Bốn người đàn ông mang quốc tịch Mỹ, Nga, Trung Quốc và Israel đang đứng tại góc phố… Một phóng viên tiến đến hỏi: “Thứ lỗi cho tôi… Xin các vị vui lòng cho biết ý kiến về nạn thiếu hụt lương thực hiện nay?”

Người Mỹ trả lời: “Thiếu hụt nghĩa là gì?”

Người Trung Quốc ngạc nhiên: “Lương thực là gì?”

Người Nga thắc mắc: “Ý kiến là gì?”

Người Israel hỏi lại: “Thế nào là xin thứ lỗi?”

– MIKE LEIGH, HAI NGHÌN NĂM –

Scott Thompson nhìn đồng hồ[1]. Ông có hàng núi công việc phải giải quyết xong vào cuối tuần, thế mà giờ đã là thứ Năm. Thompson là con người của công việc, ông là Chủ tịch kiêm cựu Giám đốc Công nghệ của PayPal, hệ thống thanh toán trực tuyến qua Internet lớn nhất thế giới. Ông đang điều hành một trang web giải pháp để kiểm tra và sử dụng thẻ tín dụng. Nhưng ông đã hứa dành cho một chàng trai trẻ hai mươi phút để lắng nghe anh ta trình bày về giải pháp đối phó với nạn lừa đảo thanh toán trực tuyến, gian lận thẻ tín dụng và đánh cắp các thông tin điện tử khác.

Shvat Shaked không có dáng vẻ ngạo mạn của một doanh nhân mới khởi nghiệp, cũng không có tính cách sôi nổi điển hình của một kỹ sư PayPal trẻ tuổi. Thompson không từ chối buổi gặp này chỉ bởi Benchmark Capital đã yêu cầu.

Benchmark đã đầu tư khá nhiều vào eBay, từ khi đây chỉ mới là trang web được vận hành từ máy chủ đặt tại căn hộ của người sáng lập, với mục đích duy nhất là phân phối sản phẩm hộp đựng đồ linh tinh hiệu Pez. Ngày nay, eBay là công ty có giá trị 18 tỉ USD cùng đội ngũ 16 nghìn nhân viên khắp thế giới. eBay là công ty mẹ của PayPal. Benchmark dự định đầu tư vào công ty Fraud Sciences của Shaked, đặt tại Israel. Nhằm đảm bảo mức độ an toàn cho thương vụ, một số đối tác bên Bechmark đã nhờ Thompson – vốn hiểu biết về gian lận điện tử – kiểm tra Sh

“Cậu có ý tưởng gì, Shvat?” Thompson hỏi trong khi rất muốn kết thúc cuộc gặp càng sớm càng tốt. Đi lại loanh quanh như một người thiếu sự chuẩn bị cho một phút “thuyết phục” quyết định, Shaked bắt đầu lặng lẽ: “Rất đơn giản, chúng tôi tin rằng thế giới chỉ có hai loại người: Tốt và xấu. Và bí quyết đánh bại nạn lừa đảo qua mạng là sàng lọc hai loại người này ngay trên Internet.”

Phải cố lắm Thompson mới không biểu lộ sự thất vọng. Điều này là quá sức chịu đựng. Trước PayPal, Thompson từng là nhà lãnh đạo cấp cao của gã khổng lồ thẻ tín dụng VISA, một doanh nghiệp luôn bị ám ảnh với việc đối phó với nạn lừa đảo trực tuyến. Phần lớn đội ngũ nhân lực tại hầu hết các công ty thẻ tín dụng hoặc doanh nghiệp hoạt động trực tuyến đều có nhiệm vụ rà soát khách hàng mới, phát hiện lừa đảo và nhận diện tội phạm, đây chính nơi quyết định lợi nhuận của toàn bộ doanh nghiệp, là nơi xây dựng hoặc đánh mất lòng tin của khách hàng.

VISA và hệ thống ngân hàng đối tác của tập đoàn này sở hữu hàng chục ngàn chuyên gia bảo mật. Riêng VISA đã có hai ngàn, trong đó có khoảng 50 cá nhân giỏi nhất là kỹ sư có bằng tiến sĩ, tất cả chỉ để đối phó với những kẻ lừa đảo. Vậy mà giờ đây cậu nhóc này lại rao giảng về “người tốt và kẻ xấu”, như thể nó là người đầu tiên tìm ra vấn đề vậy.

“Nghe hay đấy”, Thompson gượng đáp: “Thế cậu định làm cách nào?”

“Người tốt thì hay để lộ dấu vết trên mạng, đây gọi là dấu chân điện tử, vì họ không có gì để che giấu cả.” Shvat tiếp tục bằng giọng đậm chất Anh, “ còn kẻ xấu thì không, vì chúng sẽ tìm cách ẩn mình. Tất cả những gì chúng ta cần làm là tìm ra các dấu chân. Nếu tìm ra chúng, ông có thể giảm mọi nguy cơ tiềm ẩn xuống mức chấp nhận được và ký bảo lãnh cho họ. Điều này thực sự rất đơn giản.”

Thompson bắt đầu nghĩ thằng nhóc với cái tên lạ lùng này không phải đến từ một quốc gia khác, mà từ hành tinh khác thì đúng hơn. Chẳng lẽ nó không ý thức được rằng chống gian lận điện tử là cả một quá trình gian nan gồm nhiều công đoạn kiểm tra lý lịch, lục tìm lịch sử tín dụng và xây dựng những thuật toán phức tạp để xác định độ tin cậy hay sao? Nói như thế chẳng khác nào bước vào NASA và đặt câu hỏi: “Tại sao các ông phải chế tạo tàu vũ trụ làm gì, trong khi chỉ cần một ná bắn thun là đủ?”

Nhưng với sự tôn trọng dành cho Benchmark, Thompson nghĩ rằng ông sẽ chiều theo thằng nhóc này vài phút nữa. Ông hỏi: “Cậu học được điều này ở đâu

“Nhờ kinh nghiệm truy lùng khủng bố”, Shvat trả lời. Đơn vị của cậu được giao nhiệm vụ hỗ trợ truy bắt những kẻ khủng bố bằng cách theo dõi các hoạt động trực tuyến của chúng. Những tên khủng bố sử dụng thông tin cá nhân giả để thực hiện các phi vụ chuyển tiền bất hợp pháp. Nhiệm vụ của Shvat là tìm kiếm những thông tin này trên mạng.

Thompson đã nghe quá đủ từ “chuyên gia săn khủng bố” này, ông chỉ đơn giản hỏi: “Thế cậu đã thử thực hiện điều đó chưa?”

“Thưa rồi”, Shvat đáp bằng vẻ mặt tự tin. “Chúng tôi đã thử nghiệm qua hàng ngàn giao dịch, và chỉ có bốn lần thất bại.”

