung bình khoảng 10 tuổi. Anh ấy luôn hối thúc nhân viên phát triển các mối quan hệ của riêng họ. Họ than thở với anh ấy, cũng đúng một phần, rằng với tuổi 40 và cương vị cũng như kinh nghiệm của anh ấy, phát triển các mối quan hệ với các CEO và các trưởng bộ phận chẳng khó khăn gì, nhưng họ còn quá trẻ để làm được việc tương tự.

Giờ đây, nhân viên của anh bạn tôi đã ở vào cuối tuổi 30 đầu 40, nhiều người trong số họ đã để mất cơ hội. Họ vẫn không coi trọng việc những người bạn họ chơi ngày trước hiện có ảnh hưởng lớn trên chính trường, hay người bạn cùng phòng thời đại học giờ là người ra quyết định ở một công ty nào đó. Khi nhiều tuổi hơn, khả năng tập trung vào các mối quan hệ của họ cũng không thay đổi và cũng không phát triển. Họ tiếp tục giải trí với đồng nghiệp mà không nhận ra rằng đó là điều tối kỵ, rằng mất một bữa trưa mỗi tháng không có nghĩa là mất đi một người bạn.

Nếu bạn muốn biết thật sự bạn đang ở đâu hay đang đi về đâu, hãy nhìn bạn bè và khách hàng của mình. “Họ là ai?” “Họ đang đi về đâu?”

BẠN LÀ KIỂU NGƯỜI NÀO: NGƯỜI TÌM KIẾM, NGƯỜI COI SÓC, NGƯỜI KẾT NỐI?

Một nhân viên trong công ty chúng tôi tin rằng những doanh nhân thành công trong bất cứ công ty dịch vụ nào đều thuộc một trong ba kiểu người: người tìm kiếm, người coi sóc hoặc người kết nối.

Người tìm kiếm là những người kiếm tiền cho công ty, người tạo ra dòng thu nhập bằng cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới hay tìm được những khách hàng mới. Người coi sóc là những người phụ trách hậu cần, những nhân viên kế toán hay tương tự như vậy, những người đảm bảo cho ý tưởng được thực thi chính xác và sinh lời. Người kết nối là người phối hợp. Họ làm cho hai kiểu người trước cảm thấy thoải mái. Họ thường là sếp.

Ở một công ty như Polaroid, nơi tôi từng làm việc, người tìm kiếm là người phát minh ra loại phim mới, người coi sóc là giám đốc quảng cáo có nhiệm vụ cho cả thế giới biết về loại phim đó, và người kết nối là phó chủ tịch phụ trách marketing, người luôn giữ cho họ đồng thuận với nhau.

Có thể sự phân biệt này hơi gượng ép, nhưng nó bắt nguồn từ vốn sống, đặc biệt nếu bạn thấy được bản thân mình thuộc một kiểu người nào đó.

Những nhân viên thuộc típ người tìm kiếm 100% sẽ tiến rất xa và rất nhanh trong bất kỳ tổ chức nào. Những người coi sóc cũng tiến xa, nhưng hơi chậm hơn. Người kết nối thường được rất nhiều người thuộc một trong hai típ người kia tôn sùng; đó là một trong những lý do khiến người tìm kiếm và người coi sóc tin tưởng họ.

Lưu ý cuối cùng, những người có mỗi thứ một ít khó có thể tiến xa.

ĐỊNH VỊ BẢN THÂN LÀ MỘT NGƯỜI CHUYÊN NGHIỆP

Nếu bạn là một sản phẩm, bạn sẽ định vị mình như thế nào?

Bạn sẽ ở thị trường cấp cao hay cấp thấp?

Bạn sẽ được định giá đắt hay giá rẻ?

Bạn có tự quảng cáo mình là “tốt nhất” hay “sự thay thế tốt nhất” không?

“Nhanh nhất” hay “bền nhất”?

“Tiện nghi nhất” hay “khác biệt nhất”?

Đây không phải là những câu hỏi vô ích. Nếu bạn đang giới thiệu một sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể dễ dàng dành hàng tháng và hàng nghìn đô-la để đạt được một vài câu trả lời có thể đảm bảo thành công cho bạn.

Vì vậy, tôi ngạc nhiên khi những người thật sự thông minh lại không áp dụng nguyên tắc đó vào một sản phẩm, thậm chí quan trọng hơn nhiều – đó chính là bản thân họ.

Càng làm việc với những doanh nhân cấp cao, tôi càng thấy việc tiếp thị bản thân, và quan trọng hơn là định vị bản thân có vai trò như thế nào trong việc giúp họ đạt được vị trí hiện có. Những người thành công nhất không chỉ làm đúng việc vào đúng lúc (thậm chí có khi không đúng lúc), mà còn biết cách tạo ra lợi thế cho mình.

Nếu hỏi họ về thành công, họ sẽ nói với bạn rằng họ không chỉ chăm chỉ và làm tốt công việc mà còn luôn định vị để người khác nhận ra (và tưởng thưởng) họ.

Cách “định vị sự nghiệp” này không đòi hỏi mưu đồ sáng suốt hay thâm hiểm mà chỉ cần trung thực và khách quan khi trả lời những câu hỏi:

1. Hình thức của bạn đã phù hợp chưa?

Trong khi tôi luôn tin rằng nội dung quan trọng hơn hình thức, sẽ thật vô nghĩa nếu như người tiêu dùng tiềm năng ngoảnh mặt ngay khi thấy hình thức sản phẩm của bạn. Rút cục, định vị là quan tâm tới sản phẩm ít hơn tới việc người tiêu dùng nhận ra sản phẩm như thế nào.

Một tay vợt hàng đầu, không phải khách hàng của chúng tôi, có lần nói với tôi: “Lý do khiến tôi không ký hợp đồng với các anh là người đồng nghiệp tôi gặp tại công ty anh trông quá giống tôi – hơi bù xù và hấp tấp”.

Trong khi lời nhận xét ấy có thể buộc tôi phải ban hành ngay quy định về trang phục, tôi lại muốn nhân viên kiểm tra lại xem ai là người đang cố gắng gây ấn tượng bằng vẻ ngoài của mình và tại sao.

Có thể hiểu được một phần do những gì liên quan tới vận động viên quần vợt là yếu tố quan trọng trong công việc của họ. Nhưng ở mức độ khác, họ không thấy rằng khi một ngôi sao quần vợt muốn thuê một nhà quản lý cho mình, họ thật sự muốn nhìn thấy một người xách cặp hơn là mang vợt và đọc tạp chí Wall Street Journal hơn là truyện tranh.

2. Bạn đã tìm được đúng sở trường của mình?

Những sản phẩm được quảng cáo là có đủ mọi chức năng dành cho mọi người không bao giờ thành công. Chúng luôn yếu thế trước sức tấn công của các sản phẩm cạnh tranh có ít chức năng hơn nhưng phục vụ tốt hơn hoặc rẻ hơn và khai thác triệt để sự khác biệt ấy.

Con người cũng giống như vậy. Nhu cầu tìm kiếm người bán hàng có thể bán bất cứ thứ gì không cao như người bán hàng có thể bán tốt một sản phẩm nhất định.

Tất nhiên, một vài thiên tài trong kinh doanh có thể thông thạo nhiều lĩnh vực – người có thể thiết kế một chiếc máy tính, sản xuất, bán và viết quảng cáo mô tả về nó. Thế nhưng, số phận lại không cho bạn là một thiên tài như thế.

Cho dù bạn có là một thiên tài như thế, những người khác cũng không chấp nhận bạn. Trong một xã hội đề cao chuyên môn hóa, người ta thoải mái gò ép đồng nghiệp của mình vào những khuôn mẫu nào đó.

Đừng trông đợi người khác định vị bạn chính xác nếu như chính bạn chưa làm được điều đó.

3. Vị trí của bạn có được thể hiện chính xác không?

Tôi có một nhân viên rất thông minh và nhanh nhẹn. Cậu ấy có thể nhận một tình huống có liên quan tới A, B và C và với tốc độ “báo động”, biến thành một phương trình hình học cực kỳ thông minh.

Thế nhưng, cách thức giải quyết vấn đề vốn được chứng minh rất có giá trị trong khuôn khổ công ty chúng tôi lại được nhìn nhận kiểu khác ở bên ngoài công ty.

Có lần, cậu ấy họp với một cơ quan quản lý nhà nước về một bộ môn thể thao, một nhóm người bảo thủ theo lối truyền thống và thay đổi chậm chạp. Cậu ấy lắng nghe vấn đề của họ. Tuy nhiên, sau đó, khi bắt đầu nói về những phương trình tài tình của mình, cậu ấy không chỉ làm họ ngạc nhiên mà còn hoàn toàn mất họ.

Cậu ấy thể hiện mình như thể chỉ nghiên cứu chớp nhoáng mà không tỏ ra là một người suy nghĩ thấu đáo. Tôi nghĩ họ sẽ bị tác động nhiều hơn nếu cậu ấy giữ lại giải pháp của mình vài ngày sau mới trở lại gặp họ, cho dù giải pháp ấy đã ở ngay đầu lưỡi.

4. Bạn có phạm phải những sai lầm đúng đắn không?

Người ta thường được biết đến bởi những thất bại cũng nhiều như thành công. Vì vậy, nếu như bạn sắp phạm một sai lầm nào đó, hãy bảo đảm đó là những sai lầm khôn ngoan chứ không ngớ ngẩn.

“Sai lầm ngớ ngẩn” thường là những lỗi do chểnh mảng – khi bạn được trông đợi làm một việc nào đó và bạn đã không làm, do quên hoặc không đủ năng lực.

“Sai lầm khôn ngoan” thường là những lỗi do nhiệm vụ. Ví dụ, là giám đốc tài chính của công ty, bạn cho rằng đồng đô-la sẽ hạ và thực hiện các biện pháp đối phó, nhưng cuối cùng nó không hạ. Nếu bạn rút ra được bài học, sự nghiệp của bạn (giống như đồng đô-la) sẽ lại hồi phục.

John Reed của Citicorp, ngân hàng lớn nhất nước Mỹ, là một trường hợp điển hình. Nhiều năm trước, Reed, với cương vị phó chủ tịch, nổi tiếng tại Citicorp vì tiêu tốn mất 175 triệu đô-la để xây dựng bộ phận thẻ tín dụng. Sai lầm lớn của Reed tất nhiên làm các lãnh đạo cấp cao phải chú ý đến. Sai lầm lớn luôn xảy ra.

Tuy nhiên, việc này cũng định vị Reed như một nhân viên cấp cao táo bạo và quyết đoán trong mắt lãnh đạo. Khả năng giải quyết cuộc khủng hoảng đó của Reed cũng như việc bộ phận của anh cuối cùng lật ngược được tình thế là lý do chính giúp anh trở thành Chủ tịch của Citicorp vào năm 1984.

5. Người ta có biết đến tên bạn hay không?

Bạn không muốn là người vô danh ‒ điều thể hiện khả năng định vị kém cỏi. Nhưng việc bạn lấy hết sức đẩy tên tuổi của mình lên tuyến đầu đến nỗi làm mọi người khó chịu hiếm khi cải thiện được tình hình.

Cách tốt nhất để không trở nên vô danh là làm công việc tốt đến mức mọi người phải nói về bạn. Truyền miệng là cách định vị tốt nhất.

Bên cạnh đó, cách tốt nhất để tránh được sự khó chịu của mọi người là sử dụng các đại từ chúng tôi, chúng ta, của chúng tôi, của chúng ta thay vì tôi, của tôi – ngay cả khi tôi hay của tôi phù hợp hơn.

6. Bạn có đang ngồi trên đúng ngựa không?

Các nài ngựa luôn nói ngay rằng chiến thắng phụ thuộc 90% vào ngựa và 10% vào nài ngựa. Điều này giải thích tại sao những nài hay thắng nhất (nếu chưa phải là giỏi nhất) thường có những chú ngựa tốt nhất.

Có thể nói như vậy với sự nghiệp kinh doanh. Những người thành công nhất thường cưỡi những con ngựa tốt nhất. Trong kinh doanh, định vị bản thân với con ngựa tốt nhất có thể là bất cứ việc gì từ việc ứng tuyển vào đúng công ty tới một vị sếp quyền lực hay có một ý tưởng độc nhất vô nhị.

Với tất cả những công cụ định vị bạn có, có lẽ cách tốt nhất là có một ý tưởng xuất sắc để mọi người kết nối với bạn. Điều này cần sự sáng tạo và khả năng thực thi. Ý tưởng của bạn sẽ không còn là của bạn trừ khi bạn biến nó thành hiện thực, vượt qua mọi trở ngại đến từ tổ chức và các đồng sự. Bạn cần có sự kiên cường, và khi đã thành công, vị trí của bạn sẽ trở nên bất khả xâm phạm.

Chọn đúng công ty là công cụ định vị thường được đánh giá quá cao. Đó là yếu tố bạn có thể dễ dàng khắc phục nhất nếu như nó không giúp được bạn (chẳng hạn chuyển sang công ty khác) và cũng là yếu tố có thể làm bạn vô cùng thất vọng nếu bạn gắn quá nhiều thành công cá nhân của mình vào đó.

BẠN CÓ THỂ Ở MỘT CÔNG TY QUÁ LÂU KHÔNG?

Là chủ doanh nghiệp, tôi đã học được từ thực tế cuộc sống rằng không thể giữ chân được tất cả những nhân viên trẻ, tài năng. Cho dù bạn đã huấn luyện họ chu đáo hay trả lương họ tốt như thế nào, những cơ hội bên ngoài sẽ quyến rũ mất một vài người. Điều này hết sức tự nhiên. Không một tổ chức nào có thể đáp ứng được tham vọng của tất cả mọi người.

Tôi từng phỏng vấn một nhân viên khi cậu ấy mới qua tuổi 30 và đang cảm thấy áy náy vì chỉ làm ở một công ty từ khi tốt nghiệp đại học. Trong suốt thời gian ấy, cậu ta chứng kiến rất nhiều bạn bè mình cứ hai hay ba năm lại thay đổi chỗ làm và theo cậu ta, họ kiếm được nhiều tiền hơn và được giao những trọng trách cao hơn. Cậu ta tự hỏi liệu sự “ổn định” của mình có phải là một bước đi tồi trong con đường sự nghiệp hay không. Nó có cho thấy cậu ấy quá cầu toàn và e sợ rủi ro không?

Tôi không thể không cảm thấy mỉa mai trong tình huống của cậu ấy. Có rất nhiều quyết định trong công việc khiến bạn cảm thấy phải áy náy, nhưng trung thành với công ty không phải là một quyết định như vậy.

Với kinh nghiệm của tôi, có hai con đường phát triển sự nghiệp trong các công ty. Con đường thứ nhất là con đường xoắn ốc đưa bạn tới vị trí cấp cao sau khi nhảy từ công ty nọ sang công ty kia. Nếu bạn nhanh nhẹn, thành thạo khi làm quen và sử dụng những gì bạn học được ở công ty nọ làm đòn bẩy để có được một vị trí tốt hơn tại công ty khác, con đường này có thể phù hợp với bạn.

Con đường thứ hai là khi bạn trưởng thành từ nội bộ một công ty. Việc này chẳng bao giờ khiến bạn chung thân bên bàn giấy. Trên thực tế, tại những công ty hay tập đoàn lớn có điều kiện thăng tiến nhanh đối với những nhân viên tiềm năng, bạn có thể được thuyên chuyển giữa các bộ phận hay giữa các văn phòng khu vực. Dù bạn đang leo lên từng bậc thang khoan thai, chậm rãi hay mãnh liệt từng đợt một, ít nhất bạn đã đi đúng hướng.

