Trong những tình huống phức tạp, việc áp dụng danh mục kiểm tra vào ngành xây dựng còn gặp một trở ngại là cách trao quyền hạn. Nhằm hạn chế rủi ro, hầu hết các nhà lãnh đạo đều có xu hướng tập quyền và tự đưa ra quyết định. Điển hình là các danh mục kiểm tra – tức là yêu cầu công nhân thực hiện công việc theo cách chúng ta muốn. Thật vậy, danh mục kiểm tra đầu tiên trong ngành xây dựng mà tôi thấy – bảng tiến độ thi công treo trên tường bên phải trong phòng họp của chuyên viên dự án O’Sullivan – là một ví dụ. Nó giải thích chi tiết các bước để công nhân thực hiện, đồng thời cho biết cần phải làm gì, vào lúc nào nếu chỉ vướng phải những vấn đề đơn giản và thường nhật. Nói cách khác, bạn muốn đưa ra nhiệm vụ mang tính bắt buộc.

Nhưng danh mục kiểm tra ở bức tường phía đối diện lại thể hiện một quan điểm hoàn toàn khác về quyền hạn, cũng như về cách người ta nên sử dụng khi gặp những vấn đề đột xuất, chẳng hạn phải làm gì khi có sự cố với tầng 14 của tòa tháp 32 tầng đang thi công, mà đây là sự cố có thể gây nguy hiểm. Theo quan điểm này, bạn sẽ mở rộng quyền hạn bằng cách tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào việc ra quyết định, dựa trên kinh nghiệm và chuyên môn của họ. Tất cả những gì bạn muốn là mọi người sẽ cùng thảo luận và có trách nhiệm với quyết định sau cuộc thảo luận ấy.

Cách thức này khá dân chủ và O’Sullivan còn cho rằng ngày nay, nó đã trở thành chuẩn mực, ngay cả đối với việc giám sát trong ngành xây dựng. Các thanh tra viên không kiểm tra lại những tính toán về áp lực gió, cũng không quyết định các mối nối của một tòa nhà cần phải hàn hay bắt bù- lông. Bởi vì muốn xác định một kết cấu như tòa nhà Russia Wharf hay chái nhà mới của bệnh viện nơi tôi làm việc được xây dựng đúng quy cách và có thể sử dụng hay không, thì cần rất nhiều kiến thức và liên quan đến nhiều lĩnh vực mà một thanh tra viên khó có thể hội đủ. Vì thế, bên cạnh việc giám sát quá trình thực hiện ngay tại công trình, giám định viên còn nhờ các chủ thầu cùng kiểm tra công việc tại công trường và sau đó yêu cầu họ ký biên bản xác nhận rằng việc thi công đã được thực hiện đúng theo bản vẽ. Nghĩa là các giám định viên đang phân tán quyền hạn và trách nhiệm.

Như thế sẽ hợp lý hơn, O’Sullivan nói. Nếu cứ phải tự làm tất cả, các thanh tra viên sẽ gặp nhiều rắc rối ngay cả khi họ chỉ giám định độ an toàn của một căn nhà hai phòng ngủ, chứ chưa nói đến những dự án lớn như thế này. Tôi cũng đoán ít ra thì những người lãnh đạo cũng nhận thấy rằng nếu không phân quyền hạn, họ sẽ thất bại. Chẳng cần nhìn đâu cho xa, hãy xem những gì đã diễn ra khi cơn bão Katrina tấn công thành phố New Orleans.

6 giờ sáng ngày 29 tháng 8 năm 2005, bão Katrina đổ bộ vào đất liền vùng Plaquemines Parish, thành phố New Orleans. Các báo cáo ban đầu làm người ta an tâm, nhưng thực tế đã diễn biến hết sức phức tạp. Các cột ăng-ten bị gãy, toàn bộ đường dây điện thoại bị đứt, điện cũng bị cắt khiến cho các kênh thông tin liên lạc bị tê liệt. Đến chiều, các con đê bảo vệ thành phố bị vỡ. Phần lớn thành phố New Orleans chìm trong nước. Những hình ảnh đó được chiếu trên truyền hình, nhưng Giám đốc Cơ quan Điều hành Khẩn cấp Liên bang (FEMA), Michael Brown, vẫn chủ quan và tại một cuộc họp báo, ông này vẫn cho rằng tình hình đang nằm trong tầm kiểm soát.