“Ồ, thế cơ đấy”, Thompson tự nói với mình. Nhưng ông không nén nổi sự tò mò. “Điều này mất bao lâu”, ông hỏi.

Shvat Shaked cho biết công ty của cậu đã phân tích tổng cộng 40 nghìn giao dịch trong vòng năm năm kể từ ngày thành lập.

“Được rồi, mọi chuyện sẽ thế này”, Thompson nói và ông giao cho Shvat một trăm ngàn giao dịch đã được PayPal phân tích trước đó. Đây là những giao dịch khách hàng mà PayPal đã xử lý nên họ phải loại bỏ một số dữ liệu bảo mật thông tin khách hàng, nghĩa là công việc của Shvat sẽ còn khó khăn hơn. “Để xem cậu làm được gì”, Thompson đề nghị, “và trả kết quả cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ đối chiếu kết quả của cậu với kết quả của công ty”.

Thompson thầm nghĩ, công ty của Shvat mất năm năm để giải quyết 40 nghìn trường hợp, thì ông sẽ không gặp lại thằng bé trong thời gian sắp tới. Nhưng Thompson không đòi hỏi điều gì thiếu công bằng cả. Đây là phép thử cần thiết để xác định hệ thống kỳ lạ của một thằng nhóc có làm nên trò trống gì ở thế giới thực không.

Bốn mươi nghìn giao dịch trước đây của Fraud Sciences đều được xử lý bằng tay. Shvat hiểu rằng để giải quyết được thử thách từ phía PayPal, cậu sẽ phải tự động hóa hệ thống của mình để đáp ứng khối lượng giao dịch phải xử lý, giữ nguyên độ tin cậy và phải ngấu nghiến chúng trong khoảng thời gian kỷ lục. Điều này đồng nghĩa với việc phải nhanh chóng làm lại từ đầu hệ thống mà công ty của Shvat đã thử nghiệm suốt năm năm qua.

Thompson bàn giao dữ liệu cho Shvat vào thứ Năm. “Tôi nhận thấy mình không cùng quan điểm với Benchmark. Tôi tưởng rằng mình sẽ không gặp lại Shvat nữa, ít nhất là trong nhiều tháng”, Thompson nhớ lại, nên ông vô cùng ngạc nhiên khi nhận được email từ vào Chủ nhật, trong đó viết: “Chúng tôi xong rồi”.

Thompson không tin điều đó, việc đầu tiên ông làm trong sáng sớm ngày thứ Hai là chuyển toàn bộ công trình của Shvat cho đội kỹ sư có bằng tiến sĩ để kiểm nghiệm, và phải mất đến một tuần để đối chiếu kết quả của Shvat với PayPal. Đến thứ Tư, đội kỹ sư của Thompson đã rất kinh ngạc với những gì họ thấy: Nhóm của Shvat cho ra kết quả chính xác hơn nhiều so với những gì PayPal đã làm được – trong thời gian ngắn và với những dữ liệu đã bị cắt xén. Sự khác biệt đặc biệt hiện rõ trên những giao dịch từng khiến PayPal gặp rắc rối – Cụ thể, Fraud Sciences đạt tỉ lệ chính xác cao hơn 17%. Đúng hơn, đây là những hồ sơ khách hàng đã bị PayPal từ chối. Song giờ PayPal biết họ đã lầm. “Đây đều là những khách hàng tốt. Chúng tôi đã sai lầm khi từ chối họ. Nhưng làm thế nào mà họ không lọt qua hệ thống của Shvat?” Thompson đặt câu hỏi.

Thompson nhận ra ông đang đứng trước một công cụ thật sự nguyên bản để chống lại nạn gian lận qua Internet. “Tôi chỉ biết ngồi đó và sững người vì kinh ngạc”, Thompson hồi tưởng lại. “Chúng tôi là doanh nghiệp giỏi nhất trong lĩnh vực quản lý rủi ro nhưng lại bị một đội ngũ chỉ với 55 nhân viên người Israel đánh bại với lý thuyết phân biệt người tốt kẻ xấu”. Với ít dữ liệu hơn PayPal, Fraud Sciences có thể dự đoán chính xác ai là khách hàng tốt và ai không. Ông ước tính vào thời điểm đó mức độ hiệu quả trong hệ thống của Fraud Sciences đã đi trước PayPal đến năm năm. Với công ty VISA, họ thậm chí sẽ không bao giờ nghĩ ra được một ý tưởng như vậy, kể cả khi cho họ mười đến mười lăm năm để thực hiện.

Thompson biết rõ mình phải nói gì với Benchmark: PayPal không thể mạo hiểm đứng nhìn công nghệ đột phá của Fraud Sciences lọt vào tay đối thủ cạnh tranh. Chỉ đầu tư vào Fraud Sciences không thôi thì chưa đủ, PayPal cần phải nhanh chóng thâu tóm công ty này. Ngay lập tức.

Thompson trao đổi thông tin này với CEO của eBay, Meg Whitman. “Tôi nói với Scott chuyện này thật vô lý. Chúng ta là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, còn công ty tí hon kia từ đâu ra vậy?” Nhưng cũng như Thompson, sau khi nghe đội ngũ kỹ sư kể lại những gì đã xảy ra, Meg Whitman chỉ biết kinh ngạc.

Đến đây lại nảy sinh vấn đề mới. Bộ đôi Thompson và Whitman biết nói gì với Shvat đây? Nếu để Shvat biết công nghệ của anh ta đã dễ dàng đánh bại tên tuổi đầu ngành của làng công nghệ, anh ta sẽ biết mình đang nắm trong tay một thứ vô giá. Thompson biết PayPal phải mua bằng được Fraud Sciences, nhưng phải thông báo kết quả kiểm tra thế nào để Shvat không nâng giá công ty và vị trí đàm phán?

Thế là Thompson bắt đầu hoãn binh. Ông hồi đáp những lá thư háo hức của Shvat bằng tuyên bố PayPal cần thêm thời gian để xử lý kết quả kỹ hơn. Cuối cùng, ông đồng ý công bố kết quả trực tiếp với nhóm nhân viên của Fraud Sciences tại San Jose với hy vọng có thêm chút thời gian. Chỉ trong hai ngày, Shaked đã có mặt ở cửa nhà Thompson.

Tuy nhiên, Thompson không biết rằng, những ông chủ của Fraud Sciences – Shaked Shvat và Saar Wilf, từng phục vụ trong đơn vị tình báo 8200 của quân đội Israel – lại không hứng thú với việc bán công ty cho PayPal. Họ chỉ mong muốn nhận được lời khen ngợi tích cực của Thompson nhằm tiến hành các yêu cầu thẩm định rót vốn đầu tư từ Benchmark Capital.