Không nhiều người nhận ra ưu thế bí mật của lựa chọn làm việc trọn đời: bạn thành công bởi công sức bỏ ra cũng nhiều như những thành quả bạn đạt được. Nếu bạn làm tốt, sẽ đến thời điểm mà khi đó, đơn giản bạn là lựa chọn duy nhất bên trong tổ chức, khi mà cuối cùng mọi người đều thấy rõ rằng bạn là người phù hợp cho vị trí cấp cao. Chẳng có gì sai khi được cất nhắc một phần do sự kiên nhẫn. Sau tất cả, các công ty giờ đây không còn giao chức danh đơn giản chỉ vì thâm niên làm việc.

Dù bạn chọn con đường thứ nhất hay thứ hai, tùy theo từng người, hãy tự hỏi mình: bạn đang tìm kiếm một ngôi nhà hay một mái nhà?

BẠN CÓ PHẢI LÀ TRỤ CỘT CỦA CÔNG TY KHÔNG?

Câu hỏi quan trọng hơn bạn cần hỏi không phải là “Tôi có ở một chỗ quá lâu không?” mà là “Tôi có liên quan đến các hoạt động trọng yếu của công ty không?” Để có được vị trí cao trong ngành dầu khí, bạn cần là kỹ sư. Trong ngành bán lẻ, bạn nên thuộc bộ phận khiến khách hàng ra quyết định mua hàng. Trong một công ty bán hàng, bạn nên là người bán hàng chứ không phải là kế toán hay phụ trách quan hệ khách hàng.

Jeffrey Campbell, nguyên CEO của hãng Burger King, giải thích về thời điểm bước ngoặt trong sự nghiệp của ông là khi ông nhận ra rằng mình đang theo ngành kinh doanh “nhà hàng”.

Nó xảy ra vào ngày ông được bổ nhiệm vào vị trí thứ hai của bộ phận marketing và lần đầu tiên có chức danh trong công ty. Khi lái xe của công ty về nhà, Campbell nhận ra rằng việc thăng chức không có ý nghĩa gì với mục tiêu cá nhân của mình. Ông muốn điều hành công ty nhưng lại không phải là trụ cột của công ty. Theo lời Campbell, khi đó ông “mới chỉ tham gia vào 15% của chiếc bánh”. Hoạt động chính của công ty là bán bánh hamburger cho khách hàng.

Thế là Campbell từ bỏ vị trí mới và điều hành một nhà hàng được Burger King nhượng quyền thương hiệu trong một năm. Ông học lại công việc kinh doanh từ cấp thấp nhất đi lên. Trong vòng một năm, trụ sở gọi ông về điều hành bộ phận marketing. Không lâu sau đó, khi CEO của Burger King nhận một công việc ở công ty khác, Campbell được đề cử làm người kế nhiệm.

Bạn có lẽ muốn ghi nhớ câu chuyện này trong đầu cho mỗi khi bạn dao động về sự cam kết với công việc của mình.

Nhân đây, phải nói rằng tôi không đồng ý với quan điểm cho rằng những người hay thay đổi công việc là những người chịu rủi ro lớn hơn. Ngược lại, đôi khi tôi cho rằng họ là những người “tránh rủi ro” thì đúng hơn. Họ thường nhảy việc như thể những ý tưởng trong đầu họ được lên kế hoạch để hoặc là ghi điểm hoặc là tịt ngóm. Họ có xu hướng để lại rất nhiều công việc chưa hoàn thành sau sự “trỗi dậy” của mình.

BẠN CÓ ĐANG NGỦ QUÊN TRÊN VÒNG NGUYỆT QUẾ?

Paul Austin, Chủ tịch Coca-Cola sau này, có lần nói với tôi: “Điều tệ nhất có thể xảy ra cho một CEO là khi họ tự mãn với vị trí của công ty mình trên thị trường – đặc biệt nếu đó là vị trí thống lĩnh thị trường. Bất cứ khi nào bạn trở nên hài lòng với vị trí bạn đang đứng cũng là lúc bạn như đang ra lệnh cho cả công ty đứng yên”.

Việc tương tự đã xảy ra cho những người sản xuất thanh kẹo Hershey. Năm 1903, một người tên là Milton Hershey phát minh ra thanh kẹo sô-cô-la. Sản phẩm này thành công tức thì và tên của Hershey vô hình chung trở thành từ đồng nghĩa với sô-cô-la. Sản phẩm của Hershey nổi tiếng đến nỗi trong sáu thập kỷ liên tục, công ty trở nên tự mãn, kiêu hãnh đến ngoan cố không cần tới quảng cáo.

Chỉ cho đến khi trẻ con Mỹ những năm 1960 chuyển sang trung thành với các nhãn hiệu cạnh tranh khác như Snickers hay Three Musketeers (Ba chàng lính ngự lâm), Hershey mới quyết định làm quảng cáo. Ngày nay, Công ty Thực phẩm Hershey là một hãng có ngân sách quảng cáo lớn, một hệ thống marketing tinh vi và tất nhiên là lợi nhuận rất cao. Nhưng tôi không thể không nghĩ rằng những thập kỷ tự mãn đã khiến công ty phải trả giá bằng việc để mất những thị phần lớn và để ngỏ cửa thị trường cho nhiều đối thủ cạnh tranh.

Những năm 1960, có một việc xảy ra với tôi khi công ty chúng tôi đại diện cho Arnold Palmer, Gary Player và Jack Nicklaus. Khi ấy, quy mô của chúng tôi còn nhỏ nhưng làm việc rất tốt. Không ai có thể sánh bằng chúng tôi về trí tưởng tượng, khả năng sáng tạo, khả năng tạo lập quan hệ và hoạt động trên phạm vi quốc tế.

Thế là tôi cứ ngồi lại và nghĩ rằng bất cứ tay golf nào cũng hiển nhiên muốn tìm tới chúng tôi. Thật không may, điều này không hiển nhiên với các tay golf khác. Khi đó, tôi không coi trọng nhu cầu bán hàng hay thậm chí không ra ngoài tìm hiểu những đấu thủ mới nổi dù là ở mức độ cá nhân. Thế giới golf bùng nổ và chúng tôi là những người châm ngòi – theo nghĩa đen tức là bán hàng mà không cần rao bán. Đã có những giai đoạn khách hàng đua nhau tới văn phòng của tôi và nói với tôi rằng họ cần một trong những vận động viên của chúng tôi xuất hiện và tôi đã trả lời (khi đang vội): “Được thôi, anh ấy sẽ có mặt. Chi phí là 15.000 đô-la”. Sau đó, tôi nhìn đồng hồ để hối thúc vị khách mới nhất của mình ra khỏi cửa.

Xu hướng này có thể tiêm nhiễm vào bạn. Cho dù chúng tôi có sản phẩm tốt nhất và chúng tôi muốn chuyển giao chuyên nghiệp và hiệu quả nhất, cuối cùng mọi người vẫn phật ý vì thiếu sự tiếp xúc cá nhân. Họ không thích cái kiểu tôi ra vẻ chẳng màng tới họ. Và khi thời cơ mở rộng đến với chúng tôi, chúng tôi đã gặp ngay một số phản đối.

Đây chỉ là chuyện nhỏ nhưng tôi học được rằng còn nhiều việc phải làm để đạt được thành công ngoài việc hoàn thành công việc. Thật may, chúng tôi nhận ra vấn đề khá nhanh. Tôi nghĩ chúng tôi duy trì được sự thống lĩnh thị trường bởi vì đã quan tâm thật sự tới những gì chúng tôi có thể làm cho khách hàng hơn là thảnh thơi về những việc đã làm được trong quá khứ.

BẠN CÓ ĐÁNH GIÁ QUÁ CAO ĐIỂM MẠNH HAY BỎ QUA ĐIỂM YẾU CỦA MÌNH KHÔNG?

Gần đây, tôi nghe một tay vợt nhà nghề người Mỹ ở hạng trung so sánh sự khác nhau giữa chơi ở trường đại học và chơi trong giải chuyên nghiệp. Anh ấy nói rằng, không giống như ở đại học, nơi bạn có thể có những kỹ thuật hiền lành và chiến thắng chỉ đơn giản nhờ khai thác yếu điểm của đối thủ, ở giải chuyên nghiệp, điểm mạnh quan trọng hơn điểm yếu.

Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Những nhân viên thành công nhất đạt được điều đó bằng cách xác định một hay hai điểm mạnh nhất của mình và khai thác triệt để chúng hơn là lo lắng làm cách nào khắc phục yếu điểm.

Thật không may, ưu, nhược điểm là vấn đề người ta thường tự lừa dối mình. Mọi người có xu hướng đánh giá quá cao điểm mạnh của mình và đánh giá quá thấp những ảnh hưởng tiêu cực mà nhược điểm của mình đem lại.

Tôi thấy điều này từ chính bản thân mình khi chơi quần vợt. Vợ tôi, Betsy Nagelsen, một nhà vô địch giải chuyên nghiệp, trách tôi luôn nghĩ mình là tay vợt khá hơn khả năng thật sự của mình. Cô ấy từng nói với tôi: “Anh thật sự nghĩ rằng mình nhanh nhẹn trên sân”. Cô ấy nói đúng. Trong đầu tôi, tôi là một người nhanh chân, mặc dù trên thực tế, tôi chậm kinh khủng.

Sự tự đánh lừa mình trên thực tế không có hại nhiều nếu chơi tennis chỉ để chơi.

Nhưng trong kinh doanh, nó có thể gây hậu quả nghề nghiệp nghiêm trọng.

Làm chủ sự tự đánh lừa mình

Tôi biết một doanh nhân thể thao là một người bán hàng xuất chúng. Anh ấy có thể lấp đầy bất kỳ chỗ trống nào với sự có mặt quyến rũ của mình và khiến mọi người phải rút hầu bao. Đây là điểm mạnh duy nhất của anh ấy. Anh ấy không mạnh trong tổ chức hay quản lý tiền hay tạo động lực cho nhân viên. Và anh ấy rất kém trong xử lý chi tiết và kiểm soát.

Anh ấy là kiểu người nên trở thành một ngôi sao bán hàng của công ty hơn là một doanh nhân tự quản lý công việc kinh doanh của mình.

Thế nhưng, anh ấy là một chuyên gia tự đánh lừa mình. Trong suốt thập kỷ qua, anh ấy thành lập rồi mất một vài công ty chỉ vì nghĩ mình là một nhà quản lý tốt hơn năng lực vốn có.

Buồn hơn, anh ấy tăng thêm sai lầm khi cho rằng khả năng bán hàng xuất chúng là điều hiển nhiên. Đối với anh ấy, bán hàng quá dễ dàng nên anh ấy nghĩ rằng bất kỳ ai cũng có thể làm tốt – thế là anh ấy ở lại văn phòng để quản lý công việc kinh doanh và để cho nhân viên ra ngoài bán hàng. Thực tế, không ai trong công ty phát huy được sở trường của mình.

Tôi không chắc có phương thuốc nào nhanh chóng chữa trị căn bệnh mà người bạn này mắc phải, nhưng tôi thật sự biết một cách: trong quần vợt hay trong kinh doanh, bạn sẽ có cơ hội thành công tốt hơn rất nhiều nếu tập trung tăng cường điểm mạnh của mình hơn là lo lắng quá nhiều để biến điểm yếu thành điểm mạnh.

BẠN NGHĨ MÌNH KHÔNG SÁNG TẠO?

Nhiều năm qua, tôi đã nghe nhiều lý thuyết và nhiều câu chuyện hoang đường về những người có óc sáng tạo. Họ là những người khoa trương và vui tính. Họ nhanh trí và thất thường. Họ phát triển mạnh trong sự hỗn loạn. Họ phát cáu khi bị quấy rầy. Họ coi thường gợi ý của người khác. Họ nói nhiều và lan man với những ý tưởng.

Mọi thứ có vẻ như đi vào lòng người thật lãng mạn và lôi cuốn. Không may là nó chẳng mấy liên quan tới những doanh nhân sáng tạo trong thế giới thực.

Những nhân viên có óc sáng tạo tôi gặp là những người bình tĩnh và nghiêm túc. Họ có tổ chức và có kỷ luật tốt, vì vậy, có họ làm việc hiệu quả hơn. Họ không tích trữ ý tưởng. Họ khuyến khích, thậm chí là kêu gọi, những gợi ý từ bên ngoài. Họ làm việc theo nhóm bởi vì đó là cách tốt nhất để đưa ý tưởng của họ ra thị trường. Họ yên lặng bởi vì họ thật sự đang lắng nghe.

Rõ ràng sẽ nguy hiểm nếu cố tạo nên những người sáng tạo. Việc nói đi nói lại về vẻ bên ngoài của họ sẽ không thu được gì.

Chuyện hoang đường nhất về khả năng sáng tạo, theo tôi, là việc coi nó là tài sản độc quyền của một số ít người. Hầu hết mọi người đều có thể sáng tạo nếu có đủ thông minh để học từ những người có khả năng sáng tạo.

Bạn đã bao giờ thấy những ý tưởng tốt nhất đến bằng cách nào từ những người (a) nói rằng họ “từng thấy vấn đề này từ trước” và (b) cố gắng điều chỉnh giải pháp của mình để mang lại kết quả? Sáng tạo trong công việc thường không gì hơn là kết hợp những gì người khác đã nghĩ đến từ trước. Bạn không cần phải phát minh lại chiếc bánh xe mà chỉ cần gắn nó vào chiếc xe mà thôi.

Thỉnh thoảng, khía cạnh sáng tạo nhất của những ý tưởng không phải là chúng khác biệt thế nào mà là chúng giống nhau ra sao.

BẠN SẼ CHỌN CÁCH NÀO: TỨC GIẬN, BÌNH THẢN HAY LÀM TỐT HƠN?

Một vài vấp váp trong công việc kinh doanh đôi khi còn đau đớn hơn bị trượt một lần thăng chức. Khi gặp những trường hợp như thế, làm theo nguyên tắc của John F. Kenedy: “Đừng tức giận. Hãy bình thản” là có thể hiểu được.

Dù có thể mang lại hiệu quả trong bầu cử chính trị và trong công việc cá nhân, nguyên tắc này lại thường không hiệu quả trong kinh doanh. Theo kinh nghiệm của tôi, những người luôn giao dịch theo kiểu “gieo gì, gặt nấy” sẽ mất đi sự nhìn nhận về thứ gì thật sự quan trọng trong cuộc sống.

Vài năm trước, tôi học được từ một người bạn cách thức thay thế đảm bảo thành công cho việc trở nên tức giận hay bình thản. Anh ấy bị ám ảnh với việc mua một phần vốn của một hệ thống bán lẻ cỡ trung theo kiểu gia đình mà anh ấy đang làm phó chủ tịch cấp cao. Mặc dù tôi không thật sự ủng hộ mong muốn của anh ấy về vấn đề phần vốn (tôi cho rằng vị trí cổ đông thiểu số trong một công ty tư nhân là cuộc phiêu lưu thể hiện cái tôi giống như một khoản ký quỹ bạn không thể bán hay sử dụng), ý tưởng ấy đã vượt ra ngoài tầm kiểm soát trong suy nghĩ của anh ấy. Anh ấy không muốn nhiều lắm, chỉ là một vài phần trăm. “Là một người chủ chứ không phải nhân viên”, anh ấy nói, “rất quan trọng với tôi”.