Cơ quan FEMA lúc ấy dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau và chỉ cử một đặc phái viên đến thành phố New Orleans. Anh này dùng chiếc trực thăng của đội Tuần duyên Mỹ bay vòng quanh thành phố vào buổi chiều hôm ấy, rồi gửi báo cáo khẩn theo đường liên lạc duy nhất là thư điện tử. Nước lũ tràn về khắp nơi, và trong thư, anh cho biết rất nhiều người bị lũ cuốn trôi và hàng trăm người mắc kẹt trên mái nhà. Cần tiếp viện ngay. Nhưng các quan chức chính phủ không sử dụng thư điện tử. Và theo thông tin từ một phiên điều trần tại Thượng viện Mỹ, chỉ đến ngày hôm sau, người ta mới hay biết về nội dung bức thư.

Lúc đó, 80% thành phố đã bị ngập sâu. 20.000 người đã phải lánh nạn tại sân vận động Superdome của New Orleans, 20.000 người khác ở Trung tâm Hội nghị Ernest N. Morial, hơn 5.000 người tụ tập trên cầu vượt ở đại lộ Interstate 10, một số còn chưa được các đội cứu hộ đến đón và đa số chỉ kịp mang theo vài bộ quần áo. Các bệnh viện bị cúp điện và lâm vào tình trạng rối ren. Khi nước uống và thức ăn dần cạn, cướp bóc bắt đầu hoành hành khắp nơi. Thành phố rơi vào cảnh hỗn loạn chưa từng có.

Rất nhiều quan chức địa phương và các tổ chức tự nguyện đã cố gắng liên lạc với chính quyền để kêu gọi trợ giúp, nhưng họ không thể liên lạc được với ai cả. Cuối cùng, khi đã gọi điện thoại được cho một người thì người ấy lại bảo họ chờ, rằng thế nào rồi người ta cũng sẽ gửi những gì họ yêu cầu. Mô hình ra lệnh-và-kiểm tra theo kiểu truyền thống nhanh chóng trở nên vô hiệu. Có rất nhiều quyết định cần đưa ra, nhưng lại có quá ít thông tin cho biết chính xác về địa điểm và những vật dụng cần tiếp viện.

Tuy nhiên, các quan chức lại không muốn từ bỏ hình thức cũ kỹ đó. Những ngày ấy, trong khi tình hình đang xấu đi từng giờ, người ta lại ngồi tranh cãi xem ai có quyền điều phối nguồn viện trợ, còn ai sẽ ra quyết định. Chính quyền liên bang không trao quyền cho chính quyền bang. Còn chính quyền bang thì không trao lại cho địa phương. Và không ai muốn giao việc này cho khối kinh tế tư nhân.

Tình trạng hỗn loạn cộng với bộ máy quan liêu đã gây ra những hậu quả thật khủng khiếp. Các nhà chức trách đã ngăn những chiếc xe tải tiếp tế nước và thực phẩm, chuyển hướng hoặc không cho đoàn xe vào vùng đang có bão, vì đây không phải là kế hoạch của họ. Trong khi hàng ngàn người bị mắc kẹt và cần phải sơ tán, thì yêu cầu trưng dụng xe buýt cũng không được thực hiện bởi vì Bộ Giao thông Mỹ chưa nhận được thư đề nghị chính thức. Còn 200 chiếc xe buýt địa phương thì đang nằm chờ ở vùng đất cao hơn gần đó.

Không phải là các quan chức cấp cao vô cảm, mà vì họ không hiểu rằng khi đối mặt với những tình huống phức tạp như thế, quyền quyết định nên được phân chia càng xa càng tốt. Trong khi người dân nóng lòng chờ cứu trợ, thì các quan chức lại không thể đưa ra một giải pháp nào khả thi.