Thompson quay sang Meg: “Chúng ta phải quyết định thật nhanh. Họ đã đến tận đây rồi”. Bà đồng ý: “Mua đi”. Sau khi tính toán, họ đề nghị mức giá 79 triệu USD. Nhưng Shaked đã từ chối. Ban lãnh đạo Fraud Sciences, bao gồm quỹ đầu tư BRM Capital của Israel tin rằng giá trị thật của công ty ở vào mức 200 triệu USD.

Eli Barkat, một trong những thành viên sáng lập BRM, giải thích lý thuyết đằng sau giá trị tương lai của công ty này: “Thế hệ an ninh điện toán đầu tiên chỉ chống lại việc lây nhiễm virus từ các máy tính cá nhân. Thế hệ thứ hai tập trung vào việc xây dựng tường lửa để chặn tin tặc”. Barkat biết về những mối đe dọa, ông đã từng đầu tư và phát triển các công ty để ngăn ngừa và chống lại nạn tin tặc. Trong số đó có Checkpoint, một doanh nghiệp của Israel do một cựu chiến binh đơn vị 8200 thành lập, hiện có giá trị lên đến 5 tỉ USD và được giao dịch trên sàn chứng khoán NASDAQ. Phần lớn khách hàng của Checkpoint là những công ty nằm trong danh sách Fortune 100 và chính phủ của nhiều nước trên thế giới. Thế hệ thứ ba của an ninh điện toán sẽ là chống lại việc xâm nhập vào các hoạt động thương mại điện tử của tin tặc. “Và đây cũng là thị trường lớn nhất”, Barkat cho biết thêm: “Từ trước đến nay, các tin tặc chỉ làm cho vui – nó chỉ là một sở thích. Nhưng khi thương mại trực tuyết phát triển, tin tặc có thể làm ra tiền thật”.

Barkat cũng tin rằng Fraud Sciences đang có trong tay đội ngũ kỹ sư và công nghệ tốt nhất để chống lại nạn lừa đảo tín dụng trên Internet. “Bạn phải hiểu tâm lý của người Israel. Một khi bạn phát triển công nghệ để truy lùng khủng bố, khi rất nhiều sinh mạng vô tội tùy thuộc vào kết quả tìm kiếm, thì việc lùng bắt vài tên trộm chỉ là trò trẻ con.”

Sau vài ngày đàm phán, Thompson và Shaked đồng ý con số 169 triệu USD. Theo lời kể của Thompson, PayPal hy vọng có thể mua Fraud Sciences với mức giá thấp hơn. Khi đàm phán và Shvat đưa ra giá cao hơn, ông cho rằng đó chỉ là con số không căn cứ, “Tôi nhận ra mình chưa bao giờ thấy khuôn mặt thuyết phục tỉnh bơ đến vậy, nhưng thực tế thật sự ý thức được giá trị thật của họ. Họ không phải những tay bán hàng. Họ không thổi phồng lên. Shvat đã chơi bài ngửa. Anh ta chỉ đơn giản nói với chúng tôi rằng: “Đó là giải pháp của chúng tôi và chúng tôi biết nó là tốt nhất. Mức giá đưa ra là hoàn toàn xứng đáng”. “Thế là xong. Đây là vấn đề sự thật mà bạn không được thấy thường xuyên”, Thompson tâm sự.

Không lâu sau đó, Thompson có chuyến ghé thăm công ty ông vừa mua bằng máy bay. Khoảng 45 phút cuối của chuyến bay kéo dài 20 tiếng từ San Francisco, ông nhấm nháp chút café để lấy lại sự tỉnh táo và tình cờ nhìn thấy quỹ đạo bay trên bản đồ. Ông có thể thấy biểu tượng máy bay nhỏ xíu ở chặng cuối đường bay, là Tel Aviv. Điều đó cũng tốt thôi, cho đến khi ông để ý phần còn lại của bản đồ, những địa danh xung quanh Israel trên màn hình: Beirut – Lebanon, Damascus – Syria, Amman – Jordan và Cairo – Ai Cập. Trong khoảnh khắc, ông rơi vào hoảng loạn: “Mình đã mua một công ty ở khu vực đầy rẫy các hoạt động chiến sự thế này sao?” Dĩ nhiên trước đó Thompson biết tên những nước láng giềng của Israel, nhưng đây là lần đầu tiên ông nhận ra Israel bé nhỏ và liền kề với những quốc gia thù địch nói trên tới nhường nào. “Cứ như thể tôi đang bay đến New York thì lại nhìn thấy Iran nằm ở nơi đúng ra phải thuộc về New Jersey vậy”, Thompson thuật lại.

Ấn tượng này kéo dài không lâu sau khi ông bước ra khỏi máy bay. Tuy nhiên, trước khi ông cảm thấy thoải mái ở nơi có những điều lạ lẫm và gây sốc, nó đã kịp mang đến cho ông một số ngạc nhiên thú vị. Ấn tượng đầu tiên và mạnh mẽ nhất là trong bãi đậu xe của Fraud Science. Mọi xe hơi đều dán biểu tượng PayPal lên cản trước. “Bạn không bao giờ chứng kiến một lòng tự hào và lòng nhiệt tình lớn đến thế ở một công ty Mỹ”, Thompson nói.

Ấn tượng thứ hai đập thẳng vào Thompson chính là thái độ của nhân viên Fraud Sciences trong buổi họp toàn công ty mà ông phát biểu. Mọi gương mặt đều quay sang nhìn ông chăm chú. Không một ai nhắn tin, lướt web hay ngủ gật. Bầu không khí còn nóng lên khi bắt đầu vào màn thảo luận. Thompson hồi tưởng lại: “Mọi câu hỏi đều rất sắc sảo. Tôi thật sự thấy bất ngờ vì chưa bao giờ nhận thấy những quan sát độc đáo như vậy – từng điều một. Họ không phải là đồng nghiệp hay cấp quản lý; họ chỉ là những nhân viên trẻ tuổi. Thế nhưng, không một ai tự ti về những thách thức logic mà chúng tôi đã làm nhiều năm ở PayPal. Tôi chưa bao giờ chứng kiến một thái độ tập trung, thẳng thắn và không ngại ngần như thế trong đời mình. Đến mức tôi đã tự hỏi: Ai đang làm việc cho ai?”