Sau khi thảo luận với ba anh em là chủ của công ty, họ đồng ý cho anh ấy mua lại 5% cổ phần. Tuy nhiên, đến phút cuối cùng, mấy anh em nhà kia lại từ chối. Họ không nói rõ lý do. Để đền bù việc này và thể hiện rằng họ rất muốn làm bạn tôi vui vẻ, Hội đồng quản trị trả gấp đôi lương và mua cho anh một chiếc Mercedes bốn chỗ. Tôi rất mừng cho anh ấy trong khi anh ấy lại rất buồn.

Anh bạn tôi rất yêu công việc của mình và không muốn bỏ việc. Anh ấy cảm thấy bị phản bội và thấy bối rối (mặc dù anh ấy biết thật buồn cười khi bỏ việc vì người ta tăng gấp đôi lương cho mình). Vì bạn tôi chưa đưa ra tối hậu thư cho Hội đồng quản trị (HĐQT), tôi cho anh ấy thấy, bỏ việc để giữ thể diện không phải là cách giải quyết. Có lẽ anh ấy đã hết thời? HĐQT đặt dấu chấm hỏi về động lực của anh ấy? Hay là cam kết trong công việc của anh ấy không thuyết phục họ?

Đối diện với lựa chọn giữa tức giận và bình thản, bạn tôi chọn cách thứ ba: hãy làm tốt hơn. Anh ấy không tỏ ra trách cứ hay muốn đổi chỗ làm. Anh ấy quyết định sẽ cho HĐQT thấy họ đã nhầm.

Trong các tháng tiếp theo, anh ấy làm việc không khoan nhượng với từng khách hàng.

Ở mỗi hợp đồng mua hàng, anh ấy thương lượng từng khoản mục nhỏ một, như thể chính mình là chủ. Tóm lại, anh ấy như một người chủ. Lợi nhuận tăng vọt. Một năm sau, anh ấy quay lại với mấy anh em chủ công ty về 5% cổ phần và họ đã chấp thuận.

Giờ đây, anh ấy phải đối mặt với hàng trăm rủi ro và việc đau đầu của một doanh nhân nhưng thấy rất hạnh phúc.

NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA MỘT NHÀ VÔ ĐỊCH

Vì bản chất công việc của tôi thường gần gũi với các nhà vô địch, mọi người thường hỏi tôi tính cạnh tranh trong thi đấu thể thao có giúp được gì cho tôi trong kinh doanh không. Tôi thích chia câu hỏi này thành hai câu trả lời, một với trường hợp các vận động viên bình thường và một với các ngôi sao.

Tôi nghĩ rằng, các doanh nhân từng là vận động viên ở trường trung học hay đại học và sau này vẫn tham gia thi đấu không chuyên thường có được những lợi thế nhất định trong công việc. Dù đó là thắng lợi trong ghi bàn hay thắng lợi trong kinh doanh, họ thường có kỷ luật, khả năng chịu đựng và dũng khí vươn lên hàng đầu. Họ cũng dễ dàng hòa nhập với tổ chức. Những người thi đấu trong các môn thể thao đồng đội như bóng đá hay bóng rổ làm việc đặc biệt hiệu quả trong hệ thống cấp bậc của công ty. Qua thi đấu đồng đội, họ hình thành bản năng nhận biết khi nào phải tuân thủ các quy tắc và khi nào bắt chúng phải theo mình.

Đối với các nhân vật thể thao lớn – dân chuyên nghiệp, các nhà vô địch – thì lại là chuyện khác. Lý do là họ không có sự kiên nhẫn của kinh doanh. Họ quen với những kết quả tức thì. Họ chơi quần vợt và biết mình thắng hay bại sau ba tiếng đồng hồ. Họ được ca ngợi ngay mỗi khi đánh trúng lỗ golf hay ném bóng vào rổ. Kiểu ghi điểm nhanh chóng cùng với sự tán thưởng ngay lập tức thường không có trong thế giới kinh doanh. Trong kinh doanh, sự kiên nhẫn và cái nhìn dài hạn mới là những phẩm chất đáng giá nhất.

NĂM PHẨM CHẤT CỦA NGƯỜI CHIẾN THẮNG

Mọi người cũng hay hỏi tôi về những phẩm chất mà tôi ngưỡng mộ nhất từ các nhà vô địch mà chúng tôi đang đại diện và những phẩm chất ấy chuyển hóa thành thành công trong kinh doanh như thế nào. Tôi gọi là năm phẩm chất của người chiến thắng:

1. Arnold Palmer trung thực và chính trực

Tôi có lần làm việc chung với Arnold trong một giải đấu hỗn hợp (gồm cả cầu thủ chuyên nghiệp và không chuyên) dưới trời mưa. Vì sân cỏ đầy những vũng nước, luật cho phép đo bước chân để thay đổi một vị trí đánh bóng mới với cùng khoảng cách tới lỗ để tránh phải đánh bóng qua nước. Trong suốt giải đấu, tôi quan sát Arnold thay đổi vị trí đánh bóng với những bước chân dài hơn và điểm đánh bóng mới xa hơn chứ không bao giờ tiến gần hơn tới lỗ. Anh ấy chuyển vị trí đánh 18 bước thành 25 bước thực. Cho rằng anh ấy quá tỉ mỉ, tôi đã hỏi anh ấy vì tôi biết anh ấy cũng mong đợi chiến thắng giống như mình. Anh ấy nói: “Nếu một người trong sân nghĩ rằng tôi lợi dụng tình huống thì cú đánh bóng chẳng còn giá trị gì nữa”. Sự chính trực ấy là lý do cơ bản khiến nhiều công ty và doanh nhân muốn làm việc cùng Arnold.

2. Chris Evert có tinh thần bền bỉ

Tôi chưa thấy ai có tinh thần bền bỉ như Chris. Cô ấy có nguyên tắc kỳ lạ để giữ bản thân tập trung vào tình huống mà không để cảm xúc xen vào. Cô ấy như vậy cả trong và ngoài sân bóng. Bạn luôn biết bạn đang đứng ở đâu với cô ấy. Trong kinh doanh, bạn chắc hẳn cũng muốn biết được như vậy khi thương lượng một việc gì. Tôi luôn mong đợi một quyết định trực tiếp “có” hay “không” hơn là câu trả lời “có thể” chẳng giải quyết được điều gì.

3. Bjorn Borg đầy quyết tâm

Bjorn có sự quyết tâm mãnh liệt. Khi đã quyết định phải ghi điểm hay phải thắng trận đấu, anh ấy thường thành công. Anh ấy từ chối nghỉ ngơi. Cách thức không linh hoạt ấy không phải lúc nào cũng đúng trong kinh doanh nhưng cần thiết khi tình hình trở nên cam go và bạn phải quyết đoán.

4. Gary Player chu đáo, ân cần

Gary là người tốt, chân thật, luôn nói những điều tích cực. Trong những điều kiện khắc nghiệt nhất của sân golf, anh ấy khơi lửa nhiệt tình bằng cách nói về đường lăn bóng, về khán giả, lòng hiếu khách và về những quan chức của giải đấu. Sự nhạy cảm trước cảm giác của mọi người và biệt tài giúp họ cảm thấy thoải mái của Gary thật sự vô giá.

5. Jack Nicklaus chín chắn, trưởng thành

Jack (người mà chúng tôi không còn là đại diện) thành công từ khi còn rất trẻ. Tôi nghĩ khi ở tuổi 20 tuổi, cậu ấy đã tin rằng có thể thành công trong kinh doanh dễ dàng như trên sân golf. Không may, mọi chuyện không phải như vậy. Jack phải trả giá cho vài quyết định của mình. Nhưng kể từ đó, Jack học để trở thành doanh nhân, làm đại diện rồi thuê các chuyên gia ‒ những người hiểu biết về cơ hội tốt hơn cậu ấy, cho thấy Jack đã thật sự chín chắn và trưởng thành.

BỐN HỘI CHỨNG LÀM TIÊU TAN SỰ NGHIỆP

Hầu hết những người trong giới kinh doanh đều có một loại “phức cảm” nhân cách nào đó hay còn gọi là “hội chứng”. Ban đầu, các hội chứng đều rất khó nhận biết. Nhưng nếu bạn làm việc với ai đó đủ lâu, bạn bắt đầu nhận ra những tật xấu và thiếu sót của họ.

Có những người có tính cách khiến bạn không thể bỏ qua. Chẳng hạn, có những nhân viên mắc Hội chứng Chuyên gia, luôn muốn tham gia nói lời bắt đầu và kết thúc với bất kỳ chủ đề gì. Có những người là Môn đệ của Machiavelli , luôn có ý đồ giành quyền lực. Có những người theo trường phái Mavericks , cứ nhắc đi nhắc lại điệp khúc “Tôi làm theo cách của tôi”.

Dù những kiểu người này có thể khiến người khác khó chịu, họ lại thường rất thành công vì (a) họ tự biết bản thân và (b) tật xấu của họ lại được sinh ra để thăng tiến, chứ không cản trở sự nghiệp của họ.

Cũng có người thuộc kiểu tính cách khéo léo hơn. Tật xấu của họ có vẻ ít, nhưng, mỉa mai thay, lại có thể hủy hoại nặng nề sự nghiệp của họ. Chẳng hạn:

1. Hội chứng vạch áo cho người xem lưng

Một số người cảm thấy quá an toàn đến mức sẵn sàng phơi bày điểm yếu cũng như điểm mạnh của mình. Thực tế, họ tỏ ra ham thích nói về chủ đề đó.

Tôi biết một nhà quản lý cực kỳ dễ chịu. Anh biết tạo động lực, nhân viên của anh rất trung thành, và cùng một lúc anh có thể làm được rất nhiều việc. Nhưng anh có hai tật xấu: hay can thiệp vào chuyện người khác và nói quá nhiều. Kỳ lạ là, anh ấy biết mình có hai tật xấu này nhưng lại hay đem chúng ra khoe, như thể đó là hai món quà được thượng đế ban tặng.

Tôi không thể không cho rằng thái độ thấy sao được vậy có thể ám ảnh sự nghiệp của anh ấy. Cuối cùng, cấp trên chẳng muốn thấy hay, tệ hơn, chẳng muốn được cái gì.

2. Hội chứng nói quá nhiều về mình

Tôi biết một phụ nữ rất tài năng, sở hữu một công ty PR cỡ trung. Cô rất sáng tạo và đặc biệt có sức thuyết phục khi đối thoại trực tiếp. Xét mọi tiêu chí, cô là người thành công, thế nhưng, công ty của cô không bắt kịp cạnh tranh. Khi tôi hỏi ba trong số nhân viên của công ty là cô đã sai ở đâu, họ đều nói giống nhau: “Nói quá nhiều về mình”. Nếu cô có 20 phút trình bày đề xuất với khách hàng, cô sẽ mất 25 phút và dành hầu hết thời gian nói về những chi tiết vụn vặt hay tiểu tiết nhằm chứng minh năng lực chuyên môn của mình trong khi tất cả những gì khách hàng cần là nói một lời chào.

Rõ ràng, một nữ doanh nhân vào những thập niên 1950 – 1960, thời kỳ đàn ông vẫn thống trị giới kinh doanh, cô phải dành nhiều thời gian tự quảng bá cho mình và đi xa hơn là để chứng mình giá trị của mình. Cô không nhận ra thời thế đã thay đổi, hiện giờ, cô đã là CEO, và thành tựu của cô sẽ tự nói tất cả.

3. Hội chứng cốc nước vơi một nửa

Nếu một tình huống có hai mặt xấu và tốt, bạn có thể tin tưởng vào người nói cho bạn biết cốc nước đã vơi đi một nửa. Mọi công ty đều cần ít nhất một người có cái nhìn bi quan để cân bằng và hạn chế sự nhiệt tình thái quá của những đồng nghiệp khác.

Không may, dù người bi quan rất quan trọng cho công ty, chẳng ai muốn luôn ở bên cạnh họ. Đó là lý do họ thường xuyên chuyển hướng sang những dự án phụ, bên ngoài công việc chính, để người ta có thể trông thấy nhưng không nghe tới họ.

Nếu tôi nhận thấy mình có hiện tượng như vậy, tôi sẽ cố thoát khỏi lối mòn để thay đổi – hay ít nhất là tự cắn vào lưỡi mình cho tỉnh.

4. Hội chứng ẩn dật

Có những người muốn làm những việc thật chất lượng nhưng lại thích làm việc một mình. Họ thường có vài kỹ năng xuất sắc – chẳng hạn kỹ thuật máy, luật thuế, lập trình máy tính – khiến họ cho phép mình đóng cửa với thế giới bên ngoài.

Bạn không thể kết tội họ làm việc độc lập hay không làm việc theo nhóm. Ngược lại, họ rất dễ tính. Họ sẽ đồng ý mọi việc miễn là bạn để cho họ một mình. Cuối cùng, họ được toại nguyện.

Nhờ có kỹ năng, những người này luôn có được công việc tốt. Nhưng kỹ năng đó không bao giờ giúp họ tiến xa như họ trông đợi mà thường bị kẹt lại ở cấp trung trong công ty, làm việc miệt mài sau những cánh cửa đóng chặt.

MƯỜI CON ĐƯỜNG KHIẾN SỰ NGHIỆP BỊ TỤT DỐC

Có nhiều chuyện khó hiểu trong kinh doanh như sự nghiệp của một số người bị tụt dốc dù họ đã làm rất tốt. Khi những người này không tiến xa và nhanh như trông đợi, tôi thường tìm kiếm nguyên nhân từ xung quanh hơn là từ phía họ.

Giống như nhà cố vấn đầu tư tạo ra hàng triệu đô-la cho khách hàng nhưng lại không thể tự cân đối tài khoản séc của mình, nhiều nhân viên giỏi lại tỏ ra “vụng về” trước khách hàng quan trọng nhất – đó là bản thân họ. Trong khi cần cù làm việc và đạt được các mục tiêu của công ty, họ lại quên không nhìn lên trên và xung quanh mình. Họ xao lãng với cấp trên và đồng nghiệp, những người thường có ảnh hưởng lớn nhất tới tương lai của mình.

Nếu chỉ bởi bạn làm việc tốt, hay thậm chí tuyệt vời, chẳng có gì đảm bảo bạn sẽ thăng tiến nhanh trên tháp nhân sự của công ty. Dù công bằng hay không, các yếu tố khác luôn có liên quan. Để thành công trong thị trường nhân sự đông đúc như ngày nay, bạn cần phải hiểu rõ bản thân như hiểu rõ công việc. Đặc biệt, bạn phải tự làm cho bản năng của mình trở nên vô cùng nhạy bén với sếp và đồng nghiệp.

Dưới đây là mười cạm bẫy tôi từng thấy đã làm sự nghiệp của những nhân viên xuất sắc nhất bị tụt dốc:

1. Không biết tại sao mình được tuyển dụng

Nhân viên ở mọi cấp độ tồn tại vì cùng một lý do, và chỉ một lý do: để làm cho sếp vui vẻ. Nếu bạn không tin, hãy hỏi sếp của bạn. Nếu bạn là sếp, hãy hỏi các cổ đông.