Sau này, khi được yêu cầu giải thích nguyên nhân dẫn đến hậu quả thảm khốc của cơn bão Katrina, Thư ký Bộ Nội vụ Mỹ, Michael Chertoff, phân bua vì đây là một “siêu thảm họa”, một “cơn bão dữ dội”, một sự việc “vượt ra ngoài dự đoán và không thể lường trước”. Những lời giải thích không thỏa đáng chút nào! Đơn giản đó chỉ là một tình huống cấp bách. Và khi rơi vào tình huống ấy, người ta phải có cách xử lý khác với kiểu ra lệnh- và-kiểm tra quen thuộc.

Điều kỳ lạ là trong số các tổ chức tham gia cứu trợ, Wal-Mart đã rất thành công khi xử lý tình huống phức tạp này. Và cách xử lý của họ đã được đưa vào một bài tập tình huống của Trường Quản lý Nhà nước thuộc Đại học Harvard. Sau khi nhận được báo cáo tóm tắt về diễn biến tình hình, giám đốc điều hành của nhà bán lẻ khổng lồ, Lee Scott, đã đưa ra một chỉ thị đơn giản. Trong cuộc họp với ban quản trị cao cấp, ông nói: “Công ty sẽ hành động theo cấp độ của thảm họa. Rất nhiều người trong số các bạn sẽ phải đưa ra những quyết định trên cả quyền hạn của mình. Tùy theo tình hình và thông tin mà các bạn có, hãy đưa ra những quyết định tốt nhất và nói chung, hãy làm những điều mà các bạn cho là đúng nhất”.

Sau này, một trong những quan chức có mặt tại cuộc họp ấy kể lại: “Mọi việc đã diễn ra đúng như thế”. Lệnh được đưa xuống cho các quản lý cửa hàng và tạo ra không khí chung cho mọi người cùng hành động. Gần như ngay lập tức, Wal-Mart đóng cửa 126 cửa hàng do bị thiệt hại và mất điện.

20.000 nhân viên của Wal-Mart cùng thân nhân được sơ tán khẩn cấp. Mọi hoạt động lúc này đều tập trung vào việc cứu người. Trong vòng 48 tiếng, hơn một nửa số cửa hàng bị bão tàn phá đã hoạt động trở lại. Tuy nhiên, theo lời một nhân viên tại hiện trường, thông tin từ nội bộ các nhân viên Wal- Mart về những thiệt hại của cơn bão gây ra cho vùng dân cư trong thành phố đã tác động đến họ. Vậy là thay vì tiếp tục mở cửa hàng, nhân viên Wal- Mart chuyển sang giúp đỡ những người gặp nạn.

Bằng quyền hạn của mình, các quản lý cửa hàng của Wal-Mart phân phát giấy vệ sinh, nước, sữa bột trẻ em, và cả kem cho người dân. Trong khi FEMA chưa tìm ra cách để trưng thu hàng tiếp tế thì các nhà quản lý Wal-Mart đã tạo ra hình thức cho mua chịu chỉ với tờ giấy ghi nợ sơ sài. Họ cung cấp thực phẩm, túi ngủ, vật dụng tắm rửa và còn cung cấp cả các dụng cụ giải thoát như rìu, dây thừng và giày ủng. Trợ lý cho một quản lý cửa hàng bị tàn phá bởi cơn sóng cao 10 mét đã lái chiếc xe ủi đất đi quanh kho, chất lên đó bất cứ thứ gì bà gom được rồi đem phân phát ở bãi đỗ xe. Ngay khi một bệnh viện trong vùng nói rằng họ đang thiếu thuốc, bà liền trở lại và đến thẳng cửa hàng thuốc. Hành động này đã được ban quản trị cấp cao biểu dương.