Những gì Scott Thompson vừa trải nghiệm chính là liều thuốc đầu tiên của người Israel về tinh thần “chutzpah”. Theo học giả Do Thái Leo Rosten mô tả tiếng Yiddish, thứ ngôn ngữ Slavơ của người Đức đã thất truyền từ lâu, “chutzpah nghĩa là “táo bạo, gai góc, trắng trợn, thần kinh, vô liêm sỉ mà không ngôn từ nào có thể miêu tả chính xác”[2]. Người nước ngoài sẽ chứng kiến sự cả gan này ở bất kỳ đâu trên đất Israel: Trong cách các sinh viên đại học nói chuyện với giảng viên, nhân viên thách thức ông chủ, binh lính chất vấn sĩ quan chỉ huy và thư ký sửa lưng các bộ trưởng chính phủ. Tuy nhiên, đối với người Israel, đây không phải là sự cả gan, mà là điều hết sức bình thường. Người Israel học được rằng tính quyết đoán này là điều bình thường, tính trầm lặng sẽ là nguy cơ bị tụt lại phía sau, dù là ở nhà riêng, trên giảng đường hay trong quân đội.

Điều này đặc biệt rõ trong cách người Israel gọi tên nhau. Jon Medved, một nhà đầu tư mạo hiểm và là doanh nhân người Israel, thích trích dẫn những gì ông gọi là “phong vũ biểu biệt danh”: “Bạn có thể hiểu được nhiều về bản chất một xã hội thông qua cách người dân gọi tên giới lãnh đạo của họ. Israel là nước duy nhất trên thế giới mà mọi nhân vật nắm quyền – bao gồm cả thủ tướng và các tướng lĩnh trong quân đội – đều được mọi người, kể cả dân chúng gọi bằng biệt hiệu.”

Cụ thể, biệt danh của Thủ tướng Benjamin Netanyahu và Ariel Sharon lần lượt là “Bibi” và “Arik”. Một cựu lãnh đạo đảng Lao động là Bin-yamin Ben-Eliezer có biệt danh “Faud”. Vị Tham mưu Trưởng trong quân đội Israel gần đây là Moshe Levi sở hữu biệt danh “Moshe VeHetzi”, nghĩa là Moshe-và-một-nửa, do ông này cao đến 1,98 mét. Nhiều cựu tướng lĩnh khác trong lịch sử quân đội Israel cũng được đặt biệt danh như Rehavam “Gandhi” Zeevi, David “Dado” Elazar và Rafael “Raful” Eitan. Một nhà lãnh đạo nổi tiếng của Đảng Shinui, Yosef Lapid từng mang biệt danh “Tommy”. Còn “Bugie” là biệt danh của vị bộ trưởng hàng đầu trong chính quyền kế tiếp của Israel là Isaac “Bugie” Herzog. Người ta không ngại dùng công khai những cái tên đặc biệt này, thay vì chỉ nói sau lưng các vị quan chức. Điều này, theo lập luận của Medved, chính là đại diện cho mức độ thân mật trong các mối quan hệ của người dân Israel.

Thái độ và sự thân mật của người Israel còn được bắt nguồn từ nền văn hóa khoan dung mà người Israel gọi là “thất bại có tính xây dựng”, hay “thất bại thông minh”. Giới đầu tư Israel tin rằng nếu không thông cảm với một số lượng lớn thất bại của các doanh nghiệp, thì sẽ khó lòng đạt được sự đổi mới thật sự. Trong quân đội Israel, xu hướng xem xét các biểu hiện – dù thất bại hay thành công – trong huấn luyện, những lần tập trận mô phỏng, thậm chí ngay trên chiến trường, đều mang giá trị trung lập. Miễn là các phi vụ mạo hiểm được thực hiện một cách thông minh và không bất cẩn thì người ta luôn học hỏi được điều

Như giải thích của giảng viên trường Đại học Thương mại Harvard (HSB), ông Loren Gary, việc phân biệt rạch ròi giữa “một cuộc thử nghiệm được lên kế hoạch kỹ lưỡng và việc ăn may”[3] là rất quan trọng. Ở Israel, sự phân biệt này càng thể hiện rõ trong lĩnh vực đào tạo quân đội. Một sĩ quan huấn luyện không quân cho chúng tôi biết: “Chúng tôi không cổ vũ quá mức khi bạn làm tốt, nhưng cũng không giết chết bạn nếu chẳng may thất bại”[4].

Thật vậy, một nghiên cứu vào năm 2006 của Đại học Harvard cho thấy những doanh nhân từng thất bại sẽ có cơ may thành công cao hơn 20% với lần khởi nghiệp tiếp theo của họ; đây là tỉ lệ cao hơn những người khởi nghiệp lần đầu và không quá thua kém những doanh nhân từng đạt được thành công trước đó[5]. Trong cuốn The Geography of Bliss (tạm dịch: Địa lý hạnh phúc), tác giả Eric Weiner miêu tả một quốc gia có lòng bao dung với sự thất bại là quốc gia “của những người được tái sinh, nhưng không phải với ý nghĩa tôn giáo”[6]. Điều này càng tỏ ra đúng đắn trong chính sách luật bảo hộ phá sản và thành lập doanh nghiệp của Israel. Theo đó, nước này được xem là môi trường tốt nhất Trung Đông – và là một trong những nơi tốt nhất thế giới – để mở một công ty mới, kể cả khi doanh nghiệp cũ của bạn bị phá sản. Điều này còn có thể hiểu theo nghĩa người Israel luôn không ngừng nỗ lực tìm kiếm cơ hội mới.

Ai mới đến Israel sẽ thấy người bản xứ thật thô lỗ. Người Israel sẽ không ngại ngần hỏi bạn bao nhiêu tuổi, hay khoe căn nhà họ ở và xe họ đi giá bao nhiêu tiền. Thậm chí người Israel còn nhận xét những ông bố bà mẹ xa lạ gặp trên đường hay trong cửa hàng bách hóa rằng họ không cho con cái ăn mặc phù hợp với thời tiết. Những gì được nói về người Do Thái – hai người Do Thái, ba ý kiến – là hoàn toàn chính xác với người Israel. Những người không thích sự thẳng thắn được xem là quá trớn này sẽ không có thiện cảm với người Israel, nhưng người khác thì thấy thoải mái và xem đây là biểu hiện của sự chân thành.

“Chúng tôi đã làm theo cách của người Israel; chúng tôi tranh cãi đến khi thắng mới thôi”.[7] Đây là cách Shmuel “Mooly” Eden, lém lỉnh tóm tắt về quá trình đối đầu lịch sử giữa ban lãnh đạo Intel ở Santa Clara và nhóm nhân viên Israel của mình. Và đây cũng là một bài học kinh nghiệm về tinh thần “chutzpah”.