2. Theo quá chậm

Sự lưỡng lự đôi khi lại đáng khen nếu nó kiềm chế được những bốc đồng có thể khiến bạn phải trả giá đắt. Tuy nhiên, nó lại phản tác dụng với bạn trong những việc có liên quan tới sếp. Không thể thực hiện ngay tức khắc những mệnh lệnh còn đang nấn ná trong đầu sếp có thể làm hỏng danh tiếng của bạn. Chẳng hạn, nếu sếp nói: “Smith không làm được việc, hãy tống khứ đi thôi”. Bạn có thể, ở một khoảnh khắc cao thượng nào đó, vội bào chữa cho Smith. Tuy nhiên, những vị sếp uy quyền sẽ coi đây là hành động bất tuân lệnh chứ chẳng cao thượng gì. Cản trở sự ra đi của Smith có thể khiến bạn đồng hành cùng anh ấy ra phía cửa.

3. Bỏ qua Nguyên tắc Peter

Nguyên tắc Peter nói rằng trong một hệ thống cấp bậc, tất cả mọi người cuối cùng sẽ đạt tới cấp độ mà ở đó họ không đủ năng lực – gọi là cấp độ không đủ năng lực . Hầu hết mọi người đều biết quy tắc này nhưng ít người nghĩ là có thể áp dụng cho bản thân. Những nhân viên “vụng về” đặc biệt đạt tới cấp độ không đủ năng lực nhanh hơn họ tưởng. Chẳng hạn, các nhân viên thường gắn sự thăng chức với danh tiếng, nhưng không phải mọi quyết định bổ nhiệm đều có lợi cho bạn. Một quyết định bổ nhiệm tồi, không phù hợp với tài năng của bạn, chỉ đẩy nhanh tốc độ của Quy tắc Peter trong cuộc đời bạn thôi. Tôi thường thấy điều này với những người bán hàng xuất sắc. Hiệu suất bán hàng của họ cao đến nỗi ban giám đốc cảm thấy buộc phải thăng chức cho họ thành giám đốc bán hàng. Điều làm tôi ngạc nhiên là những người bán hàng này chấp nhận thăng chức ngay cả khi không thích quản lý người khác. Cuối cùng, mọi người đều bị thiệt hại với sự sắp xếp này.

4. Bỏ qua văn hóa công ty

Đã có nhiều trường hợp lạm dụng ý tưởng về “văn hóa công ty” ở nhiều nơi. Bạn không thể mặc áo cổ lọ khi mọi người đều mặc sơ mi trắng. Bạn không thể tự làm nổi bật mình khi làm việc tập thể đã trở thành quy định. Bạn cũng không thể tới công ty lúc 9 giờ sáng và ra về lúc 5 giờ chiều nếu mọi người đều làm việc 12 giờ mỗi ngày.

Nếu bạn là một người không quen bị gò bó, vậy hãy thử là một ai đó khác xem thế nào?

5. Muốn được tất cả mọi người yêu mến

Những nhà quản lý giỏi nhất được kính trọng (tất nhiên rồi) và được yêu mến (chưa chắc đâu). Đó là cách mọi việc diễn ra khi bạn phải ra những quyết định cứng rắn – nhưng đúng đắn. Bạn phải ra quyết định dựa vào yêu cầu của hoàn cảnh, không dựa vào sự cảm thông hay cảm xúc cá nhân.

6. Không có khả năng tự bảo vệ khi có sếp mới

Các tổ chức thay đổi lãnh đạo để trở nên tốt hơn, chứ không phải làm cho cuộc sống của bạn trở nên khó khăn hơn. Nhiều nhân viên không tin vào điều đó, họ đánh giá sự xuất hiện của sếp mới theo cách suy nghĩ cá nhân. Họ phản kháng với sếp mới, người cuối cùng lại phải đối chọi lại với họ. Hãy thử đoán xem ai thường thua trong những chuyện như vậy? Hãy cứ đơn giản chấp nhận sự xuất hiện của sếp mới như báo hiệu sự thay đổi lớn. Đừng bỏ qua hay đánh giá thấp những thay đổi ấy.

7. Suy nghĩ riêng tư bị tiết lộ cho mọi người

Sự nghiệp của nhiều người đã phải thay đổi ít nhiều khi họ chọn nhầm đồng nghiệp để đặt lòng tin. Nếu như bạn phải tán chuyện về sếp hay về đồng nghiệp, hãy để dành tới lúc ở nhà, với gia đình. Những câu chuyện khi đến tai sếp sẽ ít nhiều bị thêm bớt đáng sợ khiến bạn có thể bị sếp cắt giảm luôn.

8. Hành xử không nhất quán

Phản ứng có thể đoán trước trong một số trường hợp không có nghĩa bạn là một người nhàm chán và không có óc tưởng tượng. Ngược lại, đa số những khủng hoảng hàng ngày đòi hỏi đánh giá thống nhất hơn là cần sáng tạo hay vừa ý. Ít việc nào gây khó chịu cho cấp trên và cấp dưới như tính cách không nhất quán. Việc nổi giận đùng đùng vì một sai lầm hôm trước nhưng lại coi nó là chuyện bình thường vào hôm sau có thể làm bạn bị gán mác thiếu tin cậy.

9. Đổ lỗi cho người khác

Chẳng có hại gì khi thừa nhận mình phạm sai lầm miễn bạn đừng tạo thành thói quen là được.

10. Yêu cầu nhân viên thực hiện còn mình thì không

Bạn không thể yêu cầu nhân viên làm thêm giờ nếu bạn không ở đó, bên cạnh họ. Cũng vậy, bạn không thể mong đợi họ làm theo cách của bạn trừ khi bạn hướng dẫn cho họ mỗi ngày.

BẢY KIỂU NGƯỜI NGUY HIỂM NHẤT TRONG CÔNG TY CỦA BẠN

Hầu hết mọi người đều e ngại trước những đồng sự có tham vọng quá rõ ràng, kiểu người luôn xác định mình sẽ đi tới đâu và làm thế nào để tới đó. Thực ra, nếu họ có tài năng đúng như bản thân họ tự đánh giá, họ có thể trở thành những đồng minh có giá trị. Bạn có thể nương nhờ bóng của họ và cùng họ thăng tiến. Hay tốt hơn nữa, bạn có thể noi theo những điểm mạnh của họ.

Những người thật sự nguy hiểm trong công ty bạn không bao giờ để lại dấu vết về tham vọng của mình. Họ có một lịch trình bí mật mà bạn không biết và có lẽ họ cũng không biết, trong đó, ưu tiên cao nhất là lợi ích cá nhân. Họ tồn tại trong mọi tổ chức. Dưới đây là bảy kiểu người nguy hiểm:

1. Kiểu “Tôi sẽ làm mọi việc cho bạn”

Anh ta đưa ra những lời hứa mà anh ta nghĩ rằng bạn muốn nghe. Nhưng anh không giữ được lời hứa. Anh ta nói có thể kết nối bạn với một khách hàng tiềm năng, và khi bạn gấp gáp chuẩn bị bài thuyết trình, anh ta lại nói lời xin lỗi vì không thực hiện được. Chẳng có cách nào tránh được một lần cãi cọ với kiểu người này, nhưng sẽ không có lý do gì để có lần thứ hai.

2. Kiểu “Biết tuốt”

Có những dạng “từ điển di động” từng nhìn thấy mọi thứ ít nhất một lần. Đối với họ, chẳng có gì là mới. Họ như những sử gia của công ty. Nhưng họ có thể khiến bạn trở nên ngốc nghếch. Họ có trí óc nhanh như máy tính, sự tự tin của một nhà vô địch và trực giác của một con ốc sên. Những cụm từ duy nhất không có trong vốn từ của họ là “Tôi cần giúp đỡ”, “Tôi sai rồi” và “Tôi không biết”. Họ có rất nhiều thông tin, nhưng nếu nhờ họ tư vấn, những tiền lệ họ chỉ ra sẽ khiến bạn lạc hướng.

3. Kiểu sếp “Tôi đồng ý”

Anh ta có một từ khuyến khích cho mọi đề xuất, vì anh ta không dập tắt sự sáng tạo. Cụm từ yêu thích của anh ta là “Tôi đồng ý” và “Hãy cùng phát triển nó”. Không may là nó chỉ kết thúc ở đó. Anh ta đồng ý bừa bãi, vì vậy chẳng có nghĩa lý gì. Làm theo sự khuyến khích của anh ta, bạn sẽ lãng phí thời gian. Tập hồ sơ của bạn sẽ bị nhét chung với các dự án bị bỏ dở mà anh ta chỉ lờ mờ nhớ.

4. Kiểu ngồi lê đôi mách

Anh ta nhúng mũi vào mọi chuyện, anh ta lấy chuyện phiếm làm quà. Khi anh ta nói: “Tôi sẽ giữ được bí mật”, anh ta không giữ được. Với mỗi thông tin moi được từ bạn, anh ta cảm thấy bắt buộc phải chia sẻ bí mật với một người nào khác. Nếu anh ta sẵn sàng tiết lộ những lời thú nhận của một ai đó với bạn, liệu anh ta có nói gì về bạn cho họ biết hay không?

5. Kiểu ám ảnh

Các sếp yêu quý anh ta. Anh ta làm việc ngoài giờ, lao vào mọi chi tiết và đặt ra chỉ tiêu cao cho bản thân. Tất nhiên, cho bản thân mình anh ấy thấy đơn giản. Anh ấy chỉ bị ám ảnh bởi những tiểu tiết chẳng quan trọng gì. Anh ta đếm mấy cái cặp giấy hay tính toán chi li mọi lúc, kiểu như chuẩn bị kỹ càng cho một con tàu mặc dù nó chẳng đi đâu cả. Anh ta phát triển được trong môi trường quan liêu và thường trở thành sếp của bạn. Đó là lúc sự ám ảnh của anh ta trở thành sự ám ảnh của bạn đấy. Hãy cẩn thận nhé.

6. Cố tình tỏ ra thiếu khả năng

Anh ta trở nên vô ích khi mọi thứ đang thuận lợi cho anh ta còn cho bạn thì chẳng thuận lợi gì. Anh ta là người không thể dùng máy pha cà phê hoặc máy photocopy (và rồi nhờ bạn giúp đỡ), là người đơn giản không học được cách sử dụng máy tính (làm chậm hệ thống của bạn). Anh ta có mặt khi mọi thứ đã chắc chắn và vắng mặt khi nó chưa hoàn thành.

7. Thật sự thiếu khả năng

Tài năng duy nhất của anh ta là làm cho mình trúng tuyển. Tài năng thứ hai của anh ta là làm cho bạn mù quáng nghe những lời đường mật. Anh ta ít khi bị phát hiện – cho đến khi đã quá trễ.

Danh sách này chưa hẳn đã đầy đủ hết các kiểu đồng sự nguy hiểm. Tôi cũng không có ý nói rằng các tổ chức đang bị những người có mưu mô và thiếu năng lực thao túng. Tuy vậy, một số chuyên gia quản lý đánh giá, 10% nhân sự trong công ty là những người gây rắc rối và 70% nhân sự là những nạn nhân ngây thơ của 10% kia. Còn bạn, bạn sẽ muốn thuộc về 20% còn lại không bị những người nguy hiểm tác động. Một nửa của cuộc chiến đấu là xác định được những người này. Nửa còn lại là tránh xa họ.

CÁCH QUẢN LÝ SẾP TRONG THẾ GIỚI THỰC

Cách đây vài năm xuất hiện cuốn sách về chủ đề “Làm thế nào để quản lý sếp” với cái tên táo bạo: “Nguyên tắc quản lý xuất sắc nhất trên thế giới”.

Mặc dù nghĩ ra một số mục tiêu kinh doanh khác quan trọng hơn việc thao túng sếp như thế nào, ví dụ, tối đa lợi nhuận, chiến thắng cạnh tranh, tạo ra sản phẩm mới và tuyển dụng người xuất sắc, tôi có thể thấy được quan điểm của tác giả.

Khó tranh luận được nhiều về lời khuyên trong cuốn sách: cung cấp cho sếp giải pháp chứ không phải vấn đề. Hãy nhớ rằng sếp cũng là con người. Thao túng điểm yếu của sếp chứ không phải điểm mạnh. Không bao giờ được đánh giá thấp sếp. Không bao giờ chỉ trích sếp. Bảo vệ sếp khỏi những ngạc nhiên, dù là xấu hay tốt.

Đáng buồn là không mấy CEO tôi hay làm việc cùng áp dụng điều này.

Những con người thành đạt ấy xác định rõ ràng ngay khi nghe tới vấn đề (thực tế là họ thường phát hiện vấn đề trước cấp dưới của mình khá lâu). Trong một số trường hợp, họ vô tình trở nên cứng rắn, đưa ra quyết định dựa trên thực tế lạnh lùng hơn là những cảm xúc con người. Họ biết điểm yếu của mình như những người khác và sống chung với chúng. Họ không ngại bị xếp hạng thấp hơn và thường sử dụng việc này như một lợi thế. Thú vị là, tôi không biết có ai ưa họ không nhưng họ vẫn trở thành sếp.

Tuy nhiên, có hai vấn đề hầu hết các vị sếp, kể cả tôi, đều mong muốn cấp dưới quản lý tốt.

Nhạy cảm với thời gian của sếp

Không gì dễ khiến người ta phát cáu hơn là một người muốn xin 10 phút nhưng cuối cùng lại lấy mất của bạn một giờ. Hay một nhân viên đưa ra một chủ đề đòi hỏi vài giờ đồng hồ thảo luận khi bạn đang hăm hở lao ra cửa để kịp chuyến bay. Hoặc cũng có khi là một người nào đó cứ mải nói chuyện điện thoại quá lâu trong khi bạn đang ngồi đợi tại văn phòng của họ. Nhân viên biết tôn trọng thời gian của tôi sẽ luôn được tôi tôn trọng.

Nhạy cảm với những cam kết khác của sếp

Đôi khi nhân viên của bạn quá hăng hái thực hiện thương vụ mà quên mất là phải xem xét thương vụ trên quan điểm của sếp. Một giao dịch được ký có thể làm tăng vai trò và túi tiền của họ nhưng lại chưa chắc phù hợp với công ty hay làm hài lòng những khách hàng khác của sếp.

Vài năm trước, bạn tôi có mối quan hệ nổi tiếng và có lợi với công ty bảo hiểm Allstate đã đau khổ khi biết rằng nhân viên của mình đã ký một hợp đồng tương tự với đối thủ của Allstate. Họ tiêu tốn mất vài tháng vận dụng hết cách để sửa chữa “thành tựu” của nhân viên nọ. Bạn tôi quyết định mối quan hệ với Allstate quan trọng hơn mối lợi trước mắt và mâu thuẫn sẽ xảy ra nếu hủy bỏ giao dịch thứ hai đó. Người nhân viên hăng hái kia đáng lẽ phải biết trước điều này.

ĐỐI ĐẦU KHÔNG NƯỚC MẮT

Nhiều người trong giới kinh doanh rất ngại những tình huống đối đầu vì họ vướng vào vấn đề cảm xúc. Chẳng hạn, một tình huống làm họ buồn, và theo bản năng, họ cảm thấy cần phải xả hết ra. Họ để bản năng nội tại kiểm soát trong khi đúng ra phải là lý trí. Vì vậy, khi gặp phải tình huống đối đầu, họ có xu hướng thất bại: khi còn đang loay hoay tìm cách kiểm soát cảm xúc, họ bỏ qua mất mục tiêu cần đối đầu.

