Đối với khách hàng của chúng tôi trên khắp thế giới thì không có cuộc chiến nào cả.

– EITAN WERTHEIMER –

“Chúng ta không đến đây để cuỗm nhân viên của Microsoft”, Yoelle Maarek của Google nói. “Nhưng”, bà tiếp tục, miệng cười bí hiểm, “nếu họ nghĩ họ sẽ hạnh phúc hơn với chúng ta, thì chúng ta sẽ chào đón họ”[115]. Chỉ mới 10 tuần trước, tên lửa Hezbollah đã dội xuống Haifa, nơi đặt trung tâm nghiên cứu và phát triển (R & D) của Google do bà lãnh đạo. Vài tháng sau, Google mở trung tâm nghiên cứu thứ hai cách đó một giờ lái xe về hướng Nam, ở Tel Aviv.

Yoelle Maarek lớn lên ở Pháp, nơi bà học kỹ thuậtà lấy bằng tiến sĩ ngành khoa học máy tính tại Đại học Columbia và Học viện Technion ở Haifa. Trước khi được chọn làm Giám đốc trung tâm R&D đầu tiên của Google tại Israel, bà làm việc tại IBM Research trong 17 năm, phụ trách lĩnh vực “tìm kiếm” trước khi Google tồn tại và khi Internet vẫn còn trong giai đoạn thai nghén.

Với Maarek, gốc rễ của việc tìm kiếm nằm sâu trong lịch sử. Giới học giả ở thế kỷ XVI tham vấn các đối chiếu Kinh Thánh để xem Moses được nhắc đến ở đâu và trong ngữ cảnh nào. Đối chiếu “về cơ bản là một bảng mục lục, dựa trên đấy dữ liệu được cơ cấu, là cách mọi công cụ tìm kiếm đang sử dụng. Năm thế kỷ trước, người ta làm việc này bằng tay… Là người Israel và người Do Thái, chúng ta là những người con của Quyển Sách. Chúng ta thích tra cứu các văn bản. Chúng ta thích tìm kiếm”, Maarek nói.

Năm 2008, Google Israel thu được 100 triệu USD doanh thu từ quảng cáo, gấp đôi năm trước và chiếm 10% toàn bộ thị trường quảng cáo Israel – mức thị phần lớn hơn mức Google có tại hầu hết các nước khác.

Trong khi Google đã trở thành một đế chế đang tăng trưởng về sản phẩm và công nghệ – từ tìm kiếm đến Gmail, Youtube, phần mềm di động, v.v… – trái tim của cả tập đoàn vẫn nằm ở trang chủ vô cùng thông dụng của nó. Và nếu trang chủ được truy cập nhiều nhất trên thế giới là ngôi đền của Google, thì ô tìm kiếm của nó chính là vị thánh của những điều thiêng liêng nhất.

Khi đó, việc Google Israel tiến hành dự án nhằm thẳng vào trái tim của công ty – vào tận khung tìm kiếm – có chút gì đó quá tham vọng. Nhóm Israel thử nghiệm một ý tưởng nhỏ vốn không được dùng đến trong hai năm – là Google Suggest – và biến nó thành thứ hàng triệu người nhìn thấy và sử dụng mỗi ngày.

Với những ai không để ý đến chi tiết này: Google Suggest là danh sách những gợi ý được xổ xuống khi bạn nhập liệu vào ô tìm kiếm. Những nội dung đề xuất sẽ được cập nhật trong khi bạn nhập từng ký tự trong chuỗi yêu cầu tìm kiếm, cùng tốc độ gõ phím của bạn.

Google nổi tiếng vì mang đến kết quả gần như ngay lập tức. Nhưng Google Suggest còn phải đạt được điều này với từng ký tự. Thông tin phải đến máy chủ của Google và gửi lại một danh sách các gợi ý liên quan, tất cả diễn ra chớp nhoáng trong một phần của giây trước khi ký tự tiếp theo được gõ vào.

Hai tháng sau khi bắt đầu dự án, cả nhóm được nghỉ lần đầu tiên. Kai-Fu Lee, từng là Giám đốc Google Trung Quốc, cho biết anh sẵn sàng đối mặt với rủi ro của việc các truy vấn bị chậm lại. Rất khó để gõ chữ Trung Quốc, nêncó Suggest để tự động điền phần còn lại của các ký tự tượng hình tỏ ra đặc biệt giá trị ở Trung Quốc. Suggest đã thành công, và sớm mở rộng đến các trang Google ở Hồng Kông, Đài Loan, Nga, Tây Âu, và nhanh chóng có mặt trên Google toàn thế giới.