Sự sống còn của Intel đã quyết định kết quả. Nhưng cuộc tranh chấp dữ dội và kéo dài nhiều tháng này không chỉ vì Intel, mà sẽ định đoạt sự tồn tại của máy tính xách tay – một sản phẩm ngày nay quá phổ biến đến nỗi bị xem thường. Eden là người phụ trách các hoạt động của Intel ở Israel – nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất trên cả nước và đạt kim ngạch xuất khẩu hàng năm lên tới 1,53 tỉ USD[8]. Eden kể lại câu chuyện của Intel ở Israel, và cuộc đấu trí giữa Intel và người Israel.

Trong suốt lịch sử phát triển của ngành điện toán hiện đại, tốc độ xử lý dữ liệu – khoảng thời gian cần thiết để máy tính của bạn hoàn tất một thao tác – được quyết định bằng tốc độ của các con chip bóng bán dẫn.

Những bóng bán dẫn này hoạt động theo phương thức tắt – mở theo chu kỳ để tạo ra mật mã, giống như những chữ cái để tạo thành từ. Tập hợp lại, hàng triệu chu kỳ được ghi lại và thao tác dữ liệu những cách vô tận. Các bóng bán dẫn tắt – mở với tốc độ càng cao (“đồng hồ tốc độ” của các bóng bán dẫn), phần mềm chạy càng nhanh, chuyển hóa các máy vi tính từ các máy tính toán đơn thuần thành phương tiện giải trí đa phương tiện và máy móc dùng trong các doanh nghiệp…

Nhưng đến tận những năm 1970, chỉ những nhà khoa học nghiên cứu về tên lửa và các trường đại học lớn mới sử dụng máy tính, vài máy tính còn chiếm cả căn phòng, thậm chí cả tòa nhà. Ý tưởng về một chiếc máy tính cá nhân nằm gọn trên bàn làm việc chỉ là thứ sản phẩm của khoa học viễn tưởng. Song mọi thứ bắt đầu thay đổi vào năm 1980, khi nhóm Haifa của Intel thiết kế ra con chip 8088, với các bóng bán dẫn có thể tắt – mở khoảng năm triệu lần mỗi giây (4,77 megahertz), và có kích thước đủ nhỏ để tạo ra máy tính dùng trong văn phòng và nhà riêng.

Tập đoàn IBM sau đó đã chọn chip 8088 của Intel làm não bộ cho máy tính cá nhân, hay PC đầu tiên của hãng này, mở ra một kỷ nguyên mới cho máy tính. Đây cũng là một đột phá vượt bậc của Intel. Phóng viên Michael Malone nhận xét: “Với hợp đồng của IBM, Intel đã chiến thắng trong cuộc chiến vi xử lý”.[9]

Từ đó trở đi, công nghệ điện toán ngày càng thu nhỏ về kích thước và nhanh hơn về tốc độ xử lý. Vào năm 1986, nhà máy sản xuất duy nhất tại nước ngoài của Intel ở Jerusalem đã cho ra đời chip 386, đạt tốc độ 33 megahertz. Dù chỉ là một phần nhỏ so với tốc độ của bộ chip ngày nay, song tại thời điểm đó Intel đã gọi đây là một con chip “siêu nhanh” – gấp 7 lần chip 8088. Intel đã vững vàng trên lộ trình mà người đồng sáng lập hãng là Gordon Moore đã dự đoán: Cứ sau 12 – 24 tháng, số lượng bóng bán dẫn lắp đặt trong con chip sẽ giảm một nửa, còn tốc độ thì tăng gấp đôi. Câu nói này còn được biết đến với tên gọi “Định luật Moore”.

Như vậy, ngành công nghiệp vi xử lý đã được xây dựng trên nhận thức này, cho ra đời những thế hệ chip ngày càng mạnh hơn. IBM, Phố Wall và giới báo chí trong lĩnh vực kinh doanh cũng nhanh chóng nhập cuộc, với tốc độ và số lượng bóng bán dẫn giờ đây là tiêu chuẩn để xác định sức mạnh của một con chip.

Quá trình này kéo dài đến năm 2000, thời điểm xuất hiện một yếu tố khác:

Năng lượng. Đúng như Moore dự đoán, chip ngày càng nhỏ hơn và nhanh hơn. Song chúng cũng tiêu thụ nhiều điện năng hơn và do đó tỏa nhiều nhiệt hơn, trở thành một vấn đề thật sự đáng quan ngại. Giải pháp khả thi nhất là dùng quạt, nhưng với máy tính xách tay thì quạt quá lớn để lắp đặt vào bên trong. Các chuyên gia trong ngành gọi vấn đề hóc búa này là “Bức tường năng lượng”.

Những kỹ sư người Israel của Intel là nhóm đầu tiên trong công ty nhận thấy điều này. Đội ngũ Haifa của Intel đã mất trắng nhiều đêm với cà phê nóng, đồ ăn nguội và những cuộc thảo luận chi tiết để vượt qua “bức tường năng lượng”. Họ đã tập trung hơn bất kỳ ai trong ngành công nghiệp “di động” – thiết kế chip cho máy tính xách tay và các thiết bị cầm tay khác. Nhận thấy khuynh hướng này, Intel đã giao cho chi nhánh Israel chịu trách nhiệm phát triển những chip di động cho cả tập đoàn.

Nhưng thậm chí khi đã được giao trọng trách này, nhóm kỹ sư Israel vẫn không chịu thỏa hiệp để làm việc theo phong cách Intel. David Perlmutter, Giám đốc Intel Israel cho biết: “Thậm chí trước cả khi được giao nhiệm vụ như một nhóm di động, nhóm phát triển ở Israel đã luôn đề xuất các giải pháp cho bộ vi xử lý di động – trái ngược với những quan niệm truyền thống ở Intel”. David tốt nghiệp Học viện Công nghệ Technion, nơi được xem là MIT của Israel và tham gia thiết kế chip tại Intel Israel từ năm 1980[10]. Một trong số những ý tưởng độc đáo này là việc tìm cách vượt qua “bức tường năng lượng”. Rony Friedman là kỹ sư hàng đầu của Intel tại thời điểm đó. Ông đã luôn trăn trở trong việc tìm cách sản xuất những con chip tiêu thụ ít năng lượng, vốn ngang nhiên chống lại giáo điều đang thắng thế khi đó rằng cách duy nhất giúp chip mạnh hơn là cấp thêm nhiều năng lượng cho bóng bán dẫn. Ông nghĩ điều này hơi giống việc bắt động cơ xe hơi làm việc nhiều hơn để giúp xe chạy nhanh hơn. Chắc chắn có sự liên quan giữa tốc độ xe hơi và tốc độ của bộ vi xử lý, nhưng đến lúc nào đó động cơ xe hơi sẽ bị nóng do quá tải, và cả chiếc xe sẽ chậm lại.