Để chiến thắng khi đối đầu, hãy xem xét năm điểm:

Thời điểm là tất cả

Đối đầu hiệu quả thường ít phụ thuộc vào cảm xúc mà phụ thuộc vào thời điểm. Trong quần vợt, bạn không dành chiến thắng khi đang mất thăng bằng và đối thủ đang ở vị trí tốt nhất. Bạn cần đợi vị trí phù hợp với mình.

Tôi cố gắng lựa chọn kỹ lưỡng các cuộc đối mặt. Tôi chờ thời điểm tốt nhất cho tôi. Tôi cũng không làm gì khi chưa chuẩn bị kỹ hay không chắc chắn về thực tế của mình. Nếu một đối tác không trung thực về tiền bản quyền còn nợ khách hàng, tôi sẽ không cho anh ta biết trước sự nghi ngờ của mình, cho dù nó làm tôi buồn đến mức nào. Tôi sẽ đợi đến khi có được bằng chứng chứ không đối đầu khi anh ta vẫn còn một vài lối thoát khỏi cái bẫy tôi muốn dựng lên.

Đừng kéo dài thử thách

Những cuộc đối đầu nên thật ngắn và ngọt ngào. Khi đạt được mục tiêu trong cuộc đối đầu, hãy quên nó đi, không nên để chúng âm ỉ như một mối thù lâu dài.

Nếu cấp dưới làm gì đó ngốc nghếch, tôi nổi nóng rất nhanh rồi bỏ qua cũng nhanh như vậy. Tôi có lẽ hơi lạm dụng tính nóng lạnh thất thường này. Tôi có thể điên tiết với một ai đó và sau vài giây lại quên ngay. Tôi sẽ nói với họ: “Điều anh làm thật ngốc nghếch. Anh phạm sai lầm nhưng tất cả chúng ta đều phạm sai lầm. Thôi giờ thì ta chuyển sang việc khác”.

Điều đó giải phóng tôi khỏi bị cảm xúc chi phối, ảnh hưởng tới công việc khác. Cho dù tôi chưa dứt ra khỏi sự vụ, việc đối đầu đã không còn tồn tại (mặc dù tôi sẽ bí mật hy vọng rằng những lời mắng mỏ sẽ còn lưu lại trong trí nhớ của nhân viên lâu hơn vài phút).

Kiềm chế cảm xúc

Tôi luôn tự nhắc mình “phân loại” cảm xúc để không bị chúng lấn át khi điều kiện xung quanh thay đổi. Thái độ hay giọng nói tôi sử dụng cho cuộc trao đổi hay cuộc họp trước có thể hoàn toàn không phù hợp với chủ đề hay nội dung cuộc họp tiếp sau.

Tôi biết nhiều nhân vật cấp cao luôn có một ngòi lửa. Họ luôn đặt ra yêu cầu quá cao với bản thân và với người khác, vì vậy, họ thường hay thất vọng. Họ nổi giận rất nhanh, có lẽ vì tin rằng đó là một phần quan trọng của một người lãnh đạo. (Tôi được biết điều này liên quan đến “Lý thuyết F” hay còn gọi là Quản lý bằng nỗi sợ ).

Vấn đề của những nhân vật này không phải bởi cái đầu nóng nảy của họ mà bởi họ không có khả năng phân loại cảm xúc. Khi để sự thất bại ấy trải qua hết tình huống này đến tình huống khác, họ trở nên dễ bị tổn thương hơn là có uy lực. Họ trở nên dễ bị nắm bắt. Ai đó nhạy cảm với trạng thái tình cảm của họ có thể có được mọi thứ từ họ chỉ đơn giản bằng việc nhấn đúng nút vào đúng lúc cần thiết.

Chú ý, người ngoài cuộc vô tội

Mang sự giận dữ của bạn từ tình huống này sang tình huống khác khi làm việc với cùng một người đã là đáng trách, làm việc với những người khác nhau thì là hành động khó tha thứ.

Nếu tôi lên lịch họp liền nhau với hai nhân viên và cuộc họp đầu tiên đã thử thách sự kiên nhẫn của tôi, chẳng có lý do gì khiến tôi phải tức giận với nhân viên tiếp theo vừa mới bước vào phòng, đặc biệt là vì lỗi lầm của người tôi gặp trước đó. Thế nhưng, nhiều người vẫn làm như vậy.

Thời điểm đối đầu

Cuộc đối mặt đi kèm với giận dữ thường mang tính phá hoại, rất khó tránh khỏi có người nói ra từ gì đó để rồi phải hối tiếc. Trái lại, các cuộc đối đầu trong bình tĩnh có thể đạt kết quả đáng ngạc nhiên. Một lần nữa, thời điểm rất quan trọng.

Tôi nhận ra rằng thời điểm tốt nhất để đối mặt với nhân viên về sự vô ý của họ không phải là lúc công việc kinh doanh trở nên tồi tệ mà là lúc công việc đang khá tốt. Nếu một nhân viên giỏi vừa phạm sai lầm gây thiệt hại lớn (và cậu ấy biết như vậy), điều cuối cùng cậu ấy trông đợi ở tôi là cuộc đối mặt về sự ngốc nghếch của mình. Vào khoảnh khắc chán nản ấy, cậu ta cần được động viên. Thời gian để giáng cho cậu ấy vài đòn là sau một chuỗi thành công, khi cậu ấy đang cảm thấy tự mãn, có tác dụng nhắc nhở rằng cậu ấy không hẳn giỏi như cậu ấy nghĩ.

ĐỐI ĐẦU VỚI SẾP

Trong công việc, có rất nhiều dịp bạn cần phải đòi hỏi quyền lợi bằng cách mặt đối mặt với sếp.

Đối mặt với sếp hiếm khi quyết định được ai đúng ai sai. Yếu tố xác định thường là ai đem nhiều lá bài hơn lên bàn. Và sếp, theo định nghĩa, giữ một lá bài mà cấp dưới không có: lá bài nói rằng bạn bị sa thải. Tôi lấy làm ngạc nhiên khi có biết bao nhân viên quá hăng hái đã quên đi điều này.

Một bài báo trên Manhattan Inc. mô tả một cuộc đối mặt xảy ra vài năm trước ở cấp quản lý cao nhất của tập đoàn Petrie Stores, tập đoàn trị giá cả tỷ đô-la do Milton Petrie nắm đa số cổ phần.

Ngay sau sinh nhật lần thứ 80 của mình, Milton Petrie tuyển Michael J. Boyle, một thần đồng 38 tuổi, làm CEO và “hoàng thái tử” ‒ người kế nhiệm – của đế chế Petrie. Petrie cho Boyle một mức lương bảy con số, quyền chọn mua cổ phiếu và toàn bộ quyền hành.

Một kịch bản kế vị buồn nhưng quen thuộc diễn ra sau đó. Petrie, người thành lập công ty năm 1929, muốn từ bỏ việc kiểm soát suôn sẻ – và ông muốn thực hiện thật chậm. Tuy nhiên, lại quá chậm đối với chàng Boyle đầy tham vọng, người mà trong tuần đầu tiên đã hỏi oang oang rằng khi nào Petrie rời khỏi tòa nhà trụ sở. Theo như Petrie, Boyle đã “để công việc biến mình thành kẻ ngạo mạn”.

Tới tháng thứ ba, hai người đàn ông rơi vào xung đột. “Cậu ta kiểm soát bản thân ngu ngốc”, Petrie sau đó giải thích. “Trong lúc họp, Boyle nói: ‘Tôi là sếp và đánh giá của tôi có sức thuyết phục’. Giọt nước tràn ly là một hôm khi tôi đang mắng cậu ta và cậu ta nói với tôi: ‘Nếu ông không sở hữu 60% cổ phần, tôi sẽ đưa ông tới ban giám đốc’. Thế là tôi nói: ‘Mike, cậu bị sa thải’.”

Cơ hội của Boyle chẳng cải thiện được bao nhiêu cho dù Petrie sở hữu chỉ 49,9% cổ phần.

HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG: TỐT NHƯ THẾ NÀO?

Từ những gì tôi đọc được và từ những gì các CEO khác nói lại với tôi, việc hỏi về hợp đồng lao động đã trở thành “mốt” với những nhân viên cấp cao và cấp trung. Tôi hiểu một nhân viên cần được đảm bảo trên giấy tờ về nội dung công việc và mức lương. Tuy nhiên, hợp đồng lao động rất phức tạp. Chúng có thể làm hỏng mối quan hệ giữa người chủ và nhân viên cũng dễ như khi họ thiết lập nó. Về dài hạn, hợp đồng có thể hạn chế thay vì cải thiện những khoản thu nhập của nhân viên.

Hãy thử xem xét hợp đồng lao động, trong đó tôi có tư cách là chủ doanh nghiệp. Hợp đồng đòi hỏi tôi phải trả cho sự phục vụ của người làm thuê và tiếp tục trả cho người đó ngay cả khi tôi kết luận người đó không thể thực hiện tốt các yêu cầu. Người làm thuê, cho dù trong tình trạng tồi tệ nhất, bị khóa vào một thang bảng lương cố định. Với tôi, đây không phải là sự dàn xếp thông minh.

Sự dàn xếp ấy cũng có phần bất công. Người làm thuê được tự do phá vỡ hợp đồng hơn là tôi. Nếu một nhân viên muốn rời khỏi công ty trong thời gian hợp đồng còn hiệu lực, tôi thường sẽ chẳng có cơ hội nào ngoài nói lời tạm biệt và chúc anh ta may mắn. Nếu tâm trí anh ấy đã không còn ở bên chúng tôi, tôi cũng không dại gì đòi hỏi anh ấy phải tôn trọng cam kết trong hợp đồng.

Nếu bạn là người làm thuê, bạn cũng cần thận trọng với hợp đồng lao động. Để trao đổi một chính sách bảo hiểm trong trường hợp không may, bạn đang cho đi những phần thưởng tiềm năng mà bạn và công ty có thể đạt được.

Đã thành nguyên tắc là nếu bạn không cần hợp đồng thì đừng hỏi tới nó. Nó có thể đem lại cho bạn kết quả ngược lại. Nó có thể làm hỏng mối quan hệ hứa hẹn sẽ tốt đẹp. Khi bạn đang đề cập đến thu nhập, phần thưởng doanh số, và những khoản dài dòng khác, người chủ tương lai của bạn có thể mất đi nhiệt tình với bạn và đi tìm người khác.

Là chủ doanh nghiệp, tôi có xu hướng nghi ngờ sự chân thành và động lực của ai đó cần một mẩu giấy để cảm thấy an toàn trong tổ chức của tôi. Tôi thích mọi người chứng minh sự cam kết và trung thành với doanh nghiệp trước khi tôi chứng minh sự cam kết và hào phóng với họ.

Chúng tôi trả cho nhân viên hậu hĩ khi họ đã chứng minh được bản thân. Chúng tôi cũng hào phóng với những khoản tiền ngoài giờ hấp dẫn. Nhân viên cần được nhắc nhở về sự hào phóng này khi xem xét lại các khoản thu nhập.

Tất nhiên, có những tình huống người làm thuê có đòn bẩy để ký hợp đồng. Chẳng hạn, trong ngành máy tính nơi vốn đầu tư mạo hiểm đến rồi đi và cạnh tranh tài năng rất dữ dội, các giám đốc giỏi dễ dàng được hưởng lương, thưởng, quyền chọn mua cổ phiếu và phần chia lợi nhuận trên hợp đồng.

Nhân viên cũng có lợi thế trong các ngành mà ý tưởng và năng lực sáng tạo chiếm vị trí độc tôn. Nếu hợp đồng là cách duy nhất đảm bảo cho một nhân viên thúc đẩy hiệu quả kinh doanh đáng kể, miễn là hợp đồng được thực hiện thận trọng và không làm phương hại tới tính toàn vẹn của tổ chức, sự linh hoạt của chủ doanh nghiệp trong vấn đề này có lẽ sẽ là nước cờ thông minh nhất.

ĐÀM PHÁN VỀ LƯƠNG

Là chủ doanh nghiệp, tôi có mặt trong nhiều cuộc đàm phán về lương đủ để trở nên quen thuộc với hầu hết các lý do nhân viên đưa ra để yêu cầu tăng lương.

Nhân viên sẽ mang đến những câu chuyện kỳ lạ nhất. Họ lạc quan về khả năng tăng lợi nhuận (và thoải mái quên mất rằng còn nhiều người khác đóng góp vào sự tăng trưởng vượt bậc của công ty). Họ than phiền về chỉ tiêu không công bằng (mặc dù họ đã đồng ý từ năm trước). Họ sẽ nói về học phí đại học của bọn trẻ (điều này có thể giúp họ nhận được một chút cảm thông, nhưng chỉ vậy thôi). Đôi lúc, khi gặp phải tình trạng không tự lo liệu được hay tình trạng thất vọng, họ đề nghị tăng lương bởi vì họ nghĩ mình xứng đáng như vậy.

Không may, hầu hết các cuộc đàm phán về lương không giống như làm trọng tài thể thao, dựa vào việc ghi điểm chính xác để có kết quả cuối cùng.

Đa số mọi người đều nghĩ rằng họ được trả lương thấp, và những người nghĩ rằng được trả lương quá cao lại chẳng bao giờ nói ra. Thực tế là hầu hết mọi người đều được trả lương thấp vào thời kỳ đầu của sự nghiệp và được trả quá cao vào thời kỳ cuối cùng. Ở vào thời điểm giữa, đôi khi họ thấy bối rối về những gì họ đang cố gắng hoàn thành.

Yếu tố thú vị

Cách đây không lâu, tôi có cuộc đàm phán về lương với một nhân viên, người cho tôi biết là người bạn thân nhất từ hồi đại học kiếm được nhiều hơn anh ấy. Tôi nói với anh ấy rằng đề nghị tôi trợ cấp cho sự ghen tỵ như vậy không phải là lập luận thuyết phục.

Để giữ cho mọi việc cân bằng, bạn phải xác định được phong cách sống của mình và công việc như thế nào sẽ khiến bạn hài lòng. Nếu bạn có thể làm một công việc miễn phí, hãy xem mình may mắn như thế nào khi được trả lương cao cho chính công việc ấy.

Yếu tố dài hạn

Như tôi đã đề cập, không phải lúc nào cũng nên nhảy từ công ty này sang công ty khác để tìm kiếm một khoản thu nhập lớn và ổn định hơn. Nếu bạn không thể nhìn trước được 10 năm tới, bạn sẽ phải trả giá.

Khi chúng tôi đề bạt nhân viên lên vị trí quản lý, chúng tôi biết rằng với chức danh và vị trí mới, họ đem lại giá trị gia tăng cho khả năng cạnh tranh của chúng tôi. Khi họ bị lôi kéo sang công ty khác, tôi thường nói với họ rằng câu hỏi đặt ra là: Mình sẽ ở đâu sau 10 năm nữa? Mức lương tại nơi mới xin có tăng không? Hay sau một năm anh có thể kiếm được nhiều hơn là nếu vẫn làm việc bên này không? Liệu công ty mới có còn hoạt động không? (Bạn sẽ lấy làm ngạc nhiên khi có nhiều công ty không hoạt động).

Chúng tôi chưa bao giờ bị mất một nhà quản lý nào mà chúng tôi thật sự muốn giữ và không phải bởi chúng tôi trả thêm lương – một số người của chúng tôi đã được hứa trả những con số kinh ngạc nếu rời khỏi chúng tôi – nhưng mọi người nhìn thấy chúng tôi đang đi về đâu và quyết định ở lại. Người chủ doanh nghiệp và nhân viên đều không được mất cái nhìn dài hạn.