Các quan chức cấp cao Wal-Mart tập trung hoạch định mục tiêu, đánh giá tình hình và giữ liên lạc với nhân viên đang hoạt động ở ngoài hiện trường cùng với các cơ quan chính quyền khi có thể. Nói cách khác, trong tình huống phức tạp kiểu như thế này, họ không đưa ra một chỉ thị cụ thể nào cả. Vì tình hình rất khó đoán và liên tục thay đổi. Họ chỉ đảm bảo rằng mọi người sẽ cùng nhau phối hợp chặt chẽ. Đội khẩn cấp của Wal-Mart còn có sự tham gia của một thành viên Hội chữ thập đỏ, trong khi chính quyền liên bang lại từ chối tham gia theo lời mời của Wal-Mart. Đội còn mở một đường dây điện thoại nóng cho nhân viên, ban đầu chỉ có tám điện thoại viên, nhưng đã nhanh chóng tăng lên 80 để có thể xử lý khối lượng công việc khổng lồ.

Trong lúc ấy, với mục tiêu đặt ra là làm bất cứ điều gì có thể để giúp đỡ và phối hợp lẫn nhau, nhân viên Wal-Mart đã đưa ra nhiều giải pháp đáng kinh ngạc. Họ dựng tạm ba nhà thuốc lưu động trong thành phố và lên kế hoạch phát thuốc miễn phí tại tất cả các cửa hàng cho người dân đang di tản có nhu cầu bức thiết, ngay cả khi không có toa thuốc. Họ thậm chí còn chuyển miễn phí séc lương thành tiền mặt và miễn phí cho cả những séc khác(*). Họ mở các phòng khám tạm để trợ giúp y tế và tiêm chủng miễn phí nhằm giúp người dân chống lại những căn bệnh sinh ra do hậu quả của lũ lụt. Chỉ trong vòng hai ngày kể từ khi cơn bão Katrina đổ bộ vào thành phố, bộ phận cung ứng của công ty đã tìm cách đưa được những chiếc xe chở thực phẩm, nước và thiết bị cứu hộ vượt chướng ngại vật đi vào thành phố đang đói khát. Họ tiếp tế nước và thực phẩm cho người tị nạn và cho cả lực lượng quân đội một ngày trước khi chính phủ có thể tiếp cận được. Tổng cộng Wal-Mart đã đưa được 2.498 chuyến xe chở hàng viện trợ khẩn cấp và tặng lượng hàng hóa trị giá 3,5 triệu đô-la đến những vùng lánh nạn và các trung tâm chỉ huy.

(*) Thông thường, tại các cửa hàng của Wal-Mart có quầy đổi từ séc sang tiền mặt. Người đổi sẽ phải tốn một khoản phí, ví dụ, 3 đô-la nếu đổi từ 1.000 đô-la trở xuống và 6 đô-la, nếu đổi dưới 5.000 đô-la.

Aaron Broussard, quan chức cấp cao của vùng Jefferson Parish, trong một lần trả lời phỏng vấn đã nói: “Nếu chính phủ Mỹ có những bước hành động như nhà bán lẻ Wal-Mart, chúng ta hẳn đã không rơi vào cuộc khủng hoảng như thế này”.

Nhưng nhiều người lại hiểu nhầm ngụ ý của câu chuyện trên. Một số cho rằng điều đó chứng tỏ khối kinh tế tư nhân xử lý tình huống phức tạp hiệu quả hơn khối nhà nước. Không phải vậy. Nếu so với Wal-Mart, đúng là có nhiều công ty lớn ở New Orleans đã không được trang bị đầy đủ để ứng phó với các tình huống phức tạp: những công ty dịch vụ chật vật phục hồi các đường dây điện và điện thoại, còn những công ty dầu khí dự trữ rất ít nguyên liệu dùng trong trường hợp khẩn cấp… Tuy vậy, nhân viên nhà nước cũng có những thành công đáng kể. Trong những ngày đầu của thảm họa, lính cứu hỏa và cảnh sát địa phương, mặc dù không được trang bị đầy đủ nhưng đã kịp thời kêu gọi sự hợp tác của một đội thể thao bang Louisiana. Họ đã dùng những chiếc thuyền có đáy bằng để giải cứu được 62.000 người bị nước cuốn hay mắc kẹt trên mái nhà.