Friedman cùng đội ngũ kỹ sư Israel đã tìm ra giải pháp tương tự như quá trình sang số của xe hơi, người lái vẫn đảm bảo được tốc độ xe trong khi động cơ chạy chậm lại. Trong một con chip, điều này được thực hiện theo cách khác: Họ phân tách các lệnh được gửi đến con chip. Nhưng hiệu quả thì vẫn thế: Những bóng bán dẫn trong dòng chip tiết kiệm điện của nhóm Intel Israel không cần tắt – bật nhanh như trước, tuy nhiên quá trình xử lý dữ liệu vẫn tương tự như việc sang số xe hơi lên tốc độ cao hơn, nên chúng có thể xử lý phần mềm nhanh hơn.

Khi nhóm kỹ sư Intel Israel trình bày ý tưởng của họ với ban lãnh đạo Intel ở Santa Monica, họ đã nghĩ rằng chắc sếp sẽ rất hồi hộp. Còn gì tốt hơn một chiếc xe hơi chạy nhanh mà không quá nóng? Tuy nhiên, điều được nhóm Israel nhìn nhận như một tài sản – rằng động cơ sẽ chậm hơn – ban lãnh đạo Intel lại coi đó là rắc rối lớn… Suy cho cùng, toàn bộ ngành công nghiệp bán dẫn khi đó đã đánh giá sức mạnh và giá trị của một con chip bằng cách đo tốc độ xử lý hay “Đồng hồ tốc độ”.

Những con chip của Israel có tốc độ xử lý nhanh hơn cũng không quan trọng. “Động cơ” của máy tính – tạo ra từ những con chip của bóng bán dẫn lại tắt – mở không đủ nhanh. Giới phân tích tại Phố Wall bày tỏ sự hứng thú (hay lạnh nhạt) với cổ phiếu của Intel dựa trên hiệu suất của tham số: Đồng hồ tốc độ nhanh hơn: Mua; Đồng hồ tốc độ chậm hơn: Bán. Những ai cố gắng thuyết phục ngành công nghiệp và giới báo chí rằng số liệu này đã lỗi thời là kẻ thua cuộc. Đặc biệt khi chính Intel là nơi đã tạo ra nó – thông qua định luật Moore – sự gắn bó của phản xạ có điều kiện với đồng hồ tốc độ. Nó tương tự như việc thuyết phục hãng xe Ford từ bỏ việc tìm kiếm thông số mã lực mạnh hơn, hoặc nói với hãng Tiffany’s rằng kích cỡ carat chẳng là gì.

“Chúng tôi bị bật ra khỏi bánh xe thời đại – đồng hồ tốc độ là vua và chúng tôi là kẻ ngoài lề”, Rony Friedman hồi tưởng lại[11].

Bộ phận chip của Intel, Paul Otellini đã ra sức hủy toàn bộ dự án. Học thuyết về thông số tốc độ đã ăn sâu vào não của ban lãnh đạo Intel, và họ không có ý định tổ chức một cuộc hội thảo về việc nên hay không nên thay đổi điều đó.

“Hội thảo” là một phần của văn hóa Israel, vốn có từ thời lập quốc. Từ cuối tháng 3 đến cuối tháng 5 năm 1947, David Ben-Gurion – được đánh giá là George Washington của Israel – đã tiến hành điều tra thực trạng vũ trang của người Do Thái Palestine, trong sự tiên đoán của một cuộc chiến chắc chắn sẽ xảy ra nếu Israel dám tuyên bố độc lập. Ông đã dành nhiều thời gian để gặp gỡ, thăm dò và lắng nghe các cá nhân trong giới quân sự thuộc mọi cấp bậc. Hơn sáu tháng trước khi Liên Hợp Quốc quyết định thông qua kế hoạch chia tách Palestine thành hai quốc gia: Một nhà nước Do Thái và một nhà nước Ả-rập, Ben-Gurion đã nhận thức sâu sắc rằng giai đoạn tiếp theo trong mối xung đột Ả-rập – Israel sẽ khác xa với cuộc chiến mà quân đội Do Thái tham gia từ trước khi thành lập nhà nước Israel chính thức. Do vậy, họ cần lùi lại, giữa những tranh cãi đang diễn ra, để lập kế hoạch đối phó với những mối đe dọa cận kề.

Kết thúc buổi hội thảo, Ben-Gurion đã viết về sự tự tin và sẵn sàng của những người lính như sau: “Chúng ta phải thực hiện nhiệm vụ khó khăn – lay chuyển tận gốc những người vẫn, đã và đang nghĩ rằng họ đang có thứ gì đó. Thực tế, họ chẳng có gì. Họ có ý chí, họ có năng lực tiềm ẩn, nhưng họ cũng cần ý thức rằng: Có bột mới gột nên hồ”[12].

Dĩ nhiên, Otellini của Intel không biết đến câu chuyện này, nhưng nhóm kỹ sư Israel gửi đến ông một thông điệp tương tự. Họ đã nhìn thấy trước viễn cảnh Intel ngày càng tiến gần tới “bức tường năng lượng”. Thay vì thụ động chờ để húc vào nó, nhóm kỹ sư Israel muốn Otellini tránh điều đó bằng cách lùi lại một chút, bỏ lại những tư duy thông thường, và xem xét sự thay đổi mang tính căn bản trong chiến lược công nghệ của Intel.

Theo một số người nhận được sự “quấy rầy” của nhóm kỹ sư Intel Israel, các CEO ở Santa Clara đã muốn bóp chết nhóm Israel. Đội ngũ nhân viên Israel đã trải qua chuyến bay 20 giờ giữa Tel Aviv và California, thường xuyên đến nỗi dường như họ có mặt ở khắp nơi, sẵn sàng dồn các vị CEO ở hành lang hoặc thậm chí trong nhà vệ sinh, hoặc bất kỳ đâu để tranh luận về trường hợp của họ. David Perlmutter dành một tuần mỗi tháng để có mặt tại đại bản doanh Santa Clara và dành phần lớn thời gian để nhấn mạnh về trường hợp của nhóm Israel, nhằm thuyết phục các sếp giữ lại dự án của họ

Một luận điểm được phía Israel nhấn mạnh là việc dẹp bỏ học thuyết về thông số đồng hồ tốc độ tuy không phải là không có rủi ro, nhưng nếu cứ giữ lại tư duy này sẽ còn gây nguy hiểm hơn. Nói như Dov Frohman, người sáng lập Intel Israel: “Nỗi sợ hãi mất mát luôn lớn hơn niềm hy vọng nhận được”[13].