HAI MẶT CỦA TIỀN LƯƠNG

Tôi từng nghe hai nhân viên của công ty khác than phiền với nhau về mức lương:

“Sếp tớ có thể tiêu tiền vào bữa ăn trưa bằng mình làm cả tuần”, một người nói: “Vậy mà khi mình gặp đề xuất tăng lương, ông ấy nói không có tiền”.

Đối với những con mắt chưa được huấn luyện, hầu hết các chính sách tiền lương chẳng có ý nghĩa gì. Tôi từng thấy một CEO rất hài lòng khi vừa tăng lương cho một nhà quản lý lên năm con số nhưng lại dằn vặt và chần chừ khi người thư ký đề nghị thêm 20 đô-la/ tuần.

Hình ảnh trên có vẻ không công bằng nhưng có cách giải thích: ở nhiều công ty, tiền lương tăng có hai mặt của nó.

Khoản tăng lương lớn được xem như một tuyên bố của công ty; họ so chuẩn với nhân viên của công ty khác để có thể điều chỉnh. Vì tiền thường không bao giờ được lấy ra từ một nguồn duy nhất (và vì vậy không làm cho danh tiếng một người lu mờ đi vì tiêu tốn chi phí của công ty), một khoản tăng lớn thường được thực hiện vui vẻ. Người cho nhìn thấy tốt, người nhận cảm thấy tốt, và công ty hưởng lợi từ tất cả những điều trên.

Ở cấp độ thấp hơn của công ty, các khoản tăng nhỏ hơn – đôi khi mang tính cá nhân hơn – cũng dễ nảy sinh vấn đề. Về cơ bản, ưu thế đàm phán chứ không phải tiền đã trở thành vấn đề chính. Việc xem xét lại lương thường được làm với từng người và đòi hỏi sếp phải nhượng bộ những yêu cầu khiêm tốn nhất của cấp dưới – trên thực tế là từ bỏ một phần ưu thế đàm phán. Chẳng nghi ngờ gì khi các vị sếp (với tính cách dễ bị tổn thương) thường không bằng lòng với điều này.

Bốn cách để chứng minh bạn có giá trị

Đối với những giao kèo nơi công sở, có một bí quyết là làm thế nào để yêu cầu tăng lương không mang tính cá nhân mà thể hiện rằng bạn là tài sản của công ty. Bốn cách bao gồm:

Thứ nhất, hãy hỏi đúng điều bạn muốn, không phải điều mà bạn nghĩ rằng sếp sẽ sẵn lòng cho bạn. Trước khi cố gắng đọc suy nghĩ của ông ấy, hãy đọc suy nghĩ của mình trước. Ai mà biết được, bạn có thể có được những gì mình muốn mà không cần phải đấu tranh.

Thứ hai, hãy nhớ rằng công ty trả bạn phần lương tăng chứ không phải sếp. Điều này có thể làm ông ấy đỡ xót hơn khi phải chi tiền.

Thứ ba, hãy liệt kê toàn bộ những gì bạn đạt được trong suốt một năm qua. Nếu bạn không làm, ai sẽ làm?

Thứ tư và quan trọng nhất, chuẩn bị một danh mục những gì bạn mong muốn sẽ đạt được trong năm tới. Điều này mang tính quyết định hơn cả ba điều trên cộng lại. Đây là điều hầu hết nhân viên cấp dưới quên và hầu hết các vị sếp không mong đợi. Bạn sẽ ngạc nhiên về việc nghĩ trước một năm sẽ gây ấn tượng với sếp như thế nào – và làm cho ông ấy không muốn mất bạn.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TÌM ĐƯỢC CÔNG VIỆC ĐẦU TIÊN TUYỆT VỜI (HAY ĐIỀU TẤT CẢ SINH VIÊN MỚI TỐT NGHIỆP MUỐN BIẾT)

Tôi thường được mời tới nói chuyện tại các trường đại học về chủ đề “Điều tất cả sinh viên mới tốt nghiệp nên biết”. Vì vậy, tôi chuẩn bị bài nói chuyện về tìm hiểu mọi người, lắng nghe tích cực, gây ấn tượng, một số bí quyết cá nhân có thể đưa các bạn trẻ tới với công việc kinh doanh.

Nhưng khi tới trường đại học, tôi thấy rằng mình đã nói trên tầm của sinh viên. Bài nói chuyện của tôi đúng ra phải là “Điều tất cả sinh viên mới tốt nghiệp muốn biết”, hay thô hơn là “Làm thế nào để tìm được một công việc tuyệt vời”.

Tôi cũng nhận thấy sinh viên tò mò khó tin về các công việc bên trong tổ chức của tôi. Điều họ thật sự hỏi tôi là: Điều gì đang diễn ra bên trong công ty? Tôi, một người bên ngoài, có thể gia nhập công ty như thế nào?

Câu trả lời tự bản thân nó đã rất rõ ràng: Hãy bắt đầu suy nghĩ như một người bên trong công ty.

Đối với tôi, điều này có nghĩa là tập trung ít hơn vào những yếu tố đã nằm trong tầm kiểm soát (cách thức, sự quan tâm, vẻ bên ngoài) và tập trung nhiều hơn vào những yếu tố thường được coi là đang nằm ngoài khả năng kiểm soát. Từ góc nhìn của một người chủ doanh nghiệp như tôi, có sáu yếu tố mà những sinh viên mới tốt nghiệp có thể kiểm soát được nhiều hơn là họ nghĩ:

1. Tính kiên định

Khi tôi đang viết những dòng này, chúng tôi đang tìm kiếm người cho một trong các bộ phận của mình. Rất đúng lúc, trong tuần, tôi đã nhận được hai hồ sơ (không dự tuyển vào vị trí đang khuyết) khá hoàn hảo. Sự ngẫu nhiên này thường xảy ra trong kinh doanh nên tôi cũng không quá ngạc nhiên.

Cuối cùng, tôi có thể tuyển một trong hai ứng viên này, và hầu hết những nhà quản lý mà tôi biết cũng sẽ làm như vậy. Lý do: dễ dàng hơn việc xem lại 2.000 hồ sơ mà chúng tôi nhận được hàng năm. Điều này không giống như trong sách dạy cách tuyển được nhân viên giỏi nhất mà đây là thực tế cuộc sống. Tại nhiều công ty, quyết định tuyển dụng thường theo con đường dễ nhất, đặc biệt là ở cấp độ thấp nhất.

Vấn đề tinh thần: Nếu như thật sự tin tưởng vào cách thức riêng của mình và không định gửi mail đại trà cho cả nghìn công ty, bạn hãy kiên trì. Hãy nhắm đến một công việc đặc thù ở một công ty đặc thù. Đừng xem lá thư từ chối theo mẫu – lá thư nói rằng lúc này chúng tôi không còn khuyết vị trí nào phù hợp với kỹ năng của bạn – là tuyên bố cuối cùng. Hãy cảm ơn họ vì lá thư (hãy để tên của bạn xuất hiện lần thứ hai trong công ty họ). Sau đó, quay lại với họ sau khoảng hai, ba tháng. Không có gì đảm bảo nhà tuyển dụng sẽ nhớ tới bạn cho vị trí tiếp theo nhưng chắc chắn rằng bạn đã vượt lên 200 hồ sơ khác đang bị chôn vùi trong tủ lưu trữ.

2. May mắn

Kiên trì đúng cách và khéo léo thường dẫn tới may mắn. Bí quyết để trở nên may mắn là biết khi nào bạn sẽ gặp may và làm theo đó. Hầu hết mọi người đều gặp may mắn hàng ngày, nhưng có vẻ chỉ những người thành công quanh năm mới nhận thấy điều này. Họ xem vòng xoáy của số phận – như gọi nhầm vào số điện thoại của chủ tịch công ty hay ngồi bên cạnh một hành khách dễ bắt chuyện trên máy bay – là những cơ hội hơn là sự phiền phức.

Nhiều năm trước, trong chuyến bay từ Chicago đi Des Moines, một thạc sĩ MBA Harvard trẻ tuổi đã bắt chuyện với một quý ông ở ghế bên cạnh. Chàng trai, vốn thuộc típ người nhiệt tình nhưng chân thật, nói là chính. Cậu ấy kể với người bạn đồng hành về những không vui trong công việc. Cậu ấy nói rằng việc gia nhập Proctor & Gamble ngay sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh Harvard là một sai lầm. Điểm mạnh của cậu ấy không phải là marketing mà là đầu tư. Người đàn ông im lặng lắng nghe chàng trai say sưa nói về chiến lược đầu tư có thể gấp đôi số tiền trong vòng một năm. Khi máy bay hạ cánh, hai người trao đổi danh thiếp và người đàn ông lớn tuổi nói: “Khi nào tới Baltimore, hãy tìm tôi”.

Chàng trai không chú ý tới cuộc gặp này nữa cho tới khi cậu về nhà và nhìn thấy cái tên của nhà đầu tư huyền thoại T. Rowe Price trên tấm danh thiếp. Hiểu rằng Chúa đã mỉm cười với mình, cậu ấy thu xếp để có mặt tại Baltimore trong vòng 48 tiếng để đi tìm ngài Price. Giờ đây, cậu ấy đang điều hành một vài quỹ đầu tư của T. Rowe Price và phụ giúp ông quản lý công ty.

3. Đem thứ gì đó góp cho bữa tiệc

Với những sinh viên vừa mới tốt nghiệp, hầu hết nhà tuyển dụng lựa chọn dựa trên thành tích, ví dụ từng là vận động viên hay từng đoạt những giải thưởng trong học tập hay được bầu vào các vị trí lãnh đạo. Bạn có thể bỏ qua những bằng chứng xác thực ấy mà tập trung vào việc mang theo một vài thương vụ tiềm năng.

Nếu một sinh viên mới tốt nghiệp muốn gia nhập bộ phận thể thao của công ty tôi và biết một vận động viên xuất sắc ở một trường lớn, cậu ta sẽ có thể “đá đít” bất kỳ ứng viên nào khác mà tôi đã có trong đầu nếu sau khi gia nhập công ty, cậu ta kéo được vận động viên kia ký hợp đồng. Điều này có thể áp dụng cho tất cả mọi người, dù trẻ hay không có kinh ngiệm, trong mọi ngành kinh doanh.

Hãy mang một chút gì đó góp cho bữa tiệc (hoặc thể hiện rằng sẽ có đóng góp) và một vài nhà tuyển dụng sẽ quan tâm hơn tới các thành tựu học đường của bạn – hoặc là chẳng cần đến chúng.

4. Làm cho thư ký của sếp quý mình

Pierre Cossette từng nói với tôi cách anh ấy tìm ra và làm quản lý cho nữ diễn viên Ann-Margret ở thời kỳ đầu trong sự nghiệp của cô. Ann-Margret xuất hiện ở quầy lễ tân của Cossette nhưng anh ấy đã nói với thư ký không để ai làm phiền vì quá bận. Ann-Margret, khi đó là sinh viên trường Đại học Northwestern, bắt đầu nói chuyện với thư ký và bằng cách nào đó biết rằng họ đang sinh hoạt cùng một câu lạc bộ. Vì mối quan hệ ấy, người thư ký đã giúp gọi sếp thêm lần nữa và nằn nỉ: “Pierre, anh có gặp cô ấy không? Cô ấy hay lắm…”. Được như vậy là vì Ann-Margret đã gây được một ấn tượng tốt.

Hầu hết những người trẻ tuổi hoặc không đánh giá đúng quyền năng của người thư ký với nhiệm vụ gác cổng cho lãnh đạo hoặc bỏ qua lợi ích mà họ đem lại, dù chỉ là lời nhận xét cá nhân. Tôi biết rằng thư ký của tôi có thể thuyết phục tôi gặp ai đó – hoặc ngược lại, tránh cho tôi phải nghe đến tên ai đó – tùy vào ấn tượng mà người đó tạo ra.

5. Lựa chọn công ty trước khi công ty lựa chọn mình

Bạn không bao giờ có khả năng kiểm soát được quá trình tuyển dụng hơn lúc khởi đầu, khi bạn quyết định ai sẽ là người bạn cho phép chấp nhận hoặc từ chối mình. Vậy mà nhiều sinh viên mới tốt nghiệp lại không quan tâm tới thời điểm này.

Thay vì lựa chọn các nhà tuyển dụng tương lai giống như bốn năm trước ‒ khi họ lựa chọn trường đại học ‒ nhiều sinh viên tốt nghiệp rải hàng tá thư xin việc của mình từ nam chí bắc và chờ đợi sự ban ơn của thị trường. Tệ hơn, họ thích những kết quả nhanh dù đó là cho những mối quan tâm dài hạn, họ tập trung vào mức lương khởi điểm và chức danh thay vì vị trí địa lý hay khả năng sinh lời của công ty, hay có bao nhiêu cấp độ quản lý sẽ cản bước tiến của họ.

Cuối những năm 1950, tôi phải đi tìm việc sau khi tốt nghiệp trường Luật Yale và hai năm trong quân ngũ. Việc đầu tiên tôi làm là xem danh mục các công ty luật trong nước. Tôi nghiên cứu các công ty luật tại thành phố mình muốn sống, đặc biệt chú ý tới độ tuổi của các thành viên góp vốn. Tôi cố tìm những công ty có nhiều thành viên góp vốn sẽ nghỉ hưu trong khoảng 10 năm tới, điều có thể sẽ cho tôi cơ hội tốt để thăng tiến hơn, với giả thiết tôi sẽ làm việc tốt, khi lựa chọn ngẫu nhiên một công ty nào đó. Sau đó, tôi viết thư xin việc tới rất nhiều công ty luật và tới rất nhiều cuộc phỏng vấn.

6. Tiêu tiền

Sau khi tiêu hàng nghìn đô-la cho việc học đại học, bạn có chịu không đầu tư thêm vài trăm đô-la cho việc lên đường theo đuổi một công việc mới không?

LÀM VIỆC KHÔNG CÔNG

Khi những người trẻ tuổi hỏi tôi làm thế nào họ có thể tìm được công việc họ ưa thích, tôi thành thực nói với họ: “Hãy làm việc không công. Nếu bạn giỏi như bạn nghĩ, tình huống đó sẽ chỉ là tạm thời mà thôi”.

Tôi kể cho họ nghe về một phụ nữ trẻ vài năm trước thiết tha muốn được làm tại văn phòng của chúng tôi ở Toronto. Cô ấy đề nghị được làm không công. Không hiểu cô ấy có biết hay không, nhưng cô ấy đã ấn tất cả những nút cần thiết, bởi vì (a) tất cả mọi người đều nghĩ rằng họ đang làm việc quá sức hoặc thiếu nhân lực, (b) không ai có ngân sách tuyển thêm người, và (c) khi phải đối mặt với một nhân sự miễn phí đầy nhiệt huyết, ai có thể nói không?

Chẳng bao lâu sao khi gia nhập và tự chứng tỏ được bản thân, sếp của cô ấy (một phần do lương tâm) bắt đầu trả các khoản tiêu vặt cho cô ấy. Cô ấy nhận được tiền ăn trưa, tiền đỗ xe, phụ cấp mỗi ngày và thậm chí ăn ở cùng gia đình một nhà quản lý.

Cô ấy giờ vẫn còn đang làm ở chỗ chúng tôi và nhận lương bình thường như những người khác.