Bài học ở đây là khi gặp phải tình huống quá phức tạp, bất ngờ, vượt ra khỏi khả năng xử lý của một cá nhân, mà người nắm quyền cứ cố ra chỉ thị cho từng hành động cụ thể, thì ắt sẽ thất bại. Mọi người cần thời gian để thích nghi với hoàn cảnh và hành động. Nhưng nếu mạnh ai nấy làm thì sẽ dẫn đến tình trạng hỗn độn. Thay vào đó, để đạt được mục tiêu chung, mọi người cần kết hợp (nghe có vẻ mâu thuẫn) giữa quyền tự do hành động và nhiệm vụ phải thực hiện.

Những người làm trong ngành xây dựng hiểu rõ điều đó, thậm chí họ còn hệ thống hóa mọi việc vào những danh mục kiểm tra đơn giản. Họ biến quá trình quản lý một tình huống phức tạp thành một công việc dễ dàng.

Điều đó đòi hỏi sự cân bằng giữa các yếu tố: quyền tự do và quy tắc trong công việc, tay nghề của mỗi cá nhân và quy trình làm việc, khả năng cá nhân và khả năng của nhóm. Và để danh mục kiểm tra có thể giúp đạt được sự cân bằng đó, họ phải tạo ra hai bản riêng biệt và gần như trái ngược nhau. Một bản danh mục kiểm tra nhằm đảm bảo những bước đơn giản nhưng quan trọng được thực hiện cẩn trọng và tuần tự. Bản thứ hai nhằm đảm bảo mọi người cùng nhau bàn bạc, phối hợp và có trách nhiệm với quyết định họ đưa ra, nhưng mỗi người đều có quyền kiểm soát tình hình và xử lý những tình huống bất ngờ theo cách tốt nhất mà họ biết.

Quan sát cơn bão Katrina và hoạt động của các nhà thầu, tôi rút ra được một nguyên lý là: khi gặp phải tình huống phức tạp, danh mục kiểm tra không chỉ mang tính hỗ trợ, mà là yếu tố cần thiết để thành công.

Sau khi tìm ra nguyên lý ấy, tôi bắt đầu thấy danh mục kiểm tra có mặt khắp nơi, trên tay cả những ông bầu bóng đá và bầu ca nhạc. Lúc nghe đài, tôi tình cờ được biết tay chơi nhạc rock David Lee Roth nổi tiếng với yêu cầu rằng hợp đồng của ban nhạc Van Halen phải có điều khoản ghi rõ: các bầu ca nhạc phải chuẩn bị một chén kẹo M&M ở hậu trường sân khấu trong suốt buổi biễu diễn, nhưng không được để những viên kẹo màu nâu, nếu không buổi biểu diễn sẽ bị hủy ngay lập tức và ông bầu đó phải đền bù toàn bộ số tiền cho ban nhạc. Có một lần, ban nhạc Van Halen đã làm đến cùng. Họ kiên quyết hủy bỏ buổi biểu diễn ở Colorado khi Roth phát hiện có vài viên kẹo M&M màu nâu trong phòng thay đồ. Tuy nhiên, điều này hóa ra không phải là một ví dụ về những đòi hỏi kỳ quặc của giới ngôi sao, mà chính là một thủ thuật để kiểm soát tình hình.

Sau này, trong hồi ký của mình, Roth đã lý giải hành động đó: “Van Halen là ban nhạc đầu tiên có nhiều chương trình biểu diễn quy mô lớn. Dụng cụ biểu diễn của chúng tôi chất đầy trong chín chiếc xe tải 18 bánh, trong khi bình thường người ta chỉ cần tối đa ba chiếc. Và với khối lượng thiết bị khổng lồ như vậy, rất nhiều lỗi kỹ thuật có thể xảy ra, chẳng hạn như xà nhà không chịu nổi sức nặng của thiết bị, sàn diễn bị thấm nước, hay không thể đưa các dụng cụ qua cửa ra vào… Bản phụ lục hợp đồng nhìn giống như Những Trang Vàng vì chương trình dàn dựng cần rất nhiều dụng cụ và có quá nhiều người tham gia”. Như vậy, việc đưa điều khoản 126 – quy định không có viên kẹo M&M màu nâu – vào giữa phần phụ lục sẽ giúp họ kiểm tra liệu các bầu sô có đọc kỹ bản hợp đồng hay không. Roth viết: “Khi tôi đi sau cánh gà, nếu thấy một viên kẹo M&M màu nâu, chúng tôi sẽ cho kiểm tra lại toàn bộ chương trình, đảm bảo ít nhất bạn sẽ phát hiện ra một lỗi kỹ thuật hay một vấn đề nào đó”. Câu chuyện này cho thấy đây hoàn toàn không phải là chuyện nhỏ. Vì nếu có bất kỳ lỗi nào, tính mạng con người có thể bị đe dọa. Tại buổi biểu diễn ở Colorado, ban nhạc phát hiện những người tổ chức địa phương đã không đọc kỹ điều khoản về trọng lượng quy định, khiến cho dàn đèn đổ ập xuống sàn.