Microsoft không bị bỏ xa trong việc đầu tư vốn vào Israel. Trong khi thiệt hại từ vụ bị 2000 quả tên lửa tấn công trong cuộc chiến Lebanon năm 2006 vẫn đang trong giai đoạn khắc phục, một Bill Gates bướng bỉnh vẫn ghé thăm Israel. Ông đến cùng thông điệp rõ ràng: “Chúng tôi không sợ Google”, ông nói với một hãng thông tấn Israel. Trong khi ông không thể cưỡng lại việc tranh cãi rằng các công cụ tìm kiếm trên Internet đang “ở trong tình trạng tồi tệ so với vị trí nó đã có thể đạt được”, ông cũng thừa nhận Google và Microsoft đang cạnh tranh nhau quyết liệt. Và chiến trường mới chính là Israel. Trước đó Gates từng nói rằng “những sáng tạo đang diễn ra tại Israel là rất quan trọng cho tương lai của làng kinh doanh công nghệ”[116].

Người giàu nhất thế giới vừa rời khỏi Israel thì người giàu thứ nhì, Warren Buffett xuất hiện. Nhà đầu tư được kính trọng nhất nước Mỹ đến để ghé thăm công ty đầu tiên ông mua ngoài lãnh thổ nước Mỹ. Buffett dành 52 giờ để tham quan Iscar, công ty chế tạo máy công cụ được ông mua với giá 4,5 tỉ USD và Israel, đất nước ông đã nghe nhắc đến rất nhiều. “Bạn hình dung ra cảnh những con người đi chân trần cách đây hai nghìn năm, rồi nhìn vào nhà máy Iscar trên đỉnh một ngọn núi, cung cấp sản phẩm cho 61 quốc gia – dù đó là Hàn Quốc hay Mỹ, châu Âu hay bất kỳ đất nước nào. Điều đó thật phi thường. Tôi không nghĩ bạn có thể thật sự tìm được sự kết hợp gần gũi đến thế giữa quá khứ và tương lai, ở bất kỳ nơi nào khác trên thế giới”[117].

Nhưng sẽ là bất thường nếu xem lòng trân trọng lịch sử là thứ đã thuyết phục Warren Buffett chọn Israel làm nơi thay đổi chính sách kéo dài nhiều thập kỷ của ông là không thực hiện các vụ thâu tóm doanh nghiệp bên ngoài lãnh thổ Mỹ. Đó cũng không phải thứ đã khiến người khởi xướng Thuyết e ngại rủi ro (risk aversion) này nhìn nhận khác đi về những điểm yếu của Israel.

Bạn không cần phải là Warren Buffett mới biết lo ngại rủi ro. Công ty nào cũng đánh giá cẩn thận các rủi ro khi kinh doanh xa tổng hành dinh, huống hồ lại ở chính nơi được xem là vùng chiến sự. Theo Buffett, câu hỏi là: Bạn nghĩ như thế nào về rủi ro.

Chúng tôi ngồi trong văn phòng của Jon Medved – tại trụ sở chính của Vringo ở Beit Shemesh, khu dân cư giữa Jerusalem và Tel Aviv – để thảo luận về rủi ro đầu tư vào Israel[118]. Nhưng trước khi ông trả lời câu hỏi của chúng tôi, Medved đặt ra câu hỏi của riêng ông. Ông rút ra một trong những trang từ một bài thuyết trình PowerPoint, bài thuyết trình “Israel Inside” mà ông thường trình bày trong vai trò đại sứ kinh tế không chính thức.

“Nhìn biểu đồ này đi”, ông nói (biểu đồ 9.1)

“Các bạn nhìn thấy gì ở đây?” Medved hỏi dò. Trục hoành x chỉ từ năm 2002 đến năm 2004; trục tung y không có tên. Rồi có một đường kẻ đi lên – theo hướng tương đối chéo và tuyến tính – thẳng vào góc phải trên cùng của biểu đồ. Nhưng vì trục tung y không có tên, biểu đồ này chưa hoàn thiện. Chúng tôi nhận ra Medved vừa nêu ra một câu hỏi mẹo.

“À, có thứ gì đó tăng trưởng trong khung thời gian từ năm 2002 đến năm 2004”, chúng tôi đánh bạo trả lời. “Nhưng trục tung y lại không cho chúng tôi biết đó là thứ gì”.

“Chính xác”, ông nhanh chóng đáp lại. “Đó có thể là nhiều thứ. Đầu tiên là bạo lực. Bi kịch thay, đó từng là một trong những giai đoạn bạo lực nhất trong lịch sử của chúng ta, trong suốt cuộc nổi dậy intifada thứ hai (phản kháng bằng ném đá của người Palestine) và dẫn đến cuộc chiến Lebanon lần hai. Biểu đồ minh họa số lượng tên lửa bắn vào Israel trong những năm đó”.

Nhưng, Medved nói với chúng tôi, biểu đồ này còn minh họa cho sức tăng trưởng của nền kinh tế Israel, vốn lên cao trong nửa đầu của thập kỷ. Rồi ông lấy tiếp một trang gần giống với trang đầu (biểu đồ 9.2).