Frohman đã cố gắng rất lâu để nuôi dưỡng văn hóa tranh luận và không nhất trí tại Intel Israel và ông hy vọng rằng đặc tính này sẽ ảnh hưởng tới Santa Clara. “Mục tiêu của người lãnh đạo”, ông nói “là tối đa hóa sự chịu đựng – trong khi khuyến khích sự bất đồng chính kiến. Khi một tổ chức đang trong thời kỳ khủng hoảng, thiếu sự chịu đựng là vấn đề lớn. Điều đó có nghĩa là những thay đổi bạn thực hiện là chưa đủ triệt để… hoặc những ý kiến đã đâm đầu xuống đất. Nếu bạn thậm chí không nhận ra mọi người trong tổ chức bất đồng với bạn, bạn đang gặp rắc rối rồi”.

Cuối cùng, nhóm kỹ sư người Israel đã sống sót và chiến thắng trong cuộc tranh luận với các ông chủ người Mỹ. Một CEO của Intel nhớ lại: “Mỗi lần xuất hiện, họ lại có những kết quả nghiên cứu và dữ liệu tốt hơn, thuyết phục hơn”. Dần dần, họ đã đưa ra những lập luận vững chắc về hướng phát triển cho ngành công nghiệp này. Nhóm Israel đã nói với các nhà quả lý rằng: Intel hoặc là phát triển theo hướng đó và dẫn đầu, hoặc sẽ bị lỗi thời.

Cuối cùng thì Otellini, lần này với cương vị CEO, đã thay đổi ý định. Thật khó để phản bác lại công trình nghiên cứu áp đảo của nhóm kỹ sư người Israel, chưa kể đến sự bền bỉ của họ. Vào tháng 3 năm 2003, dòng chip mới có mã là Banias – được đặt theo tên mùa xuân ở phía Bắc Israel – đã được đưa ra thị trường dưới dạng chip Centrino dành cho máy tính xách tay. Tốc độ của nó chỉ bằng một nửa con số 2,8 gigahertz phổ biến trong dòng chip Pentium đang thống trị thị trường máy tính bàn, với giá đắt gấp đôi. Nhưng nó đã đem lại cho người dùng máy tính xách tay tính di động và tốc độ mà họ cần.

Việc chuyển sang dùng thiết kế của nhóm kỹ sư Israel được Intel và giới công nghệ gọi là “bước ngoặt khôn ngoan”, vì nó là cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt so với phương pháp truyền thống là nỗ lực tăng tốc độ của chip nhưng lại bỏ qua yếu tố quan trọng là lượng nhiệt tỏa ra và mức tiêu tốn điện năng. Sau này, Intel đã áp dụng mô hình “khôn ngoan” này không chỉ cho chip di động, mà còn cho các thế hệ chip tiếp theo dành cho máy tính để bàn. Khi nhìn lại, điều ấn tượng nhất về chiến dịch của nhóm Israel cho thiết kế mới chính là những kỹ sư nà không chỉ cố gắng hoàn thành công việc của họ. Họ quan tâm đến tương lai của cả công ty; cuộc chiến này không phải để phân thắng thua trong nội bộ Intel, mà là để thắng trong cuộc chiến với các đối thủ.

Kết quả là mẫu thiết kế chip mới của nhóm Israel, từng bị chế giễu trong công ty, được thị trường đón nhận vang dội, góp phần vào sự tăng trưởng 13% trong doanh số bán hàng của Intel từ năm 2003 tới năm 2005. Nhưng Intel vẫn chưa hoàn toàn loại bỏ hết các nguy cơ. Bất chấp thành công của dòng chip mới, vào năm 2006, những cạnh tranh mới đã khiến thị phần của Intel giảm xuống mức thấp nhất trong vòng mười một năm. Lợi nhuận ròng cũng vì thế giảm 42% khi Intel buộc phải hạ giá bán sản phẩm để giữ vững thị phần[14].

Mọi chuyện bắt đầu khả quan hơn cho Intel vào cuối tháng 7 năm 2006, khi Otellini trình làng chip Core 2 Duo, thế hệ tiếp theo của dòng Pentium. Đây là dòng chip áp dụng ”bước ngoặt khôn ngoan” của nhóm nghiên cứu Israel kết hợp với một công nghệ mới khác – cũng do nhóm Israel phát minh – là “công nghệ lõi kép”, giúp tăng hiệu năng của dòng chip mới mạnh hơn bao giờ hết. “Đây là những bộ vi xử lý tốt nhất mà chúng tôi từng thiết kế và phát triển. Sản phẩm này không chỉ là một thay đổi mang tính nền tảng, mà còn là bước nhảy vọt mang tính cách mạng”, Otellini nói với 500 thính giả tại một buổi liên hoan ở đại bản doanh Santa Clara của Intel. Ông vừa dứt lời, trên màn hình lớn lập tức hiện ra những kỹ sư đáng tự hào đã làm nên con chip mới. Họ đang ăn mừng thành công từ nhà máy Haifa, Israel thông qua sóng vệ tinh. Cổ phiếu của Intel đã giảm 19% trong cả năm thì sau lễ công bố sản phẩm mới vào tháng 7, con số này liền nhảy vọt lên 16%. Trên đà chiến thắng, Intel liên tục cho ra mắt 40 mẫu chip mới trong vòng 100 ngày tiếp theo, phần lớn trong số này vẫn dựa trên thiết kế của nhóm kỹ sư Israel.

Rony Friedman, người hiện vẫn làm việc tại Haifa, và là lãnh đạo những nhóm phát triển sản phẩm của Intel trên khắp thế giới, cho biết: “Thật không thể tin chỉ mới vài năm trước, không ai thèm quan tâm đến sản phẩm của chúng tôi. Còn giờ đây chúng tôi đang tạo ra những bộ chip đóng góp phần lớn vào doanh thu của Intel.”

Đơn vị ban đầu chỉ là một chi nhánh hẻo lánh giờ lại trở thành phao cứu sinh cho Intel. Doug Freeman, chuyên viên phân tích của American Technology Research nhận xét nhóm kỹ sư Israel đã “cứu sống tập đoàn Intel”. Nếu các nhân viên bậc trung tại Haifa không dám thách thức cấp trên của công ty, hẳn vị thế toàn cầu của Intel ngày nay đã giảm sút rất nhiều.

Việc giải thành công bà “bức tường năng lượng” của nhóm kỹ sư Israel còn tạo ra một thành tựu tích cực khác. Chúng ta thường không nghĩ rằng máy tính tiêu thụ nhiều năng lượng – chúng ta thường bật máy tính suốt ngày – nhưng, một lượng lớn máy tính thì vẫn tốn điện… John Skinner, CEO phụ trách bộ phận công nghệ sạch của Intel, đã tính toán lượng điện năng mà bộ vi xử lý của Intel có thể đã tiêu tốn nếu công ty vẫn tiếp tục sản xuất chúng theo cách cũ, thay vì có “bước ngoặt khôn ngoan” về phía thiết kế tiết kiệm điện năng của nhóm Israel: Một khoản tiết kiệm 20 TW (terawatt) điện chỉ trong hơn hai năm rưỡi. Đây là sản lượng điện đủ thắp sáng cho 22 triệu bóng đèn loại 100 W liên tục 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày một tuần trong suốt một năm liền. Trong báo cáo của mình, Skinner viết: “Chúng tôi đã tiết kiệm được hai tỉ USD chi phí năng lượng. Con số này đủ để xây vài nhà máy nhiệt điện… Chúng tôi rất tự hào đã giảm được đáng kể lượng khí thải CO2 của công ty”[15].