Nghe thấy thế, tôi liền kêu to: “David Lee Roth có danh mục kiểm tra!”.

Tôi càng khẳng định thêm nguyên lý về sự cần thiết của một danh mục kiểm tra qua câu chuyện của Jody Adams, một đầu bếp và là chủ nhà hàng Rialto – một trong những nhà hàng ưa thích của tôi ở Boston. Vào những năm đầu thập niên 90, tạp chí Ẩm thực và Rượu Vang bình chọn cô là một trong mười đầu bếp mới xuất sắc của Mỹ và năm 1997, cô nhận danh hiệu Đầu bếp Xuất sắc do tổ chức James Beard Foundation trao tặng – một giải Oscar trong lĩnh vực ẩm thực! Nhà hàng chuyên phục vụ các món Ý với một hương vị đặc trưng.

Điều đặc biệt là Jody Adams tự học nấu ăn. Là sinh viên ngành nhân chủng học tại Đại học Brown, cô chưa bao giờ đến dự một giờ học nấu ăn nào. “Nhưng tôi thích nấu nướng”, như cô nói, và thế là cô xin vào làm việc tại các nhà hàng, tự học từ cách băm hành cho đến tạo ra hương vị riêng cho món ăn.

Tuy nhiên, trong nhiều năm làm việc ở các nhà hàng, trình độ tay nghề của cô không được cải thiện là mấy. Điều đó thật dễ làm người ta nhụt chí. Tôi tò mò muốn biết làm thế nào cô vượt qua cảm giác đó. Các cửa hàng thức ăn nhanh Burger Kings và Taco Bells chế biến thức ăn theo kiểu dây chuyền, trong khi ở những nhà hàng lớn như của Adams, thức ăn phải thường xuyên thay đổi và cần có mùi vị riêng. Họ còn phải chế biến những món thật ngon, từng ngày, từng năm, và phục vụ cho 300 khách mỗi đêm. Tôi nghĩ tôi biết cách họ thực hiện, nhưng liệu có đúng không nhỉ? Thế là Adams mời tôi ghé thăm nhà hàng của cô ấy.

Suốt buổi tối thứ Sáu, tôi ngồi trên chiếc ghế đẩu trong nhà bếp dài và hẹp của nhà hàng Rialto, giữa sự hối hả, tiếng gọi nhau í ới, với một bên là cái vỉ nướng đang cháy, một bên là chảo dầu đang sôi. Trong năm tiếng đồng hồ, Adams và nhân viên của cô phải phục vụ 150 thực khách. Đêm ấy, nhà hàng phục vụ món súp cà chua nướng với hành tỏi phi; cá tuyết muối ăn kèm hoa bí và sốt tôm hùm; cá nướng rưới sốt bắp, cà chua và tiêu ngâm giấm; vịt ướp tương đậu nành đút lò; và khoảng 30 món khác.