Trục tung y trong trang này được ghi chú “Đầu tư nước ngoài vào ngành công nghệ cao Israel”. Thật ấn tượng, khi trong cùng giai đoạn đó, có một sự gia tăng đầu tư vào Israel cùng thời gian với sự gia tăng số lần bị tấn công bằng tên lửa.

Thực tế, khi nghiên cứu các số liệu kinh tế khác, chúng tôi đã tìm thấy vài bộ dữ liệu tương đối tương đồng với cơ cấu biểu đồ chung này. Ví dụ, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) – một số liệu kinh tế vi mô – dùng đo lường đầu tư trực tiếp từ nước ngoài dưới bất kỳ hình thức nào vào một quốc gia. Trong suốt giai đoạn từ năm 2000 đến 2005, FDI của Israel đã tăng gấp ba, còn thị phần đồng USD quốc tế dành cho đầu tư mạo hiểm vào Israel đã tăng gấp đôi.

Medved không gợi ý rằng có sự tương quan giữa bạo lực tại Israel với sự thu hút các nhà đầu tư. Thay vào đó, ông tin rằng Israel đã tìm ra cách loại bỏ các mối đe dọa an ninh khỏi những cơ hội tăng trưởng cho nền kinh tế. Nói cách khác, người Israel tự tin rằng các doanh nghiệp mới thành lập của họ sẽ sống sót qua chiến tranh và hỗn loạn. Và giới doanh nhân Israel cũng cố gắng thuyết phục nhà đầu tư tin vào điều này.

Alice Schroeder, tác giả cuốn The Snowball (tạm dịch: Quả cầu tuyết), là người duy nhất được ủy quyền viết tiểu sử cho Warren Buffett. Chúng tôi hỏi bà về rủi ro được nhìn nhận của việc đầu tư vào Israel. “Warren đã ở trong ngành kinh doanh bảo hiểm từ rất lâu, và nhìn vào mọi quyết định đầu tư thông qua lăng kính đó”, bà nói với chúng tôi. “Tất cả là việc xác định mức độ rủi ro như cách bạn làm với một hợp đồng bảo hiểm. Những thứ bạn thật sự lo ngại là khả năng xảy ra động đất và cuồng phong. Warren hỏi: Có những loại rủi ro thảm họa gì, và liệu tôi có thể sống chung với nó?”[119]

Iscar, công ty Israel được Buffett mua lại, có nhà máy chính và các cơ sở nghiên cứu và phát triển đặt tại phía Bắc Israel, và từng hai lần bị đe dọa trước những cuộc tấn công tên lửa – năm 1991, khi cả nước lọt vào tầm ngắm của Saddam Hussein trong cuộc chiến vùng Vịnh và trong cuộc chiến Lebanon năm 2006, khi Hezbollah bắn hàng ngàn tên lửa vào các thị trấn phía Bắc Israel. “Điều này không được tính là rủi ro thảm họa sao?”, chúng tôi hỏi bà.

Quan điểm của Buffett, bà nói với chúng tôi, rằng nếu các công xưởng của Iscar bị trúng bom, họ sẽ xây một nhà máy khác. Nhà máy không đại diện cho giá trị của công ty. Chính tài năng của nhân viên và ban quản lý, nền tảng quốc tế của các khách hàng trung thành và thương hiệu mới tạo ra giá trị của Iscar. Nên dù tên lửa có thể phá hủy các nhà máy, thì trong mắt Buffett, chúng vẫn không đại diện cho rủi ro thảm họa.

Trong suốt cuộc chiến Lebanon năm 2006, chỉ hai tháng sau khi Buffett mua lại Iscar, 4.228 quả tên lửa đã trút xuống miền Bắc Israel[120]. Tọa lạc cách biên giới Lebanon chưa đến 8 dặm, Iscar là mục tiêu chính của tên lửa.

Eitan Wertheimer, Chủ tịch hãng Iscar, người bán công ty cho Buffett, cho chúng tôi biết ông đã gọi cho sếp mới của mình trong ngày đầu tiên của cuộc chiến. “Quan tâm duy nhất của chúng tôi là phúc lợi cho nhân viên của mình, vì máy móc hư hỏng và cửa sổ vỡ nát luôn có thể thay thế”, Wertheimer nhớ lại buổi nói chuyện với Buffett. “Nhưng tôi không rõ ông có hiểu tâm trạng của chúng tôi không”, tôi nói với ông ta như thế. “Chúng tôi sẽ tiếp tục với nửa số nhân viên còn lại, nhưng chúng tôi đảm bảo mọi khách hàng sẽ được giao hàng đúng hẹn hoặc thậm chí sớm hơn”[121].