Đối với những sinh viên mới tốt nghiệp (cũng như những người từ tuổi 30 có dự định thay đổi công việc) làm việc miễn phí có thể là cách thức thông minh nhất để bước chân vào một công ty lý tưởng. Thứ nhất, không nhà quản lý nào lại bỏ qua việc tăng cường nhân sự miễn phí. Cho dù nó không có tác dụng, chi phí vẫn bằng 0. Thứ hai, sau vài tuần quan sát bạn làm việc chăm chỉ, ngay cả những nhà tuyển dụng máu lạnh nhất cũng cảm thấy áy náy hoặc không chịu nổi áp lực từ phía những đồng nghiệp mới của bạn và gợi ý một khoản thù lao nhỏ. Vậy bạn đã được trả lương và đang đi đúng đường.

Thứ ba, bạn chẳng có gì để mất nhưng lại có thể đạt được mọi thứ. Cơ hội làm việc tại một công ty hàng đầu là vô giá. Kinh nghiệm sẽ làm đẹp hồ sơ của bạn. Nếu bạn lựa chọn đúng công ty, bạn sẽ được học từ những người giỏi nhất. Bạn sẽ tạo dựng được các mối quan hệ có thể hữu ích nhiều năm sau.

ĐIỀU GÌ THẬT SỰ XẢY RA CHO CÁC BẢN LÝ LỊCH TỰ THUẬT

Vấn đề là sau khi gửi đi tất cả các bản lý lịch, bạn không thể biết chuyện gì xảy ra với chúng. Chúng tôi nhận được và lưu trữ hơn 2.000 hồ sơ mỗi năm. Tôi làm một trong bốn việc sau với các bản lý lịch tự thuật.

Một, tôi ném nó đi, đây là điều hiếm khi xảy ra.

Hai, tôi trả lời với lời từ chối lịch sự theo mẫu nói rằng chúng tôi không còn vị trí khuyết ở thời điểm hiện tại.

Ba, tôi gửi tới ai đó trong công ty với một trong ba ghi chú: (a) “Sao anh không trả lời cái này nhỉ?” nghĩa là “Cứ làm thế nào tùy anh”; (b) “Cái này có vẻ khá hay” nghĩa là “Hãy thử gặp người này và nói lại với tôi anh nghĩ thế nào”; (c) “Đây là một hồ sơ xuất sắc ” nghĩa là “Tôi thật sự muốn gặp người này”.

Bốn, tôi trực tiếp gọi luôn cho người xin việc.

Lý lịch tự thuật rất quan trọng nếu chỉ nhằm đưa bạn tới cuộc phỏng vấn trực tiếp – nhưng đây không phải kiểu quan trọng đó.

Có cả một ngành được xây dựng quanh việc chuẩn bị và soạn những bản lý lịch tự thuật hoàn hảo. Hầu hết các lời khuyên đều có ích: ghi tên người chứ không chỉ chức danh tìm kiếm một công việc đặc biệt; ngắn gọn; tránh những điều không liên quan hay những lời tâng bốc để dễ dàng cho bước tiếp theo.

Đôi khi, tôi nghĩ rằng bạn đang chiếm lợi thế nếu bản lý lịch tự thuật của bạn không làm gì khác ngoài việc không bán sự ứng tuyển của bạn.

Sai lầm dễ thấy nhất, theo quan điểm của tôi, là những lỗi chính tả. Chẳng hạn, cách đánh vần tên của tôi theo truyền thống là McCormick; tên đúng phải là McCormack. Một ứng viên sẽ phải chứng tỏ nhiều hơn để tôi có thể bỏ qua lỗi đánh vần nhầm tên mình – không phải bởi tôi bị xúc phạm do lỗi đó mà bởi vì nó cho thấy một người cẩu thả, kiểu người tôi không muốn đưa vào tổ chức.

Những bản lý lịch được thiết kế đẹp, bắt mắt trên giấy mịn không gây ấn tượng với tôi. Thực tế là tại châu Âu, một nửa số hồ sơ ứng viên chúng tôi nhận được là viết tay. Nếu đọc được, chúng tôi không bao giờ loại bỏ ứng viên nếu họ không có máy chữ (hay máy in).

TẠO RA TÁC ĐỘNG LỚN VỚI CƠ HỘI NHỎ

Nếu bạn chỉ có thể tiếp cận ai đó trong một khoảng thời gian giới hạn và nó quan trọng đối với sự nghiệp của bạn về dài hạn hay ngắn hạn, bạn phải xác định điều gì có thể tạo ra một ấn tượng lâu dài sau khoảng thời gian tiếp cận ngắn ngủi ấy.

Tôi có để ý tới điều này trong thời gian tại ngũ ở Fort Lee, Virginia. Đơn vị có một nhóm thanh tra phụ trách việc xem xét xung quanh doanh trại. Các thanh tra viên gần như là cơ hội duy nhất của lính để được ra ngoài. Nếu bạn có thể gây ấn tượng với các thanh tra viên – chẳng hạn với đôi giày bóng lộn – họ sẽ tách bạn ra và trao cho bạn lệnh của đại tá, cho phép bạn miễn gác và có một ngày nghỉ phép.

Tôi nghĩ có thể áp dụng điều này vào nhiều tình huống kinh doanh. Nếu bạn đang ở sân bay khi chủ tịch công ty cho bạn đi nhờ xe về văn phòng, hãy chuẩn bị làm tốt nhất có thể trong 30 phút đi xe đó. (Cũng vậy đối với ba giờ trên máy bay hay 20 giây đi cùng thang máy với vị CEO mà bạn đã chờ đợi cả năm trời). Không thể chấp nhận nếu như bạn chỉ chào hỏi hay giữ im lặng vì không trông đợi việc đó xảy ra.

HIỆU CHỈNH QUY TẮC ỨNG XỬ

Năm 1987, trong suốt thời kỳ đỉnh điểm của vụ xì-căng-đan giao dịch bên trong thị trường chứng khoán Mỹ, John Shad, cựu chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC), người có nhiệm vụ kiểm soát phố Wall, đã chuyển cho đại học Harvard 30 triệu đô-la để xây dựng một chương trình về ứng xử trong kinh doanh.

Tất nhiên, công việc cao quý này tạo ra cho các giáo sư Harvard một vấn đề là làm thế nào để tiêu hết số tiền cho việc nghiên cứu ra một dạng Quy luật Vàng. Sau hết, các quyết định kinh doanh hợp lẽ, theo các giáo sư, nói đơn giản “giúp người bao nhiêu, được giúp bấy nhiêu”. Có lẽ, bạn đã được nghe điều này từ khi còn đang học mẫu giáo. Nó vẫn được áp dụng 99,9% trong các mối quan hệ và thậm chí còn nhiều hơn.

Dưới đây là bốn quy tắc khác giúp bạn hiệu chỉnh quan niệm đúng sai của mình:

Quy tắc 1: Xóa bỏ ràng buộc cho người khác

Là một luật sư, tôi thích nghĩ rằng “thương vụ chỉ là thương vụ”. Nhưng cuộc sống thì không cố định như vậy. Người ta thường đồng ý làm một số việc vì lý do này hay lý do khác nhưng rồi lại không thể thực hiện được. Nếu như bạn không đòi hỏi họ làm theo cam kết, bạn sẽ là một người tốt bụng hay là một kẻ khờ?

Rõ ràng, nếu bạn định làm việc với họ thêm lần nữa, sự lựa chọn sẽ không khó khăn như vậy nữa. Tôi đã xóa bỏ ràng buộc cho một số trường hợp vì nhiều lý do – vì hoàn cảnh thay đổi, vì thông tin mới làm thay đổi mong muốn hoàn thành thương vụ của họ, và đôi khi vì sếp của họ buộc phải làm vậy. Hiếm khi có được lợi ích lâu dài từ những quyết định khiến tôi trở thành kẻ ngốc.

Quy tắc 2: Đừng lạm dụng việc ngầm bỏ qua

Ngầm bỏ qua là một biện pháp hợp lý trong kinh doanh, đặc biệt là trong bán hàng. Người bán hàng giỏi nhất sử dụng mọi thông tin họ cần vào việc kết thúc thương vụ và loại bỏ bất cứ thứ gì có thể gây cản trở. Nếu phía đối tác thắc mắc, họ sẽ lấy lý do đó là những câu hỏi chưa được nêu ra ‒ chứ không phải những câu hỏi chưa được trả lời.

Đây là một phần của trò chơi kinh doanh và nó dễ bị lạm dụng.

Vào những năm 1960, chúng tôi xây dựng một sê-ri truyền hình “Golf Challenges” (Thử thách golf) do bộ phận Lincohn-Mercury của Ford tài trợ và do MCA sản xuất. Trong suốt quá trình đàm phán, MCA nhấn mạnh với Lincohn-Mercury rằng 13 buổi phát sóng sẽ được diễn ra tại những sân golf tốt nhất của California, bao gồm cả sân Pebble Beach ở Monterey và sân Olympic ở San Francisco. Bản hợp đồng cuối cùng tuy nhiên lại không đề cập cụ thể sân nào, mà chỉ ghi “một số sân hàng đầu tại California”.

Khi họ bắt đầu lên ngân sách cho chương trình, các nhà sản xuất của MCA quyết định họ có thể tiết kiệm tiền và tăng lợi nhuận bằng cách hạn chế tất cả các trận đấu chỉ trong khu vực nam California. Việc này làm cho phía Lincohn-Mercury tức giận đến nỗi chủ tịch của MCA, ông Lew Wasserman, phải tham gia giải quyết.

“Hãy quên hợp đồng đi”, Wasserman nói, “Nếu các anh đã cho phía Lincohn–Mercury một lý do để tin rằng các trận đấu sẽ được quay tại Pebble Beach và Olympic thì tốt nhất là các anh nên tới đó”.

Quy tắc 3: Nói cho mọi người biết khi nào đồng hồ tính giờ đang chạy

Bạn đã bao giờ có một bữa ăn trưa thân mật với một luật sư hay một chuyên gia tư vấn chỉ để nhận được một hóa đơn nặng đô cho một hay hai giờ đồng hồ mà bạn tiếp xúc với “dịch vụ” của anh ta? Điều khó chịu và hành xử không phải đạo cho lắm không phải là vấn đề tính phí tư vấn đối với bạn bè mà là việc anh ta quên không báo trước rằng (1) ăn trưa với bạn là “công việc” của anh ấy và (2) đồng hồ tính giờ của anh ấy đang chạy.

Quy tắc 4: Thiết lập luật lệ và không được do dự

Hành xử phải phép không có nghĩa là luôn đồng ý với quan điểm của người khác. Lời nói có thể bị diễn giải theo các cách khác nhau bởi những người khác nhau và đôi khi cầm chắc cây súng lại là quyết định duy nhất đúng.

Năm 1984, khi Walt Disney Productions là mục tiêu đàm tiếu về chuyện thôn tính, các nhà đầu tư giàu có Sid Bass ở Texas và Irwin Jacobs ở Minneapolis đã mua hàng triệu cổ phần của Disney. Theo như cuốn sách của John Taylor về trận chiến Disney Storming the Magic Kingdom, ở thời điểm hai nhà tài phiệt gặp nhau, Jacobs đang xem xét việc mua lại cổ phần của Bass. Tuy nhiên, Bass đã không bán. Ông ta thích bộ máy quản lý mới của Disney và dự tính giữ cổ phần của mình trong ít nhất năm năm.

“Tôi nghĩ rằng tôi sắp kiếm được rất nhiều tiền”, Bass nói với Jacobs. “Vì vậy, tôi mới mua cổ phần. Tôi nghĩ anh cũng nên làm như tôi. Chúng ta cùng mua thật nhiều chứng khoán của Disney”.

Một thời gian sau, Bass đã mua thêm 1,5 triệu cổ phần. Jacobs, ấn tượng với gợi ý của Bass về việc lập thành bộ đôi cùng mua cổ phiếu, ngay lập tức gọi cho Bass và hỏi: “Chúng ta sẽ đứng tên chung một nửa số cổ phiếu chứ?”

Người ít kinh nghiệm hơn có lẽ đã bị Jacobs lấy mất vía hoặc ít nhất cố gắng tìm cách dàn xếp cách diễn giải của ông ta.

Nhưng Bass biết chính xác điều Jacobs nói và từ chối lịch sự: “Chúng tôi không cho anh một nửa số chứng khoán đâu”.

BA TÌNH HUỐNG CĂNG THẲNG NHẤT TRONG KINH DOANH

Mọi người thường hỏi tôi đã đối phó như thế nào với sự căng thẳng liên tục trong chào bán các gói dịch vụ tới các doanh nhân cứng rắn hay trong đàm phán các hợp đồng nhiều triệu đô-la cho khách hàng của mình.

Tôi trả lời rằng, giới thiệu bán hàng và gia hạn hợp đồng không phải là những tình huống căng thẳng. Đó là những tình huống lớn mà tôi đã chuẩn bị trước. Giống như các nhân viên cấp cao khác, tôi phát triển cùng với các hợp đồng. Tôi luôn mong đợi chúng. Chúng không phải là những trải nghiệm đau đớn mà tôi phải “đối mặt”.

Những tình huống căng thẳng nhất trong kinh doanh thường xuất phát từ những việc nhỏ. Chúng thường liên quan tới những người mà, theo cách nói về cảm xúc, hơi quan tâm đến nhân tình thế thái. Bạn không thể chuẩn bị trước nhưng có thể sẵn sàng về mặt trí óc và hành xử theo đó khi tình huống xảy ra. Dưới đây là hai tình huống căng thẳng không cần thiết:

1. Khi bạn quên những chi tiết nhỏ

Doanh nhân đầu tiên nói lên câu: “Không có chi tiết nào là nhỏ” phải là một chuyên gia về các tình huống căng thẳng bởi vì đó là điểm khởi đầu của hầu hết các xung đột.

Tôi từng quen biết một nhân viên marketing còn khá trẻ ở một công ty lớn tại West Coast. Cậu ấy làm nhiều việc liên quan tới nhiều mảng khác nhau bên công ty chúng tôi. Có lần cậu ấy hỏi một trong những nhân viên cấp cao của chúng tôi tại West Coast về vé bóng chày. Vé gửi đi bị sai, vé cậu ấy nhận được có chỗ ngồi không tốt. Hậu quả của sơ suất nhỏ này là cậu ta phản ứng thiếu chín chắn khi không chỉ quát mắng nhân viên của tôi mà còn hủy bỏ một số hợp đồng đáng kể với công ty chúng tôi.

Có rất nhiều người như chàng trai trẻ ấy – rõ ràng chúng ta có thể xác định được vì sao cậu ấy là nhân viên cấp dưới chứ không phải cấp trên. Thế nhưng, bạn vẫn phải đối phó với những người như vậy. Bạn đặc biệt có thể tự nói với mình rằng nếu bạn chuẩn bị hoàn thành một thương vụ, đừng để bị rối tung bởi một sai sót nhỏ.

2. Khi bạn làm ơn cho một ai đó

Chúng tôi từng đại diện cho cho một tay golf, người mà dù bất kỳ ai đánh giá cũng đều phải thừa nhận, chúng tôi đã phục vụ vô cùng hiệu quả. Một lần khi anh ấy và gia đình đi nghỉ tại châu Âu, anh ấy nhờ một người ở văn phòng chúng tôi thuê xe ở Rome. Vì một lý do nào đó, phiếu đặt xe bị mất và anh ấy phải đợi suốt ba tiếng đồng hồ giữa đêm ở sân bay Rome với một người vợ giận dỗi và một em bé gào khóc trước khi gọi được một chuyến taxi mất hai giờ đồng hồ để về tới khách sạn. Vợ anh ấy liên tục cằn nhằn rằng công ty của chúng tôi chẳng làm được chuyện gì ra hồn.