Ngồi đó quan sát, tôi thấy mọi người làm rất thành thạo. Một nửa nhân viên nhà hàng đều đã qua trường lớp học nấu ăn. Không ai có tay nghề dưới mười năm. Mỗi người phụ trách một món đặc sản riêng. Đầu bếp làm bánh, thợ phụ làm bánh, đầu bếp các món nướng, người chuyên món chiên, đầu bếp chế biến món tráng miệng, bếp phó, rồi nhân viên rót rượu… và còn bao nhiêu vị trí khác. Qua nhiều năm, họ đã trở nên thuần thục. Tôi không tài nào học được sự khéo léo của họ. Dù tôi là một bác sĩ phẫu thuật, họ vẫn không cho phép tôi lại gần mấy con dao. Jay, đầu bếp chuyên về các món mì, vừa cho tôi xem cách hâm nóng bơ, vừa hướng dẫn tôi cách luộc một loại mì

Ý làm từ khoai tây sao cho vừa chín. Adams còn cho tôi xem một nhúm muối thì khoảng chừng nào.

Mọi người thường chúc mừng nhau khi tìm ra một kỹ thuật hay công thức chế biến mới. Các đầu bếp ngày nay trở thành những người nổi tiếng vì các khám phá táo bạo của họ thường được giới thiệu trên truyền hình. Nhưng những gì tôi thấy ở đây chỉ là quy trình làm việc – không nổi tiếng và cũng chẳng được chiếu trên truyền hình – giúp mọi người trong nhà bếp phối hợp ăn ý với nhau. Và hơn nữa, mọi người phải tuân thủ theo đúng các quy trình này.

Đầu tiên là phải có công thức – một danh mục kiểm tra cơ bản nhất, nếu muốn chế biến bất kỳ món ăn nào. Họ đánh máy công thức ấy ra, bỏ vào mấy cái túi nhựa trong, rồi dán lên tường. Adams luôn nhắc nhở nhân viên phải sử dụng chúng. Cô còn nói: “Thực hiện theo công thức là điều cần thiết nhằm đảm bảo chất lượng món ăn luôn ổn định”.

Bên cạnh chỗ dán công thức các món tráng miệng có một ghi chú gắn vào bảng thông báo gọi là “Các lưu ý tại nhà bếp”. Adams nói những thông tin đó là để nhân viên biết về tình hình thực phẩm trong nhà hàng. Tin mới nhất được ghi vào lúc 12 giờ 50 đêm hôm trước. “Các món rán – cho thêm các loại thảo dược, thêm tỏi… thêm rượu mùi”. “Chú ý các sợi râu bắp! Trộn hột bắp trong dĩa hình bầu dục – không phải hình vuông! Các món nấm – thêm hẹ tây, tỏi và rượu vang đỏ. Làm theo công thức!”.

Nhưng không phải lúc nào nhân viên cũng thực hiện đúng như vậy. Một khi bạn đã thuần thục với món bắp trộn, bạn sẽ không cần đến công thức nữa. Nhưng chính lúc ấy sẽ có sai sót xảy ra.

Và các công thức thì không nhất thiết lúc nào giống nhau. Tôi thấy tất cả các công thức đều được ghi chú nguệch ngoạc ở bên lề, nghĩa là chúng đã được các nhân viên điều chỉnh chút ít. Mà có khi còn được sửa hàng loạt.

Chẳng hạn khi nhà hàng phục vụ món mới là tôm hùm sốt rượu cognac và nước luộc cá ăn cùng con trai nhỏ và xúc xích cay. Đây là công thức Adams học từ đầu bếp nổi tiếng nước Mỹ, bà Julia Child. Tuy nhiên, trước khi đưa vào thực đơn, cô cùng với nhân viên phải làm thử vài lần. Và rắc rối đã xảy ra. Theo công thức, thịt tôm hùm được tách ra và đem áp chảo với dầu ô liu. Nhưng mỗi lần thử lại cho ra một kết quả khác nhau. Lúc thì thịt tôm chín quá, lúc lại chưa đủ chín. Ngoài ra, nhà hàng chỉ chế biến nước sốt khi khách gọi món, phải mất từ tám đến mười phút, mà như thế thì khách sẽ không hài lòng.

Cô và hai đầu bếp nữa quyết định thay đổi một chút trong công thức chế biến. Họ làm nước sốt và luộc sơ tôm hùm trước. Kết quả cho ra món tôm hùm ngon tuyệt. Vậy là họ sửa lại công thức.