Một quả tên lửa đã rơi trúng Công viên công nghiệp Tefen, vốn được gia đình Wertheimer thành lập và xây xung quanh Iscar, và nhiều tên lửa rơi gần đó. Và mặc dù trong suốt cuộc chiến, nhiều công nhân đã tạm thời chuyển chỗ ở cùng gia đình xuống phía nam đất nước, các khách hàng của Iscar vẫn không hay biết. “Chúng tôi có mất chút thời gian để điều chỉnh, nhưng chúng tôi đã không lỡ một chuyến giao hàng nào”, Wertheimer nói. “Với khách hàng của chúng tôi trên thế giới, thì không có cuộc chiến nào cả”.

Bằng cách đáp trả sự đe dọa theo cách này, Wertheimer và nhiều người khác đã biến những mối nguy hiểm có thể khiến Israel trông có vẻ rủi ro thành minh chứng cho tài sản bất khả xâm phạm của Israel – thứ tài sản đã hấp dẫn Buffett, Google, Microsoft và nhiều tập đoàn khác ngay từ ban đầu.

Ít ai minh họa cho sự gan góc của người Israel hay hơn Dov Frohman, người từng sinh ra tại Amsterdam chỉ vài tháng trước khi xảy ra Thế chiến II. Khi vòng vây của Phát xít Đức lên Hà Lan ngày càng thắt chặt, cha mẹ đã bí mật gửi ông cho gia đình Van Tilborgh, những nông dân Thiên chúa giáo mộ đạo họ gặp. Gia đình này luồn lách qua các đường cống ngầm ở Hà Lan để chạy trốn. Dov mới chỉ ba tuổi khi ông đến trang trại của họ ở vùng nông thôn Hà Lan, nhưng ông vẫn nhớ việc phải đội mũ để che giấu mái tóc đen, vì gia đình nhận nuôi ông đều tóc vàng. Khi lính Đức soát nhà định kỳ, ông thường trốn xuống dưới giường, chui xuống hầm hoặc trốn vào rừng cùng anh em mình. Nhiều năm sau, Dov biết tin cha mình đã chết tại trại Auschwitz; ông không bao giờ biết rõ nơi mẹ mình bị giết hại[122].

Sau cuộc chiến, dì của Frohman, người đã trốn đến Palestine trong những năm 1930, truy tìm gia đình Hà Lan của Frohman và thuyết phục họ mang ông đến một trại mồ côi Do Thái để ông có thể di cư đến Palestine. Năm 1949, cậu bé Do mười tuổi đặt chân đến đất nước Israel vừa mới thành lập.

Năm 1963, khi Dov Frohman chuẩn bị tốt nghiệp Technion (Viện công nghệ Israel), ông quyết định theo đuổi chương trình thạc sỹ ở Mỹ nhằm “mang một lĩnh vực chuyên môn công nghệ mới về cho Israel”. Ông được nhận vào MIT nhưng lại theo học Đại học California ở Berkeley, là nơi ông được nhận một khoản trợ cấp. Đây là một lựa chọn tình cờ.

Trong khi vẫn đang theo học chương trình thạc sỹ, Frohman đã được Andy Grove tuyển vào làm việc tại Fairchild Semiconductor. Một vài năm sau, Grove cùng Gordon Moore và Robert Noyce sáng lập Intel. Frohman trở thành một trong những nhân viên đầu tiên của công ty. Ông nhanh chóng ghi dấu ấn bằng việc phát minh ra thiết bị sau này trở thành một trong những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và là huyền thoại của Intel – một loại chip nhớ có thể tái lập trình. Khi lên đến vị trí quản lý cấp cao, Frohman tuyên bố ông sẽ rời Intel để giảng dạy môn kỹ thuật điện tại Ghana. Ông viết rằng mình “đang tìm kiếm sự phiêu lưu, tự do cá nhân và sự phát triển bản thân” – đây lại là một người con nữa của Quyển Sách.

Các đồng nghiệp của ông tại Intel cho rằng Frohman thật điên khi rời đi đúng vào lúc công ty chuẩn bị lên sàn chứng khoán và trao cho nhân viên những quyền chọn mua cổ phiếu hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao. Nhưng Frohman biết rõ mình muốn gì: Ông muốn thành lập một doanh nghiệp chứ không chỉ đi làm thuê. Ông cũng biết nếu tiếp tục giữ cương vị quản lý, ông có thể sẽ không bao giờ quay trở về Israel, nơi ông đã nung nấu ý tưởng cách mạng cho nền kinh tế địa phương: Ông muốn Israel trở thành quốc gia dẫn đầu trong ngành thiết kế chip.