Tuy nhiên, ý nghĩa trong câu chuyện Intel Israel không chỉ dừng lại ở việc nhóm kỹ sư Haifa đã đem lại một giải pháp cách mạng giúp vực dậy cả công ty. Một sáng kiến đơn lẻ vẫn chưa đủ để thuyết phục một ban lãnh đạo không khoan nhượng. Phải sẵn sàng đưa nó lên cấp cao hơn, thay vì ngoan ngoãn chấp nhận mọi mệnh lệnh truyền xuống. Nhưng hành động mạnh mẽ và táo bạo này từ đâu ra?

Dadi Perlmutter hồi tưởng lại cú sốc của một đồng nghiệp Mỹ khi lần đầu tiên chứng kiến văn hóa công sở của người Israel. “Khi thấy chúng tôi bước ra từ phòng họp, ai nấy mặt đỏ bừng vì la thét, anh ấy hỏi tôi có chuyện gì vậy. Tôi trả lời: Chẳng có gì hết. Chúng tôi đã đạt được vài kết quả tốt đẹp”.

Loại tranh luận quyết liệt bị ghét cay ghét đắng trong văn hóa kinh doanh của các quốc gia khác, nhưng với người Israel, đây là giải pháp tốt nhất để giải quyết một vấn đề. Một nhà đầu tư người Mỹ trong các doanh nghiệp mới thành lập của Israel nói: “Nếu có thể dẹp bỏ cái tôi ban đầu, bạn sẽ tạo ra bầu không khí rất thoải mái. Trong các doanh nghiệp Israel hầu như không có hiện tượng nói xấu sau lưng. Bạn luôn biết mình đang đứng ở vị trí nào. Việc này cũng tránh mất thời gian cho những việc nhảm nhí khác.”

Sau này Perlmutter chuyển hẳn đến Santa Clara, trở thành Phó Chủ tịch phụ trách bộ phận điện toán di động của Intel. Bộ phận của ông tạo ra một nửa doanh thu cho toàn công ty. Ông nói, “Khi tôi quay về Israel, giống như quay về nền văn hóa xưa cũ của Intel vậy. Mọi chuyện dễ dàng hơn trong một quốc gia nơi sự lịch thiệp không quá quan trọng”. khác biệt trong văn hóa Mỹ và Israel lớn đến nỗi Intel đã bắt đầu tổ chức nhiều “hội thảo giao lưu văn hóa” để làm cầu nối. Mooly Eden – nhân vật chủ trì các buổi hội thảo của Intel – cho biết: “Sau khi sống ở Mỹ năm năm, tôi có thể khẳng định điều độc đáo nhất của Israel là nền văn hóa. Người dân Israel không có văn hóa quá kỷ luật. Từ thuở sơ khai chúng tôi đã được dạy phải luôn nghi ngờ cái có sẵn, phải luôn đặt câu hỏi, tranh luận về mọi vấn đề và sáng tạo.”

Cuối cùng, ông kết luận: “Quản lý năm nhân viên người Israel luôn khó khăn hơn năm mươi người Mỹ. Vì người Israel luôn thử thách bạn mọi lúc – bắt đầu bằng những câu hỏi như “Tại sao ông là sếp của tôi; tại sao tôi không phải sếp của ông?”[16]

Chú thích:

[1] Thông tin trong phần tiếp theo được lấy từ những cuộc phỏng vấn Scott Thompson, Giám đốc PayPal (tháng 10 năm 2008 và tháng 1 năm 2009); Meg Whitman, nguyên Giám đốc kiêm CEO của eBay (tháng 9 năm 2008); và Eli Barkat, nhà đồng sáng lập kiêm Chủ tịch BRM Group và là nhà đầu tư chính trong Fraud Sciences (tháng 1 năm 2009).

[2] Sách The Joys of Yiddish, trang 5, tác giả: Leo Rosten.

[3] “The Right Kind of Failure” của Loren Gary, Havard Management Update (ngày 1 tháng 1 năm 2002).

[4] Phỏng vấn chuyên gia huấn luyện Không quân Israel.

[5] Báo cáo số 12592 của tổ chức National Bureau of Economic Research, nhan đề “Skill vs. Luck in Entrepreneurship and Venture Capital: Evidence from Serial Entrepreneurs” (tháng 10 năm 2006), http://imio.haas.berkley.edu/williamsonseminar/scharfstein04120 Tác giả: Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner, and David S. Scharf-stein.

[6] Bài viết “The Geography of Bliss: One Grump’s Search for the Happiest Places in the World”, đăng trên tạp chí Twelve (2008), trang 163. Tác giả: Eric Weiner.

[7] Bài viết “How Israel Saved Intel” của Ian King, đăng trên Seattle Times (ngày 9 tháng 4 năm 2007).

[8] Bài viết “Intel Dedicates Fab 28 in Kiryat Gat” của Shahar Zadok, tạp chí Globes Online (ngày 1 tháng 7.

[9] Sách Infinite Loop: How Apple, the World’s Most Insanely Great Computer Company, Went Insane của tác giả Michael S. Malone (1999); được trích dẫn trong bản tin “Inside Intel: The Art of Andy Grove “ của Khoa Thương mại, Trường Đại học Harvard (tháng 12 năm 2006).

[10] David Perlmutter trong bài viết “Intel Beyond 2003: Looking for Its Third Act” của Robert A. Burgelman và Philip Meza, Stanford Graduate School of Business (năm 2003).

[11] Bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King, đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).

[12] Sách Supreme Command: Soldiers, Statesmen, and Lead-ership in Wartime (năm 2002), trang 144. Tác giả: Eliot A.Cohen.

[13] Sách Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught and How You Can Learn It Anyway (năm 2008), trang 7. Tác giả: Dov Frohman và Robert Howard.

[14] Đoạn này dựa vào bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).

[15] Phim thuyết trình “Energy Savings: The Right Hand Turn” của John Skinner trên trang web Intel Web, http://video.intel.com/? fr_story=542de663c9824ce580001de5fba31591cd5b5cf3&rf=sitemap.

[16] Phỏng vấn Shmuel Eden.