Cũng có danh mục kiểm tra dành riêng cho mỗi khách hàng. Ngay khi khách gọi món, các món ăn sẽ được in lên một tờ giấy rồi chuyền cho nhà bếp, trên đó ghi rõ món ăn, số bàn cùng những yêu cầu đặc biệt (có thể nhà hàng đã ghi lại trong lần trước, khi khách đến ăn) như dị ứng một loại thực phẩm nào đó, miếng thịt cần nướng đến mức nào. Nếu có tiệc sinh nhật hay khách quan trọng ghé đến thì đích thân Adams sẽ ra chào hỏi. Bếp phó, người giám sát toàn bộ hoạt động trong nhà bếp, sẽ đọc các yêu cầu về món ăn ngay khi chúng được chuyển vào.

– Làm nóng nấm. Làm nóng phô-mai. Thêm “lobo”. Thịt chín kỹ, không dùng bột mì, thêm.

“Làm nóng” có nghĩa là hãy nấu ngay đi. “Thêm” ý là khách gọi món thứ hai. “Lobo” là tôm hùm. Miếng thịt cần nướng chín hoàn toàn và khách bị dị ứng bột mì. Phó bếp sẽ đọc lại như vậy để chắc chắn người làm bếp đã nghe chính xác yêu cầu của khách.

– Làm nóng nấm. Làm nóng phô-mai. – Một người nhắc lại.

– Thêm món tôm hùm. – Đầu bếp hải sản tiếp lời.

– Nướng kỹ miếng thịt, không dùng bột mì, thêm một phần. – Đầu bếp món nướng nói to.

Tuy nhiên, cũng như trong ngành xây dựng, không phải mọi việc đều có thể dự đoán và tổng hợp lại thành công thức. Adams cũng lập một danh mục đảm bảo mọi người nhận diện sự cố và cùng nhau thảo luận cách xử lý. Khoảng năm giờ chiều, nửa tiếng trước khi mở cửa, các nhân viên đã ngồi lại với nhau. Mọi người vào bếp để kiểm tra và thảo luận nhanh những vấn đề phát sinh trong ngày. Vào đêm tôi có mặt ở đó, họ xem lại số bàn đặt trước: có hai thay đổi trong thực đơn, một nhân viên bị ốm, và một bữa tiệc mừng sinh nhật gồm 20 khách sẽ dời lại muộn hơn. Tất cả mọi người đều có thể nêu ý kiến và bàn thảo kế hoạch thực hiện.

Tất nhiên, như thế cũng chưa đủ để đảm bảo mọi thứ suôn sẻ. Vẫn có những bất ngờ và những sự việc diễn ra không vừa ý: chén súp múc ra quá sớm và bị nguội, thiếu nước sốt cho món chim cút, món cá quân nướng quá khô… Vì thế, Adams phải làm một động tác cuối cùng. Đích thân cô hoặc bếp phó sẽ kiểm tra lại món ăn trước khi mang ra cho khách. Họ phải đảm bảo mọi thứ thật hoàn hảo, đúng yêu cầu, có thể là bằng cách ngửi, hoặc nếm bằng một cái thìa sạch.

Lúc ở đó, tôi nhẩm đếm thấy khoảng 5% số món bưng ra được đem trở vào. Bếp phó nói với người làm món chiên rằng: “Món mực ống cần chiên thêm một chút nữa” và “Chiên đến khi có màu nâu vàng”.

Sau đó, tôi thử vài món – trái ô-liu chiên giòn, con trai nướng, món ngô đậu mùa hè và một đĩa rau trộn với nguyên liệu mua từ các nông trại trong vùng. Tôi dùng thêm món tôm hùm. Ngon không tả nổi. Tôi rời nhà hàng với cái bụng no căng và đầu óc cứ suy nghĩ mãi. Ngay tại đây, một trong những nơi đòi hỏi sự khéo léo và sáng tạo rất đặc trưng, người ta cũng sử dụng danh mục kiểm tra. Tôi thấy ở đâu cũng vậy, cùng dẫn tới một kết luận. Không có nơi nào, lĩnh vực nào mà danh mục kiểm tra không có ích. Cả ở ngành y của tôi nữa.