Năm 1973, thời điểm để nhận ra ý tưởng của ông đã chín muồi. Intel đang đối mặt với sự thiếu hụt nghiêm trọng nguồn kỹ sư. Frohman quay về Intel, trình bày ý tưởng về một trung tâm thiết kế tại Israel cho Grove, và nhanh chóng thu xếp một sứ mệnh khám phá đến Israel. Bị cuộc chiến Yom Kippur trì hoãn, nhóm Intel đến Israel vào tháng 4 năm 1974 và nhanh chóng tuyển 5 kỹ sư cho trung tâm thiết kế mới ở Haifa. Trước đó, Intel chưa bao giờ xây dựng một trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn nào tại nước ngoài. “Rốt cuộc, chúng tôi đã ở trong ngành R & D. Chúng tôi không thể mạo hiểm tương lai của công ty bằng việc đặt nhiệm vụ và hoạt động cốt lõi của mình ở nước ngoài – nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi”, một cựu nhân viên Intel ở California nhớ lại. “Israel là nơi đầu tiên chúng tôi làm điều đó. Rất nhiều người nghĩ rằng chúng tôi thật điên rồ”[123].

Nhóm Israel bắt đầu với khoản đầu tư 300 nghìn USD và năm kỹ sư toàn thời gian. Nhưng vào dịp Quốc khánh lần thứ 30 của Israel, nơi này nhanh chóng trở thành nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất Israel với 5.400 nhân viên. Lúc đầu, khoản đầu tư của Intel vào Israel giống như trò chơi may rủi. Sau này, trung tâm đã phát triển và trở thành đơn vị cốt lõi tạo nên thành công cho Intel. Intel Israel chịu trách nhiệm thiết kế chip cho những chiếc máy tính cá nhân đầu tiên của IBM; thiết kế ra thế hệ chip Pentium đầu tiên; và một kiến trúc mi mà giới phân tích thừa nhận rằng đã cứu Intel khỏi cơn suy thoái không phanh trong những năm 1990, như chúng tôi đã ghi chép trong chương một. Tại thị trấn Qiryat Gat ở phía cực nam Israel, Intel đã xây một nhà máy trị giá 3,5 tỉ USD, nơi người Israel thiết kế chip với những bóng bán dẫn nhỏ đến mức có thể xếp vừa 30 triệu chiếc trên đầu một cây đinh. Cũng phi thường như thế, sự trỗi dậy của Israel như trung tâm sản xuất tối quan trọng cho Intel đã chứng minh không gì có thể ngăn sức sản xuất của nó, kể cả một cuộc chiến.

“Chúng tôi sẽ tin quyết định của ông, Dov. Hãy làm những gì ông cần làm”. Đây là thông điệp từ ban lãnh đạo Intel chỉ vài ngay sau tháng 1 năm 1991, thời điểm khai màn cuộc chiến vùng Vịnh.

Trước đó năm tháng, Iraq đã xâm lược Kuwait. Từ thời khắc Frohman nghe thấy tin này, nỗi lo sẽ phải cho toàn bộ công nhân về nhà bắt đầu xâm chiếm tâm trí ông – trong những khoảng lặng khi lái xe đến chỗ làm, đứng chờ máy bay cất cánh, hoặc trên giường trước lúc ngủ. Ông biết rằng tắt mọi thứ đi sẽ là thảm họa cho Intel Israel. Nên ông cố loại bỏ ý nghĩ này khỏi đầu.

Trong khi hàng trăm ngàn lính Mỹ được triển khai đến Ả-rập Xê-út để chuẩn bị cho cuộc chiến, Frohman bị phân tâm bởi những rủi ro Intel đang phải đối mặt. Ván bài này bắt đầu từ một sản phẩm có được do quyết định của IBM vào năm 1980, khi hãng này lựa chọn mẫu vi xử lý 8088 để dùng cho máy tính cá nhân IBM, qua đó tạo ra bước đột phá cho Intel. Nhưng gã khổng lồ máy tính kia đã buộc Intel cấp phép sử dụng công nghệ này cho một số hãng khác; mặc dù chính Intel đã thiết kế ra chip 8088. IBM cho rằng việc dựa vào mỗi Intel để sản xuất bộ vi xử lý này là quá mạo hiểm. Nên Intel chỉ nhận được 30% tổng doanh số. Lợi ích giá cả và an toàn cho IBM đồng nghĩa với lợi nhuận giảm cho Intel.

Năm 1983, với chip 286, bộ vi xử lý thế hệ tiếp theo của mình, Intel đã thuyết phục được IBM giảm số lượng các nhà sản xuất được nhượng quyền xuống còn bốn nhà, từ đó làm tăng thị phần của chính Intel. Và vào năm 1985, sau khi đầu tư 20 triệu USD và bốn năm phát triển bộ vi xử lý 386 mạnh mẽ hơn, Intel đã chuẩn bị để chơi một canh bạc. Lần này, IBM đã chấp nhận yêu cầu của Intel: Cho phép công ty này trở thành nhà sản xuất duy nhất các con chip vi xử lý để chạy hầu hết máy tính để bàn mới của thế giới. Chiến lược này sẽ tối đa hóa lợi nhuận của Intel, nhưng cũng làm tăng rủi ro. Nếu Intel không thể đẩy mạnh năng lực sản xuất đúng thời hạn thì sao? Và rủi ro lớn hơn là quyết định của ban lãnh đạo Intel ở Santa Clara là tập trung phần lớn trách nhiệm này cho Israel.