Sự việc không may ấy tác động tiêu cực tới mối quan hệ đúng ra vô cùng tốt đẹp, trong khi chúng tôi chỉ làm giúp vì nó hoàn toàn không thuộc trách nhiệm hay nghĩa vụ của chúng tôi đối với khách hàng và cũng không phải do lỗi của chúng tôi.

Giúp đỡ mọi người trong kinh doanh là tốt, nhưng sẽ không tốt nếu nó được thực hiện tệ hại. Điều ban đầu chỉ là một hành động thể hiện thiện chí bạn bè bỗng chốc trở thành một nghĩa vụ ngay từ lúc đúng ra bạn phải nói là bạn không thể giúp được.

ĐIỀU TỐT VÀ ĐIỀU XẤU KHI LÀM VIỆC TỐT

Bạn không thể có quá nhiều mối liên hệ trong kinh doanh. Giờ đây, mọi người có vẻ như nhận ra điều này, đặc biệt là thế hệ trẻ hơn tập trung tại vị trí quản lý cấp trung, những người đang cố cạnh tranh để thoát ra khỏi nhóm này. Tôi không thể thấy có cách nào khác thúc đẩy sự nghiệp của bạn tốt hơn làm tình nguyện – dành thời gian và tài năng của mình cho các hội đồng bệnh viện, nhà thờ hay tổ chức dân sự.

Tình nguyện vẫn là một trong những cách gặp gỡ mọi người tuyệt vời nhất (nhưng lại ít được sử dụng nhất). Tất nhiên, có những lý do đúng đắn nhưng cũng có những lý do sai lầm khi tham gia tình nguyện.

Lý do sai lầm khi tham gia tình nguyện

Có hai kiểu người tham gia vào các tổ chức từ thiện: (1) người cho, những người gia nhập bởi vì họ thật sự muốn làm việc tốt và (2) kẻ lấy, những người đăng ký vào để gặp mọi người và lợi dụng những người họ gặp.

Khi không có gì sai khi thuộc kiểu người thứ hai (hầu hết mọi người đều rơi vào giữa hai kiểu người trên), rắc rối xảy ra khi “kẻ lấy” mất kiên nhẫn. Họ muốn nhận được thù lao trước khi họ cung cấp dịch vụ mà họ gọi là “tình nguyện”.

Nếu thật sự muốn làm điều gì đó cho bản thân mình, bạn nên đợi một thời gian dài trước khi gợi ý kinh doanh cũng với một ai đó trong tổ chức tình nguyện của mình.

Cách thức đúng đắn khi tham gia tình nguyện

Tham gia vào một tổ chức không vì lợi nhuận – từ những dự án dân sự lớn như United Way cho tới những hoạt động nhỏ như các nhóm kịch – vô cùng đơn giản. Thứ nhất, bạn chọn một công việc gần với lòng mình nhất. Thứ hai, bạn làm tình nguyện. Thứ ba, bạn làm việc hết sức mình. Tôi không quá nhấn mạnh vào mục cuối cùng. Chủ tịch hiệp hội từ thiện của các địa phương thường là nhà kinh doanh đứng đầu cả vùng. Trong kinh doanh hay trong từ thiện, những vị lãnh đạo này tìm kiếm kết quả chứ không phải lời hứa hẹn, và họ ghi nhớ (nếu không khen thưởng ngay) những ai cống hiến.

Hơn nữa, cách tốt nhất để nhận ra bản thân bạn như một người tình nguyện là quyên góp tiền. Nếu bạn có thể làm việc này bằng cách viết một tờ séc, xin chúc mừng! Một khả năng khác cũng tốt không kém là xác định những người hiến tặng tiềm năng và tổ chức các sự kiện để khiến họ mở hầu bao.

Đầu những năm 1960, tôi tham gia vào Phòng thương mại thanh niên của Cleveland và có thể bảo đảm sự có mặt của hai ngôi sao Gene Littler và Gary Player trong một sự kiện biểu diễn golf đem lại lợi ích đáng kể cho tổ chức. Sự kiện đó thành công cả về về mặt biểu diễn lẫn tài chính. Nó đem lại cho tổ chức một tầm nhìn mới chưa có tiền lệ về thể thao của địa phương và đặc biệt là quyên góp được tiền. Ngay lập tức, tôi được coi là người đã đem lại được điều gì đó cho tổ chức. Tôi là một người cho hơn là một “kẻ lấy”. Mặc dù tôi chưa bao giờ làm ăn gì với quan hệ có được bên Phòng thương mại thanh niên nhưng tôi chắc chắn sẽ dễ dàng làm được nếu cần.

Bài học rút ra: đừng bắt đầu bán sản phẩm hay dịch vụ của mình trong một tổ chức từ thiện trừ khi bạn đã xây dựng được một số thành tựu đáng kể. Tôi ngưỡng mộ những người có thể tận dụng tình huống, sự hiểu biết sâu sắc và trực giác của mình để làm một giao dịch diễn ra theo ý của họ. Tuy nhiên, tôi không thích thấy ai đó cố gắng tận dụng để thu lợi khi họ chẳng làm gì để có được lợi thế đó.

VỚI NGƯỜI NHẬT, KHÔNG CHỈ LÀ KINH DOANH

Những năm gần đây, người ta đã không ngớt lời khen ngợi người Nhật về thiên tài công nghệ cao, kỹ năng quản lý và khả năng tạo động lực cho nhân viên. Nhưng khi các hoạt động tại Nhật của chúng tôi tăng trưởng mạnh mẽ mỗi năm và tôi ngày càng dành nhiều thời gian hơn ở đây, tôi càng thêm kinh ngạc trước những phẩm chất cá nhân của các doanh nhân Nhật Bản.

1. Lịch thiệp

Cho dù hoàn cảnh thay đổi như thế nào, một doanh nhân Nhật sẽ không bao giờ mất bình tĩnh. Người Nhật cũng thông minh như người Mỹ trong việc tạo ra những cách thức làm hỏng một giao dịch, nhưng không giống như người Mỹ, họ sẽ không bao giờ để giận dữ xen vào.

2. Kiên nhẫn

Tôi luôn tự hào khi không bao giờ áp đặt khung thời gian cho một cuộc giao dịch, nhưng người Nhật là bậc thầy về chuyện này. Họ hoàn toàn hài lòng khi chờ đợi hàng năm cho một giao dịch được hoàn thành hay một kế hoạch kinh doanh bắt đầu sinh lợi.

3. Tỉ mỉ

Người Nhật tỉ mỉ đến nỗi thỉnh thoảng khi chúng tôi cho phép họ sao chép một thiết kế ‒ chẳng hạn một chiếc áo tennis hay một dụng cụ thể thao – họ thậm chí sẽ sao chép cả những sai sót không cố ý trên sản phẩm gốc. Về dài hạn, đây là phẩm chất tốt chứ không tồi.

4. Đúng giờ

Cũng giống như tính kiên nhẫn, người Nhật rất tôn trọng thời gian – của bạn cũng như của họ. Thói quen này khiến họ cảm thấy cảm thấy không thoải mái với sự chậm trễ hay sai hẹn.

5. Trung thành lâu dài

Các công ty Mỹ vẫn luôn cố gắng gây ấn tượng với phố Wall về thu nhập trong quý tiếp theo. Tuy nhiên thực tế sâu xa hơn thế. Các nhà quản lý Mỹ dường như nghĩ rằng họ có ít thời gian để ghi dấu ấn tại công ty mình, và nếu còn trẻ, họ sẽ dùng ảnh hưởng đó để được thăng chức hay tìm được một công việc tốt hơn ở một công ty khác lớn hơn. Về tổng thể, tôi nghĩ các nhà quản lý của các công ty đại chúng Mỹ có định hướng cá nhân hơn là định hướng công ty. Tất nhiên, điều này không phải lúc nào cũng xấu. Tôi ngưỡng mộ các công nhân viên Nhật Bản thể hiện mạnh mẽ định hướng công ty. Họ cam kết cả đời theo một người chủ. Mỗi khi đạt được thành công, họ sẽ ăn mừng trước hết cho công ty rồi mới đến bản thân.

6. Trung thực

Tôi nghĩ rằng mình nhận được báo cáo về sự không trung thực tại Nhật ít hơn bất kỳ nước nào khác mà chúng tôi đang hoạt động.

NĂM ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO

Ý tưởng tổng thể của sự thăng tiến là nhằm giúp bạn đạt được một vị trí lãnh đạo.

Lãnh đạo người khác, ngược lại với đi theo họ, tất nhiên đòi hỏi một chuỗi năng lực hoàn toàn mới.

John Keegan, một sử gia quân đội Anh, tin rằng những đại tướng vĩ đại trên chiến trường như Alexander Đại Đế và Napoleon sở hữu năm đặc trưng của nghệ thuật lãnh đạo:

1. Họ cho binh lính thấy được họ quan tâm như thế nào;

2. Họ nói cho binh lính chính xác điều họ muốn;

3. Họ thuyết phục binh lính rằng họ sẽ được thưởng nếu chiến đấu và sẽ bị phạt nếu không làm vậy;

4. Họ biết khi nào cần tấn công;

5. Họ chia sẻ hiểm nguy với binh lính.

Với cách nhìn kinh doanh rất giống với chiến tranh, tôi nghĩ rằng Keegan nắm giữ chìa khóa cho các nhà quản lý đang khao khát trở thành lãnh đạo. Dưới đây là cách mà năm đặc trưng của Keegan có thể áp dụng vào kinh doanh:

1. Bạn phải thuyết phục nhân viên rằng bạn quan tâm đến họ

Điều này đòi hỏi hành động hơn là lời nói, bạn phải đối xử với người khác như những con người chứ không phải cỗ máy kiếm tiền.

Ở một cấp độ nào đó, việc này có thể là cho phép một nhân viên giỏi đi nghỉ với chi phí công ty chịu, hoặc đưa vợ đi cùng trong chuyến công tác, hoặc là cho mượn chiếc thuyền buồm vào kỳ nghỉ cuối tuần.

Ở một cấp độ khác, việc này có nghĩa là sự trung thành, kiên định, ngay cả khi phải đi ngược lại tình trạng kinh tế chung. Tôi nhớ vài năm trước, khi một CEO tôi biết phải trải qua thời kỳ khủng hoảng tinh giản nhân sự. Những nhân viên quản lý trẻ tuổi trong công ty ép anh ấy phải sa thải một vài nhân viên khác đã theo anh ngót nghét hai chục năm. Nhóm trẻ tuổi lý luận rằng những năm tháng tốt đẹp nhất của những người đó đã qua và tiền trả lương cho họ nên để dành cho những việc khác có lợi hơn.

Anh bạn CEO biết rằng họ có thể đúng. Nhưng anh ấy không thể chấp nhận việc từ bỏ những đồng sự đã trung thành với mình ngần ấy năm. Anh ấy giữ họ lại và chèo lái qua cuộc khủng hoảng.

Tôi tin rằng với cách hành xử như vậy, anh ấy đã trở thành nhà lãnh đạo thật sự trong mắt nhóm trẻ tuổi.

2. Bạn phải có khả năng nói cho mọi người biết chính xác điều bạn muốn

Một nhà lãnh đạo luôn chỉ cho nhân viên bức tranh lớn: “Đây là chúng ta sau năm năm nữa”.

Một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn sẽ nói tới chi tiết nhỏ. Những chi tiết rõ ràng, không phải “tầm nhìn”, là thứ mà nhân viên luôn mang theo hàng ngày.

Ví dụ, gần đây, tôi gợi ý rằng, bộ phận golf xem xét việc ký hợp đồng với Dave Martz. Martz là tay golf đã không thắng trong vòng đấu đánh bóng dài. Các cú đánh của anh ấy dài nhưng cong. Tuy nhiên, tôi tin rằng mọi người tới xem biểu diễn hoặc đi nghỉ cùng công ty sẽ thích xem anh ấy đánh bóng.

Đó là chi tiết rất nhỏ trong tổng hòa các hoạt động của bộ phận golf nhưng khi bàn đến nó, tôi nghĩ rằng, sẽ gây ấn tượng về việc tôi quan tâm đến công việc ra sao hơn hàng tá lần diễn giải về bức tranh lớn. Nó cũng truyền tải đúng những gì tôi muốn.

3. Bạn phải làm cho nhân viên tin rằng họ sẽ được thưởng nếu họ chiến đấu và bị phạt nếu họ không làm như vậy

Trong đời sống quân ngũ, điều này hàm ý sự vinh danh và mề đay cho những cống hiến đặc biệt. Trong đời sống kinh doanh, nó hàm ý chức danh, lương thưởng và cảm giác họ được đối xử thống nhất và công bằng.

Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất hiếm khi khiến nhân viên ngạc nhiên vì sự thăng hay giáng chức. Nhân viên luôn được nhắc nhở điều gì được trông đợi từ họ và họ đang thực hiện như thế nào. Không gì phản cảm và nghiệt ngã bằng việc để cho nhân viên làm việc suốt cả năm với suy nghĩ rằng mình đang làm rất tốt trong khi bạn thực tế cho rằng họ đang làm hỏng.

4. Bạn phải biết khi nào cần tấn công

Trong kinh doanh, điều này có nghĩa là xác định đúng thời điểm: khi nào bạn sử dụng cách thức mềm mỏng hay mạnh mẽ, khi nào bạn cần lấn át hay phòng thủ, khi nào bạn phải thật sự chú ý và khi nào bạn nên thư giãn?

Dấu hiệu chắc chắn nhất của một người lãnh đạo là khi họ có thể nói: “Làm việc này ngay!” và việc đó được hoàn thành.

Biết khi nào cần tấn công cũng là phẩm chất lãnh đạo dễ nhận thấy nhất từ nhân viên cấp dưới. Giống như ngoài trận chiến, khi một trung úy đề nghị tôi cho tấn công ngay vào sườn địch. Nếu tôi đồng ý và chúng tôi chiến thắng, người trung úy đó sẽ sớm trở thành đại úy.

5. Bạn phải cho nhân viên thấy được bạn chia sẻ với họ những hiểm nguy

Trong thuật ngữ quân sự, điều này có nghĩa là sự có mặt trên trận địa. Trong kinh doanh, nó hàm ý lãnh đạo bằng làm gương .

Bạn đã bao giờ để ý rằng những vị sếp đáng kính nhất là những người có thể làm bất cứ việc gì trong công ty – từ quản lý kho cho tới điều hành – và không hề ngại thể hiện chuyện đó? Khả năng ấy, không chỉ đòi hỏi phải mạo hiểm mà còn chính là sự tự dấn thân, là nguồn gốc quyền lực của họ.

Một trong những điều bất ngờ hơn tôi đã làm trong những năm đầu mới thành lập là đi cùng một nhân viên tới một công ty trong danh sách Fortune 500 và ra khỏi đó với hợp đồng tư vấn đầu tiên.

Tôi cho rằng ví dụ đầu tiên – khi mà tôi có thể cho đồng sự của mình thấy rằng bạn có thể bước vào văn phòng của ai đó, hỏi về đơn hàng và ra khỏi đó với một thương vụ hoàn thành – là một lý do khiến người nhân viên ấy thực hiện được rất nhiều hợp đồng sau này.