Gánh nặng chính rơi vào nhà máy sản xuất bộ vi xử lý Israel của Intel ở Jerusalem, sản xuất khoảng 3/4 sản lượng toàn cầu của Intel, bằng cách áp dụng chế độ hai ca làm việc, mỗi ca kéo dài 12 tiếng, 7 ngày một tuần.

Nhưng giờ đây năng suất này đang bị đe dọa. Saddam Hussein đã tuyên bố nếu Mỹ tấn công, ông ta sẽ đáp trả bằng cách bắn tên lửa sang Israel.

Chính quyền Israel xem trọng lời nói của Saddam. Iraq có tên lửa Scud có thể bay đến Tel Aviv trong chưa đầy mười phút, và những tên lửa này có thể được trang bị đầu đạn hóa học. Vào tháng 10 năm 1990, chính quyền Israel đã ban hành đợt phân phát mặt nạ phòng hơi độc diện rộng nhiều hơn bất kỳ nơi nào kể từ Thế chiến II.

Đó là thời khắc dị thường ở Israel. Trong các trường mẫu giáo, giáo viên dạy những đứa trẻ năm tuổi cách đeo mặt nạ phòng hơi độc trong trường hợp bị tấn công, và mọi người thực tập cách chạy đến những phòng khóa kín đặc biệt nếu còi báo động vang lên. Hệ thống phân phối mặt nạ được thực hiện kỹ lưỡng, với mỗi gia đình đều nhận được thư chỉ dẫn nơi nhận thiết bị. Quân đội Israel đặt các trạm chỉ huy tiền phương trong các khu mua sắm, nên chuyện mua vài đôi giày mới và một ly cà-phê cùng với mặt nạ phòng hơi độc cho gia đình không có gì lạ.

Frohman đã làm điều mà mọi nhà quản lý Israel đã làm trong suốt hoặc trước khi có chiến tranh: Ông lập kế hoạch cho những tình huống bất ngờ cho kịch bản chiến tranh “thông thường”, trong đó nhân viên sẽ bị gọi vào quân dự bị. Hầu hết người Israel dưới 45 tuổi đều phục vụ trong quân dự bị một tháng mỗi năm. Trong một cuộc chiến kéo dài, quân dự bị này có thể bị triệu tập đến khi nào chính quyền cảm thấy đủ. Đây chính xác là một loại thuế kinh tế khổng lồ cho các doanh nghiệp ở Israel – bao gồm ngày công bị mất và giảm năng suất – ngay cả trong thời bình. Trong một cuộc chiến, nhân viên lao động có thể vắng mặt trong nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng. Kết quả là nhiều doanh nghiệp Israel đã phá sản trong thời gian chiến tranh.

Đầu tháng 1 năm 1991, các hãng hàng không thương mại Mỹ và châu Âu đã hoãn hoặc cắt giảm số chuyến bay đến khu vực. Vào ngày 11 tháng 1, bốn ngày trước thời hạn của Liên Hợp Quốc để Iraq phải rút quân khỏi Kuwait, chính phủ Mỹ khuyến cáo công dân mình rời khỏi Israel. Vào ngày 16 tháng 1, chính quyền Israel thông báo mọi trường học doanh nghiệp, ngoại trừ một số công ty thiết yếu (như nhà máy điện) phải đóng cửa trong tuần đó hoặc muộn hơn. Chính quyền muốn mọi người ở trong nhà, tránh xa đường phố, và sẵn sàng ẩn nấp vào các phòng an toàn khi có còi báo động oanh tạc.

Đối với Frohman, đáp ứng yêu cầu của chính quyền đồng nghĩa với việc ngừng sản xuất bộ vi xử lý 386 của Intel vào đúng thời khắc sinh tử của công ty. Frohman trông chờ sự ủng hộ toàn diện của ban quản lý trong trường hợp bị đóng cửa, nhưng ông cũng biết một người chủ sẵn sàng cho nhân viên mình nghỉ ốm không có nghĩa mối quan hệ giữa họ sẽ tiếp tục mà không bị ảnh hưởng. Đặc biệt khi cách “ốm” này có thể sẽ lặp lại trong tương lai.

“Chúng tôi có một số mâu thuẫn trong công ty về việc chuyển giao công nghệ chiến lược và sản phẩm tối quan trọng đến dây chuyền ở Israel”, Frohman nhớ lại, “tôi được thuyết phục rằng nếu chúng tôi phải gián đoạn sản xuất, thậm chí chỉ trong một thời gian ngắn, chúng tôi sẽ phải trả giá nghiêm trọng trong dài hạn”. Frohman đã dùng hết thời gian và mức độ tín nhiệm để thuyết phục ban quản lý Intel đặt tương lai của cả công ty vào tay của một chi nhánh nước ngoài, vốn là giấc mơ của ông ngay sau khi rời Intel. Và chính chi nhánh này đang chuẩn bị trở thành mục tiêu của tên lửa Scud.

Nhưng Frohman có một nỗi lo khác, thật ngạc nhiên là nỗi lo này còn lớn hơn: “Tôi cứ nghĩ mãi về sự tồn vong của nền kinh tế công nghệ cao vốn vẫn còn non yếu của Israel”. Chướng ngại chính dẫn đến các khoản đầu tư lớn hơn vào Israel là ấn tượng dai dẳng về sự bất ổn địa chính trị trong khu vực. Nếu Intel không thể hoạt động trong một tình huống khẩn cấp, thì bất kỳ niềm tin nào của các tập đoàn đa quốc gia, nhà đầu tư hay thị trường vào sự ổn định của Israel sẽ lập tức sụp đổ.

Frohman đã ở nước ngoài đủ lâu để quen thuộc với lời kết tội chống lại việc đầu tư vào Israel. Gần như ngày nào cũng có dòng tít tệ hại về Israel trên khắp thế giới: Lại thêm một vụ tấn công khủng bố… thêm một sự khiêu khích ở khu vực biên giới… thêm đổ máu. Intifada. Bạo lực, khủng bố, chiến tranh. Đó là câu chuyện duy nhất mà mọi người biết.

Ông tin rằng cả Israel lẫn nền kinh tế của nó cần một câu chuyện ngược lại. Khi hạn chót ngày 15 tháng 1 đã đến, ông trở nên gắn bó với một cuộc tranh luận tưởng tượng của ban giám đốc – diễn ra đâu đó tại Mỹ – giữa một lãnh đạo sốt sắng đầu tư vào Israel và một ban giám đốc ngờ vực đang nghĩ rằng ông quá liều lĩnh. Vậy người lãnh đạo nhiệt tình này cần gì trong túi ông ta? “Tôi hiểu sự ngờ vực của các ông. Tôi cũng đã xem tin tức. Nhưng đừng quên rằng Intel đã sản xuất bộ vi xử lý 386 – một trong những bộ v quan trọng nhất của Intel – tại Israel trong suốt cuộc chiến vùng Vịnh, và người Israel chưa từng bỏ lỡ một nhịp nào. Họ luôn đúng kế hoạch. Họ chưa từng trễ hạn… dù chỉ một lần… ngay cả khi tên lửa đang dội xuống đầu.”

Vào ngày 17 tháng 1, Frohman thông báo đến nhân viên quyết định đơn phương của ông để giữ cho Intel Israel hoạt động trong suốt cuộc chiến, chống lại mệnh lệnh từ chính quyền, nhưng dựa trên tinh thần tự nguyện: Không nhân viên nào bị phạt nếu vắng mặt.

Vào lúc 2 giờ sáng ngày 18 tháng 1, Frohman, cũng như hầu hết người Israel, bị còi báo động đánh thức. Ông và gia đình nhanh chóng đeo mặt nạ phòng hơi độc và tự khóa mình vào phòng an toàn trong nhà. Khi tiếng còi lắng xuống, họ biết được 8 tên lửa đã rơi trúng Tel Aviv và Haifa – gần trung tâm R&D chính của Intel – nhưng không mang theo đầu đạn hóa học. Dự kiến sẽ có nhiều tên lửa được bắn thêm vào những ngày kế tiếp. Vẫn không rõ liệu Saddam sẽ trang bị đầu đạn sinh học cho những tên lửa Scud trong tương lai hay không.

Lúc 3:30 sáng, khi Frohman đến nhà máy với mặt nạ phòng hơi độc, ông đi thẳng đến phòng sạch – trái tim của nhà máy sản xuất chip, nơi các kỹ thuật viên làm việc trong đồ bảo hộ giống phi hành gia nhằm duy trì môi trường không bụi bẩn. Mọi người đã quay trở lại làm việc. Ông nghe kể khi còi báo động vang lên trước đó, các nhân viên đã lui vào phòng an toàn trong nhà máy, nhưng sau những cuộc tạt về nhà chớp nhoáng, họ lại trở về vị trí làm việc của mình. Khi bắt đầu ca làm việc sáng đầu tiên sau vụ tấn công, Frohman đã chuẩn bị chứng kiến – kịch bản tuyệt nhất – chỉ một nửa số nhân công; thì 75% số nhân viên đã có mặt. Sau cuộc tấn công bằng tên lửa thứ hai của Iraq vào đêm tiếp theo, sản lượng tại trung tâm thiết kế Haifa của Intel đã tăng lên 80%. Những đợt tấn công càng tàn khốc bao nhiêu, sản lượng càng lớn bấy nhiêu. Chào mừng đến với “sự bình thường mới” của Israel.

Những nhà lãnh đạo tại đại bản doanh Santa Clara của Intel không thể hiểu được điều này. Trong một cuộc họp từ xa qua điện thoại với Santa Clara hai ngày sau đó, còi báo động lại vang lên. Các thành viên nhóm Israel xin dừng một lát để di chuyển, đeo mặt nạ phòng hơi độc và tiếp tục cuộc hội thoại từ bên trong phòng an toàn. Một nhóm công nhân Intel còn lập nhà trẻ dã chiến ngay trong nhà máy, do trường học đều đã đóng cửa, và nếu nhân viên muốn là một phần trong sứ mệnh phản kháng của Frohman, họ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc mang theo con cái đến chỗ làm. Ngoài công việc chính, họ còn tình nguyện thay phiên trông nom nhà trẻ.

Di sản mà tinh thần cam kết của Frohman để lại hiện vẫn còn nhìn thấy trong các quyết định thiết lập hoạt động quan trọng tại Israel của quốc gia. Và một vài cơ sở trong số này, chẳng hạn như cơ sở của Google, đã được xây trong khoảng thời gian của cuộc chiến Lebanon năm 2006.

Lời giải thích cho điều này liên quan đến nhiều thứ khác hơn là tài năng kỹ sư thuần túy. Nó còn là vấn đề của những nhân tố kém hữu hình hơn, như động lực dẫn tới thành công đến từ cá nhân đến quốc gia. Người Israel có một thuật ngữ cho điều này: “Davka”, một từ Hebrew khó dịch bao gồm nghĩa của khái niệm “bất chấp” kèm một chút chế nhạo đối thủ bằng “động tác ngoáy mũi”. Giống như nói rằng: “Chúng càng tấn công ta bao nhiêu, ta sẽ càng thành công bấy nhiêu”.

Như Eitan Wertheimer nói với Warren Buffett vào lúc bắt đầu cuộc chiến Lebanon năm 2006: “Chúng tôi sẽ xác định xem phe nào đã thắng cuộc chiến bằng cách đẩy mạnh sản xuất tại các nhà máy lên mức cao nhất từ trước đến nay, trong lúc tên lửa dội trên đầu”[124]. Người Israel, thông qua việc tạo dựng danh tiếng cho cả nền kinh tế lẫn khối doanh nghiệp – vừa là để khẳng định lòng tự hào dân tộc, vừa là thước đo cho lòng kiên định của đất nước, đã tạo dựng được niềm tin nơi nhà đầu tư vào khả năng giữ vững, thậm chí vượt trội của Israel đối với những cam kết của họ. Nhờ Dov Frohman, Eitan Wertheimer và nhiều người khác, câu hỏi về rủi ro thảm họa gần như trở lên vô nghĩa đối với giới đầu tư và các tập đoàn đa quốc gia đang tìm cách kinh doanh tại Israel.

Chú thích:

[115] Phỏng vấn Yoelle Maarek, nguyên Giám đốc trung tâm R&D của

[116] Bài viết “Microsoft Bill Gates Takes Google, Terrorism War to Israel” của Joel Layden, đăng trên Israel News Agency (2006),http://www.israelnewsagency.com/microsoftgoogleisraelseo581030.h truy xuất tháng 11 năm 2008.

[117] Trích dẫn từ bản ghi chép trong bộ phim tài liệu do Ủy ban ngoại giao Mỹ Israel (AIPAC) thực hiện năm 2007, được cung cấp cho nhóm tác giả.

[118] Dan Senor là một nhà ầu tư tại Vringo.

[119] Phỏng vấn Alice Schroeder, tác giả cuốn The Snowball (2008).

[120] Bài viết “Hizballah’s Rocket Campaign Against Northern Israel: A Preliminary Report” của Uzi Rubin, Jerusalem Issue Brief, tập 6, số 10 (31- 08-2006), http://www.jcpa.org/brief/brief006-10.htm.

[121] Phỏng vấn Eitan Wertheimer, Chủ tịch ban lãnh đạo Iscar (tháng 1 năm 2009).

[122] Sách Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught – And How You Can Learn It Anyway của Dov Frohman và Robert Howard (2008), trang 1 đến trang 16. Mọi trích dẫn của Frohman trong đoạn này đều lấy từ cuốn sách này.

[123] Những cuộc phỏng vấn trong đoạn này với lãnh đạo cấp cao của Intel đều tránh nêu tên người được phỏng vấn (tháng 12 năm 2008).

[124] Phỏng vấn Eitan Wertheimer.